通过写心得体会，我们可以更好地反思自己的成长与进步。小编为大家准备了一些精美的心得体会范文，希望能够给大家带来一些启示和思考。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇一
第一段：引言（100字）。
作为管理咨询师考试的考生，我有幸经历了这一艰苦但充实的考试过程。通过此次考试，我认为我不仅仅习得了知识，更重要的是收获了宝贵的经验和体会。本文将从备考阶段、考试经历、遇到的难题、复习方法以及心路历程等方面进行介绍，分享我的个人心得体会。
第二段：备考阶段（250字）。
在备考阶段，我充分利用了各种有效的学习资源。首先，我参加了线下的培训班，由具备丰富经验的讲师进行教学。他们不仅对考点进行了详细讲解，还通过案例分析和模拟考试帮助我们更好地理解知识。其次，我利用网上资源，如在线视频课程和文献资料，加深对各个知识点的了解。此外，我还参加了一些模拟考试，提前适应考试的时间和形式。这些备考措施给予了我足够的准备，为接下来的考试打下了基础。
第三段：考试经历（250字）。
考试当天，我充满了紧张和期待。考场氛围庄重肃穆，我认真答题，尽量做到审题准确、思路清晰。由于备考阶段的充分准备，我对大部分考题都能应付自如，没有太大的困扰。在考试期间，我也尽量控制好时间，合理分配每一道题的答题时间。虽然有些题目难度较大，但我坚信自己能够通过掌握的知识和经验，做出正确的选择。
第四段：遇到的难题（300字）。
考试中，我也遇到了一些难题。其中一个例子是关于企业战略调整的问题。在平时的准备中，我对这个问题并没有过多关注，所以在考场上遇到时有些手足无措。但是我并没有放弃，我尽量通过对相关知识点的回忆和联想来解答问题。虽然最终结果不尽如人意，但这个经历教会了我在备考中要注重全面的准备，不偏废某一部分的知识。这也让我更加明确了在实际工作中，要认真对待各种可能遇到的问题，不仅仅满足于自己熟悉的领域。
第五段：心路历程与总结（300字）。
在整个考试过程中，我一直保持着积极向上的心态。无论遇到多难的问题，我都坚信自己通过努力一定能够解决。考试结束后，我反思自己的备考经历，发现我在备考中有时过于依赖单一的学习资源，没有充分利用多种渠道的学习方式，这是我备考过程中的一个疏漏。此外，我也意识到需要更加注重对自己实际工作中遇到的问题的总结和复盘，将理论知识与实际应用相结合。通过这次考试，我意识到只有在丰富的实践基础上，才能真正成为一名合格的管理咨询师。
总结：本文从备考阶段、考试经历、遇到的难题、复习方法以及心路历程等方面介绍了我在管理咨询师考试中的心得体会。这次考试不仅检验了我的知识水平，更重要的是锻炼了我的应变能力和解决问题的能力。通过这次经历，我更加明白了自身的不足之处，并制定了更加全面的学习计划和提升方向。我相信，在今后的实际工作中，我将能够更好地运用所学知识，成为一名优秀的管理咨询师。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇二
问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少?相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大?恐怕没有几个人能回答得上来，amt咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。
在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。amt咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。
其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。
量体：架构设计的挑战。
根据项目型企业的特点，amt咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。
amt咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。
第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇三
管理咨询师是一个非常受欢迎的职业。在现代商业领域中，许多公司和组织正在积极寻求管理咨询师的专业知识和技能以提高其业务效率和生产力。为此，很多人开始了管理咨询师培训课程的学习，我也不例外。在这篇文章中，我将分享我个人的管理咨询师培训心得体会。
第二段：培训内容。
管理咨询师培训的内容非常丰富。首先，学习和了解商业战略以及企业管理原则是必不可少的。其次，通过学习并掌握一些先进的数据分析技巧，使我们能够更好地理解客户的需求以及帮助他们解决现有商业问题。此外，在咨询过程中实施项目管理和团队协作也是至关重要的一环。
第三段：培训模式。
培训模式对于培训质量同样重要。管理咨询师培训课程基本上分为传统课堂学习和在线学习两种。我参加的是在线学习的管理咨询师培训课程。这种培训模式让我自由决定何时学习，放宽时间限制以及能够随时与导师和同学进行在线交流和讨论。这些特点都促进了我的学习，并让我对这种管理咨询师培训课程模式印象深刻。
第四段：培训成果。
培训的最终目的是提高个人技能以及获得相关认证。在学习过程中，我成功掌握了一些新的技能和知识。例如，我学到了更加有效的项目管理技巧，提高了自己的数据分析能力，以及更好地与客户交流的方法。以上提高了本人在管理咨询方面的技能。我已经获得了相关证书，并且决定将这些新技能应用到自己的工作领域中。
第五段：总结。
通过参加管理咨询师培训课程，我学到了许多有用的技能。这是一种非常有价值的投资，可以帮助我更好地在商业领域中发展自己的职业生涯。培训中结合在线学习模式，让我自由掌控自己的学习进度。而且我现在感到自己成长了许多，这让我对未来的职业发展充满了信心。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇四
管理咨询师应该如何辅导小微企业管理?下面就跟着小编一起来看看吧!
