做好管理者的心得体会（专业22篇）

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

一、 过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、 优良的品德素质

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、 相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

四、 有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、 有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、 有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和-谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、 有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

八、 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

九、 领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

十、 与上司相处的能力

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。

我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

最难管理的'是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。

也就是说，还是在自己那里下功夫。

如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

管理就是让别人去做事，，，

所以，管人，育人，留人

达到团结一心，，即企业的目标和员工目标高度统一

是管理者的最高境界

也是首要解决的问题！

正因为如此，

人力资源开发-人事经理在企业中占有越来越重要的位置！

而且，，越来越多的企业开始注重

以人为本和设立

首席知识官

正是企业管理

有制度管理回归人本管理的

标志！

所以,管人是领导者的第一要务！

如何做好管理者故事一只狮子带领一群绵羊的团队可以战胜一只绵羊带领一群狮子的团队。好主管 要强悍 不凶悍领袖不是天生的，他是由许多特质共同组合而造就，这其中包括热忱，为一个明确的目标而努力的决心，即强而有力的沟通技巧。以下是成功领导人教战守则：

1、 充分授权：分派工作的结果往往不太成功的原因，通常是由於操之过急，经验传递的工作本来就需要按部就班、循序渐进。主管经过数年（甚至更久、更长的时间）的工作累积，才发展出来一套工作法则，是不可能在短短时间内，就让接手的人能够驾轻就熟地加以运用。

2、重视人才培育：人才的培育计划就像所有的商业活动一样，都是为了达成某一些确切的目标而设计，一个训练计划如果毫无目标，到头来也将一无所有。

3、创造满足：在工作岗位上不快乐的人，往往不会有好的工作表现，心情（情绪）起伏不定。因此，除非主管能满足部属的主要需求，意即对工作的满足感，否则事业将会失去动力，并损失金钱。让部属能快乐地工作，可以了解什麼是他们的工作动机，金钱、认同感、安全感、归属感、成就感、良好的工作环境、有升迁的机会、有学习成长的空间等，都可能是激励他们工作的原动力。

4、灵活应变：瞬息万变的商业活动里，规划是整个行政管理上一项非常重要的功能，但公司的经营策略，不能拿来像金科玉律一样死板的奉行。所以各阶层的管理者，不论职位高低，在公司采取各种应变措施，以面对外部环境的各种压力时，都必须要让自己具备更大的弹性应对能力。

5、鼓励创新：鼓励所属工作成员的创意，利用研讨会的方式来做脑力激荡，以产生一些策略性规划的构想，大家一起动脑筋，想想看有什麼新点子，也许从一些略带趣味性的主题开始，将所有的构思都纪录下来，然后提出下列问题：「你们觉得有哪些新市场，公司可以开始尝试考虑开发？该如何改善对客户的服务？」要求员工有任何构想便要提出来，同时，绝对不允许任何人随意批评其他人所提出的任何建议。在处理这些构想时，宁可将它重新修改加以利用，也不要轻言予以否决；这样做可以增加成员们的信心，并且使他们勇於思考、创新构想。每一位工作人员都是具有创意的人，问题只在於主管如何将它们激发出来。

6、「会不会」不同於「行不行」：技能和知识可以经由教育与训练而学会，但工作态度（专业、敬业）却没有办法教，只能用设立榜样的方式让成员互相模仿，一但立下好榜样，工作成员自然生气勃勃，忠实、乐於付出，而且会自动自发。

7、勇於解决纷争：人事方面的问题必须立刻加以研判、尽快解决，假如忽略它，那麼小问题会变成大问题，大问题则会在最后演变成一个全面性的危机。请记住，问题是永远不会自动消失的，如果有必要，找顾问（没有利害关系的人）来帮忙「沟通、整合」。

9、说清楚、搞明白：处理工作成员恶劣行为的表现时，态度要坚定，但不要咄咄逼人。当对某一位工作成员进行辅导或是惩戒时，要明确的表示这一切与一个人的个性喜好没有关系，更不要用讽刺的语气来批评他们，也不要做任何人身攻击，但是要求对方也非得改进它们的工作表现不可。利用一些问题来帮助他们了解毛病出在哪儿，并达成共识。

10、勇於沟通：沟通有向上沟通、平行沟通、向下沟通，对部属说的事，不要比对公司股东说的还要少，这两者对公司都投下了相同的赌注。做一位管理的人，就一定要记得自己不仅是一个管理者，也是一位沟通者。此外，在任何沟通方法上，没有比面对面沟通效果要来的好。

11、练习在会议中说话：许多企业主、领导者、管理人在需要站出来面对一群人说话时，会一下子变得张口结舌，讲不出话来，其实对群体讲话的技巧就像其他管理技巧一样，只要依照一套简单规则去做，便不会有问题，没有人天生即是杰出的演说家，即使是专家有时也会紧张。更要记得在说话前一定要做深呼吸的动作。千万不要把「作风强硬」与「作风凶悍」混为一谈。如果为了个人的利益和需要，而牺牲了周遭人的权益，那就是一个「作风凶悍」的管理人。反之，一个「作风强硬」的管理人会严格要求部属达到工作目标，而不会侵犯工作成员的权利和需求。

最近读了一篇《首先，打破一切常规 》，是非常不错的一本书。在我读之前，通过书名和之前的印象，还以为是一本讲怎么创新的书，因为是“打破常规”嘛。其实书中讲的是盖洛普研究了几百万样本之后，提炼出来的优秀经理一些非常重要的特质。跟中国的管理书籍不同，他不会讲你应该怎么去做，只是和你客观的分析，业绩出众的那些管理者，是怎么看待管理当中的一些问题，他们的出发点，会直接决定实际工作中的一些管理行为。但同样的指导思想，结合管理者自身的特点，会衍生出很多不一样的做法来。个人感觉，这本书是我开始重点关注管理以来，在这方面对我触动最大的一本书了，甚至比《第五项修炼 》都要牛掰。当然，管理是一门与实践结合很紧密的艺术，最忌照本宣科、最忌条条框框，需要的就是从实践中来、到实践中去。看短线，一定要跟团队业务现状和公司文化紧密结合；看长线，一定要结合管理者自身新歌特点和行业发展趋势。我不相信管理方面存在“一招鲜”，要的是管理者的不断修炼。不多说，聊点正事吧。

1、“爱你干好的事，干好你爱的事；唯有干得好，你才会去爱；唯有爱得深，你才干得好”。

我理解这里包含两层意思，首先，人这一辈子，最重要的就是找到一个自己“喜欢做”并且也“擅长做”的事情，一旦找到，你就应该把他当做自己的毕生事业，很多的悲剧就在于做了自己并不喜欢，甚至也不算擅长的事情，很难一步到位就找到这样的事业，但这个点绝对值得你花很多时间去探索去突破；其次，“喜欢做”和“擅长做”是相辅相成的，但”擅长做“是基础，如果你做不好，光有兴趣是很难长久的，很多人目光远大，或者期望着一些不切实际的目标，但自己能力远未达到，这个时候贸然去做其实很痛苦，所以最关键的就是先踏踏实实把自己能做好的尽量做到最好，然后在不断寻找喜欢和擅长相结合的那个点。

说到我自己呢，其实我一直以来就知道我的强项并不在做技术，现在开始做技术管理，貌似还有点意思，主要是会涉及到很多跟人相关的东西，而且有不少锻炼尝试的空间。是否擅长做我还不确定，但目前来看应该还可以再继续深入摸索一下。其实在之前，个人觉得我最喜欢做得事情就是一杯清茶、一本好书、一段音乐、一篇文章，但码字的活出于兴趣做一做还行，真要当做谋生的职业够呛，说到底”不擅长“，我很担心写着写着出不来东西了，那个时候是最郁闷的。当然只是盯着”作家、评论家“的头衔，其实欺世盗名、尸位素餐，靠别的幌子捞点钱就更非我所愿了。还有一个事情我也挺喜欢，帮别人规划旅游日程，安排食宿、确定路线、信息收集、拉帮同游，这些事我做得不多，但我觉得做好了其实挺有成就感的，因为通过这种方式我能让别人发现美，并且能获得快乐的体验。但当做工作的话，我又担心众口难调，出现意见冲突的时候是最难办的，临时出现问题如何处理也非常难弄，这些都不是我完全可控的，一想到真要”靠天吃饭“，我就觉得不太靠谱了。所以呢，还是老老实实继续做管理，用心去做，爱上这个行当，我相信自己还是能做得很棒的。

2、优秀经理的管理哲学”认识是很难改变的，不要为填补空缺而枉费心机，要多发挥现有优势，能做到这点即殊为不易“。

从这点出发，一个经理最应该做的事情是推出自己的”明星员工“，给他们足够的曝光度，给他们足够的成就感，给他们足够的回报(物质&精神)，这样大家自然会向明星员工看齐，团队的整体战斗力会越来越强。当然，对于明显的”问题员工“，处理起来也不容手软。处于中间状态的普通员工，只要给他向明星员工学习的机会和空间，时刻关注他的表现，一旦出众即给予激励，对他就已经足够。 所以，在引导这件事上，适度就好，不要强求。只要价值观一致，能用好优势就已然不错了，如果能引导员工在提升优势这条路上越走越远则更加。除非出现的问题不可接受，否则经理的频繁介入很可能适得其反。但这里有个度的问题，这就是管理的哲学了，什么情况算作价值观一致？什么情况属于价值观不一致而应该清除？什么样的问题叫做不可接受？什么情形算作频繁介入？在员工优劣势的利用上，怎么评判经理做法的正确与否？这些问题都需要不断积累经验才能灵活运用。

管人的四个层次依次递进，先将经理认为优秀的人才甄选出来，然后给他确定目标，提出要求，然后不断给予激励，让他有动力不断做得越来越好，最后给予细心培育，在成长的道路上不断给予指导，这样他才能够不断越做越好，而且很可能是朝着经理期望的方向越做越好。

优秀的经理也是这么做的，但具体的做法略有不同。1)优秀经理选拔人才时，除了关注员工的智力和经验，更关注他师傅具备所需才干。何谓才干？”贯穿始终的思维、感觉和行为模式“。通俗点说就是一种工作和思维习惯。碰到一个问题，他最常见的、甚至是潜意识的做法是怎样的？2)优秀经理在给员工做规划时，不光是提出要求，更注重界定正确的结果。他们认为，大部分情况下，只要目标明确，应该让员工自行寻找对他们最合适的路径。实际工作和生活中，两点之间最短路径不一定是直线，而是阻力最小的路径。但何种方式阻力最小，是因人而异的。3)优秀经理笃信优势理论，反对铁杵磨成针。经理要做的头等大事，就是识别员工的优势，然后派往最合适的岗位，进而帮助他充分发挥优势。4)员工的成长不是华山只有一条路，优秀经理培养员工的方式也不是鼓励每个人都往上爬。工作岗位不分贵贱，但工作业绩却分优劣。所以他们会设定宽带薪酬制度，在任何岗位上，只要你做得足够出色，都可以获得客观的回报。这招在国内公司用起来略有难度，但也不是完全不可行，比如管理线和技术线完全分开，在每条线上不是完全按岗位来设定报酬，而是看贡献，或许是一个可以尝试的方式。当然，这个仅靠一线经理是很难做到的。

4、一定要多关注员工的工作，多倾听，了解详情，给予鼓励，如果可以尽量少干预和提建议。

多听多看少说，这点是我最近做得不好的。近期有浮在面上的趋势，而且喜欢根据自己的判断做决定，这样很不好，不但得不到自己想要的信息，对员工更是一种极大的不尊重。试想一下，如果你是经理，平时不闻不问，一旦发现问题就过来瞎提建议，甚至是劈头盖脸一顿挑拣，你心里该有多么不爽呀。在这种情况下，员工能爱上这份工作-爱上你这个经理的管理才怪呢。我虽然还没这么严重，但已然有这个趋势了，所以我要警醒一点，只设定最终目标，项目过程中多看多听少说，关注每个人的工作，只在必要的时候提供指导和建议，出现问题了和员工一起解决，而不是袖手旁观。时刻跟大家在一起，这对经理是个必备的要求。

5、如何看待薪酬问题呢？

这个是我前一阵子比较迷茫的问题。现在bd的薪酬越来越不给力了，兄弟们抱怨很多，但我却无能为力，包括我自己也是多有不爽。当时跟老大聊完之后开始有点明白其中的道理，每个公司能存在并发发展壮大都是有它的理由的，如果薪酬比市场平均水平低20%，肯定很难吸引到人才，那公司就难以继续发展。所以管理层从这点出发至少会把薪酬维持在平均水平线以下20%这条底线之上的。如果薪酬不给力，公司必然在其他方面会具备优势，才能吸引并留住人才。比如bd最大的优势就是对人员成长比较关注，培训什么的相对比较多，能提供一个比较好的发展平台。所以关键就看你看重什么，如果你期望只是尽快拿到一份高工资，别的什么都不care，那呆在bd真不合适。但如果除了工资，发展的机会和空间是你更看重的，那不妨在这里深入摸索一下，你总能有所得。

6、管理上的q12

1）我知道对我的工作要求吗？

2）我有做好我的工作所需要的材料或设备吗？

3）在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事情吗？

4）在过去七天里，我因工作出色而收到表扬吗？

5）我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6）工作单位有人鼓励我的发展吗？

7）在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8）公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？

9）我的同事们致力于高质量的工作吗？

10）我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11）在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12）在过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

以上这些问题是盖洛普从上亿个访谈问题中抽象总结出来的，1-2关注最基本的”我的要求“，3-6关注”我的奉献“，7-10关注”我的归属“，11-12关注”共同成长“。

