海尔集团员工工作总结 海尔空调采购协议书(实用6篇)

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗;反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的`管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年-1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

1、海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去;有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

2、届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

3、实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位)，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要学习的榜样，我们要汲取海尔身上的成功之道，运用到我们的经营中。以下是本站小编分享给大家的关于海底捞成功之道，供大家阅读!

每当提起海尔，总会想起它创造的那个几乎让人不敢相信的神话——从一个亏损147万元濒临倒闭的小厂到今天成为全国家电行业的龙头老大，并且走上了国际化的道路。20xx年，海尔电冰箱全球销量第一，海尔仅仅用了20xx年的时间就完成了百年企业所达到的目标。当我们谈起企业管理的时候，也会想到海尔的管理模式，并且许多企业一直在学习。那么海尔的成功之路是如何的呢?它的品牌是怎样建立起来的?看了《海尔的企业管理战略》后，我们可以从中找到了答案。

谈起质量两字，自然的想起了海尔那闻名中外的砸冰箱事件。海尔能够从当时大多数企业以规模生产定位的热潮中脱离开来开始抓质量管理，是海尔成功之路的第一步。众所周知，质量是产品的生命，没有质量的家电产品要成为名牌产品，无异于痴人说梦。中国许多企业昙花一现的现象很大的程度上的原因是因为他们忽视了质量管理，只注重规模经济。

走产品差别化的道路，不断推进技术进步和技术创新，开发满足消费者需求的新产品。

虽说质量是企业的生命，但光有质量却没有个性特色的产品，市场占有率也就不会高，更不可能成为名牌产品。改革开放以来，我国人均收入日益增加，生活水平不断提高，人们的消费观念部长局限于过去地层次的需求水平上，人民在消费心理上体现出求新、求奇、求异的特点。基于这，海尔不断推进技术进步和技术创新，开发一系列新产品。而且根据“没有淡季市场，只有淡季思想”，开发了适合夏天使用的小型洗衣机，占据了很大的市场空间。走产品差别化的道路，可以使海尔在家电行业中脱颖而出，并很快被消费者所认同。

细分市场，确定目标顾客，做好正确的市场定位策略。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上， 对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。进行市场细分，是产品得以顺利销售的保证，这就要求家电厂商能正确地在市场上进行定位，确定目标顾客，从而迅速地打开知名度。现代化的技术力量和激烈的市场竞争，使得同类产品的性能十分接近，企业要在特定的消费者群体中树立独特的产品形象和满足消费者的偏好，是实现一定的市场占有率的保证，是实施名牌战略的基础。

提高服务人员的素质和服务能力，实行优质的服务策略。

“产品是有形的服务，服务是无形的产品”，这个观念已深入民心。：要培育家电产业名牌产品，售前、售中、售后的服务是一体化的、不可分割的。特别是在当今家电行业产品性能几乎相近的情况下，优质的服务显得尤其重要。麦当劳、肯德基的成功很大程度上在于他们的服务质量，同样，海尔的成功也离不开优质的服务。海尔的服务可以概括如下：“随叫随到·到了就好·创造感动·信息增值”。而且，企业要成功，在质量过关的情况下，更应该要重视售前和售中的服务。售后服务再好，如果质量不过关，更会让消费者厌烦。

到位的广告宣传，良好的企业形象。

当国内许多企业坚信“酒香不怕巷子深”的时候，海尔已经懂得怎样运用媒体、广告等为自己的产品做宣传。现代社会是信息时代，企业如果不能利用广告媒体为自己做宣传，也只能在某个区域里被人所认知，根本就不可能做大做强，就会“养在深闺人未识”，最终也只能“郁郁而终”。海尔在广告宣传方面下足了功夫，用足了心思，用不同的广告体现海尔不同的产品以及产品的不同方面。广告宣传宣传的就是企业良好的形象，在这一方面，海尔导入了ci战略的策略。“ci”是企业形象识别的英文缩写。“ “ci”的核心与精髓在于突出差别性，这种差别性不仅体现在产品的商标、标准字、标准色、广告、招牌、徽章等，而且还体现在企业的产品经营宗旨和目标上，以及企业风格、企业文化和企业战略上。在这一方面，海尔可算是中国企业的佼佼者。海尔企业文化一直为国人所骄傲，它所创造的“小球斜坡理论”以及“oec管理”一直被其他企业所学习利用。其它企业在学习海尔文化的同时，也是海尔宣传的好时机。

良好的企业管理制度及经营理念，是海尔成功的另一关键。

在海尔成长过程中，还离不开吃“休克鱼”这一关，也就是企业的扩张。海尔吃“休克鱼”的力量源泉靠的就是企业的管理制度及经营理念。海尔18件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的，每一件都获得了成功。海尔兼并其他企业后，并不需要投资太多的资金，只需要派几个管理专家，在企业里进行海尔经营模式的复制，最后把那些兼并过来的企业真正变成“海尔的企业”，这就是海尔的高明之处，只注入经营理念的血液，就可以盘活了不少企业的资金和员工，变亏为赢。