在辅导小微企业过程中，管理咨询师每次确定的咨询计划是很难执行到位的，也许有人会说管理咨询师的原则性不强，我们不妨想想，一个小微企业在管理上处于成长阶段，甚至是刚刚具备了生存的体质，犹如一个婴儿一样，在成长过程中必然会生出这样那样的疾病，病症在哪里?婴儿还说不出来，医生怎么办?需要探索、琢磨、深入分析、深入观察等等，甚至有时得出的结论还不一定正确，所以说很多医生都害怕给婴幼儿看病，因为难诊断、难询问，同样的道理，咨询辅导一个小微企业同医生治疗婴幼儿一样，绝对不能按照常理出牌。
在执行咨询计划方面，作为管理咨询师，千万不要用辅导一个比较正规的大规模企业的咨询辅导方式和方法来辅导小微企业，在策划咨询计划执行方面，要预留一部分帮小微企业救火和灭火的时间，因为小微在发展过程中，随时都可能发生意想不到的事故，随时都有突发事件发生，在这样的情况下，咨询师绝对不能还是坚持按照计划的步骤一步一步辅导，怎么办?必须将原计划辅导的内容往后推迟，将后面的内容要提前，先帮小微企业堵住和解决已经发生的管理缺陷，再去执行计划，换一种说法“咨询计划排在后，企业问题排在前”，所以在咨询辅导小微企业过程中，要有一种“随时调整咨询计划或改变咨询计划预期设计的内容”的思想准备。
小微企业正处于发展阶段，这个阶段是企业管理摸石头过河的阶段，具体能不能摸到石头，摸到什么样的石头，石头的底部是不是牢固，都是一个未知数，所以作为企业管理咨询师，千万不要用“想当然”的思维去辅导——即我们认为他们应该能想到的，应该能做到的，认为我们没有必要去提醒，可结果发生了问题;在咨询辅导过程中，不能把小微的企业的员工与大企业的员工放在同一平台上去看待，去思考，要把他们当成是刚上小学的小学生，需要你手把手去辅导，去提醒，去关注。
在管理方面很多小微企业没有经验或经验不足，在制度方面或作业基准方面都是很欠缺的，同时已经养成了“随意、随心、随性”做工作的习惯，高到老板，低到基层员工，这样的习惯已经根深到骨子里面，突然用一个绳索或枷锁来束缚他们，改变他们原有的不良的、不规范的`作业行为，他们会很难受，他们会痛苦，作为管理咨询师，就不能用辅导成熟企业的方法去辅导，更不能一板一眼地辅导，要时刻关注小微企业的感受，小微企业的水面，通过与他们进行思想上的交流包括鼓励开导他们、与他们密切式思想交谈等，了解他们的内心、站在他们的角度看待咨询等以拉近小微企业与管理咨询师的距离，甚至有时要放缓咨询的进度，要腾出更多的时间同他们进行聊天(千万不要以为这是在浪费咨询时间，表面上看确实浪费了咨询时间，影响了整体咨询进度，比如月度咨询计划执行结果往往与咨询师当初的咨询计划相差很大距离，但这样咨询可以保证咨询效果。特别提醒：希望被咨询企业的老板能理解，能真正明白这点，咨询公司的老板更要明白)
体情况灵活运用。
人、很和蔼、很好沟通，不是他们心目中想象中的那么深奥和高不可攀。
很多小微企业的老板的想法变化很快，朝令夕改，在咨询辅导过程中，这样的情况必然会影响我们管理咨询师辅导的成果，甚至要不断修订(大家也许会说：这样反过来复过去，太浪费咨询时间了，这样下来咨询成本一定很高，甚至会产生偏激的想法—企业太不尊重我们管理咨询师了，其实不是不尊重，而这是小微企业存在的共性)，所以我们在咨询辅导过程中，要学会同小微企业高层聊天，哪怕聊天的内容偏离了咨询方案也没关系，通过与高层聊天次数的增加，你将会对小微企业的高层越来越深入的了解和认知，确保了我们管理咨询师的咨询成果与高层的想法一致性的程度。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇五
管理咨询师是一项专业性极强的工作，需要具备什么条件才能胜任这个职业呢？不仅需要具备扎实的管理知识和丰富的实践经验，还需要不断提升自己的咨询能力和技巧。近日，我参加了一次管理咨询师的培训课程，从中收获了很多，让我对这个职业更加深入地了解，也认识到了自己的不足之处。
第二段：学习内容。
