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海尔集团战略规划分析篇一
海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。那么海尔的企业文化是怎么样的呢?下面跟小编一起来看看吧!
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的`观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
是非观——以用户为是，以自己为非
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。
人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
海尔集团战略规划分析篇二
什么是人单合一双赢模式?张瑞敏在很多场合这样解释——人是员工，单是用户，人单合一双赢就是员工给用户创造价值的同时，实现自身的价值。人单合一双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们变成了多个自主经营体，独立运作，自负盈亏。
这就是海尔的消灭中层。以销售层面为例，以前全国、省、市、县四级都有人，现在省和市没有了，直接到县一级，而且县级团队不能超过7个人，他们有决策权、分配权、用人权，完全是一个小微公司，一个县的业务都由他们自主管理。而在海尔内部，原来的部门也改编了，名字换成经营体、利共体。海尔互联网创新应用经营体在成立，收益与它支持的一级业务经营体挂钩，因此它要尽可能地满足一级经营体提出的各种要求，例如社区店经营体希望从线上引来更多的客流，产品型号经营体想要的产品使用调研数据，而且它还要搜集用户在线上平台，如微博、海尔商城、sns社区等反馈的产品、服务评价，并快速告知其他经营体。
“自主经营体的模式在海尔内部已经生根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡泳多次深入调研海尔，他说海尔很多传统经理人的职能已被改变，现在被叫做“体长”、“网主”、“接口人”。
“倒三角最大的特点是站不住，如果要让它站住就必须不停地转动。所以我们又从倒三角变成现在的网状组织，完全扁平了。”爱思考的张瑞敏在人单合一双赢模式中进一步探索，他认为组织扁平化之后，不会再有这么多的领导，而是都在一个平台上了。在新的网状组织里，员工由市场驱动价值，如果他们发现好的市场机会，就可以自行组建团队，在公司内部招募成员，甚至可以从组织内部到组织外部，创办一种在线的小微企业，如此一来，每一个员工都有可能当ceo。
海尔集团战略规划分析篇三
在去年(08年)宏观经济形势不景气的大环境下，中国最大的家电企业——海尔集团6位副总裁受经营业绩考核排名靠后影响被免职。
昨日(1月11日)，海尔集团某负责人向《第一财经日报》表示，喻子达、高以成等6位集团副总裁分别负责彩电、电脑、物流等业务，他们被免除“副总裁”职位之后并没有离开海尔集团，还会负责各自区域的业务。例如，喻子达会继续担任海尔集团信息产品本部本部长，负责彩电业务;高以成会继续担任海尔集团计算机本部本部长，负责电脑业务。
“升迁靠竞争”是海尔集团重要的人事管理原则之一，意图建立一种“能者上，劣者下”的紧张氛围。
在海尔集团内部的核心高管团队中，从低至高的职位分别为本部长、副总裁、高级副总裁、常务副总裁、总裁、ceo等。负责彩电业务的喻子达和负责电脑业务的高以成，当初也是因为业绩突出才从本部长提升为海尔集团副总裁的。
例如，2014年电脑产业销售额的增长速度在海尔集团所有产品领域中是第一位，所以去年年初时高以成才被升职为海尔集团副总裁。
高以成升职为副总裁之后，代表计算机本部与海尔集团签订了“军令状”——计划将去年海尔电脑的销售额增长一倍。但是，中国乃至全球的电脑市场总体需求量在去年的增长速度都明显受到影响，实际上海尔集团去年电脑销售额仅增长了30%出头，因为没有完成销售业绩计划，经营业绩考核又排在海尔集团事业部的“靠后”位置，导致了高以成被免除了“副总裁”的职位。
“只要没有完成年初既定业绩目标，即使获得了一定的增长，那也有可能会被免职或降职”，海尔集团该负责人表示，在海尔集团这是很正常的事情。在去年海尔集团各个事业部中，冰箱、洗衣机等基数很大的传统强势业务表现得非常出色，同样是受宏观经济形势不景气的影响，冰箱、洗衣机等事业部不但超额完成了销售指标，而且市场份额还进一步得到明显提升。相比而言，基数本来就比较小的电脑、彩电等业务增长却不如预期，所以，相关副总裁被免职也是能够理解的。
“海尔集团内部类似于军事化管理，10/10淘汰制度更是残酷”，海尔集团另一位人士解释到，海尔集团每个员工每年都要经历10/10淘汰制度的`排序，排名在前10%的员工会被奖励、具有优先升职资格;而排名后10%的员工则会受到批评、免职、降级等惩罚;如果连续3年都排名后10%，那就要辞职或者转岗。