优化产品组合，不断发展自己，走多元化的道路。

现在海尔拥有的生产线不仅仅有电冰箱，还有洗衣机、空调、电视机等，而且手机也开始生产。海尔在产品开发的这一方面，采取的先发展龙头产品，然后在再逐个发展其他相关产品的战略，不断扩展企业的发展空间，走多元化战略道路。在扩张的道路上，海尔始终坚持的原则是：一是要把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。企业多元化的道路也要具备两个条件：一是主体企业要具备优势，其内部的管理模式是一流的，并与世界借接轨，其外部市场上的产品在同行业名列前茅;二是目的要明确，不是为了简单的外延，而是为了实质的发展，不是为、追求形式上的大，而是为了实质上的强。

具有长远的目光，走国际化的名牌道路。

中国家电行业第一个走出国门的就是海尔企业，海尔提出了创国际名牌的战略，并在1998年开始实施。走国际名牌的道路，必须以更严格的标准对待自己的产品。海尔在发展的第一个阶段，就开始了国际化的起步，它从德国引进技术，并向德国出口产品，目的是在国际上创造国际品牌，争夺国际市场的份额。它还打开了最难打开美国的市场，并在美国设厂，产品在美国占据了一定的市场。比起许多目光短浅的中国企业，只追求眼前的利益，局限于本国的企业甚至某个区域的企业来说，海尔的眼光和目标更长远。中国民营企业需要的就是海尔走国际化道路的勇气与精神。有调查显示，中国民营企业的寿命一般为3到5年，很多企业在看似顶峰的时候就再也发展不了,不仅仅是因为他们它们缺乏创新的精神，很大的原因还在于缺乏长远的目光、走国际化道路的勇气。

海尔是我们中国的神话，同时也是我们中国企业要学习的榜样，从海尔的身上我们可以学习到很多先进的管理模式和市场营销管理的方法。事实已经证明，海尔的企业管理模式已被许多企业成功运用，例如它的oec管理和小球斜坡理论等等，我们期待着海尔能够继续走品牌国际化的道路，创造出中国一个又一个神话，并带领着我国的民营企业走向世界。

海尔视产品质量为企业的生命，十九年来，始终坚持“创世界名牌，第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的理念。

以质量管理“三部曲”为例，第一步提出质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，要求每个职工接受，并且联系本岗位和相关岗位的现实情况，集中讨论产品质量中的问题和改进措施，使产品质量“零缺陷”理念得到广泛的认同。随后他们走出关键的第三步：构造“零缺陷”管理机制，建立管理制度，产生了产品质量的“零缺陷，精细化”管理办法，达到用户使用的“零抱怨、零起诉”的要求。以卓越的产品质量赢得越来越多海外消费者的青睐，打开了通向国际名牌的大门。

海尔以质取胜不仅仅体现在重视产品本身的质量，而且同样体现在重视服务的质量上。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题，把“用户的抱怨当作最好的礼物”。在响应客户需求方面的创新性方面，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。业务流程再造使海尔在整合内外部资源的基础上创造新的资源，目前，海尔物流、商流、制造系统等都已在全球范围内开始社会化运作。

海尔立足于“品牌企业”，在打造自己品牌的过程中，依靠确保产品质量，发展规模经济，增强企业实力，加强科学管理，培养优秀人才，注重形象宣传，提高商业信誉，坚持开发创新，增强品牌活力，做好服务，赢得消费者信赖等措施。以质量保证品牌，以服务保证品牌，做到质量、服务与品牌互动。

海尔人力资源开发与管理的最高境界也就是最终目标——实现全员自主化管理。海尔的决策者认为，真正人力资源开发与管理的最高境界是人的自主管理。达到这个境界，员工们的所有潜能和美质便会得到充分发挥。

海尔造就人才的终极目标就在于此，有全体员工都能实现自主管理，全身心地投入到完美的生产与创造中，企业便不会被任何力量所战胜。自主靠自觉;自主必自律;自主管理升腾出员工价值实现中的自豪。在海尔，从普通员工、基层班组，到高层决策者和一般管理人员都渗入了这种自主的精神。自主管理实质上是自我表现约束下的参与式管理。达到这个层次要有两个前提：一是要有一支自我约束力的员工队伍;二是要有在此基础上的主人翁参与意识。在这种状态下，员工对企业的忠诚度发挥到了极致，将企业目标与个人目标最有效地结合起来了，每个人都在企业腾飞中同时实现了自己的价值。

如今，海尔又在为自己确定新的自主管理的高目标——形成一个互动的学习性的团队。这个互动是全方位的，上级、下级、同级之间要互相学习，互相促进，互相提高，互补联动，形成强大的全力。海尔的自主管理内涵丰富，它积淀着海尔企业文化的精华，它涵盖了企业人力资源开发的众多成果，它为海尔不败蕴育出了全新的基因。