在培训课程中，我们系统地学习了管理咨询的基本知识和方法，涉及到的内容非常丰富。从业务范畴到管理技巧，从咨询过程到方法论，从文化背景到个人素质，无一不是我们需要掌握的知识点。此外，许多成功的管理咨询师也为我们分享了经验，建议我们要多接触不同类型的咨询案例，不断丰富自己的实践经验。
第三段：培训收获。
通过这次培训，我受益匪浅，收获颇丰。首先，我更加清晰地认识到管理咨询师的职责和作用。其次，我学会了如何分析和解决实际问题，培养了更为务实的思维模式。最后，我还学会了如何整理和表达自己的观点，不断提升自己的沟通能力和语言表达水平。
第四段：学习方法。
在培训课程中，我发现最为重要的是学会了多种学习方法。我们的老师指导我们要注重实践，多与企业沟通交流，积累实践经验。另外，我们也要注重不断学习，多阅读大量相关的书籍和案例，不断提升自己的专业素养。最重要的是，我们要对自己的成长进行及时的总结和反思，不断优化和完善自己的思维方式和工作方法。
第五段：总结。
通过这次管理咨询师的培训课程，我对自己所掌握的管理知识和技能有了更深入的认识，也收获了很多宝贵的经验。在将来的工作中，我会更加注重实践经验的积累，同时也会更加努力地学习相关书籍和案例，提升自己的专业素养。我相信，在不断的学习和与实践中，我会成为一名优秀的管理咨询师，为企业发展作出更大的贡献。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇六
管理咨询师是一个专业领域，对于管理咨询师来说，通过相关的考试是进入这个领域的第一步。在我通过管理咨询师考试的过程中，我深刻体会到了学习、准备和心态的重要性。以下是我对管理咨询师考试的心得体会。
首先，学习是考试成功的基础。管理咨询师考试要求考生具备扎实的管理咨询知识和技能，因此，学习是必不可少的。我在准备考试时，首先明确了自己的学习目标，并制定了详细的学习计划。我通过研读相关的专业书籍、阅读期刊论文、参加培训课程等方式，不断积累知识，提高自己的理论水平。同时，我也注重与实践相结合，通过参与实际项目和案例分析，提升自己的实操能力。通过不断地学习和实践，我逐渐建立了自己的知识体系和方法论。
其次，准备是考试成功的关键。管理咨询师考试的内容非常广泛，需要考生对管理咨询的各个方面都要有一定的了解。因此，准备工作是非常繁琐的。在准备考试时，我首先整理了考试大纲和知识点，然后针对每个知识点进行详细的复习和总结。我通过做题、整理笔记等方式来强化对知识点的记忆和理解。同时，我也参加了一些模拟考试，熟悉考试的形式和题型，提高应考能力。准备工作需要耐心和毅力，但只有充分准备，才能在考试中有所收获。
再次，心态是考试成功的保障。管理咨询师考试是一项较为艰难的考试，要求考生在有限的时间内完成大量的知识输出。因此，心态的调整是非常重要的。我通过积极调整自己的心态，调整自己的情绪，保持良好的精神状态。在考试期间，我保持乐观向上的心态，相信自己的能力，不被考试压力和紧张情绪左右。我相信，只有放松心态，才能更好地发挥自己的潜力和能力。
最后，反思是考试成功的必备条件。考试之后，我及时对自己的表现进行反思和总结。我仔细分析自己在考试中的得失，找出自己的不足和问题，并制定相应的改进措施。同时，我也进行了与他人的交流和讨论，从他人的观点和建议中获得启发和帮助。通过反思和总结，我不仅发现了自己的不足之处，也在一定程度上提高了自我认知和自我提升的意识。
总之，管理咨询师考试是一项较为艰难的考试，需要考生付出大量的时间和精力。在学习、准备和考试过程中，我深刻体会到了学习的重要性、准备的关键性、心态的保障性和反思的必要性。通过不断地努力和磨砺，我成功通过了管理咨询师考试，这成为了我进入管理咨询领域的第一步。我相信，只要有足够的努力和决心，每个人都能在自己的专业领域中取得成功。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇七
2017年管理咨询师考试还有一段时间，同学们要好好复习认真备考。以下是百分网小编精心为大家整理的2017年管理咨询师考试知识点：企业文化咨询，供参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们应届毕业生考试网!
