最新企业经营计划(精选5篇)

时间就如同白驹过隙般的流逝，我们的工作与生活又进入新的阶段，为了今后更好的发展，写一份计划，为接下来的学习做准备吧！计划可以帮助我们明确目标，分析现状，确定行动步骤，并制定相应的时间表和资源分配。以下是小编收集整理的工作计划书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。

企业经营计划篇一

年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。

“经营=组织工作x生产工作x营销工作”

能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。

不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。

年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变：

从经营机会到经营能力的转变!

从经营产品到经营品牌的转变!

从经营个体到经营组织的转变!

一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。

企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。

总监主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划;二是“管理”职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。

项目层级

总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。

营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。

根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。

这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订，管理并监控工作项目的完成情况。

项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。

活动层级

活动层给是企业管理中最细致而又最频繁的工作，通常由助理和秘收来完成。

由于活动层给的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者往往忽视对该层级工作的管理。

“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

用项目管理描述年度经营计划

不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容，很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中：比如说某企业计划把年销售额提升2人亿，却不计算这两个亿到底从哪儿提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产，加大促销力度等，于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂的生产产品，铺天盖地地进行促销活动。

可是到年底一算帐，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。

销售额的提升并不等于利润也相对应的提升

这就是缺少对项目层级管控的结果，正常情况应该是这样：首先，提出两个亿的销售增长幅度，其次，要进行一次系统的，详细的'市场调研，根据调研结果，生成若干的经营策略，再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目，最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。

在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况，而不是盲目的监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划并不是口号，企业管理者要根据经营目标，制定出一系列支持目标的项目，再有效的管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划。

计划也才是有意义的，很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或是没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。

项目管理的具体内容

项目以一套独特而又相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

项目的六个主要特征

b、独立性质项目与项目之间相对独立

c、资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的

d、项目实施的一次性每个项目只进行一次

f、结果的不可逆转性结果确定在项目结束时

项目管理

所谓项目管理，就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点，方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划，组织，指挥，协调，控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个项目，包括财务部、市场部、行政部等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须时行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

立项目的五个核心内容

立项目的目的是将客户需求，具体的关键问题和策略落实为可操作的项目。

客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。

比如说，市场部需要开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求，也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。

五个问题五个核心内容

a.做什么?a.项目名称

b.做到什么程度?b.项目目标

c.谁来做?c.项目经理

d.什么时间做?d.时间计划

e.需要多少资源?e.资源需求

核心一：

每个项目都要用一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。

项目名称要简单，清晰地表达核心工作，明确而无歧义。

核心二：

项目目标，简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。

项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义。

并且以最终实现的目标。

目标是什么?企业要知道调研的结果，比如说：了解一级市场的容量，检测现有品牌与竞争对手的差距，了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求，消费习惯以及价值取向等。

只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制定好了项目目标。

核心三：

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。

项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。

很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往产生出了成绩相互争功出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定，项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理跨域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。

“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。

核心五：资源需求

要清晰地列出项目的资源需求。

资源需求分为人力资源需求与资源需求两类，需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权更改项目对资金的需求，假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤

第一步：分层

根据市场调研的结果生产成本年度经营策略之后，企业各个部门上根据每一条经营策略或经营目标，提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或完成经营目标。

分层是项目全集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来。

策略/需求

xx部xx部xx部

项目1项目2项目3项目1项目2项目3项目1项目2项目3

任务一任务一任务一

任务二任务二任务二

任务三任务三任务三

第二步：打包：

打包是工作项目剪辑的过程。

根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

以体现工作中的公平原则，项目的工作量大小应该接近。

所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项。

若遇到过小的项目模块，则可选择模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并，另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择其上一级层的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

一、一种状态的描述(如：xx时间内完成营销政策制订报告)

二、有明确的数据指标(如：xx产品市场占有率提高3个百分点)

通常用如下格式表达

[项目目标]

在年月日前，完成/提交;

标准为：1、、、、、、、、、、、、

2、、、、、、、、、、、、

要以点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期

一位出色的项目经理大约可以同时监管3-6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目管理，以平衡预算支出和项目经理精力。

项目时间跨度以3-6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模版

任务编号任务名称任务目标关键活动项目资源需求

负责人任务起止日期特殊资源需求

备注：

总体项目费用预算：

申请人：审批人：

部门：审批日期：

企业经营计划篇二

当前，在经济全球化、数字化、网络化发展越来越明显背景下，企业核心竞争已由个体上升至供应链乃至整个产业生态链的竞争，共建健康的产业生态已成全产业链发展的共识，同时也得到了各个国家的高度认同。

中国甚至提出了打造全球供应链“第一梯队”的宏伟目标，利好政策更是接踵而至，这其中金融则成了主要抓手，也是中国当下发展供应链，再造国际贸易中心优势，推动中国企业更深、更广融入全球供应链体系的中坚力量。