扪心自问，要求、奉献、成长部分或许做得还可以，归属是做得最差的，或许因为我的上级也没有很好的给我归属感。具体看子问题的话，4、7、9或许是最差的。4和7或许跟我的性格有关系，以后我要多尝试鼓励他人，多重视他人的意见，给大家归属感。但对于9嘛，我理解应该是要有高质量的人才，才能让大家感受到同事都致力于高质量的工作，因此在招聘和人员培养上我还需要花更多时间。其他的问题，其实都有改善的空间，我需要每天自问这几个问题，想想自己的回答，然后推测员工的回答，然后重点加以改进。尤其是前6个问题，是一切的基础，优秀经理需要尽全力争取这6个问题能得到满分。

7、才干分为三类，奋斗才干、思维才干和交往才干。

奋斗才干，解释的是一个人”为什么“的问题，更具体点就是人为什么要努力工作、积极向上。思维才干解释 一个人”怎样“的问题，即怎样思考、怎样权衡、怎样决策。交往才干解释一个人的”谁“的问题，相信谁、与谁交往、与谁争斗、对谁冷漠。每个个体其实都拥有这三种才干的组合。

怎么识别才干呢？最重要是看他怎么做的，而且是看长期怎么做的，以及压力下是怎么做的。说的、短期的、舒适情况下都可能不准确。后面的15、17点会再次讲到。

奋斗才干分为这么几种：

成就：具有自发而之久的内在动力。

能动：体力充沛。

耐久：有耐力。

竞争：通过与别人比较来测量自身的成功。

追求：通过独立、佳绩、风险和认可来追求供功名。

胜任：争当行家里手。

信仰：用某些核心价值来指导生活。

使命：将信仰化为行动。

服务：努力服务他人。

道德：是非分明，言行一致。

远见：使用价值语言描述未来。

思维才干分为这么几种：  

专注：善于设定目标，并用来指导日常行动。

纪律：规范日常生活和工作。

统筹：善于指挥和协调。

工作导向：实施思想演练和回顾。

格式塔：追求规范和精确。

责任：为自身工作负责。

理念：善于建立了解食物的思维框架。

业绩导向：客观策略业绩。

战略思维：善于设想各种未来方案。

经营思维：将战略思维用于商务运作。

排难：善于根据残缺数据分析事物。

模式：善于无序数据中寻找规律。

数据：喜欢数字。

创造：善于破旧和创新。

交往才干分为这么几种：

取悦：寻求别人赞同。

体谅：善于判断别人的感情和观点。

交往：努力建立稳固的关系。

多向交往：善于建立广泛的关系网。

人际：善于有目的地利用关系。

个别认知：识别和关注个人特点。

伯乐：对别人投资并获得满足。

激发：善于股东和活跃。

团队：建立相互支持的.氛围。

积极：始终看到光明。

说服：善于勇逻辑说服别人。

统率：善于发号施令。

行动：推动别人行动。

勇气：善于使用情感来克服阻力。

每种职位所需要的才干组合都是不一样的，作为管理者首先要能清晰定义出团队内每个职位所需要的才干组合，然后去寻找拥有对应才干组合的人来匹配。

8、怎么解决管人的难题？如何解决团队业绩和人员成长的两难？如何解决人与人天生不同和经理要求每个员工必须取得相同出色业绩的矛盾？解决方法就是”界定正确的结果，让员工自行寻找解决之道“。

书中说到了很多的好处，这确实也是一种非常好的方法。但需要解决有时候目标不容易界定的情况，这时候对目标进行多-维度拆解或者按步骤拆解都是一些思路。我之前大部分情况下是这么做得，但因为没有这套理论的指引，其实做得不彻底，也没有很好的考虑在出现新问题时如何与这条原则进行统一。

在界定正确结果时，如果采用规定步骤的方式，要注意这几条原则：1）涉及准确和安全时，员工必须严格遵守操作流程，比如银行，决不能为了盈利目标就置储户的钱而不顾；2）当步骤是公司或行业标准的一部分时，每个员工必须严格执行，标准就是大家进行协作和发明的规则，有助于大家交流、学习、比较，甚至也有助于创新；3） 唯有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是有效的，也就是说”莫让形式掩盖内容“，有的时候员工为了达到上司规定的目标，会拘泥于事先规定的形式，而违背公司最重要的为用户服务的目标；4）规定步骤只能方式不满意，他们并不驱动顾客满意度，也就是说，没有一套固定的步骤，是能够提升用户满意度的。对服务行业而言，用户的需求分别是”准确“-”便捷“-”伙伴关系“-”咨询“。如果能达到用户伙伴和咨询的要求，就能成功把潜在客户转化为长期的积极支持者。

9、从每个员工身上寻找你喜欢的东西，自动忽略你不喜欢的。技能和知识可以学到，但才干是无法学习到的。优秀经理要做的就是发现并发挥每个人的才干优势，避开他的弱点。

关于这点我大部分同意，但我认为，每个人的特点可以分成三类：优点、会成为发展瓶颈的弱点、不会影响发展的欠缺。一味忽视弱点和欠缺并不可取，对于普通的欠缺，我们确实应该转变思路，尽量少去关注。但对于一些会影响员工发展，迟早会成为瓶颈的弱点，经理有义务帮助员工克服它。书中更多强调的是用好优势就行了，但员工是需要不断成长的，如果只是使用优势，迟早会遇到瓶颈，这个时候还是需要去突破的。

那么怎么把有害的弱点转变为不相干的欠缺？

关键要看欠佳表现，究竟是因为技能\知识的原因？还是因为经理引导或规划的问题？还是因为员工本身才干的问题？前两个问题通过培训或经理的转变都可以解决，但员工自身才干的缺陷是很难弥补的，如果他缺乏对应岗位上必须的才干，有三种方法来解决：发明一个支持系统，最简单的例子就是通过简化操作流程来使智障也能完成某些工作；找一个互补的合作伙伴，或许拥有对应才干的伙伴能弥补他才干上的不足；调整职位，这个是最后的办法了，调整到对欠缺才干要求没那么高的职位上去。

10、优秀经理花最多的时间和明星员工在一起。

确实，跟明星员工在一起有很多好处，最明显的就是你能带动大家都向明星员工看齐，大家的表现会越来越好，同时明星员工因为受到重视，在团队的地位也会上升，表现也能不断向上。同时多关注明星员工，是经理最有成效的一种学习方式，也是带领团队追求卓越的途径。当然对于其他员工不是说完全不关注，而是说原则是应该通过明星来带动团队，而不是靠改善问题员工来带动团队。

11、作为经理，你始终必须铭记在心，“你始终在台上”。

有的时候你的不作为其实也是一种作为。既然在经理的位子上，就必须完成优秀经理的职责。不做错误的决定，其实本身就是一种失职。优秀经理要的是尽量多做出正确决定，推出明星员工，不断带动业绩持续提升。

12、在员工发展方向这个问题上，优秀经理要做的就是“帮助每个员工找到最适合他的职位，一个技能、知识、才干完全吻合的职位”，可能是转作管理，也许是换个团队，甚至是离职。

这里要破除一个成见就是“并非只有往上爬才是你的出路”，尤其在中国，大家最多鼓励的就是，你应该努力得到职称晋升，尽早开始做管理，只有成为经理了，才说明你混得比别人好。这会导致大家在工作中充满功利意识，唯以成败论英雄，就想着自己能不断往上爬。所幸在bd这样的公司，一般都有管理和技术两条线，只要你能力在不断提升，那么即便不做管理，你仍然有很大的上升空间，甚至做技术的报酬比做管理的还要丰厚。但我感觉目前没有理顺的就是，目前的技术职称评定体系并不完全合理，有的方向或有的序列，晋升起来很难，比如有的人就适合老黄牛的岗位，技术不一定很牛，但能踏踏实实在一个岗位任劳任怨的做好，这种情况下，因为技术产出不明显，在职称评定的时候就会吃亏，久而久之他就会被-逼着换别的方式了。还有一个可以尝试的就是“宽带工资制”，即同一个级别工资的差别也可以非常大，至少在待遇上给每个人比较大的空间，你不晋升也没有关系，照样可以拿很高的工资。貌似不少国外公司就是这么整的，你的待遇完全看你对公司的贡献而定，不是看你的级别，有的时候一个一线工程师如果非常出色，可能比一个总监拿的还多。

只能“往上爬”容易失败有一个原因是，“一级并不一定通往另一级”，也就是说你做技术工作很出色，并不代表你做管理就一定很牛。bd不少这样的例子，技术牛人只希望在技术线上不断钻研，而碰都不愿意去碰管理。

破解“往上爬”的机制，最重要的就是在每个岗位上创造英雄。前面说的“宽带工资制”是个很好的方法，设立“业绩等机制”也可以考虑，但更多的应该是要让每个岗位上的员工成为自己这个位置上的主宰者，每个人都可以也应该成为自己领域的专家，管理者只是一个服务者。如果能让每个人成为自己岗位的英雄，那么他往上爬的动力就会逐步减弱，当然，如果他做得出色，你需要在其他方面给予足够的激励才行，如果你不能给予行政权利提升的话。

13、优秀经理善于“举镜子”。

“举镜子”就是业绩反馈，藉此经理能让员工非常清楚的认识到他是谁？他做得怎么样？他明天去向哪里？经理的反馈是持之以恒的，一对一个性化定制的，以展望未来为主的。我现在也在力行这样的绩效反馈，至少每个q所有员工都会有一个反馈，核心员工每个月一次，关键员工每两周一次。给他们指引方向，提出我的问题和期望，收集他们的想法，同步我们俩的信息鸿沟。这是一个很有效的做法，通过定期的反馈，你能及时传递信息给员工，帮助他们不断提升业绩，也能及时获知他们心里的想法，为你的下一步管理工作做好准备。

14、优秀经理认为“员工持续表现欠佳最主要的原因，不是无能、愚蠢或不成熟，更多的是产生了错位”。

最近终于想通了，如果一个员工不合适，主动开掉他，其实是一种更负责的表现，不然把他留在这里做一些边缘的工作，长久得不到提升，其实对他而言只是在浪费青春，如果换一个地方，他或许能成长得更快，能发展的更好。甚至存在这样一种情形，员工之所以表现很 差，就是在自杀，他在等待经理采取行动对他进行处理，这个时候你如果一直包容，反倒最终会大大的害了他。

当然，面对错位的员工，经理不能简单的开除了事，应该跟他一起弄清楚，错位的原因是什么？他的独特技能、知识和才干的组合是什么？怎么样才能找到适合他才干的职位？一个最终的出发点就是“经理应该帮助每一个员工成功”。

15、如何面试员工的才干？

如同软素质一样，员工能力背后的才干不那么容易被发掘出来，需要一些技巧。

1）面试时留出专门的时间还了解候选人的才干。为了提高效率可以直接切入主题。

2）多问开放性问题，尽量少说多听。

4）探询候选人在哪种情况下最舒适，以及最自然的表现。

5）不要尝试用面试官的预设立场去引导候选人。

16、优秀经理如何做绩效管理？

1）管理的规则很简单，不受条条框框的局限，简单直接、集中精力面对员工在绩效上出现的问题，寻找解决之道。

2）尽量与员工更频繁的交流，这个在第13点我有提到。

3）绩效沟通更着眼于未来，我们关心的不是你过去出现了什么问题，而是将来你能做到多好。

4）一定要员工能有效跟踪自身绩效和学习的进程。只有员工主动积极的参与，他的绩效才有改善的可能。

17、如何了解员工的优势？

这里有一份问题列表，可以在员工面试或入职1-2周内，细心的问题如下几个问题：

2）你认为自己的优势是什么？技能、知识、才干。

3）你有什么弱点？

4）你对当前工作的目标是什么？

5）你愿意多长时间跟我讨论一次你的进步？你会主动告诉我你的感受，还是要我问你？

6）你有什么个人目标或承诺愿意告诉我？

7）你曾经获得的最高奖励是什么？为什么你感觉那么好？

8）你是否有过卓有成效的伙伴或导师？为什么你认为这些关系对你卓有成效？

9）你有什么未来的成长目标和专业目标？你是否愿意学习某种技能？我能如何帮助你？

10）你还愿意谈社么，以便我们更好合作？

根据对方的自我描述，你能更好的了解其优势、目标和需求。然后你就可以 根据你的这些发现，更好的勾勒出员工知识、技能和才干的组合，帮助他寻找到最适合他的职位。  我最近也是在尝试跟员工一起研究这几个问题，看能否通过这些问题，尽快的在员工才干与优势这个问题上达成共识。但老实说，以我的感觉，要寻找到员工的才干和优势，不是一个很容易的过程，除非双方都已经很熟练，不然最开始的时候比较容易受各种外部因素的影响。但是我想，随着我用得越来越多，后面在发现员工才干和优势这点上应该会更加熟练。

18、优秀经理对优秀员工的期待：

1）多照镜子，沉思。说白了就是自我总结和自我反思，更快更全更深的认清自己。

2）自我发现，这是沉思的更深层次，逐步发现自我的优势、劣势、缺陷、才干、期望等。

3）建立支持网络，悉心观察哪些人、哪些关系对你有用，跟他们保持良好关系。

4）跟踪监测，不断记录自己的学习结果和发现。

5）向身边的成功案例和明星员工学习，他们身上肯定有可取之处。

好了，这本书的回味到此结束。回过头再想一想，我觉得对这本书最大的收获就是，发现每个人的优点，用好他的才干，帮助每个人成功。这是我作为管理者后面需要努力地方向。

一般来讲，酒店对酒店服务一线的质量监管还是比较重视的，但对于不同的管理者来讲，由于自身各方面素质的差异性，导致监管工作的结果有很大的差异，效果当然也就迥然不同。因此，提高酒店一线监管的质量，成为许多酒店改善质量管理的当务之急。