1.是一种精神层次的现象，而不是无所不包的杂物筐;2.企业文化系统有两个方面：一是内涵，二是载体;3.企业文化的内涵不是无源之水，它来自企业及其成员所有的民族、地域或传统文化;4.企业文化的目的和作用是促成企业的内部事例与外部适应，谋求基业长青。
1.四层次“同心圆”模型：(1)企业文化的物质层(它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化);(2)企业文化的行为层(是指企业员工在生产经营、学习、娱乐中产生的活动文化);(3)企业文化的制度层(包括：领导体制、组织机构、管理制度三个方面，企业组织结构是企业文化的重要载体);(4)企业文化的精神层(企业使命、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨)。
2.企业文化结构的“陀螺”模型。(可分为：核心价值观层、制度层、行为层和器物层四个层面)。
3.洋葱模型。(价值观、习俗、仪式、英雄、符号)
4.沙因的三层次文化系统模型。(基本假设、价值观、器物层)
1.强文化理论(大多数员工高度持续认同的文化); 2.文化特质理论(指一些特定的'价值观、信仰和共享行为模式);3.适应型文化理论(最有效的文化理论);4.对立价值观框架(层级型、宗族型、活力型、市场型);5.过程模型。
1.清晰理想文化;2.确定使命愿意;3.提炼核心价值观;4.建立共同语汇;5.形成建设规划;6.实现文化落地;7.建立考核评估。
1.把脉——调研摸底与诊断;2.造核——理念提炼与升华;3.教化——文化宣传与推进;4.定型——文化与管理的有机结合。
1.丹尼森的组织文化模型：
1.参与性、2.一致性、3.适应性、4.使命感。
：1.理念识别系统;2.行为识别系统;3.视觉识别系统
社会性、长期性、卓越性、创造性、图像性、前瞻性。
不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。普遍遵循三条目标：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是社会价值高于利润价值、用户价值。
抽象目标型、团结型、创新型、质量技术开发型、市场经营型、文明服务型、综合型、社会责任型、传统文化型。
创新精神、冒险精神、创业精神、执着精神、奉献精神、宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、个有外交家的气度和手腕。
1.企业英雄2.典型故事3.典礼和仪式4.符号5.漫画6.管理者垂范7.员工遴选与任用8.利益导向9.制度导向10.培训强化11.环境熏陶12.文化氛围的感染。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇八
管理咨询师培训是一种专业的管理技能培训，旨在帮助管理人员成为优秀的管理咨询师。我参加了管理咨询师培训，学习了很多有用的知识和技能，以下是我的一些心得体会。
管理咨询师是一种高度专业化的职业，学员需要具备一些特定的条件。首先，学员需要有一定的管理经验和能力。其次，学员需要具备良好的个人素质和职业道德。而且，学员需要有强烈的学习欲望和对管理咨询师职业的热情。如果你没有这些条件，可能会很难成为一名优秀的管理咨询师。
管理咨询师培训的课程设置非常丰富。例如，学习情境分析、投资分析和组织发展等方面的知识。此外，课程还包括沟通技巧、谈判技巧和项目管理等实用技能。在课程中，我们掌握了一些实用的工具和方法，例如SWOT分析和财务预测，这些工具对我们成为优秀的管理咨询师非常有帮助。
管理咨询师培训的最大价值在于实际应用。通过学习，我们不仅学到了理论知识，还进行了大量的实操。比如，我们就需要针对特定情况，运用所学的理论知识和实用工具，提出有效建议和解决方案。这些实际操作能够帮助我们更好地掌握管理咨询师的实战技巧。
五、结语。
综上所述，管理咨询师培训不仅是一次重要的学习机会，同时也是一次实践机会。通过培训，我们可以掌握很多有用的知识和技能，使我们在工作中更加高效和专业。我们还可以结识来自不同领域和行业的同行，相互学习和切磋，进一步拓宽自己的眼界和思路。因此，如果你想成为一名优秀的管理咨询师，我强烈推荐参加管理咨询师培训。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇九
问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少？相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大？恐怕没有几个人能回答得上来，amt咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。
在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。amt咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。
通常是由集团总部负责主要的职能型工作，而由各区域公司或产品事业部独立处理和项目相关的事务，因此其组织架构往往比较分散，区域公司对于职能型工作的力度不够。其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。
量体：架构设计的挑战。
根据项目型企业的特点，amt咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。
amt咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。
第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。
备考资料。
第三，作为项目型企业，其组织架构的设计必须同时满足集团总部和区域公司的双重需要，而且由于集团内部和区域公司工作内容的差异决定了组织架构中的人员需要具备不同的能力。特别是在以项目型任务为主的区域公司，组织架构中既要有熟知业务的员工，还要有项目管理及知识管理领域的专家，此外还需要配备技术人员，更重要的是要能协调总部和区域公司间的知识管理工作。这对于项目型企业的知识管理组织架构设计来说，无疑增加了复杂度，形成了更大的挑战。
