读后感是种特殊的文体，通过对影视对节目的观看得出总结后写出来。什么样的读后感才能对得起这个作品所表达的含义呢？下面是小编为大家带来的读后感优秀范文，希望大家可以喜欢。
柳传志经典语录读后感篇一
2、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
4、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
6、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
7、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
8、管理三件论：（一）在保证质量的前提下，降低成本；（二）发挥产品技术的优势；（三）具有强大的'市场开拓能力和销售渠道的管理能力。
13、联想现在激励方式的特点对于创业公司比较年以借鉴是有了比较强的经济基础，比如联想的管理层一致认为，如果要提薪的话，先给中下层的员工提高待遇，是得空气湿润，而骨干层要和业绩连起来，最后才是最高管理层，要对他们的考量，不仅是当前的业绩，而且是未来。
14、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
15、这对一般的创业企业为什么不行呢？因为对于这些创业企业，实际上最重要的就是领导企业首先困境的关键人，其实是领军的人。而这个领军的人在没有受到文化熏陶背景感动以前，他还是要看物质激励的面子，就是你到底给他多少报酬，他才决定在不在你这儿工作，他们往往是决定你这个企业胜败的关键。
18、要有理想，但是不要理想化！
19、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
22、我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
24、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
25、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
26、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
27、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当ceo，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水****融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。21、历史像一本书，是一页一页装订成的。
29、pc事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
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柳传志经典语录读后感篇二
1--踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实，当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。
2--先要看，看好了再去试
3--联想的核心业务是碗里的，正在成长的业务是锅里的，种子业务是锅里的。
4--孩子大，生起来就费劲。
5--不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。
6--企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。
7--管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分怎么去生产--怎样销售--怎样去研发等等。这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与pc在相关方面肯定不一样。
第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流--资金流--物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。
第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东--管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使我们长期发展下去。
8--杨元庆是一个肯冒风险的人，肯创新的人，但是他也跟我有一样的传统，就是实际上做起事来还是很稳重的，绝不会冒那种明明是长跑当成短跑跑，说这叫冒风险，说第一个吃螃蟹的人中毒了，他不是那样鲁莽的人。
9--我最不愿意干被人称为勇气可嘉的事！
10--兼并--收购本身就是管理学中一门非常难做的学问。
11--最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。
12--我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。
13--他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。
14--企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。
15--如果高层能够把企业利益放在第一位，那么事情会变得很好处理。
16--能够按照自己设立的目标，通过努力最后实现了自己的追求，就是一种幸福。
17--建班子--定战略--带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。
18--我做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。
柳传志经典语录读后感篇三