笔者就当先酒店一线管理常见的问题讲以下几点：

一、搞不清楚自己工作重点是什么

无论哪一级的管理人员，置身酒店服务一线，发现了酒店服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门，妥善处理一线监管的细节问题，最大限度地满足顾客的需求，让宾客满意。

如：某酒店接待一个大型的宴会，餐厅服务员忙着接待客人，连水都顾不上喝一口了，当终于有机会舒舒气时，总经理出现了，他看到宴会厅忙的不可开交，这个服务员却在这喝水，就要这位餐厅服务员在过失单上签字。因为这个餐厅服务员在一连接待了几桌客人以后，文明用语显得少了，一直挂在脸上的微笑少见了。总经理认为虽然今天来用餐的客人多，但也不能原谅。餐厅酒店服务员虽觉委屈，但也不得不在过失单上签名。

酒店应该严格管理，坚持质量标准，但其时总经理首先应该做的是：通知有关人员采取措施，或增加宴会接待人手，减少顾客用餐时间，或抚慰等候用餐的顾客，以减轻客人等候中的焦躁;提醒餐厅服务员使用敬语，微笑待客，总之，首先要保证顾客获得高质量的接待酒店服务。

二、管而不理，缺乏维护服务质量标准的强烈意愿

维护酒店的质量标准，按设计的酒店服务程序提供酒店服务，防止偏差，这是酒店服务一线监督的主要职责之一。而监督的效果如何，与管理人员有无维护酒店质量标准的强烈意愿有很大关系。

事实上，管理者责任心不强，是导致许多质量事故的直接原因。

酒店会制订各种质量标准，但管理人员应该明白，员工不是按酒店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。取法上，仅得其中，降低了标准，员工实际的表现有可能更差。

三、督而不导，忘记了渐变性原则

酒店质量管理应贯彻持续改进的原则。管理人员在一线，既要对员工的工作进行有效的监督，更要给予下属改进工作的切实指导。许多管理人员也常在酒店服务一线巡视，但久在芝兰之室不闻其香，久处鲍鱼之肆不闻其臭，他们已失去敏锐，变得迟钝了。

我曾应邀到酒店暗访。在零点厅用餐时，酒店服务员先给我一本菜单，换去我手中的一本。为什么要换呢?她解释道：“后一本菜单是新的，增加了一些新的菜肴。”一个餐厅使用两种菜单，给顾客的信息是不一致的，显然不恰当。当我们环视餐厅，发现身后有一个长长的衣架，但上面一件衣服都没挂。这个衣架应是给顾客挂衣服的，但顾客都把脱下的外套架在椅背上，不愿让衣服脱离自己的监护。那么，这个衣架就是多余的，放在餐厅里，只会增加餐厅的凌乱。管理人员都已多次来过这个餐厅，这样显而易见的问题为什么长期存在呢?主要原因在于我们失去了敏感，没有意识到这是问题。

四、就事论事，缺乏系统地处理问题的能力

酒店服务一线许多具体问题需要立即处理。这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。例如：某酒店有两位客房酒店服务员，小卢和小郑。这日，小卢负责的客房客人刚走，新入住的客人就来了，小郑见小卢忙不过来，就先去帮小卢“抢房”。这时她负责的客房，有客挂牌要求清扫，见20分钟都没有人来，便向酒店投诉。领班便来查原委，把小郑训斥了一顿：“记着，以后没有命令，不要去帮别人，先管好自己再说。”第二天，情况刚好相反，小郑忙得不可开交，小卢想去帮忙又不敢去，当班的则是另一位领班，要求小卢帮小郑“抢房”，并训斥小卢道：“记着，以后遇到这样的事，不用问马上去帮忙。”

这两位领班都以为自己对问题的处理是正确的，但他们都没有把一线发生的问题放在客房管理系统中分析、处理。这种只见其一，不见其二，就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了一线工作的混乱。酒店一线管理中，这种现象并不鲜见。

五、只当巡警，缺乏对自身角色的认知

酒店管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者，置身一线，只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当法官的角色。发现问题，处罚违纪的人员，这是必要的，是一线管理的重要内容。但如果认为它是一线管理的全部内容就未必恰当。任何一级的管理者，都是一位领导者。领导者的职责在于引领、指导、推动，让下属把工作做好。管理就是让别人把工作做好的工作。因此，管理者置身一线，发现英雄与英雄故事，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使下属做错了事，作为主管，也首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护-法纪的严肃。总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于一线管理的好坏，也是很重要的。

六、监而不管，缺乏对监管制度的执行力

认真设计监管规范，严格按设计的规范对酒店服务一线进行监管，是提高一线监管质量的基本方法。

对过程质量的控制可分三个阶段进行：第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求等。第二个阶段是在产品提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于酒店服务一线质量监管的有效性关系重大，应成为提高一线监管质量必须解决好的问题。

基层管理者的特征:

对于基层管理者来说，最大的挑战是如何运用手中所掌握的资源进行管理的问题，虽然这种资源有时是有限的。在一些优秀的基层管理者身上，我们经常可以看到这样一些品质：乐观主义、幽默感、想象力和创造性等。美国的托马斯?艾伯斯在实践调查的基础上提出，有效的基层管理者应具备以下几个方面的特征：

1,具有处理有关人的问题的技能：能理解人、能与人进行有效的沟通，能与人合作。

2,具有概念方面的技能：能理解组织的整体结构，理解和解释组织计划和目标，并能将其转换成本部门的目标。

3,具有影响力：能使自己的想法和建议被上司接受。

4,既能运用科学的、程序化的方式方法，也能相信自己对现场事件的直觉。

5,具有积极的心态

6,对自己进行正确的定位：把自己看做是管理层的一员，但不要把自己看做是“主官”即是引导别人把事情做好的人，不能仅凭权威发号施令，更不能有“官大学问大”的心态。

7,对部门的绩效负责：一个部门有良好的绩效表现，大家都会说是管理者领导有方，其实应按90/10原则对管理者进行评价，即部门绩效的的90%来自员工的团体努力，管理者的真正贡献只有10%，反之，若绩效不佳，则管理者应负90%的责任，员工10%。因此管理者应对部门绩效负全责。

基层管理者应扮演的角色:

角色是指人们对某一职位所期望的一系列行为。20世纪60年代末期，明茨伯格通过对有关管理人员的研究，提出管理者在企业中所扮演的角色往往不是单一的，一般而言，管理者的角色可以分成三大类：人际关系角色、信息角色和决策角色。

1,人际关系角色

人际关系角色，是指管理者需要扮演领导者、联络人和形象人物的角色。管理者对内领导和激励部属，甄选、训练部属、给部属分配任务，并给予部属应有的奖惩；对外则代表公司或部门，执行社交、法律及典礼仪式等任务，如迎接来访客户等。联络人则是指管理者要与各部门进行沟通和协调，建立和维持良好的人际关系网络。

2,信息角色

管理者的信息角色又可以分为三类：监听者、传播者和发言人。对外，管理者在相当程度上进行资料收集的工作，也可能作为代表机构的发言人；对内，则可发挥对上层和下属传送信息的功能。

3,决策角色

管理者的决策角色包括创业者、问题处理者、资源分配者和谈判者四个方面。管理者负着发动及创新及改革的任务,引入新观念、新方法、新设备等；管理者要处理重要的或非例行性的问题，如紧急事故或危机处理；管理者决定对部门内的财务或非财务资源（如人力、资金、时间和设备等）如何进行分配，以实现组织目标；管理者还要负责与其他组织或个人举行重要的及非日常性的谈判。

基层管理者职位上所发生的主要联系:

1,基层管理者代表管理层，基层管理者必须在组织政策框架内实现目标，他必须满足管理层的要求，因此他代表着管理阶层。

2,基层管理者代表员工。基层管理者向更高层次的管理者反映职工的合理要求和愿望。只顾自己建功立业而牺牲职工利益的基层管理者将来会遇到麻烦。

3,基层管理者代表本部门。要推动组织中的一个分支机构或部门顺利运行，维持和保护本部门的合法权益是必要的，但更重要的是与其他部门之间的合作。

4,基层管理者与员工个人的联系。基层管理者与员工之间需要建立一种同事间的合作关系，应当注意，“管理者”不是“主官”，基层管理者需要了解员工中所存在的问题，了解他们的概要，引导、帮助员工加强沟通，解决问题，建立一个具有战斗力的高效团队。

基层管理者应具备的能力:

对于基层管理者来说，实施其管理职责需要概念性技能、人际关系技能和技术性技能。具体而言，以下几种能力对基层管理者至关重要：理解上级指令、分解工作任务的能力，指导他人活动的能力，解决问题的能力，专业技术能力，良好的沟通和协调能力以及他人合作的能力。

1,理解上级指令、分解工作任务的能力

基层管理者负责部门绩效的人，取得绩效的第一步是正确理解上级的指令，并将任务科学合理地分解。正确理解上级的指令，往往需要优化组织全局出发考虑问题；合理分解任务，需要基层管理者具有较高的计划和决策的技巧。

2,指导他人他人的能力

在商业世界中，随着信息时代的到来，企业之间的竞争变得越来越激烈，顾客的需求也越来越个性化，人力资源管理也变得更加复杂。基于这样一些原因，基层管理者面临着更大的工作压力，他们不得不通过更少的员工、更有效的工作方法完成更多的工作任务。管理层希望基层管理者真正成为连接管理层和员工的纽带，并通过基层管理者必须承担起教练员的任务—指导团队获得胜利，因此，基层管理者具备指导他人活动的能力。

3,解决问题的能力

通常情况下，我们判断一个基层管理者是否优秀或合格，首先看他解决问题的能力。遇到问题，不能只等上司解决。有些基层管理者很敬业，事必躬亲，从管理的角度来看，这是错误的，因为一个人的精力是有限的，凡事都亲自解决，个人辛苦事小，延误时机事大。在自己的职权范围内可以解决的问题，应充分调动员工的积极性，共同解决问题在自己职权范围外的问题，应将问题整理报告上司，请求上级给予支持。当然，解决问题只是救火，火已经烧起来了，救仅仅是弥补、扑灭，损失已经造成。解决问题的最好方法是在问题还没有发生时，就有问题意识， 事先做好预防问题发生的准备工作，让问题根本不会发生。因此，基层管理者必须具有发现问题和解决问题的能力。

4,专业的技术能力

与其他管理者不同，技术性工作是基层管理者的职责中一个很重要的组成部分。专业的技术是指对某一特定活动的了解和熟练程度，这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。基层管理者应掌握的技术能力包括：专业性的知识、对专业性问题的分析能力和对专业工具及专业技术的纯熟使用。

5,良好的沟通和协调能力

基层管理者的职责是通过他人来完成工作，因此必须具备良好的协调和沟通能力。有效沟通的关键是尊重部属，仔细倾听部属的心声；协调的关键则在于能否站在对方的立场上看问题，合作的各方只有通过换位思考，才能更有效地与他人协调、与其他部门协调，共同把事情做好。

6,激励下属的能力

人们工作的的目的是要满足自己人物质和精神的需要，因此基层管理者必须了解员工的需要，采用适当的激励手段去激励下属。一般而言，激励有正面激励和负面激励（惩罚）之分。对管理者而言，当员工出现重大问题时，负面激励是必须的；但在更多的场合下，正面激励更有助于调动职工的积极性。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。

一、“队长”的角色。基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好像大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。

二、承上启下的'作用：承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。

三、具备的能力：既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力：

第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

第二、亲和力。既然是基层管理者，就必须与群众打成一片。不能因为自己是个小头目，而拒人千里之外。那么，对于基层管理者来说，亲和力并简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。为了让“手下”干事痛快，而且心悦诚服地服“管教”，必须具有以下几种“心”：尊重的心：基层管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个人，才能谋求一个融洽的氛围。关心的心：基层管理者直接接触地就是一线员工，因而他们的“疾苦”、“心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。笔者听过盒饭收买一个人心的故事。

小张刚到a 城市时，身上只剩下二百圆，幸好应聘进入一家企业。小张的业务主管是一位比他大不了多少的年轻女孩小黄。小黄为人活跃又善于助人，整个小组被搞得生气活泼。离发工资还有几天，小张连吃饭的钱都成了问题。每次吃饭，小张就跑开，冲一个最便宜的方便面打发自己。这一切，被小黄无意中发现，于是在没有发工资的十几天都是小黄每天替小张买饭吃，感动得小张在业务上非常努力，成为小黄业务上最得力的助手。最后，小黄被提到了经理的位置上，小张也被提升为高级业务主管。体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们。同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

3 、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合……然后，再将他们分别安排到球队中的不同位置。

五、领导力：基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，之间的区别在于：第一、管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二、管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

六、与上司相处的能力：授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。第一、 让上司知道你每天都在干什么。

这点非常关键，

第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路。所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。球场上“队长”精湛的球技，以及较强的组织、把控能力，令人叹服。那么对于刚步入社会不久，没有多少工作经验而成为一名管理者的年轻人来说，受到领导的器重，确实是一个难得的机遇。要想成为一名“一呼百应”地队长，除了迅速提高自己的业务能力，更要在日常工作中的不断培养自己的工作技巧。