项目型企业知识管理组织的构成知识管理组织的架构设计通常有两种形式，集中式和分散式。集中式是指全公司只在集团总部设立负责知识管理的部门（专/兼职），统一管理全集团知识管理方面的事务。各子公司则不再设立相应的机构，也基本不参与知识管理的日常管理工作，仅依照集团的指示进行相关的活动。分散式是指集团内各个子公司及总部各自设立相关机构，各自推进知识管理建设，总部知识管理部门仅负责总部的知识管理工作。各公司的推行方式、管理制度，甚至软件系统、文化理念都可以不一样。
这两种组织架构的设计方式都有各自的优缺点，根据项目型企业的特点和需求，我们建议将这两种方式融合在一起，形成一种新的混合式的组织形式，即在全集团范围内设立知识管理的管理机构，该机构的成员包括了集团总部及各子公司的相关人员，共同负责知识管理的管理工作，是一个跨公司的虚拟部门。
其中知识管理组织是由知识管理委员会及知识管理执行部门组成，分别行使相应的职责。知识管理委员会是全公司知识管理的最高管理机构，主要负责搭建知识管理的组织架构，配备专门知识管理机构和人员；推广和宣传知识管理理念；评审知识管理系统建设规划和实施方案，讨论、制定信息资源投入方案；总结当年知识管理成效及批准下一年知识管理建设计划，并评审当年知识管理贡献度奖金的总额预算及奖励名额；对知识分类体系的变更、知识管理各项制度的变更意见进行评审等等。知识管理执行部门下设管理小组和技术小组，分别受各分公司和总公司技术部的双重领导。
考虑到项目型企业的特点和组织的灵活性，建议知识管理组织为虚拟组织，而非常设机构。它的组成方式是一种横向方式，即在全公司范围选出相关的人员参与到这个管理组织中，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。
裁衣：项目型企业知识管理组织架构的阶段设置作为项目型企业，其不同时期知识管理的工作量是不同的，而且知识管理的重点也会发生相应变化，这都需要相应的组织架构相匹配。因此amt咨询认为，建立的知识管理组织应该是动态的，其目的就是为了适应动态的知识管理工作量。也正是这个原因，知识管理组织以虚拟组织的形式存在更能满足企业知识管理工作灵活性的要求。一般情况下，知识管理可以分为三阶段：创建阶段、应用阶段和整理阶段。
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管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十
导语：企业战略咨询是为企业提供战略咨询服务，帮助企业解决判断决策企业在环境和形势变化中的战略方向等的问题。大家跟着百分网小编一起来看看相关的'内容吧。
1.识记：企业职能战略的含义。
2.领会：企业职能战略咨询所包括的内容。
3.应用：联系企业某一职能部门，阐述其对职能战略咨询的要求。
是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业生产经营活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划与方略。
对企业职能战略的咨询课题，主要包括市场战略、产品战略、科技开发战略、质量战略、生产战略、营销战略、物资战略、财务战略、人力资源开发战略、组织战略等。
比如：市场战略咨询
市场战略是指企业投入有效资源，使一定的产品进人、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。
按照企业实力与市场引力的组合不同，有三种方案，即成长型市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略。企业可从这三种方案中作出选择。
a.市场渗透战略 b.市场开发战略
c.产品开发战略 d.多元化战略
(答案)：b
(分析)：本题考查的是市场战略咨询，由于有一些市场需求潜力很大，故不必采取产品开发战略而可以采取市场开发战略。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十一
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外著名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。
下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则：
集中。
作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。
我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。
速度。
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
就象李华强总裁所说的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
这是一个没有大企业的时代，也可以说这是一个还没有英雄的时代，这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办，企业大了之后怎么办？如何恪守企业基本经营法则并不断创新，那是另外一个话题了。
在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛这样的大证券公司相比，可以说全国没有一家大证券公司，大家都是刚刚起步。
另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有自营投资，没有委托理财，在市场连续两年多时间暴跌的过程中，我们的资产质量是比较干净的，我们因为小，人也少，和别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，明天的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个公司的董事长问他们的中层干部：石头怎样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的说石头是假的，有的说把石头掏空……最后董事长说，小时候打过水漂吧，唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。
发展领导力中华考试网。