??2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2004年柳传志辞去联想集团董事长职务。2009年9月柳传志重新出任联想集团董事长。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。2014年12月21日由柳传志与巴菲特共同出资的首个在华运营的外国私人航空品牌“利捷公务航空”正式开始运营。
??2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2004年柳传志辞去联想集团董事长职务。2009年9月柳传志重新出任联想集团董事长。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。2014年12月21日由柳传志与巴菲特共同出资的首个在华运营的外国私人航空品牌“利捷公务航空”正式开始运营。
是疯人狂言，还是大智若愚
是口若悬河，还是出言谨慎
是傲然俯瞰业界，还是追求无止境
从20万元起家，经过短短20年发展成为旗下拥有5家企业的控股公司，旗下公司每年的总营业额过千亿元，从艰辛创业到功成身退再到投资家的完美转型，柳传志积累了丰富的人生智慧和宝贵的思想财富，细细品读、将使你受益无穷。
创业一定不要把事情想得那么简单。可以妥协的地方要妥协，该控制的地方决不放弃。人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。要学会一眼看到底的思想方法。
什么是兴趣？需要就是兴趣，必须按需要去挑战自己。小企业发展看老板，大企业进步看文化。有5%的希望，就要付出100%的努力。做到要谦虚三个字，实在是不容易的。
《柳传志精彩语录》从创业信念、管理方法、人才培养与团队构建、领导魅力、投资与资本运营、战略制定、企业文化、营销攻略、社会责任、成功之道等10个方面收集了柳传志的精彩经典语录，原汁原味奉献给读者，并以柳传志的创业故事为实例进行深入解读，读者从中能够领略到联想在由小到大的发展过程中柳传志独特的创业思维和成功哲学，这些成功经验无论对做人还是创业都会大有裨益。
是啊， 谢谢采纳
今天再来讨论erp的问题，已经远远落后于企业管理信息化的现实了，那是1998年联想集团实施erp遭遇内部阻力时，联想集团执行副总裁李勤先生的感慨，今天这个问题已经没有必要再讨论了，erp就是现代企业的基础设施，就像局域网一样。我国特大型、大型工业骨干企业有5000多家，年营业收入500万元人民币以上的企业有30多万个，目前已经实施或准备实施erp的特大型、大型骨干企业约1000家，中小型企业约3000家。尽管在机械、冶金、制药、制衣、电子、石油、化工、烟草、出版、商贸等行业都有少量企业应用了erp，但成行业的大面积推广应用还很少，在银行、证券、能源、交通等重要行业的erp应用也才刚刚开始，从总体上来说我国erp应用还处在起步阶段。 应该说我国的erp市场潜力巨大，但令人忧虑的是，我国目前的erp软件市场比较混乱，主要表现在产品价格和项目管理上。个别软件厂商利用用户不清楚1万元人民币与100万元人民币的erp软件之间有什么区别，不清楚除了软件安装、实施外，还必须有什么相关服务，在报价中存在恶性竞争，有意压低价格、把水搅浑。在软件实施的过程中，有的软件厂商为了强占市场，过于迁就企业提出的不合理要求，在程序设计过程中固化了企业原有的落后流程。国外erp软件则存在本地化程度不够的问题，其软件不完全符合中国的制度和文化，费用昂贵，一般企业难以承受，而且有些售后服务不够及时。从社会环境来看，我国政府和有关部门对企业管理落后的严重性认识不足，社会中介机构不健全，企业管理及信息化咨询机构太少，不能对企业信息化建设进行正确的引导。 因此，将企业诊断、需求调研和分析、应用总体方案设计和招标、erp实施顾问和监理、应用人员培训等服务从erp软件的价格中分离出来，势在必行。根据用户的基础和自有的技术力量，选择不同等级、不同方式的专业服务，并另行付费，不仅可以提高软件价格的透明度，而且可以保证erp软件实施的成功率，使用户、软件开发商和中介服务机构三方都受益。 企业信息化的要点 1．狠抓企业基础管理基础管理水平的高低反映在企业能否根据市场、顾客、竞争对手等诸多外部因素的不断变化而变化，反映到企业运作上就是企业能否审时度势地采取策略，缜密地研究市场，充分发挥企业内外各种资源的作用，形成超强的竞争力，并在竞争中不断发展壮大。 企业信息化，特别是erp项目的成功实施，首先就要强调企业的基础管理。因为erp项目的实施，就是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中，而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，以及实现各种量化指标，就必须夯实企业的基础管理。只有这样才能利用erp系统，最大限度地调配企业内外资源，真正实现管理创新。 2．信息化必须结合国情现在业内有这样一个误区，认为企业信息化结合国情就是放弃了erp先进的管理思想。其实不然，国情化就是要在充分吸收国际先进企业管理思想的基础上，利用信息技术手段，结合国内经济环境、企业文化及管理现状，进行企业信息化建设。 我国大而全、小而全的企业很多，erp软件必须既要适应流程制造，又要适应离散制造，不能一个企业上两套软件。国内一些大型企业集团，形式上统一，但下属企业的财务、资金、采购和制度管理各不相同，要实现统一又无法一步到位。国情化的erp软件必须可以一次全面实施，也可分步实施。 另外，我国地域辽阔，媒体、中介、运输、电子商务等服务体系不够发达，许多企业目前主要靠采购员和推销员完成供销业务，导致成本高、漏洞大。国家经贸委领导多次强调要加强比质比价采购，并颁布了《国有工业企业物资采购管理暂行规定》。国情化的erp管理软件，在设计中还要考虑这些具体的特点和要求。 3．注重行业的差异不同行业的erp软件所需要的功能和重点不完全一样，在我国同一行业不同所有制、不同地区、甚至不同的企业领导对erp软件的要求也可能不一样。尽管erp软件可以在用户现场进行二次开发和界面个性化定制，但如果应用目标、数据结构都要改动，会比较困难，那样不仅增加了实施的难度和成本，还会造成实施拖延甚至失败。 解决这一矛盾要从多方着手。