集团企业是国民经济的重要支柱，是国家税收收入的主要来源，在我国经济和社会生活中起着十分重要的作用。加强集团企业税收管理与服务工作，是服务科学发展、共建和-谐税收的重要内容，是确保集团企业可持续健康发展的重要保证，是弥补现行集团企业税收管理中的不足，推进税收管理科学化、专业化、精细化的必然要求，是顺应税收管理国际趋势、推进我国税收管理现代化的重要途径。因此如何有效的对集团企业进行管理是摆在我们面前的一项长期而又艰巨的工作。

一、集团企业税收管理中的现状

一是税收贡献突出，税收管理有较大压力。邢台市桥西区地方税务局管辖着9户集团企业、2户集团性质企业，集团企业的税收收入占全局税收收入的一半以上。以冀中能源集团为例。该集团在桥西区的28家单位，涉及煤炭开采、煤炭洗选、建筑、餐饮等业务，2015年每月缴纳各项税费近八千万元。因此，集团企业税收管理质量的好坏，直接决定着桥西地税局的收入进度，也对桥西地税局的税收管理能力、服务水平和人员素质提出了严峻的考验。

二是生产经营复杂，税收管理有较大难度。集团企业组织结构复杂，跨区域生产经营，具体生产经营项目多，关联交易多，技术创新、组织创新和管理创新能力都很强，信息化应用程度高。因而税收管理必然涉及大量复杂的财务会计处理知识、税收政策适用问题和计算机应用技术，这就必然要求税收管理人员具有特别高的专业素质，采取的税收管理办法和手段要具有较强的针对性，税务管理和评估手段要具有较高的科技含量，其税收管理难度比小企业要大得多。

三是纳税意识和维权意识较高，服务有较大压力。集团企业一般都配备专人甚至是专门的部门负责涉税事项，基本能按税法规定申报纳税，而且部分企业还有高素质的管理人员进行着合理的税务筹划，他们把纳税信誉作为企业信誉的'重要组成部分。他们对税务机关的服务要求很高，若税务机关和税务人员的服务质量和水平不能满足集团企业的需要，对税务部门的形象和地位将会产生较大的负面影响。

二、集团企业税收管理的存在的问题

一是人员素质不适应。集团企业组织机构复杂，管理环节多，业务量大，涉及多个行业经营，专业化分工细致，信息化程度很高，还有一批高学历、高职称、高素质的管理人员。与之相比，税务机关的管理力量明显不足，精通法律、财会、计算机等专业知识和技能的人才匮乏，无论是人员数量还是人员素质都存在差距，对集团企业的管理力不从心。

二是管理手段不健全。集团企业内部管理底数、内部结构及股权结构掌握不清；集团管理只注重对总机构管理，对分公司的基本情况了解不深入；集团内部关联交易行为掌控不到位；重点税源监控力度不够。

三是信息渠道不畅通。集团企业的税收管理成效很大程度上取决于对企业信息资源的掌握。集团企业出于保密等方面考虑，在对外披露信息时十分谨慎，税务机关需要掌握的资产、核算等信息不予提供或需要经过一定的内部审批程序方可提供，信息的及时性难以保证。目前税务机关获取信息的唯一途径就是企业自行申报，这些经过加工的“二手”信息，存在着是否真实准确的问题，依据这些信息开展税收分析和纳税评估，难以保证工作质量。

三、加强集团企业税收管理的对策

针对集团企业税收管理的特点和难点，结合目前税收管理现状，我们对进一步加强集团企业税收管理提出如下建议：

一是转变集团企业税收管理理念，突出动态管理。由于集团企业内、外部都有很强的监控机制，既受到审计署、国家税务总局等外部执法部门的监督检查，也接受集团内部审计的日常监督，纳税遵从度较高。但站在企业的角度，出于维护自身利益的需要，对税收政策的理解可能与税务机关不一致，需要加强征纳双方的沟通和理解。我们税收管理人员不能和以往一样再坐在办公室里等着企业送报表，看看报表这样的工作方式。要动态管理，深入企业，系统地掌握集团企业的组织结构和生产经营情况，发现管理中存在的漏洞，实现集中的深层次的管理，而且可以及时对企业提供指导和服务，提高集团企业纳税申报和税款缴纳的及时性和准确性，降低行业涉税风险，税务部门可以最小的投入保证作为重点税源的税收收入的实现。

二是完善集团企业管理岗责设置，实现管理服务的有机结合。针对集团企业具有数量少、经营活动复杂、税收收入比重大、需要提供专业性较强的纳税服务等特征，我们就要配备较高素质的税收管理人员，专门负责研究制定对集团企业实行专业化管理的政策法规以及管理的方式方法，按行业划分客户管理范围，对集团企业进行垂直管理，为集团企业提供针对性的深层次管理和服务。将集团企业作为重点客户，充分考虑集团企业的差别需求，与集团企业建立客户服务型关系，完全做到“一站式”服务。要以日常税务评估为税收执法的主要手段，及时评估集团企业涉税业务处理，达到及时核算税款、及时申报税款。一方面发挥税收职能作用，通过开展纳税评估，做好税收筹划，促进集团企业发展更大更强；另一方面将执法与服务有机地结合起来，达到以服务提升执法水平和管理层次，建立和-谐的征纳关系。

三是发挥信息管税的作用，畅通管理信息渠道。税源信息的收集和分析是集团企业税收管理的重要突破口。面对企业高度的信息化，税务部门没有相应管理信息平台的支持是难以实现有效管理的。建立集团企业税源管理和分析平台是十分必要的。该平台的建立将对集团企业的所有涉税信息及时加以收集，方便的掌握集团企业自身的生产经营情况和内部之间的业务往来，从而加强对集团企业的管理和关联交易的管理，同时对集团企业进行纳税评估提供强有力的数据支撑。

四是强化集团企业税收管理人员的培训，满足税收管理需要。要立足现实，大力开展专业技能岗位培训，针对集团企业的特点，重点培训财务分析、会计电算化等方面的内容，特别是要熟悉集团企业财务软件的操作，从而提高税收管理能力。

我认为首先要转变观念，适应信息化条件下的“无纸化”工作；其次要掌握各种与“信息管税”相关的软件操作；最后要懂得如何规避执法风险。

转变观念

在思想上首先要摒弃“以不变，应万变”观念，积极跟新知识结构，恶补计算机知识，适应信息化条件下的要工作要求。

二、掌握各种与“信息管税”相关的软件操作

掌握各种与“信息管税”相关的软件操作和应用，我认为至少要做好以下几方面工作：

（一）熟练操作《综合征管软件》。在操作综合征管软件应掌握各种数据的查询方法、短缺资料的补正、排查并修正各类错误信息、逾期申报查询、催报催缴、税种核定、涉税文书网上审核与传递、发票信息核定等基本操作。

（二）掌握“两个操作示范”软件的操作。在规定时限内完成涉税事项的资料查询和审核，并提交下一环节审核。

（三）掌握内网下各种资料的报送、接受、查询、下载。

（四）、掌握《征管资料电子档案软件》下的资料整理、上传、查询、统计、分析、打印等基本操作。

（五）熟练操作《税收预警分析系统》。及时接受预警信息、处理预警信息、反馈预警分析报告。

（六）利用互联网构建与一个与纳税人沟通的平台。建议利用“飞信”、“qq软件”、电子邮箱、工作群组等方法，构建一个高效、互动的服务平台，为纳税人提供更好的优质服务。

三、规避执法风险

树立风险意识。随着法律、法规的健全和纳税人维权意识的不断提高，内部监督的制度化、常态化、信息化，外部监督公开透明。现在税务执法行为成了一种“如履薄冰”的危险游戏，近年税收管-理-员因渎职、行政不作为、行政乱作为等违法行为，经常受到追究行政处罚或刑事处罚。税收管-理-员要树立风险意识，养成正确应用法律、法规，正确使用税务文书等良好的税收执法习惯，合法规避执法风险。

如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢？显得尤其重要。以下就我个人的想法对此问题做一下探讨：

一、 过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

1、 具备相适应的专业、技能、理论知识。

2、 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

3、 业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。

二、 优良的品德素质

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、 相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

四、 有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、 有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”。是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的常识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的学习态度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者不断能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信管理者也能不断从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理都与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的心备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

7、 服务的心：所谓服务就是把员工当成自己的客户。管理者是为员工提供服务的供应商。你所要做的就是充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验的管理的效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。

六、 有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和-谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、 有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理规章制度带班的能力。干部按制去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的'原因，及时拿出解决的措施和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

八、 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如果将团队发挥巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。

如何建设一个团队呢？

2、 善于激励：在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋的去面对难题，而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。

3、 善于组合；团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的人优缺点，发挥个人的优势力加以组合，使团队发挥最大效能。基层管理者也要学会布局——强与弱的搭配，活跃与循规蹈矩组合……然后，再将他们安排到队中的不同位置。

九、 领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

十、 与上司相处的能力

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。

第一、 让上司知道你每天都有干什么。

这一点非常关键，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想抢他的位、在暗中跟他捣乱、轻视他等等。

第二、 征询他的意见获得支持。

有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见没有错。

做为一名旺旺公司的一名员工，希望能与公司共过退，我是个喜欢文学的人，在业余时间我常常投入于书本当中去，偶尔也会提笔发表一上自身的感受及随笔，在此我将我的一些书本积累种想法归纳了一下，我想做为我要向管理这方面不断努力和奋斗。

这是个非常大的问题，有些人天生就不能做管理者，什么事情让他一管，没有问题也变得有问题了。在此，这类人不多谈。

再有，成为一名管理者的人中，我认为做好管理的自身条件是心态问题，并且是一大堆心态的组合，甚至是“系统心态”的问题。

我们的企业大致上有三类：一是资源型[集成型]，二是技术型，三是人力型。第三种是我分的，前两种是张维迎分的，一看他就是的理论家，没有实战经验。虽然，他的资源型好像包括了人力资源型，但是，这完全是两码事，是不能混为一谈的；事实上资源型分为物质资源为主和人力资源为主两个大类，他们的境况可能完全不能用一类管理模型来阐明。在这点上我和亚洲企业教练之父杨思卓有类似的共识，毕竟他也在企业中实战过。但是我也感谢张维迎，因为我也是借了他的肩膀一用。

最难管理的是人力资源为主的公司，比如，大到——大型建设工程公司，小到——服务人员输出……，根本是没有任何物质资源的公司，你按物质资源为主的管理模型一套，准失败：我敢同张维迎仁兄打赌！

相对于中高管理者而言，这样的文章只能在大的方向上有个指引，强调心态。比如：我自己，在任何时候都是在为我自己工作一样，这就是心态。我也能很好地站在对方的角度想问题。而管理者做不好的原因基本上是自己的综合能力问题，也就是协调能力不足，所以你要做好管理工作，你的知识面、经验、阅历等、一定要宽，这些只要你平时注意了，不久之后就能习惯之，结果就是轻松之。你的“综合外延”大于你领导的团队越多，你的管理越轻松。

如果，你是所谓的管理者代表，而没有管理者能力，或者你有些管理能力，你同样也轻松不了。

也就是说，还是在自己那里下功夫。

如果有些人做我的领导，结果是：我让他多轻松就多轻松，让他难管理就难的不行，原因是我的协调能力大于他的程度根本不可以比拟的。

管理就是让别人去做事，，，

所以，管人，育人，留人

达到团结一心，，即企业的目标和员工目标高度统一

是管理者的最高境界

也是首要解决的问题！

正因为如此，

人力资源开发-人事经理在企业中占有越来越重要的位置！

而且，，越来越多的企业开始注重

以人为本和设立

首席知识官

正是企业管理

有制度管理回归人本管理的

标志！

所以,管人是领导者的第一要务！

1、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评 ，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工， 。所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人 私怨的"实"。人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。

2、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误 的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人 "，不要认为你给手下留情，员工会 记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。

3、主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导 ，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。

4、主管要做好公司 文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任 推动公司文化，要先进 的文化，不要落后的文化。

5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助 解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。

6、学会 萝卜加大棒式的管理，要恩威并举，完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功 欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。

7、管理就是要从小事 抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着mp4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽 的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。

8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我 修正和自我反省 ，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。

9、主管要加强学习 ，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务 精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书 ，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行 者慢慢的向策划 者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。

10、主管要能客观的评价 员工，能正确的评价人才能把人用好，既要能用人之长，还要能容人之短。改变一个人的缺点是很困难的，但认识 一个人的长处相对容易些，只要他的长处对工作有利，就要肯定他。例如某个员工能力强、绩效好，就是不懂得尊重人，比较傲慢，主管不能因为他的傲慢而否定他，部门中再不好的员工只要在你还没有决定解聘他的时候，他都是部门的资源，是有价值而不可以放弃 的。

从2015年4月3号开始，我参加了公司组织的《如何当好的中层管理者》视频课程学习，通过聆听薛灿宏老师有理论的高度、有实战的深度、言之有据、诙谐幽默、引人入胜的讲课，深感收益非浅。我作为走上中层管理岗位的新人，深深感到工作责任的重大，感到自己工作及管理上存在的差距。所以我会一如既往地勤奋努力工作，希望能以良好的工作表现和工作成绩回报公司各级领导对我的信任和栽培。以下内容是通过学习我对如何做好企业中层领导干部工作的肤浅认识。