领导居于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激，但是无数的事实证明，产业界在“民主”和“集中”问题上的纠缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包括象万向集团这样的农民企业，在企业成功的同时，也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西，但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气，韦尔奇刚接手时，大刀阔斧的改革，“数一数二”为理念的主导型集中战略，为许多所不理解，当时甚至被称为“魔鬼杰克”，但后来的事实证明他是对的。
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管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十二
导语：企业管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。
(1)企业管理咨询的概念;
(2)企业管理咨询的八个特点。
是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业，它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业的环境适应能力，特别是市场竞争能力得到提高。
1)科学性 是指咨询过程建立在科学分析的基础上，运用科学的理论、知识和方法，而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行。
2)创造性 是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。经验是重要的。
3)系统性 指在管理咨询中用系统的'观点去分析客户企业，全面地把握客户企业的内外情况。
4)合作性 指咨询小组成员必须相互协作，咨询小组和客户企业之间必须密切配合。
5)独立性 指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右。
6)艺术性 指慎选咨询顾问和工作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7)艰苦性 是指管理咨询压力与负担的沉重。要面对企业怀疑他们的能力及轻视。
8)机动性 包括突击性和灵活性两层含义。
考试：选择题为主。 ( 重点)年年必考
(2001.10，单选1)帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路，属于企业管理咨询特点中的(创造性 )
本题考查的是企业管理咨询的特点，由题目中“探索 ”两字可知
(2002.10，单选2)管理咨询工作的独立性特点是指( )
a.强调个人 b.淡化合作性
c.不受其他因素干扰 d.强调创造性
(答案)：c
(分析)：本题考的管理咨询的独立性特点
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十三
导语：企业管理咨询是针对某一具体而进行的服务活动，可分为企业传统管理咨询、以ceo必读12篇为代表的教练式咨询以及第四代管理咨询。跟着小编来看看企业管理咨询的主题内容吧。
1、咨询组织：是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。咨询机构分以下两类：营利性咨询机构、非营利性咨询机构。
2、咨询组织的机构：主要分咨询机构的内部结构和咨询组的结构。
(1)咨询机构的内部结构：指咨询机构中不同职位的设置，不同能级的咨询人员在组织中的位置，以及各类人员的比例。
a、服从公司的发展战略。
b、适合公司的发展阶段。
c、保持高度的适应性。管理咨询业的工作特点之一是机动性与不确性，常采用事业部制与造成矩阵式制相结合的组织机构。
d、考虑人员素质、能力、关系等问题，尊重高素质人才的特殊要求。
(2)咨询组的结构：是由咨询组织派向客户企业执行咨询任务的人员所组成的临时性的工作小组。
3、在我国，咨询工作的规范包括哪些内容?
(1)定义：是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。它是由咨询组织和咨询顾问协会正式规定的。
(2)咨询工作规范主要包括以下内容：
a、具有正确的政治观点。
b、必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事。
c、严守企业的机密。
d、必须坚持公正的立场、采取科学的态度来从事咨询工作。
e、必须保持正派的作风。
f、坚持以接受咨询企业的利益为自已工作的出发点。
g、谦虚谨慎、平等待人。 咨询人员应尊重客户企业的干部职工，虚心听取他们的意见，主动与他们协商、合作。
上述工作规范，对于咨询工作的顺利进行和取得成效是必要的，对于咨询人员约束自已的行为，维护咨询组织的形象也是必要的。
4、咨询人员的'素质。 主要有以下几个方面：
(1)敏锐的政治洞察力。
(2)强烈的事业心。
(3)高度的责任感和负责精神。
(4)创新精神。
(5)作风正派。
(1)一般知识
(2)专业知识作经验。主要是企业经营管理方面的知识和经验。
(3)学历程度。目前把起码具有大专学历作为咨询人员的基本学历要求。
(4)自学能力。
(5)较高的智商。
这方面的素质是咨询人员区别于一般经营管理人员的一个重要标志。是咨询人员的职能力。包括一般的倾听能和理解能力，独立思考、迅速判断问题的能力，有效协作的能力，分析和解决疑难问题的能力，社会交往能力，表达、说服和指导的能力等，以及承担各种专业性咨询性工作的能力。
(1)健康的身体。
(2)较成熟的心理素质、坚强的意志和毅力以及乐观的态度和情绪。
5、咨询人员的管理
主要工作内容包括有：咨询人员的招聘、培训、考评、激励。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十四
导语：生产过程时间组织是指劳动对象在各生产单位之间、各工序之间在时间上衔接和结合的方式，也称为动态组织。加强生产过程时间组织，可以提高设备、工作地的利用效率，减少在制品占用，缩短生产周期，减少资金占用。
生产过程时间组织形式 | 优点 | 缺点 | 生产周期计算 | |