        海尔首席执行官张瑞敏被哈佛商学院请去讲怎样用海尔文化激活“休克鱼”。当时去听的人都认为张瑞敏会讲很多方法，但张瑞敏主要讲的是认识论问题。他告诉大家海尔为什么成功，他说：《老子》教育我怎么战略思考，《孙子》教育我怎么战术思考，《论语》教育我怎么做人。如果你感到自己的德行还不够，你千万不要去当老总，你肯定做不好。要做事，先做人。

        容纳百川洗涤污毒势不可挡

        海尔今天就象大海一样能容纳百川，海尔的员工不光容纳山东人，海尔要搞好就得容纳各个地方的优秀人才；海尔要象大海那样洗涤污毒，世界上有乌烟瘴气的各种东西，但海尔要做社会的净化剂；海尔要象大海那样汹涌澎湃、势不可挡。

        张瑞敏的《海尔是海》：

        海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观！

        一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。

        海尔应像海，因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀。不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。

        要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“敬业报国、追求卓越”的组织精神。同心干，不论你我；比贡献，不惟文凭。把许许多多的不思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！

        我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为组织创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。

        海尔是文化的海洋，思维的海洋，智慧的海洋。

你是不是还在为写实习报告而苦恼呢，本文特意为大家收集整理了参观海尔心得体会，希望大家喜欢！

我非常高兴有机会参加”青岛海尔考察”培训，此次培训由曾在海尔公司任职七年的杨克明博士及王刚老师为我们系统地介绍了海尔公司高效执行的企业文化、高绩效的oec管理、sbu经营与业务流程再造，并结合一些案例进行分析和总结，两天的学习使我获益良多，现将我的感受和心得与大家分享。

海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着;中间层是制度行为文化，如规章制度等;最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1。3个新产品，每个工作日申请2。5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。

2008年是公司“创新发展”年，创新就是突破原来的终点，创新就是高度的提升，创新就是挑战极限，创新就是追求卓越，创新就是超越自我！创新是发展的前提和根本，企业的发展离不开创新。创新不是单纯的方法和技术，要拓展到理念、战略、结构、决策、流程、规范、机率以及信息系统和管理手段的密切结合上。只有企业的发展才能有我们个人的发展。

“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，更是给人一种强烈的忧患意识和危机意识，这成为海尔集团打开成功之门的钥匙。想到了有可能做不到，但想不到绝对做不到，意识决定方法。没有危机管理的意识，当然就不可能有危机管理的方法，因此说，没有想法就没有方法。古人讲“居安思危”，“防患于未然”。

1985年，海尔集团总裁张瑞敏，当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，使员工产生了一种危机感与责任感，由此创造出了一套独具特色的海尔式产品质量和服务，譬如“用户永远是对的”，“海尔卖的不是产品，而是信誉”，“真诚到永远”等等。海尔的危机意识，已经用一种企业文化固定下来了，融入到企业领导和每个员工的血液里面了，即便是再大危机，也难以动摇。张瑞敏的“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，慢鱼吃休克鱼”既体现了一种经营思想，同时也是一种危机意识。

有了意识，自然就会有想法，当然也不难找到方法。在非洲草原上，每当太阳升起的时候，狮子就知道一天的赛跑又开始了，对手还是跑的最慢的羚羊，要想活命，就必须在赛跑中获胜，否则就会饿死;另一方面，羚羊的负担也不轻，对羚羊来说，如果自己跑不过最快的狮子，就会被吃掉。在自然界，强如狮子之强，弱似羚羊之弱，可自然给它们所面对竞争和求生的挑战都是一样的，他们在优胜劣汰，物竞天择的广阔天地里，求生的欲望是一样的，压力也是一样的。因此，对手说到底还是自己，要想逃避死亡追逐，首先要战胜自己，就必须快跑，再快跑，因为稍一松懈，就会成为他人的战利品，绝无重赛机会。不论你强如狮子，还是弱似羚羊，在竞争面前，在消费者面前都是一样的，平等的，商界永恒的规律是“物竞天择、适者生存”，如果没有危机意识，只有被淘汰的命运，你还敢懈满吗？因此，每当新的一天来临，每个企业领导和员工都应该对自己说“生于忧患，死于安乐”，为了生存，还是“警惕吧”！

反复抓是说，包括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。你只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的一点就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。抓重点是说，我们每个部门，每个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责者就会被正激励300元，完不成就会被负激励300元。

木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的.地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最短木板，作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度，我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人，看着身体很弱经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，你为什么天天做得都很好呢？就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过1米，明天就要跳过1米零1，后天再跳1米零2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因，找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题，而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。所以，要求每个人员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑战你，就要取代你的岗位。

随着夕阳的徐徐落下，伴随的只有浪花抚岸声;沿海边漫步，阵阵海风带来淡淡的海腥昧，郁郁葱葱的小道，车辙经过时卷起片片绿叶，在风中翩翩起舞。此时只有自己的耳边萦绕着海尔的企业文化，脑海还浮现着在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张张微笑的脸。

落日余晖笼罩下的海岸显得如此的静，落日逐渐在视觉中模糊，逐渐海天相接，成为海中的一夜扁舟。我与南房共同迎接明天黎明的到来！