一、要正确、准确定位中层干部在一个企业中的角色和职责。要想当一名优秀的企业中层干部，首先必须正确、准确认识中层干部在一个企业中的角色、职责，这样才能定好自身的位置，从而确保在日常工作当中把工作做到位、不越位。我认为中层干部在企业里从根本上讲就是企业文化的传播者和建设者，它起着承上启下、承前启后、承点启面的作用。中层干部是公司任命的，是总经理委托负责某一部门工作的，就要对公司负责，对总经理负责。中层干部首先要先做人再做事，不可把自己当作群众领袖，当作一方诸侯，不可心态浮躁找借口，要加强危机意识，加强老板意识，要做好表率，要开阔视野，要上下思维、前后思维、点面思维用心做好管理工作。在讲到这个问题时，薛老师说，我们中层干部要把“拿多少钱做多少事”的观念改为“做多少事拿多少钱”，一句话顺序的改变却表出了境界的改变。如果所有的中层干部都达到了这个境界，应该说这个企业就充满了无限的生机和力量。所以说，中层干部工作的好坏，直接影响着公司的正常运行和各项经营管理目标的顺利实现，中层干部形象的好坏，还会影响公司形象和企业文化理念。中层干部只有在认清自己在企业中的角色、作用以及所担负的职责前提下，才可能正确带领本部门员工通过采取各种措施来充分发挥本部门职能，保证公司各项决策以及公司领导的决定能够得到及时的贯彻执行，从而推动公司各项工作的顺利进行。

二、 充分发挥本部门每位员工的主观能动性，为他们做好服务。

现代企业制度都建立了权责分明、科学管理、激励和约束相结合的具有自我发展能力的企业管理运行机制，而这些机制的运行都是要通过各个人来完成的。因此，作为部门领导在明确本部门职责及自身职责的前提下，应根据下属员工的年龄、性别、专业、学历、工作经验、工作技能以及责任心、性格等情商特点，因事用人和因人用事相结合，对他们进行针对性的科学分工。关于员工的类型，薛老师根据工作态度和工作能力分为：人财、人才、人在、人灾，很贴近现实，在我们实际选人工作中有很好的指导作用。把人用好一方面确保本部门各项岗位职责有合适的人选在认真地负责履行，另一方面确保每位下属员工都有事可做，对员工工作事前安排清楚，每个人都明确工作任务以及所要达到的工作目标，这样可防止苦乐不均、忙闲不一的情况出现。从另一角度讲，用人就是为人服务，在日常的工作中要以情为先、以理为主、由情入理、法不容情，充分体现服务的内涵，要做教练式的中层干部，积极帮助引导员工不断提升工作态度和工作能力。此外，还要多向员工传达正面的消息，多关心他们的生活，使他们看到希望，感到温暖，真心实意的留下为企业工作。当然，还要建立严密的奖惩制度并坚决执行，多激励员工，公平的对待每一名员工等等。总之，要实行各种得力措施，通过本部门上下的共同努力，建立和形成忙而不乱、紧张有序、团结协作、各司其职、各得其所、奖罚分明、凝聚力强的部门内部运行机制，使每位员工的工作积极性都能得到发挥，人人尽心尽责，有认同感和归属感，心情舒畅，愿意在本部门工作。

三、 深刻领会领导意图，协调和其他部门的关系，围绕公司目标开展工作。

人和机构的设置，都是围绕公司中长期发展目标、企业文化目标、经营管理战略以及企业经营理念，经过综合统筹规划的结晶。每个部门在企业当中都有它特殊的职能，就像一个人身上的任何器官一样，缺一不可，否则就不健全，就会直接或间接影响企业的整体运行效果。作为中层干部、部门负责人，担负着组织指挥本部门根据公司总经理等公司领导的指挥棒、围绕公司经营总目标充分发挥本部门职能并及时地完成公司下达的各项任务的重任，要想圆满地完成使命，必须重点做到：

（1）要坚决服从上级领导、公司领导的指挥、管理并尊重他们，及时将上级指示及有关精神传达给下属每位员工及有关部门、有关人员，并及时安排落实；与此同时，还应及时将本部门的、相关部门的情况以及工作中遇到的共性问题向上反映，提供给领导了解掌握、做决策参考，确保公司政令畅通、下情能上达，切忌欺上瞒下。在这方面，中层干部要以身作则，要有大局观，要努力提高自身的执行力，要多站在领导的角度想问题，要让领导省心安心。

（2）由于每个部门在公司整个组织网络中都只是一个点、一个环，各部门工作的顺利开展离不开其他部门的友好及时的配合、支持与帮助。因此，作为部门负责人，必须善于和其他部门的负责人沟通协调，和他们平等相处，不能在日常部门间工作当中管、卡、压，要以身作则地率领本部门员工积极主动地配合好、服务好其他部门，积极为其他部门顺利开展工作创造条件，涉及部门间利益冲突时，以大局为重、以公司利益为重，不把部门间工作中的不同意见上升到部门矛盾，遇到部门间不能协商及解决的事情时，及时提请上级给以指导、协助解决。

（3）现代社会的最大特点，就是时间很宝贵，时间就是效益。古语云：“兵贵神速，贵在先机”，因此，一旦上级有最新指示必须尽快办理，讲究实效；在日常工作时，也应围绕公司经营总目标及本部门职责，组织指挥本部门员工雷厉风行地开展工作，对其他部门交办的事情要及时安排下属限时处理完毕，尽快回复。

四、不断提高自身综合素质，更快更好的完成本职工作。

现代企业之间的竞争，归根到底就是人才的竞争。作为中层干部，在当今社会、企业经营环境变化异常迅速的复杂形势下，要有强烈的学习愿望，应与社会和时代潮流保持一致，及时更新观念、更新知识，不断学习，不断掌握新的工作技能，学习一切反映当代世界发展的新知识，拓宽知识领域，更新知识结构，使做好工作所必需的政策理论水平、分析解决问题的能力、调查研究的能力、协调综合的能力等都有新的提高，并且平时工作当中注意掌握本职工作的基本规律、基本技能，提高专业技术水平和业务能力，努力成为本职工作的行家里手，以保证自己始终能够满足公司工作需要。

古语云“水激石则鸣、人激志则宏”，本人认为要想当好中层干部，平时还要不断自我激励，要见贤思齐、不嫉贤妒能，不断提高自身道德品质和情操修养，以拿破仑所说的“不想当的士兵，不是好士兵”精神，争当一名优秀中层干部，把目标定的`稍高一些，更加努力一些，只有这样才能保证自己的工作结果、工作成绩在公司众多中层干部当中不落人后。

以上是我这次学习的一些肤浅认识，本人作为中层副职，在以后的日常工作当中会服从和配合正职领导，关心爱护下属，和大家相互支持、相互理解、相互交流，团结协作，发挥整体合力，做到思想同心、目标同向、工作同步，齐心协力把车间工作做好。

1、主管 必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工 能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。所谓无私就是管理 必须以绩效目标 为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，处理事情的原则必须是以工作为中心。

2、 不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当“老好人”，不要认为你给手下留情，员工会记你的情好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。

3、 主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。

4、 主管要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。

5、 主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。

6、 学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。

7、 管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着mp4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。

8、 主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。

9、 主管要加强学习，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。

10、 主管要能客观的评价员工，能正确的评价人才能把人用好，既要能用人之长，还要能容人之短。改变一个人的缺点是很困难的，但认识一个人的长处相对容易些，只要他的长处对工作有利，就要肯定他。例如某个员工能力强、绩效好，就是不懂得尊重人，比较傲慢，主管不能因为他的傲慢而否定他，部门中再不好的员工只要在你还没有决定解聘他的时候，他都是部门的资源，是有价值而不可以放弃的。

标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！

行业中诸如排头兵、领头羊、领头雁等称谓，均是通过自身努力脱颖而出的优胜者，在群体中受到敬重，起到榜样的坐标和向导作用。不但影响并培养着群体的正确价值取向和行为准则，也带领着群体朝向既定目标，由“一马当先”开创促成“万马奔腾”的壮观景象。列宁说：“榜样的力量是无穷的。”标杆作为进步积极的榜样力量，起着不可替代的作用，在企业管理中，如何运用标杆的力量，是需要共同关注的一个命题！

一、标杆管理的概念和意义

标杆，《现代汉语词典》的主要解释是喻学习的榜样，是某人、某物、某领域或某个企业团队值得学习推广的经验和做法。标杆管理由美国施乐公司于1979年首创，是现代企业活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，具有巨大的实效性和广泛的适用性。

俗话说：“鸟随凤凰飞得远，人遇良才品质高”。标杆管理是企业建立学习型组织的核心要求。三人行必有我师。对于企业来说，要想不断自我提升，取得成功，扬长避短、追求优秀、走向卓越的道理是相通的。而进行标杆管理，不仅体现的是一种优秀，而更要成为一种被公认的优秀，面对优秀，比学赶帮超样样不可少，要优秀，就必须为优秀者所为，要卓越，就必须实实在在走卓越之路。

标杆管理是一种科学有效的管理方法。目前，在各项建设和管理上，形式多样的标杆导向，发挥着不可替代的重要作用。尤其是在企业管理中，标杆管理已经在国内外一些知名企业的生产经营和日常管理活动中等各个方面均得到广泛的应用，从理念上和战略上趋势亦更加重视标杆管理。当然，对于大多数企业来说，标杆管理上还存在一些问题需要进一步探讨。

二、标杆管理中需要处理解决或存在的问题

（一）标杆管理理念缺失。

许多企业只讲低头干活，组织内部相互不清楚自己的不足和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于认识不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提高的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。有的企业标杆理念或务虚敷衍，或所树立的高度不够和力度不强。

（二）选择标杆主体的缺陷。

1.内外标杆部不能综合兼顾。有些企业对内部标杆主体没有自己的思路，不考虑单位性质、阶段工作，思想上和管理上“灯下黑”，一味贪大求远，只认为外部和尚念经好，对于自身的成长和突破不能察觉和重视，放着内部出现的标杆榜样不要，一味奉行“拿来主义”，偏心于企业外部“现成”的标杆，不管对不对路，生搬硬套。相反，有些企业则目光短浅，仅局限内部一亩三分地，不能开阔心胸放眼量，明明内部不足，还自我吹捧，为了装装门面，打肿脸充胖子，非要树个不伦不类的内部标杆。

2.标杆主体该树不树。有的企业管理中需要标杆指引和提升，却懈怠于标杆管理，不求上进，醉心于现状，对需要引进的标杆熟视无睹。有的企业内部不缺总结，但缺少精细梳理，企业积累着经验，但没浓缩出精华，企业有不错的先进典型，创造着内部标杆，但企业往往患有“盲疾”不善于发现。

3.标杆主体树而不实。标杆代表性不强，要么标杆局部占优，整体偏弱，要么整体有优势，但并不明显。还有的标杆名不副实，华丽外表，光环耀眼，却内在虚空，甚至问题百出，令人嗤之以鼻。现实中的标杆，真的假不了，假的真不了。君不见很多炮制的榜样企业和企业家先后倒下的不在少数，沦为标杆的反面教材。

（三）标杆管理执行偏差。

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树而不学，有些企业在标杆管理上，“形式主义”作怪，往往看流行，盲目跟风，作表面文章，或者走入形式化的误区，内部不主动提倡推广，企业内说说而已，然后置之不理，把标杆理念挂在墙上，把标杆扔在一边，往往是一阵风刮过，痕迹全无，来也匆匆，去也匆匆。

树而不护，标杆者被束之高阁，漠不关心，缺少激励支持，包括精神、事业和物质激励，达不到预期榜样作用。在市场经济环境中，对标杆的认同仅仅停留在精神或口头层次，晋升激励和物质激励休眠。

缺少长效机制。标杆的情况好坏，实际执行的新情况，管理促进的情况，这些需要思考的问题，想起来风风火火一阵子，或干脆抛之脑后，任其自行发展，大家都随波逐流，更不用说要顺应企业战略发展变化的需要，长期作为标准持续地去落实了。

三、做好标杆管理的要点分析

（一）企业树立标杆理念。

企业决策层要重视标杆管理，首先要足够重视标杆理念建设，企业要把握全局，通盘考虑，以人才意识和思想精神的高度，企业要知道到底需要什么样的标杆，充分权衡进行比较分析，优中选优，设定标准进行判断和界定。企业还要树立“人皆可以为尧舜”的标杆管理理念，不论是工作经验和好的做法，还是管理理念和管理方法，所有个人和集体皆可为标杆，都能找到企业最需要的最适宜的标杆。

（二）正确选树恰当的标杆主体。

标杆是多元化的，内外部标杆同等重要。企业应拓宽视野，引进外部标杆，凡是可借可学的，包括业内外的品牌标杆、精神标杆、人生标杆，都可作潜移默化的素材，进行润物细无声的教育借鉴。在善于引进外部的同时，更要关于挖掘内部标杆。内部个人和团队不但可以成长为标杆，也必须选树一批看得见、学得到的内部标杆，包括岗位标杆、工作标杆、团队标杆。大力树立弘扬内部标杆的榜样作用，发挥内部标杆激励直接，带动性强的优势。利用网络、新闻、文件、专栏、会议等采取各种形式充分宣传表彰先进集体和个人事迹，强化广大干部职工自我完善、自我提升、自我发展的紧迫感和学有标杆、干有目标、争有方向的竞争意识。

同样的标杆不是对每个企业都是最为需要的，只有那些真正适合自身的才能说是最好的，对每个企业来说，务必要有清醒的认识和认真的分析。企业当前要解决的是什么，今后一个时期要提高的是哪些方面，阶段性目标是什么，长期愿景是什么，发展战略规划的调整，对标杆主体的选择，企业要有的放矢，权衡利弊，善于综合兼顾，进行客观地确定和实事求是的选择。当然，闪光的不都是金子。企业倾力打造选树的标杆，尤其是内部标杆的'选树上，企业要善于过滤假象，严谨慎重，把握实质，去伪存真，不受误导，塑造的标杆是货真价实的精品，是拿得出手的金子，经得起检验的金子。