1．顺序移动方式 | 有利于安排生产作业计划和在制品的管理 | 生产周期长，在制品数量大 | ||
2．平行移动方式 | 把加工的在制品减到最少，加工周期压缩到最短。 | 增加了运输量，会出现设备等待或零件等待的情况 | ||
3．平行顺序移动方式 | 劳动过程中断时间比顺序移动方式少，零件生产周期较短。在一定程度上消除了工人与设备的空闲时间，使工人和设备的空闲时间集中起来，便于用来做其他工作。 | 组织安排比较复杂 |
单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式;
零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式;
零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;
紧急件、关键件宜采用平行移动方式。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十五
导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
(1)企业外部环境分析的方法;
(2)企业内部条件分析的方法;
(3)企业总体战略咨询的综合方法;
(4)企业经营单位咨询的方法;
(5)企业职能战略咨询的方法;
(6)企业战略方案设计和调整的方法;
(7)企业战略规划的咨询方法。
2.领会：各种分析和咨询方法的特点和适用条件。
1. 企业外部环境
企业的外部环境可分为宏观环境、中观环境和微观环境。咨询组织对企业外部环境分析的基本目的在于，搞清客户企业所存在的发展机遇和面临的生存威胁，为客户企业完善或调整其经营战略方案提供依据。
企业外部环境分析的方法
企业外部环境分析的方法很多，针对不同环境运用不同的分析方法。如针对宏观环境可运用一般环境分析法、综合评价法;针对中观环境如行业环境，可运用行业概貌分析法;针对微观环境可运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法等。
对客户企业的内部条件进行分析，是对其战略决策的依据进行判断的重要方面。企业内部条件主要是指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营管理实力，包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。对客户企业内部条件分析的目的，在于搞清它的资源和经营实力，特别是核心资源和核心能力状况，相对于竞争者的优势与劣势，存在的关键性问题，为客户企业完善或调整经营战略提供充分的依据。
企业内部条件的分析方法很多，主要介绍以下两种分析方法：
(1)企业资源和能力分析法
(2)企业战略管理能力分析法
企业战略管理能力分析的主要内容有：
1)企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析。
2)企业领导班子的整体素质和能力结构的分析。
3)战略管理者领导风格分析。
主要从综合的角度，对各种因素进行分析，为企业总体战略的完善和调整提供依据。主要介绍投资组合分析法和 swot分析法。
(1)投资组合分析法
通过对企业的经营领域结构的调查，根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以取得更好的经济效益的一种分析方法。投资组合分析法也有很多种，如波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵法、通用矩阵法等。
(2)swot分析法
这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。swot中的s是指企业内部的优势(strengths)，w是指企业的劣势(weaknesses)，0是指企业外部环境提供的机会(0即opportunities)，t是指企业面临的外部环境的.威胁(threats)。
对客户企业属于第二层次的经营单位进行战略咨询，主要是通过对企业所处的直接环境，即行业环境进行分析，判断行业发展趋势和竞争状况，企业在行业内的竞争地位等，为客户企业的有关经营单位完善和调整经营战略提供客观依据。进行咨询的主要方法有行业结构分析法、行业内战略集团分析法、行业寿命周期分析法等。
(1)行业结构分析法
行业结构是指行业内各种竞争力量之间存在的内在经济联系及其力量对比关系。行业结构分析法是指通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。
一个行业一般存在着五种基本的竞争力量，即行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者等，他们之间的关系。
(2)行业内战略集团分析法
(3)行业寿命周期分析法
5.企业职能战略咨询的方法
这需要针对不同职能的咨询，运用相应的各种分析方法。
本文介绍的是市场战略和产品战略的主要咨询方法。
(1)市场战略咨询方法
市场细分法、市场结构分析法
(2)产品战略咨询方法
产品寿命周期分析方法、获利能力评价法。
1.微调的方法
2.局部调整的方法
3.全局调整的方法
7.企业战略规划的咨询方法
1)从空间体系上加以落实的方法。
2)从时间体系上加以落实的方法。
3)从规划重心上加以落实的方法。
考试：选择题为主
(2001.10，单选7)当企业面临的宏观外部环境有较大波动性时，则环境对企业的影响一般是 ( )
a.无风险，无机遇 b.风险很小，机遇很少
c.有些风险，有些机遇 d.风险较大，机遇较大
(答案)：d
(分析)本题考查的是企业的外部环境所带来的机遇与风险，风险与机遇成正相关，风险越大机遇越大。
1、企业管理组织 是指为实现企业目标，在全体职工实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。分工协作关系，层次、部门、职务建立健全管理组织的目的是为了实现企业的目标，所以，组织说到底只是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标实现。
1 )管理层次和管理幅度。