首先，要建立现代企业制度和管理规范，国务院已于2000年9月28日颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》（试行），这对减少企业差异是很重要的。其次，调查和分析应用需求时，要把可能发生的变化和功能扩展尽量考虑充分，设计中支持多种选择并留好接口。第三，从软件技术上下工夫，例如运用生成器、构件重用、业务流程可视化模拟、中间件等技术。 4．成功率和效益评价业界对我国erp应用成功率的看法差别较大，但有几点是不争的事实：①erp软件市场增长很快，近几年国内erp应用的成功率在逐步提高，各个行业都有成功的案例，国内外都有在中国市场上销售很好的软件。②应用成功的企业特点是：机制理顺、管理严格、领导重视、投资到位、目标明确、重点突破、效益驱动、循序渐进、抓好培训、有所创新。③成功的软件开发商必须要有先进的技术、成熟的产品和良好的服务，还必须有具备企业管理经验、熟悉软件功能的实施队伍，并能和企业良好协作。④软件选择必须对路，不贪大求全，不迷信国外软件，多看同行情况，多听专家意见，实事求是，摸着石头过河。这些事实都标志着erp用户和软件开发商正走向成熟，而这正是erp应用成功的前提。 当然判断erp成功与否要实行绩效评价。比如企业的经济效益和竞争力是否提高了？管理模式、组织结构和业务流程是否有所创新？资源利用、信息收集和客户关系是否有所改善？这些综合指标还要细化为可考核的具体指标，例如利润率、成本费用利润率、流动资金周转率、存货周转率、全员劳动生产率、计划执行准确率、设备利用率、市场信息准确率、客户满意率、交货准时率、产品优质率等直接经济指标。如果是企业集团还要看总体上的间接经济效益。例如集团利润率、总资产周转率、总资产报酬率，以及资金、设备、人员、技术、采购、供应集中管理的效益情况。 有关erp的误区 1. erp软件要有固定的核心功能发展历程不一样的软件公司对此会有不同的看法，这是可以理解的。但企业类型的多样性和面临困难的差异性，决定了erp软件针对不同用户的不同时期应该突出不同的功能，而没有一个固定的核心功能。 2. b/s将取代c/s 在erp软件中，有人主张用100%的b/方式，或认为b/s将取代c/方式。从理论上看，批处理、联机事务处理和客户机／服务器功能分布式处理是三种不同的应用模式，而浏览器只是客户机的一种，谈不上取代。从erp软件开发实践看，要求100%的b/s方式将造成响应速度慢、服务器系统开销大、通信带宽要求高、安全性差、总投资增加等问题，而且复杂的应用b/s方式目前无法解决，还要去开发或利用别的中间件。从实际需求和我国的通信现状看，还是b/s和c/s结合使用比较合理。 3. erp与电子商务电子商务是一种先进的商务模式和计算机应用环境，任何企业个体只能随着环境的发展开展电子商务应用，不可能超前或独立发展。因此，与erp应用结合是最好的方式。初期，erp应用可为电子商务准备软、硬件平台和企业数据;环境成熟后，可在销售、采购、客户关系、商务办公自动化等管理中支持电子商务模式。 4. erp与crm、scm 客户关系是企业的外部资源，实现与新老客户双向交互式的信息共享是客户关系管理(crm)的基础，因此，crm是erp功能范围的外延。供应链管理（scm）是企业集团、企业联盟、行业内或跨行业范畴的信息共享，必须遵守若干共同的标准和规范，所以不是单个企业所能发展的。erp软件的发展应该具备支持scm的功能，scm则应该考虑与不同厂商erp软件的连接。因此，crm、scm是企业信息管理应用的新发展，并不存在crm、scm比erp更先进、谁取代谁的问题，更不应该赶时髦、炒概念。不过，目前许多erp软件已经包含了crm、scm的功能。
柳传志经典语录读后感篇四
无论在学习、工作或是生活中，大家总少不了接触有名的语录吧，语录是中国古代散文的一种体式，常用于门人弟子记录先生的言行，也用于佛门的传教记录。语录的类型有很多，你都知道吗？下面是小编收集整理的柳传志语录，希望能够帮助到大家。
要有理想，但是不要理想化！
人生在世，要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大。
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思部分不清楚；退得远点，能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就做糊涂了，不至于游离目标之外。
妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
我在办企业26年当中，见过相当多的企业倒下，就是因为企业领导人有雄心壮志，一心要把企业办成大企业，但没有分出阶段来实现。然后拼足全力往上攻，结果都摔下来。这给了我很大的启发：企业要有高远的目标，但你不能把长跑当成短跑。
为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头。
有些人的目标是做一份事，挣一份钱，享受很平静的'家庭生活，对周围的人好，有责任感，不愧对良心。这也是一种成功。
我们承认确实有不公平的现象存在，有的人依靠权势，剥夺了别人平等竞争的机会。在这个时候，大环境不好的话，我们除了建议以外也没有什么别的办法。我们讲，‘我惹不起我躲不起嘛’，只能是这样。
我会带着历史的比较去看事情。一个挨过饿的人和一个没有挨过饿的人，对一碗红烧肉的感情是迥然不同的。
无条件原谅孩子的无心之过，孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。
当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。
领导都要插手，领导是演员，要上蹿下跳地去表演。
说到的事情一定要做到，承诺的一定有交代、有结果。
企业是一部机器。部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不咬合，这部机器就不会运转。
人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。
没钱赚的事不能干：有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投待起钱但是没有可靠的人去做的事也不能干。