供应链金融快速发展

对于发达国家供应链，金融既是产业链发展最强动能，也是打通产业链上下游最好通路。美国供应链在工业领域起步就注重背后金融力量的推动，目前供应链金融已从银行主导逐渐发展到产业核心企业主导阶段，而参照美国经验，供应链金融在中国的未来空间，无论是在产业链改革的需求，还是在金融科技创新发展方面都将远大于美国。

国内供给则改革深入推进、产业转型升级迫切与金融压抑、金融短板突出的博弈进程中，供应链金融无疑拥有着广阔的前景，潜力巨大，供应链金融的创新，不仅仅体现在企业融资方面，更重要的是整合产业链上下游资源，产生协同发展效应，增强产业的整体实力，这既与经济全球化发展一脉相承，也是供应链发展到成熟形态后的自然衍生产物。

毋庸置疑，未来产业供应链发展必须实现“商流”、“资金流”、“信息流”等的多流合一，而供应链金融是实现这一目标的最佳途径。

供应链金融通过核心企业资金、资源优势，解决了产业链上中小企业“资金流”问题，增强了企业发展核心动能。其次，这种跨界融合和协同发展服务模式，重塑了市场经济血脉和神经，打通产业链上下游之间的“商流”、“物流”以及信息流，实现了产品从设计到生产、以及销售服务的全过程高效协同生态。

以产业链管理服务、现代金融创新为依托，打造出具有现代化市场竞争力的高端产业集群体系，是提升中国国际话语权的重要任务。

供应链金融的兴起在于其能快速、有效的解决传统供应链中的产融分离以及融资问题。在传统产业链中，上下游的中小企业特别是经销商，经常面临资金周转难、贷款难等问题，这极大限制了其进一步扩大市场的能力。而作为产业链核心的大型企业集团，市场、品牌、资源、资金优势明显，为产业链中小游企业提供亟需的金融服务，有利于实现产业链协同发展，共同做大产业链市场蛋糕。

巨头齐聚供应链金融

去年以来，巨头在供应链金融领域的`发力日渐明显。

前不久，阿里发布“码商成长计划”，全面赋能个体工商户极小微群体，其中供应链金融服务（赊购贷款、循环信用贷等）是重中之重。

腾讯旗下微众银行着力打造基于税务数据和社交数据的小微信贷产品“微业贷”，试图将其培育成继“微粒贷”之后下一个现象级爆款互金产品。

建设银行全面践行“双小”普惠金融战略，建成了能适应小微金融场景的“小微快贷”产品体系，因此董事长田国立的最近表态才能如此高调：“发展普惠金融业务不是靠良好的愿望，而是要靠能力。”

此外，弘翼财富也在不断深耕自身生态的供应链金融体系，研究出一套独特的风控体系，为企业打造快速便捷的融资服务。由此可见，精确瞄准解决小微企业金融痛点和难点几乎成为供应链金融服务商的共同主题和共通战略。

风控科技化

当前中国供应链金融已经全面进入智慧供应链金融新时代，其标志就是金融科技对于供应链金融风控体系的全面赋能。

当前最重要的金融科技包括五项：abcd+i，即ai人工智能、block-chain区块链、cloudcomputing云计算、big-data大数据、iot物联网。其赋能要点如下：

一是云计算是基础。云计算技术可以大幅降低各种市场主体的数据化运营成本，方便云端平台收集聚合数据，这是大数据技术的前提。

二是大数据技术是关键。在供应链金融场景中，基于大数据的分析审核核心企业的资质和评估还款能力，从而提高放款融资的速度并达到供应链体系内的风险平衡。

三是物联网技术是数据源的有益补充。例如，通过传感、导航、定位等技术方式，在仓储和货运环节来控制交易过程，提高终端交易的真实性通过物联网平台，打通资金融通、资源需求，实现现代物流与现在信息系统的高度融合，形成信息共享。

四是人工智能技术的广泛应用。未来在供应链金融领域，可利用人工智能、机器学习、深层分析，并加载传感器等物联网进一步丰富动态数据湖，定期自动更新客户画像，主动给优质客户提升授信额度。

五是区块链技术的深度嵌入。供应链金融需要多方合作，数据也来源于多方面，可以利用区块链来搭建场景。利用区块链具有分布式存储、数据公开透明、不可篡改、身份安全等特征，创造信任环境。