“人人是人才，赛马不相马”是海尔集团的人才观，赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。在用工制度上，海尔集团实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
“海尔集团这6位副总裁被免职，其实也是海尔集团上述人才观和淘汰制度的体现”，海尔集团该人士表示，这些貌似残酷的管理机制旨在充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力。
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海尔集团战略规划分析篇四
海尔集团是中国最具实力的公司之一，成立时间虽然不长，但其发展速度非常快。经过多年的发展，已经取得了许多令人瞩目的成绩，成为了国内外业界的佼佼者。下面，就让我们共同探讨一下海尔集团的发展简史和我的心得体会吧。
海尔集团是一家始创于1984年的家电制造企业，总部设在山东青岛，始终贯彻“用户第一”的经营理念。经过多年发展，海尔集团已经成为一家拥有多个业务板块的大型企业集团。其主要业务涵盖电子消费品、房地产、机械制造、金融等多个领域。为了适应市场经济的发展，海尔集团也与国际知名企业进行合资，拓展其国际化业务领域。
回顾海尔集团的发展历程，我们可以看到其在不断开拓创新的道路上所取得的成就。其创新能力和市场敏锐度在国内外业界都有口皆碑。不仅如此，海尔集团还不断加强自身品牌形象和创新能力的提升。
通过对海尔集团的研究，我深感其成功之道其实非常简单——专注、创新、服务、开放。在海尔集团的企业文化中，这几点都被放在非常高的位置。专注即将持续为用户创造价值，至今这个理念在海尔集团的所有组织级别上仍然高调工作；创新则是海尔集团最为瞩目的品质，他们不仅自主研发模块产品，还拥有了自由度很高的深度用户群体，他们可以为海尔提供很多直接智慧上的帮助的建议或意见。服务是情怀，服务是最终落地的商品。海尔集团一直强调服务与用户关系的归属，愿意不懈改进用户体验，以更好的产品和服务争取用户体验；开放是了解新穷的窗口，是与世界沟通的桥梁，海尔集团积极国际市场的刷新，为其开放创新发展提供了直接的道路。
作为一名管理人员，我对海尔集团的成功深感佩服。在今天，市场竞争如此激烈，企业要想立于不败之地，就必须走稳住正确的道路。而作为海尔集团走过的一员，我深信其成功之道也适用于我所管理的公司。我会带领公司团队，不断学习，不断跟踪市场变化，不断创新，不断提升服务质量，以全新的面貌，为用户带来更好更优质的产品和服务。
总之，海尔集团的发展简史告诉我们，做企业要始终贯彻用户第一的理念，要不断创新，不断开放，不断提升服务质量。这些都是取得成功的关键所在。未来，我相信海尔集团会继续走向更加辉煌的明天，也相信我所在的公司会在以后的发展中不断探索，不断创新，为用户创造更大的价值。
海尔集团战略规划分析篇五
海尔集团是一家深受国际市场认可的现代化企业，它的发展历程值得我们深入反思和学习。通过对海尔集团的简史的研读，我获得了一些宝贵的启示。
成立于1984年的海尔集团，最初只是一个小型制冷企业，但经过多年的努力，它成功地走上了国际化发展之路。对于企业的发展和成长，我相信团结和创新是非常重要的。
团结是必须的。作为一个企业，要想长久发展，就必须拥有一支团结并向心力强的团队。海尔集团的发展史，充分证明了这一点。
海尔集团的企业文化强调“匠心造物”，以团队为核心，注重员工的培训和激励，实现了企业与员工双向共赢。因此，海尔集团内部团结紧密，员工敬业乐业，使得其企业文化得到了长足的发展。
另外，海尔集团注重团队建设，对员工进行培训，通过“一对一”教育培训模式，不断提高员工的素质和能力。这种团队建设是企业发展的重要支柱，也是海尔集团实现跨越式发展的重要助推器。
创新是必须的。没有创新，企业就无法成长，也就无法在市场竞争中发挥优势。海尔集团的发展史，也充分证明了这一点。
海尔集团拥有强大的全球研发团队，致力于研究新技术和新产品。随着技术的不断革新，海尔集团能够不断调整产品结构，提高产品质量和品质，满足客户需求。同时，海尔集团更注重产品的创新和差异化，推广智能化家居，开辟智能消费市场，远离传统的价格战，使得企业得以获得更大的市场份额。
海尔集团更注重用户数量与品质的双赢，不断发掘用户的需求，推出更多的适合用户的电器。海尔集团的产品不仅外观优美，更重要的是技术含量丰富，智能化的使用方式深受消费者的喜爱。
总之，海尔集团的发展史给我们带来了很多启发，海尔集团的团队融洽和创新的精神为中国制造业提供了很好的样板和参考。我们可以从中汲取经验，借鉴其成功之处，在自己的企业发展过程中不断创新，追求更好的发展。