（三）有效激励标杆，创造一种环境导向。

“每一发愤努力的背后，必有加倍的赏赐。”除了标杆者自身的收获、充实和提高外，对于企业内部标杆的有效激励，是标杆管理的重要方法。

不但为标杆喝彩，还应该切实关爱标杆，从资源分配上实际认可这种荣耀。物质激励上和收入分配上大力倾斜，让标杆的奉献和努力得到切实的回报，体现着优劳优酬。标杆既是好钢，给足成长和拓展空间，让标杆有机会、有舞台、有地位，扩大标杆作为中流砥柱的辐射面，真正发挥正向的激励助推作用。

（四）实行标杆管理要有自身特点。

企业标杆管理的推行，要保持正确的发展方向和发挥其积极的作用，就必须因时而动，因地制宜，具有自身特色，结合企业文化。如果有着和-谐积极的企业文化，积极的信息能够引起企业各层面心理积极的反映，不断保持良好情绪的驱动力和动力源。结合企业定位，企业的层次和所处的环境不同，企业要客观看待自身，找准切入点，以适合未来发展为需要，制定有效的实践准则，以避免执行中的盲目性，推广标杆的经验和模式。细化标杆管理流程。可以根据需要，优化管理配置，梳理流程，寻找最佳实践，或整体性把握方向全面推进，或试点渐进部分分步实施，或有的放矢着眼于某个点某个面；或先同时发掘个人标杆和团队标杆，或个人标杆和团队标杆先后发掘等等。形式多样，增强落实和执行的效果。

（五）标杆管理是一个持续的系统过程。

成功的标杆管理在于持续落实。标杆管理符合现代企业的发展趋势，是一项长期的系统过程，必须锲而不舍，持之以恒，一步一个脚印推进。由标杆引路，企业重新思考和改进经营实践，在推动工作开展中创造新局面，必会大有可为，其间也不必过于急于求成，标杆管理不会立竿见影，也不是一劳永逸，从“盆景”到“风景”，是一种循序渐进的学习过程，是持续改进、持续完善的模仿创新过程，这种有目的、有目标的、常态化学习是标杆管理的需要，也是企业保证良性发展必然。

管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

日本的稻盛和夫说过，“成功 就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。

优秀管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作，主要从事虚拟的载体管理，也就是信息，是文功；今年以来，我开始介入企业实体经济，从供应链、物流等角度介入管理工作，是武功。现简单总结如下：

一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念 ，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励 并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。

作为基层的管理者——主管，一般情况下主要工作不是管理，而是沟通，就是职员和经理之间的纽带。所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。公司是一个整体，你所领导的部门是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就必不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是公司利益，部门利益服从公司利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为主管你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于你的主管，你也要主动去报告，报告也是一种沟通。 个人意见认为，作为主管首先应该和职员们处理好关系，同时要了解各位职员的情况。把大家的意思，委婉的转达给经理，同时把经理的意图和工作安排，分派给职员们。

此外，要做好一个主管，要做的事还很多。也应该注重培养以下几种能力：

一、专业能力

作为一个主管，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。作为基层的主管，个人的专业能力将非常的重要，你要达到的程度是，能直接指导你的下属的实务工作，能够代理你下属的实务工作。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中你需要向你的主管，你的同事，你的下属去学习。“不耻下问”是每一个主管所应具备的态度。

二、管理能力

管理能力对于一个主管而言，与专业能力是相对应的，当你的职位需要的专业越多，相对而言，需要你的管理能力就越少。反之，当你的职位越高，管理能力要求就越高。管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力，等等。管理能力来自书本，但更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要不断的反思你的日常工作，用你的脑袋时常去回顾你的工作，总结你的工作。

三、培养下属的能力

作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。

四、工作判断能力

所谓工作能力，个人以为，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个主管，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的'一个综合，主管能力的体现是其工作判断能力的体现。

五、学习能力

当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。你只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，休闲的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能力怎样？而是你现在学习怎样，现在的学习是你未来竞争的根本。

六、职业道德

但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是主管，职业道德是第一位的。这就好比对于一个人而言，健康、财富、地位、爱情等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”（健康）的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的职业道德的存在，上述的六种能力才有存在的意义，对于公司而言，才是一个合格之人才。职业道德不等同于对企业的向心力，但作为一个员工，作为一个主管。不管公司的好与不好，不管职位的高低，不管薪水的多少，对自己职业的负责，是一种基本的素养，是个人发展的根基。“做一天和尚撞一天钟”，只要你在公司一天，就要好好的去撞一天钟。

不要扮演公司里的乖乖者，在工作中俱有主动和长远意识，才有向上走和被公司提拔的潜力。

领导安排你做什么，你就做什么，可这样每天按部就班并不是领导所希望的，他们希望你不仅服从命令，更希望你能有长远的角度，在需要的时候能出谋划策。

失败陷阱：大部分人在组织中扮演这种听话的角色，他们是执行命令的可靠帮手。但假如你的目标锁定管理层，就要从大多数中跳出来，争取比他们看得远，想得多。

1.敢于提不同意见，努力与上司站在同一高度看问题，不仅可以成为上司的得力助手，还能获得许多在目前位置上得不到的信息，帮助你迅速成长。

2.有的上司喜欢找比自己强的人当助手，喜欢听到不同声音。不甘当顺民的你，不妨一试。

3.每个上司都有尊严。注意与他沟通不用意见时的技巧，不要引起反感。

4.假如你并没有太多想当领导的愿望，那就充分发挥你自己的特点吧，每个人都有用武之地。

5.选错人再怎么授权也没用，用人用不好，不但完不成目标，更无法鼓舞其他人士气。纵使做到充分授权，也会因为人员素质倾斜，达不到预期效果。

失败陷阱：想当储备干部，就要学会用人的眼光。从当小组长训练起吧。

1.对待每个层级的员工，都要尽量公正，抛开私心和成见，从公司角度来看待。

2.如同一把茶壶，不同角度看到的部位各不相同。看待他人也要多角度。

3.学会鼓舞士气。假如不能用物质来激励下属，就要努力把他们潜在的东西挖掘出来。

4.利用客观量化的指标来考察业绩，而不是用主观的感觉。

5.不要害怕下属犯错误，但要预估风险。

6.不诚实不可原谅。没有模糊地带。做事做不好，不是最大的问题；去掩盖，才是最大的问题。干部不可信，企业的风险将无法评估。

失败陷阱：

什么错误也许都可以原谅，惟独诚信出错不可原谅。

能耐再大，老板也不会愿意冒险用你这颗定时炸弹。诚信包括诚实和信用两个概念。在工作中，诚实表现为犯错时勇于承担，立功时不夸大其辞；信用表现为守诺践约，赢得信任。言出必行，往往比说老实话，办老实事来得难，但这对建立个人信誉十分重要。所以，不要轻易答应，但答应了就一定要做到。诚信往往从小处体现。只要有过一次不诚信，再小的事也会动摇别人对你信任的根基。

企业不是你死我活的战场。公司请员工来做什么？是请员工坚持自己的意见，还是帮助其他人做事？每个人互不相让，公司问题就会层出不穷。

失败陷阱：

员工间的良性竞争是提倡的，但毕竟同乘一条船，窝里斗肯定不如窝里帮好。

1. 领导者本身就是能帮助大家一起实现目标的那个人。

2. 要取得双赢，必须具备诚意，但也要有能力才行。

3. 帮助别人，需要同对方沟通好，而不是埋头闷做，弄到对方都不知道你在做些什么。

4. 随时准备帮助别人，但不是插手和干涉。不要打乱别人原本的计划，弄巧成拙。

小编总结：不要扮演公司里的乖乖者，在工作中俱有主动和长远意识，才有向上走和被公司提拔的潜力。如果领导和同事之间能互相理解，互相帮助，共同进步，才有利于促进公司的成长。

个成功的领导者必然有着一套属于自己的管理方法，只有这样才能使团队越来越好。

一、看不见

这也是考验那个人是否称职的机会。而牛喘气，可能是天气出现了问题，可能有灾害，事关天下的收成，这是我的职责，所以分外关心。

也就是说老板在完善了管理体系以后，要真正把工作落实在每个人身上，不要随便干涉下属的权限，否则就会出现老板干活，员工看的现象，这样的公司也没有太大的发展。所以对于企业里的很多事情，老板知道就好了，要假装看不见，让下面的人处理为好，这是考察下面人能力的好机会。即便是下面的人失误了，给公司造成了损失，老板也要把这个损失当做是选人的成本。不要怪别人做错了，而要怪自己当初为什么把这个人放在那个岗位上，如果老板此时耐不住寂寞，出手挽回损失，那员工会形成依赖感，总盼望着“上帝之手”为他解忧，进而降低企业的效率，这比那些损失更可怕。

二、听不见

如果老板听觉灵敏的话，小道消息很容易传到他耳朵中，那他是听还是不听呢，如果他听的话，公司的小道消息会更多，让正式的信息渠道出现瘫痪。

还有就是上班时间听得见，下了班尽量不要和下属单独相处，要听不见才好。以前万科的王石有个故事，王石有一天晚上九点左右，听到有人按他家的门铃，他在上面问：谁呀?下面的人说：我是某某，来和您汇报一下工作。王石说：现在是下班时间，你要爬山，可以来找我，你要汇报工作，请明天到我的办公室找我。

如果王石同意了这个经理来汇报工作，别的经理会怎么想呢?于是大家纷纷在下班以后找王老板汇报工作，那他们上班做什么呢?上班就只好在办公室玩耍，想着如何在晚上汇报工作。企业哪里还有什么未来。所以王石的观点是对的，下班让工作走开!听不到才好，除非出了公司要倒闭的大事，否则不要找老板，经理们自己来处理，这才是考验经理们水平的时候。

三、做不了

老板还要想不到，做不到。这样才能让下面的人多想，才能开启下面人的智慧，让下面的人多做，培养做事情的能力。才是在培养人才，即便老板想到了，也要说不知道，而要让下面拿出观点来。即便老板自己能做到，也要让下面的人来做，老板做更重要的事情。说起来这些道理都懂，但做到就难了。大多数老板是行业里的专家，大多数老板是外向的，他能看到很多问题，看到了更愿意动手搞定。让他袖手，让别人来完成，他觉得别人做得没有他好，觉得别人的效率太低了。突破自己是最难的!

其实老板是公司最贵的资源，一个企业年利润1000万，也就是说老板一年挣1000万，老板平均3万一天。如果老板整天做下属的事，是不是有点太贵了?本来你养了条狗，就是用来看家护院的，来了事情，是要那条狗叫的，不是要老板你叫的，否则还不如把狗吃了狗肉为好。

老板只有超脱才能客观、只有客观才能专注、只有专注才能超越。做老板是孤单的长跑，比赛马拉松。那些连个培训都不放心，要亲自和讲师谈，要全部听完课程，监督讲师，监督学员的老板，不是好老板。没有尽到做老板的责任。

老板要修炼到孔子说的“仁”的境界：非礼勿言、非礼勿动、非礼勿听。看不见、听不到、做不到的老板才是好的大老板，否则就是小老板!

管理者的素质涵养

管理者的素质与涵养往往与他在学校中学习的内容有着密切关系，然后在进入到工作状态后，就会将在学校期间的良好习惯自然而然的带到工作中去，同时也会把学习的许多知识潜移默化的融入到工作中来。因此，当在工作过程中，将良好的习惯与完善过硬的知识结构以及后天的工作能力结合起来后，就会势不可挡的派生出做管理者的素质与涵养来。而这些素质与涵养是管理者平时的高标准与严要求养成的非常良好的习惯，到了最后，他们的这些良好的习惯、素养也会成为管理者在实际的管理运用中最大的受益者。

我所认为的则是管理者赢得响亮掌声所获取的必要的素养，可以从以下几条中得到印证：多做自我批评，并要经得住批评和不公平待遇，正确对待所有受到的不公平待遇，能看到后天。

要有足够的承受能力，困难时，一定要正面去想问题，顺利时一定要反面去考虑问题，面对解决问题时，不要死钻牛角尖，钻牛角尖只会损坏你个人的形象。

决不能和自己管辖范围内的异性下属有任何不正当的男女关系，男女有外情，永远拎不清。

要能听进和接受下属的批评和不同意见，光说“同意"和“好"的下属，往往不是弱智就是别有用心，全部说你好的下属不是一个好下属，全部说你坏的下属不一定是一个坏下属。

管理者的为人处世

管理者的为人处世风格，也常常会影响他的管理风格，有些管理者风格是雷厉风行的，有些则是慢条斯理的；有些提倡人性化，有些主张制度化；有些管理者圆滑，有些管理者实在；有些管理者张扬，有些管理者内敛；有些管理者喜欢阿谀奉承，有些管理者喜欢实事求是等等。不论属于哪一类，但管理者为人处世则不能丢弃心中的一把尺度与准绳——那就是丧失良知，要以大局为重。

这也说明了管理者的宽容大度与身先士足不能总是挂在嘴上，而是要付诸于行动之中。要知道，作为一名管理者，多少双眼睛盯着你的所作所为。不能抱有丝毫的侥幸心理，认为自己作为管理者，作为团队的领导就可以搞特殊化，并且有些纪律或制度偶尔犯上一两次是完全可以理解的。