管理层次指的是从企业最高一级管理组织或管理职务，到最低一级管理组织或管理职务，组织等级或职务等级。企业结构的纵向复杂程度。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。只有三、四个人，管理幅度同管理层次有着密切联系。
2 )专业化程度。
这是指企业各项职能工作分工的精细程度。企业里的部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。
3 )地区分布。
这是指企业在不同地区设置生产工厂、分支机构及管理机构的状况。地区分布很广、很分散，例如横跨多个省区甚至走出国门、遍布世界地，那么管理的复杂性就会显著增高。
4 )分工形式。
这是指企业管理组织采取何种形式进行分工。
7 )规范化(标准化)程度。
这是指以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度。
8 )制度化(正规化)程度。
用正式书面文件形式来描述、指导和约束组织行式为与个人行为和程度。规定各项管理工作的程序、方法和要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件如计划、指示、通知、备忘录等等。
概括地反映了一个企业管理组织的主要两个公司组织结构特征的对比
3、企业管理组的权变因素
1)企业环境
行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。环境的复杂性和环境的稳定性两个方面影响管理组织的设计。
2 )企业战略
战略决定结构。组织形式(是采用职能制还是事业部制)及集权程度(是集权多些还是分权多些)的设计会产生很大影响。
3)企业技术
包括设备、生产工艺，而且职工的知识的技能。，
价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经检及年龄结构等多种因素。
5)企业规模
专业化程度、管理层次、集权程度、规范化和制度化等特征因素，更有明显影响。
6)企业生命周期所处阶段
企业从创立、成长到衰亡所经历的发展过程。
管理咨询师的企业变革读心得体会（优秀16篇）篇十六
内部控制在发展过程中经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构、内部控制整合框架四个阶段。coso于1992年9月发布的《内部控制――整合框架》中对内部控制做出定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循使用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程”。随后，coso于20xx年9月发布了《企业风险管理――整合框架》，提出全面风险管理的概念：“全面风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
二、内部控制与全面风险管理关系。
(一)现阶段对于内部控制与全面风险管理有三种代表性观点。
第一种观点，内部控制包含风险管理。在内部控制框架中，风险评估被纳入五个构成要素，就是将风险管理包含在了内部控制之中。因此在抓住机会和管理风险时，也在实施控制。
第二种观点，内部控制即为风险管理。内部控制与风险管理日益融合。英国学者马修雷奇在20xx年提出，内部控制系统与风险管理系统已经逐渐变为同一事物。
第三种观点，内部控制包含于风险管理。《企业风险管理――整合框架》将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。全面风险管理是对内部控制的拓展及延伸。
(二)内部控制与全面风险管理的区别。
1.范畴不同。从内部控制框架以及全面风险管理框架包含的内容上看，后者较前者增加了目标制定、风险识别和风险应对三个管理要素。以此强调对于企业经营风险的关注与控制，新增的三要素与风险评估共同构成了风险管理的完整过程。内部控制框架在设计之初主要是针对企业的财务情况而制定，较少考虑到企业风险以及经营目标的制定，其管理范围小于全面风险管理。
2.风险应对不同。风险偏好和风险容忍度的概念被加入全面风险管理框架中。要求企业在制定经营战略时要考虑到既定收益以及在实现经营目标时可以接受的差异及风险的程度和数量。全面风险管理框架还要求企业管理层以风险组合的方式考虑风险，站在企业整体的角度，制定合适的战略目标。
3.执行方式不同。内部控制是全面风险管理的必要组成部分，企业在进行全面风险管理时必须要进行内部控制，但全面风险管理中的很多部分不需要进行内部控制的。内部控制仅局限于事中和事后的控制，只是管理的一项职能。全面风险管理框架指出其应贯穿于战略制定、分解和执行过程始终，不仅要求进行事中和事后对于管理经营的控制，更着眼于事前对于风险的预见性及考虑，将其纳入制定战略目标的影响因素。
(三)内部控制与全面风险管理的联系。
1.实施主体及目的一致。从coso对于二者的定义可以看出，内部控制与全面风险管理的实施者均为一个主体的董事会、管理层和其他员工，并涉及组织中各层级人员的活动。并且内部控制与全面风险管理的本质目的一致，旨在为企业经营的效率提供保障，维护企业的安全。
2.内部控制是全面风险管理的重要部分，全面风险管理是内部控制的延伸。全面风险管理框架八要素中，包括了内部控制框架的全部五个要素，并在其基础上，对于风险管理进行补充及完善，使得全面风险管理框架与内部控制相互融合作用，并趋向统一化。
三、企业全面风险管理建设趋势。
现阶段，我国的风险管理还处于初步发展阶段，其运用还主要停留在银行、保险及证券等金融行业中。
全面风险管理是一个涉及多方面的系统工程，由此构建的企业全面风险管理框架应该是一个多维、立体、连续的管理方案和过程。
企业全面风险管理结构的构成要素：
第一维度(上面维度)是目标体系，包括四类目标：战略(stntegic)目标、经营(operations)目标、报告(reporting)目标、合规(compliance)目标。
第二维度(正面维度)是管理要素，包括八个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。
第三维度(侧面维度)是主体单元，包括最高管理层、部门、业务单元、分支机构四个层面。
企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点，开展全面风险管理工作。企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。