供应链金融的结构中最要的是三大主体：

平台服务商、风险管理者以及流动性提供者。而金融的核心永远是识别风险并做风险定价，因此谁能成为核心的风险管理者谁就能主导智慧供应链金融体系。

企业经营计划篇三

企业经营计划篇四

时间过的飞快，为期一周的《企业经营之道》的模拟经营实训结束了。这不是是我第一次接触沙盘模拟企业经营，它在很大程度上帮助我巩固了企业经营管理的知识，同时也锻炼和提高了我的动手实践的能力。我们两个班的同学被分成12个团队，每个团队5人，担任的职务分别为总经理、财务总监、市场总监、生产总监和研发总监。每个团队从股东手中接过一家相同的初创公司，均有300万元的初始资金，进入竞争激烈的市场，以企业价值最大化作为管理目标，从竞争分析、渠道开发、市场营销、产品研发、品牌设计、财务预算、成本控制、经营分析和绩效改进等各项具体经营决策入手，发展壮大公司，实现最终的管理目标。

经营开始了，为了经营好我们的公司，首先要制定好每季度的运营计划，我们每个季度之前都要认真总结上季度的经营状况以及市场的新闻内容。虽然我们已经有过操作经营之道的经验了，但是开始时我们还是出现了一些失误，市场占有率不高，导致存货积压，资金被占用，周转出现一定的困难，综合表现为倒数第二名。之后，通过3、4季度的调整，对生产线的改进、销售网点重新布置、优化广告投入和定价，公司经营绩效逐渐好转，到了第五季度，东北市场开发完成，我们公司开始逐渐开始取得进步，我们的订单全部满足，存货逐渐减少。为此，在第6季度公司扩大生产规模，主攻东北市场的青少年和商务人士，最终取得不错的收益。然而，我们还是不太了解资金的流出入，在本季度末，我们粗略估计本季度的费用、货款等现金流出，贴现部分应收账款，但转季后，系统竟然出现自动紧急贷款，总金额达29万之多，降低了我们的综合表现的分数。为了挽救公司的市场价值，我们马上紧急讨论分析，各总监制定好新的计划后一起决策，在接下来的2个季度中，我们在原来的基础上又租用了一个中型厂房，此时，我们拥有了3个中型厂房和两个小型厂房，共8条生产线。我们扩大产量，增加销售网点，加大对广告投入，最大限度地满足订单。虽然最后我们没有取得很好的成绩，但是我们还是有了很大的进步，我们从最后一名直接变为第8名，这还是很令人开心的。

通过这次实训，我得到了很多。首先，我发现电子沙盘和工业沙盘的确存在很大的差异。电子沙盘的运营的速度、操作的透明性、公平性给我留下了深刻的影响。其次，让我再次认识到团队精神的重要性和进行战略决策的重要性。我们在运营中很多小组的同学的思维很相似结果导致做出的决策也很相似缺乏了独特的胆识和眼光也导致了取得的成绩不佳。最后，电子沙盘其实就是现实中企业的模拟，让我们通过模拟真正深入了解到企业运营中面临的种种困难和挑战，也使我们的视野和思维都变得更开阔，更加明白现实中企业的激烈斗争和较量，所以在未来的学习中，我们更加要在有限的时光里充实好自己。

企业经营计划篇五

1、信用是企业的财富，竞争是企业的生命。

2、把每一件平凡的事做好就是不平凡。

3、鼓励科技创新，推动社会进步。

4、东风吹，战鼓擂，美文x怕过谁。

5、会议的成果是行动，言必行，行必果。

6、发挥工会职能作用，组织广大职工参与创建活动。

7、加快实施自主创新战略，全面推进创新型新奥建设。

8、专业创品质，诚信造价值。

9、推动安全礼貌建设宣传安全文化知识。

10、遵章守纪，杜绝隐患，落实职责，保障安全。

11、“心怀天下，悲悯苍生”。

12、欲知未来果（业绩），就看此刻因（组织）。

13、坚持与时俱进，实现决策法制化。

14、人人享有获取安全而富有营养食品的权力。

15、战危局，一鼓作气争先锋。

16、一样的'危机，不一样的成功。

17、知识武装你和我，创新改变全社会。

18、只有创新才有突破，只有突破才能强国。

19、信守不渝，和衷共济。

20、消除就业歧视，促进公平就业。

21、今天的努力，明天的辉煌。

22、产品质量靠你我，责任主体在企业。

23、抓好质量，是企业的社会责任。

24、诚信守法、稳健经营、互利互惠、务实创新。

25、创建精品工程，展示集团风采。

26、树中铁二十五局形象，创一流精品工程。

27、抱怨事故速处理，客户满意又喜欢。

28、沃地根开，土肥苗青。

29、诚信为本，创新为魂。

30、圆梦明天，共拓未来。

31、森严于事，磊落于行。

32、木石原生态，森磊业长青。

33、品质生活，森磊推波。

34、深谋远虑，光明磊落。

35、土木工程，质量为重。