管理者，冲锋在先，享受在后是理所应当的，大气魄、大智慧才会孕育出一个受人尊敬，拥有无数掌声与鲜花的管理者。

团结友爱，多想别人的困难，再想自己的难处，宁让别人负我一生，决不让我负别人一寸。

宁吃亏，敢于吃亏，但吃亏绝对不是为了以后占便宜，不打个人小算盘，尽量去为自己领导的这个集体和协助自己的同事多谋取正当的利益。

做人先要舍，才能有得，要是先得后舍，有难没人帮你忙，只有先舍后得，必然在你最困难时有人会报答你。

人一定要有礼貌，见了长辈要先让路，见了比你大的长者要主动微笑打招呼，见了同事更要点头、礼节性目视十秒钟，在公众场合要绝对保持对领导的尊重，不能对领导提出的问题和要求在公众场合进行指责、反驳等，有事在单独时进行沟通。

管理者的能力水平

管理者在许多时候需要不断的否定自己，需要豁达大度的态度和虚怀若谷的胸怀。但光有这些还远远达不到一位真正管理者的要求与标准。在现实的团队中，需要的还是管理者的能力与水平的体现。也就是他们解决问题、化解矛盾、翻越困难和追加个人管理魅力砝码的能力。

管理者既是一个团队的主导者，也同时是一个彻底的执行者。而在执行过程中就需要落实到细节，这些细节的处理就会象水滴印衬出整个太阳一样是管理者能力与水平的充分体现。这就是我们常说的，“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了团队中管理者领导力的重要性以及管理者本身能力与水平的重要性。

学会管理自己

相反，一个刮风下雨、雷打不动准时上班的上司，他的下属很少迟到早退！一个天天学习、不断进取的上司，他的下属如不努力就会被淘汰！一个严于律已的上司，他的下属也不敢造次！一个对客户毕恭毕敬、真诚服务的上司，他的下属必定会受到用户的.好评！一个管理不好自己的人，他的部门怎么管也不会有起色。

严于律己，是管理自己的心态

人之初，性本懒，让自己停留在舒适区，是人的本性。磨灭斗志的最“好”方法，就是让自己保持最舒服、最喜欢的感觉。这种人，碰到困难，选择退缩，而不是挑战 ；可是，要成为成功的管理者，哪里有舒适、平坦的道路？！成功的正道是坎途！真正有智慧的人士，会选择自己一直处于艰难、危机的状况中，卧薪尝胆，保持自己的意志。对自己严格要求，才能管理自己！管理自己，就是让自己知难而上，热爱挑战！其实，大多数人都懂得正确的道理，能够行动的只是少数。原因在于，普通人对自己不够严格，只懂得率性而为，随波逐流。

记住：对自己不严格，社会就会对你严格！生于忧患，死于安乐，是已经验证了的真理。

言出必践，加强执行力，是管理自己的结果

成功是一种习惯，诚信形成领导力！领导力来自好多方面，可是一个言而无信、信口雌黄的人，是没有领导力的！

领导和管理，都要做到令行禁止！

不断学习，是管理自己的内容

如何管理自己，管理自己的什么事情？这个问题，要靠不断学习去填充答案。我们不可能天生就懂得各种知识，即便你经过辛勤努力早已拿到了本科或研究生的毕业文凭，但它仅仅证明过去你的学习经历而已，并不代表你现在说拥有的知识与水平，学历的高低不完全等同于文化程度的高与低，更何况当今世界科学技术发展之快，可以使任何最新的知识变陈旧。这就要求我们广大管理者必须紧紧把握好时代的脉搏，确立终身学习的意识，自觉接受科学文化知识和先进思想的洗礼，做一名与时俱进的学习型管理者。

比如：学习销售技巧。

我们知道，一个成功的销售人员，要观念正确、方法正确、还要比人快、比人努力，才能创造出辉煌业绩。懂得这些道理和技巧不难，但是做到位，就很难。这里，就要靠管理自己，对自己严要求！让自己不畏困难，不畏挑战，充满热情地去做，这样，我们的知识才能真正变成能力，并改变我们的人生。而我们可以通过学习，学会如何更好地管理自己。

比如：学习时间管理，可以帮助我们管理好自己的时间；而情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；几乎所有的问题都可以通过学习，让自己更好地管理自己。

21世纪，竞争就是比赛谁学得更多、更好、更快！一个不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！

结合多年管理感受谈几管理人观点

管理者的授权观念

管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。

人际关系的处理

人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和-谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。

管理者自身问题

其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。

一个管理者需具备的四大要素

（1）积极的观念

（2）良好的情绪控制能力

（3）持续的学习力

（4）解决问题的能力

做为一位管理者，大多是企业的中层角色，是团队中的中坚力量。管理既然管理者是主角，一般员工是配角，那么作为团队或团队之外与之相关的人就是所谓的“观众"，他们就要看到管理者比别人付出更多，更卖力的去表演。并且带领好你的团队，使之向正确的方向发展同时，一定努力去完成好自己的任务目标。这样以来，如果管理者在想赢得掌声时，别人也不会毫不吝惜的将最响亮的掌声送给管理者。否则，一切的辛苦与努力将会化作水中月和镜中花。

从“管理者十六条素质修养诚示"里面更能从内心深处涌出对管理的最新注解与其博大内涵的重新思考。从而不会将它简单的看作是两三个字而随便说说和随便就能够做到这样简单。通过“管理者十六条素质修养"仔细深入的研读与推敲，也使管理者能够从高层次和深境界得到一次次心灵的洗涤。

第一、健全的思维(commonsense) 

第二、专业知识(knowingone’sfield) 

第三、自信(self-reliance) 

第四、理解判断能力(generalintelligence) 

第五、执行能力(abilitytogetthingsdone) 

执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。 

说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”(德鲁克语)，管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。

1、 要有大局观，在大局面前审时度势，切合实际才能做好群众的思    想政治宣传引导工作。

6、 要有创新精神，教育宣传工作无据可循，要求专干在学习中不断总结经验，争取创新想法，创新办法，创新解决问题的思路。

10、 不断充实自己，多学习，多钻研，经常找机会进行职场充电，使自己不断适应新形势新环境的要求。

社区是社会构成细胞，和-谐社会的基础在社区。社区工作的面越来越广，社区与居民的关系越来越密切。社区工作和百姓的幸福息息相关，只要心中装着老百姓，我们就会充满力量，就会想出很多工作办法和途径，老百姓就会真正有幸福感。随着时代的变迁，社区也承担着越来越多的行政职能。我们只有凡事从细微处着手，时刻树立全局观念，才能在新形势下处处为民谋福利，为政府分忧，不断做好社区工作。

带着领导的期望，我被分到小港街道红联社区工作，

社区干部身上肩负着社区居民的期望。社区是一个小社会，"居民利益无小事"，社区居民有各种各样的需求和困难，需要经过我们的努力来给予满足和解决，只有满足了这些需求，我们的社会才是和-谐的，居民才会是幸福的。社区干部要在自己的岗位上实现人生价值。 不平凡的2015年已过去，我们又迎来了危机与机遇并存的的更为复杂的2015年。新形势下要做好社区工作尤为重要，我认为我们社区工作者要着手细微处，从小处着眼，树立全局观念，不断开拓进取，努力奋斗，才能为区、街道的"双百双十项目会战"做出最大的贡献。新形势下做好社区工作要做到三个"创新"：

创新的意识。社区工作是党和政府联系人民群众的"桥梁"和"纽带"，是城市基层民-主政治建设的主力军，是一个庞大的社会系统工程，因此，社区在某种意义上代表着政府的形象。

第一，要有大局意识。社区虽是居民自治组织，实际上却承担了大量重要的行政职能，一切工作最终都要沉到社区，由社区来贯彻落实，社区工作做得好，党的各项方针、政策就能得到及时宣传、贯彻，党和政府对人民的关心也能得到及时体现。因此，社区工作者要着手细微处，为民谋利益，时刻要想到党的利益和人民的利益，要站在党和利益高度，站在人民利益的高度，深入实际，调查研究，团结协作，实事求是把社区的"亲民、爱民、为民"工作做扎实，为创造社区的精神文明、物质文明、政治文明作贡献。

第二，要有责任意识。社区工作系于全局，责任重大，社区工作者要树立干一行、爱一行、乐意吃苦、乐意为人、率先垂范、廉洁勤政、无私奉献精神，要有崇高的事业心和强烈的责任感，始终不能忘记自己的职责，始终不能忘记做好本职工作，从小事入手，从小事做起，树好自身形象，增强自身责任，才能把凝聚党心，民心的工作做好。

第三，要有任务意识。社区工作是"市民社会"工程的"设计师"和"工程师"，所担负的'社区党建、社区治安、社区文化、社区卫生、社区环境、社区就业等领域的任务，可谓社区是个"针鼻子"，社区工作者就必须尽心尽力，忘我工作，了解社情民-意，讲究方法、讲究技巧、讲究艺术，从点滴做好、做实每件事，赢得社区居民的认同。 第四，要有发展意识。社区工作要取信于民，凝聚民心，关键在发展。

一是有上级领导的大力支持，二是有群众工作的基础，三是有一定经济实体作保障，四是有全社会广泛参与，社区规划要发展不是一句空话，要实实在在去解决老百姓的实际困难，财力、物力、人力从何而来？关键在发展。我认为整合社区资源、夯实社区基础是发挥社区功能，打造品牌社区、精品社区的关键所在，势在必行。因此，实现社区资源共享和社区设施兴建。从而加强沟通、增进了解、密切关系，对社区资源共享整合意识的形成必将起到潜移默化的作用，是有利于促进社区工作有序、完整、规范发展的有效途径。创新的思路。

社区规划工作纷繁复杂，千头万绪，但它又可亲可敬，实实在在，面临当前金融风暴来袭的紧急危难时刻，社区工作者该干什么，怎样去干，要有一个清晰的思路和新的工作着力点。

第一，制定当前社区建设的工作目标和实施方案。紧密结合社区和辖区单位企业的工作实际，从系统、层次、范围、渠道拓宽服务领域，找准切入点，分析原因，制定对策，形成合力，切实帮助企业度过难关。

第二，激发居民的参与意识。强化思想发动、政策启动、典型鼓动、服务驱动等行之有效的工作举措，利用居民爱家、爱院的热情，善于做工作，敢于做工作，学会做工作，调动起老百姓的积极性，激发居民的"主人翁精神"，社区工作才能从被动变为主动，从主观变为客观，从低效变为高效，从而达到居民自我管理、自我教育、自我服务，这是群策群力搞好社区工作的前提。因此，社区工作者应尽一切可能、采取一切形式，发动治安管理、环境保护等活动，培养社区居民的民-主参与意识，为社区工作出谋划策，贡献力量。

第三，调动和发挥驻区单位的积极性和参与性。着力解决从"单位人"转为"社会人"的认识，把"社区是我家，建设靠大家"的口号，变为实际行动，社区工作者应努力增加载体，提供场所，创新方法，增添举措，通过开展各种新颖的、可行的、切合社区单位和居民实际需要的活动有机地联系起来，为社区的长足发展创造良好的环境和条件。

第四，要培养一颗爱心。做好社区工作，必须要怀有对居民的深厚感情，没有一个"情"字，做好社区工作是不可能的。要把党和政府的重托，把人民的期望，化作一腔热情和一颗赤子之心，带着感情、带着责任、带着追求，深入居民家中了解居民"所急、所需、所盼"，及时解决居民的热点、疑点、难点问题，始终不渝地把党和政府的关怀送到居民的心坎上，当好居民的贴心人。创新的知识。

针对目前社区居民的文化素质、知识理念提高的要求，社区工作者文化水平、综合能力、知识结构要有更大的提高，要不断拓宽知识面，更新知识，补充技能，增长才干，使学有所成、用有所长、做有所为，满足社区居民的需求。

第一，提高政策水平。随着政府和各部门各项工作逐步深入社区，居民与社区的联系也越来越多，政策、法律咨询的范围也越来越广，社区工作者要不断学习新政策、新法规，理解新政策、新法规，提高政策和法律水平，要吃透政策、熟悉程序、规范操作、了解情况、掌握动态、措施到位，以便更好地对政府、对居民负责。

第二，提高专业技能。社区工作已实现自动化、现代化。因此，社区工作者要掌握电脑专业知识，熟悉各业务部门的工作，把握政策，服务居民。

第三，提高写作技能。社区不是一级政府，但也要经常向上级呈送各类汇报、总结、申请，为居民开具各类证明、初审居民的各类申请、请求等，所以，社区工作者应具备基本的公文写作知识，规范公文写作要求，以便用文字更准确地表达自已工作的全貌。

第四，提高文体绘画能力。

“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。

二、 只做不记

主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。

三、 用行政命令代替程式

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥??与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。

正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。

四、 忌随意性强

主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手?底清除这种人为隐患！

五、 忌概念模糊

对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。

六、 忌对品质讲前提

对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。

七、 忌以偏概全

以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。

八、 忌系统与组织脱节

一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：

b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；

c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；

d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。

试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。

九、 忌过分依赖于系统稽核

曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。

十、 忌品质就是品管的事

(总之，通过了iso9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。它有很好的'思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。要贯?它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。)

一、做好品质要有三要：

1 、要下定决心：

上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。

2 、要教育训练：

有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。

3 、要贯彻执行：

全体动员 , 进行品质活动。

二、几位国际品管大师及《日本工业规格》对品质管理归纳的结论为：

1 、品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。

2 、品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。

3 、品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不

必要细节，而全力于品质保证的工作。

4 、品质管制体系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。

5 、品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、

事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。

三、如何管理品质：

a 、重视制度，实旋标准化：

在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及运作系统。

b 、重视执行：

品质管理涵盖 4 个步骤：

1 、制定品质标准

2 、检验与标准是否一致

3 、采取矫正措施并追踪效果

4 、修订新标准

3 、重视分析：

近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。

c 、重视不断的改善：

品质管制在于三个层次：

1 、品质开发

2 、品质维持

3 、品质突破

5 、重视教育训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。

6 、常用改善循环：常用 pdca 循环改善（ p ：计划 d ：执行 c ：改善 a ：查核）

7 、执行 5s 活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 5s 是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。

8 、高层主管的重视；

d 、防止不良品的要决：

1 、稳定的作业人员

2 、良好的教育训练

3 、建立标准化

4 、消除环境乱象

5 、品质统计

6 、稳定供应商

5 、善用 qc 七大手法：

a 、柏拉图 :

定义：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。

作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。

b 、因果图：

定义：用树状结构画出因果关系图。

作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。

c 、散布图：

定义：以点的形式在坐标系上画出两个对应变量之间的内在关系的图。

作用：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。

d 、直方图：

定义：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。

作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。

e 、检查表：

定义：以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法。

作用：简便、直观地反映数据的分布情况。

f 、层别法：

定义：按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法 ?

e 、公司各个环节怎样做好质量工作：

( 一 ) 质量管理、检验

1. 主要工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。

2. 制定各类质量标准，检查执行情况。

3. 制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。

4. 清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。

5. 参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。

6. 评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。

7. 做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。

8. 制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。

9. 为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行检验。妥善保管检验工具，测量仪器。

10. 进行工序检验。包括首件、巡回和检验站检验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。

11. 对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和检验凭证。

12. 出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。

( 二 ) 产品开发、技术

1. 收集和分析技术情报和质量信息。

2. 对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。

3. 在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。

4. 采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。

5. 对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。

6. 形成设计、评审、更改设计和程序和规范。

7. 设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。

8. 进行工序能力研究，充分利用现有设备。

9. 编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。

10. 设计、制造或购买特殊生产及检验、测理设备。

11. 新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。

12. 保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应按规定程序进行。

( 三 ) 采购

1. 选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。

2. 在供货合同中列明所有质量要求。

3. 考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。

4. 催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。

( 四 ) 制造

1. 生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。

2. 实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。

3. 维护生产和试验设备，检查各种仪器。

4. 标注原材料和产品，使之可追溯。

5. 预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。

6. 管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实“不合格品不流入下道工序”的规则。

( 五 ) 业务

1. 记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。

2. 负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。

3. 考虑运输方式和周期对产品质量的影响。

4. 注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。

5. 对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。

6. 收集用户反馈意见，受理用户投诉

( 六 ) 仓储

1. 各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。

2. 未经许可人员，不得进入仓储区。

3. 采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。

4. 建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。

（七）动力

1. 负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备。

2. 保证设备运转处于良好状态。

注：其它部门的质量管理职责和任务根据公司生产经营特点制定。

10 、总结：品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：品质是生产出来的，而不是检验出来的；要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：下一工序就是客户的道理。

11 、每个员工怎样配合公司做好品质：

a) 较强的反应能力与思维能力；

b) 明白下一工序就是客户；

c) 按规范标准作业；

d) 做好自主检验；

e) 异常现象及时上报；

f) 设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；

g) 物料管制与周围环境整理；

h) 热爱工作，有高度责任心；

首先，必须做到尊重被管理者。作为管理者，无论是新官到任，还是老官蝉联，绝不能染上“官僚”作风。要始终做到礼贤下士，虚心向被管理者学习。不但要学习下属的专业知识（不管自己懂不懂，绝不能自满），还要学习他们的为人处事，学习他们身上的一切优点和长处。要尊重知识、尊重人才，诚心诚意地与他们交朋友；通过虚心求教和广泛交友，深入了解和掌握每个被管理者的优缺点和专长，把他们安排在最合适的岗位，赋予他们必要的权力，让其充分发挥自己的聪明才智，为我（企业）所用。

第二，要取信于被管理者。作为管理者，尊重被管理者仅仅是管理他们，调动他们的积极性，做好本单位（部门）工作的起码条件，要真正做到令行禁止，当一个称职的帅才，还必须从以下几方面加强自身修养，以取信于被管理者。

1. 严格自律，以身作则。作为管理者，必须遵守国家法律法规和职业规范，严格执行本企业各项规章制度，在遵法守纪（特别是本企业各项规章制度）的原则问题上，严格自节自律，绝不能越雷池半步！要部下做到的事，自己首先做到。

2. 光明正大，不谋私利。作为管理者，言行举止必须时时处处为本企业发展大计、振兴民族经济事业着想，绝不能搞小聪明，谋一己私利，从而偏离一个合格管理者应运行的正确轨道。

3. 办事公道，赏罚分明。作为管理者，在面对被管理者进行决策和处理日常管理事务的过程中，必须遵守正确的行为规范，做到不偏不倚，经得起大家评说；特别是对被管理者兑现奖罚时，应严格依据本企业相应的规章行事，绝不能根据自己的主观意识感情用事。

4. 严守信义，不说空话、大话，不推诿。即要求管理者讲究信用，说到做到；要敢于承担责任，不能只往自己脸上贴金，把错误责任推给部下，沽名钓誉。

第三，充分发扬民-主作风，共享集体智慧。俗话说，“智者千虑，必有一失”。一个人再能，他的个人智慧毕竟有限。“个人英雄主义”是干不好市场经济大事的。要在激烈、残酷的市场经济中立稳脚跟，必须果断消除企业经营管理和决策中的“能人垄断现象”，大力提倡“集体英雄主义”，依靠集体智慧去创业。

作为管理者，特别是一个高级管理者，在制订决策和编制各项管理制度过程中，即使是自以为已达到炉火纯青的地步，也绝不能轻易把自己的意志强加于被管理者，搞一言堂；要充分发扬民-主，注意挖掘部下的聪明才智，维护和调动部下的积极性和创造性。因为大量的工作是要靠各级被管理者去完成的。管理者的最终决策，只有变为被管理者的自觉行动才是正确的、有效的；要善于听取别人的不同意见，并乐意接受别人的善意批评，而不管部下的批评方式如何，是直截了当地在众人面前当面指正，还是通过“一传”、“二传”、“三传”……只要是实事求是、善意的，哪怕提错了，也不能指责！有则改之，无则加勉！

对待正确的意见，一定要及时采纳，以便及时修正自己的领导方式和管理方法，提高自己的管理水平；绝不要因为部下的思维、智谋比自己高明，就有意压制，而延误企业发展大事。

对待部下的不足或失误、错误，也绝不能动辄上纲上线，把芝麻扩大成大西瓜声色俱厉地吓唬、训斥部下，必须心平气和地以理服人！

第四，掌握正确的管理方法。一个高级管理者，首先要是一个好伯乐。要善于发现被管理者的优点和长处，根据他们的能力，做好调帅遣将或调兵遣将的工作；要始终坚持用人唯贤的原则，在充分了解人的基础上，做到用人不疑，疑人不用；在自己的职权范围内，尽量为被管理者提供必要的工作支持(也包括生活方面的，以消除其后顾之忧)，为其创造宽松的工作环境。

当被管理者受到上级嘉奖的时候，应当感到同样高兴和自豪，而不是嫉妒；反之，当被管理者发生失误甚至重大错误，面临上级批评和处罚的时候，应当挺身而出，敢于承担领导责任，要吃亏（苦）在前，好处在后，绝不能幸灾乐祸，落井下石。

作为高级管理者，还要始终“宽宏大度，大智若愚”，对待部下绝不能像“管家婆买青菜”一样，为了一分钱利益，斤斤计较，争得耳红面赤！必须记住：你对部下信任和大方的程度和深度，就是部下反过来忠于和回报于你所领导的事业的尺度，但绝非不讲原则！

作为管理者，特别是高级管理者，不能事无巨细，面面俱到，要站得高、看得远、抓大事、定策略，轻易不插手属于部下分管的事务。但又不能“瞎子放驴”，而必须经常适时地深入实际，深入基层，搞好调查研究，及时掌握全面的第一手真实情况；抓好大政方针的贯彻落实，目标分块包干任务的完成情况等的监督检查工作，以便及时掌握和控制全局。犹如放风筝一样，只有牢牢握紧手中的长线，盯紧目标，及时施以必要的技巧，才能确保目标越飞越高，越放越好。

通过监督检查，及时表扬和奖励先进；对做得不足的部下，帮助分析原因，为其排忧解难，促使其尽快提高水平，早日完成任务；对渎职和屡犯严重错误者，按有关规定严肃惩处，做到赏罚分明。

第五，自我学习的同时，给部下全面提升的机会。我们正处于瞬息万变的知识经济时代，面对激烈、残酷的各种竞争，犹如逆水行舟，不进则退！每个管理者，必须充分认识这种残酷竞争的现实，不能只盯在一处，要不断学习，全面学习；向上级、同级学习，向部下学习；向同行业学习，向管理先进、不断进步的其他行业学习；既要向书本学习，更要学习同事、同行的先进实践经验和管理艺术。只有这样，才能不断提高自己的管理水平，形成自己独特的管理艺术和管理方法。

正因为现实严峻，竞争残酷，才要求各级管理者负起时代责任，不但要不断提高和改造自己，更要对被管理者负责，尽可能为他们创造学习提高的各种机会，要有培养部下全面发展的意识，而不是限制他们发展；对有前途，愿意奉献于企业的员工，要让他们定期轮换岗位，全面提高他们的才能。必要时，送他们去深造。

第二部分 怎样做好被管理者 

首先，要做到心态归零。即正确对待和服从上级的任命和工作安排，始终谦虚谨慎，主动、充分地发挥自己的聪明才智，大干实干。个人的能力只有证明于他人（含上级）和社会，才能得以实现，而不能因时间、地点、个人地位的变更，而有丝毫保留。只有这样，才是对社会负责，对企业负责，也是对自己的人生负责！要像蜡烛一样，无论把你放在哪里，都照样充分燃烧自己。要充分相信你的上司是个好伯乐，相信企业是喜爱实干家的，特别是爱动脑筋，思维敏捷的实干家！

其次，要充分发挥主观能动性。作为被管理者，绝不能事事照搬上级的规定和指示，这不是一个合格员工的作风；工作中发现上级的工作或指示有不足或错误，或有创新发明，要敢于及时用适当的方式向上级或有关部门提出。这样才是对企业，同时也是对自己负责。

第三，要有大局观念。工作中与上级或同事发生矛盾时，要从大局出发。绝不能因小失大，要把矛盾看作是完成上级下达的任务必然会遇到的暂时困难。

第四，要学会换位思考。多为对方着想，多考虑对方的长处和优点（或难处），多找自己的不足，绝不要抓住对方的缺点不放。

第三部分 结束语 

无论是管理者，还是被管理者，必须始终牢记：我们各自的脑袋上都有道“金箍咒”。因为我们同处在一个面临国内外市场激烈竞争的现代化企业环境里，都应受制于本企业健康发展过程中所形成的各项规章制度，任何人都不能例外！

把“军事化管理”运用于现代化企业管理中所形成的“企业无情管理法”，已成为当代国内外众多知名企业的成功秘诀之一！当然，这里所说的“企业无情管理”，并非高墙加电网管教政治犯：只许你老老实实，不准你乱说乱动，而是与前面二部分所阐述的理念相辅相成，有机统一。

本文重在论述、探讨做好学校管理者，当然，管理的艺术在哪里都有相同之处~

一、    以人为本是管理的核心

“以人为本”是当今我国教育界改革的重要课题，同时也是素质教育的核心内容，在学校管理方面，更要将以人为本作为管理的核心。“以人为本”，我想不仅仅是以学生为本，还要以教师为本，以家长为本，以各个方面人的需要为本。作为学校这个机构的管理者，既要考虑学生的需要，认真研究学生、最大绩效地管理学生，满足学生，为其身心健康发展提供良好的环境和教育；当然也要考虑教师职工的需要，最大程度上满足教师包括精神、物质上的需要（工资、福利）；管理者还要考虑到家长、社会的需要，家长将孩子送到这个学校来最希望孩子获得什么，社会需要未来的孩子成为一个什么样的人。

二、    管理者的个人魅力是管理制胜的法宝

一个学校要想在众学校众脱颖而出，很大程度上取决于校长，而校长要想带领学校的教师和学生创造良好的校园气氛，走上具有特色的道路，就要需要他的人格魅力。北长给毕业生的话中，强调未来的世界，情商比智商重要，情商，相对来说很大程度上就是一个人的人格魅力。人格魅力，对于领导者而言，是异常重要的，就相对于花香对于一朵花的重要性，既是他修养的体现，也吸引游人、蜂蝶的喜爱，其重要性我不再做出过多的阐述。我想说的是，一个学校的管理者应该具有怎样的人格魅力和如何提高自我的人格魅力。

1、  人格魅力的体现

人格感召力：人格感召力，是指由个人的心理素质、思维方式、个性特点、进取精神所形成的使命感、责任感、创新意识、合作精神等对众人的影响力。一个好的学校管理者，应该是心胸宽广、性格开朗、举止谦恭、不畏困难、不计较个人得失的形象。校长的领导艺术很大程度上决定着学校的管理，其个人魅力在一定意义上来说就是生产力。孔子说：“其身正，不令则行，其身不正，虽令不从。”校长如果具有良好的精神风貌、高尚的道德情操、高效的处事魄力，使教职工感受到他那强大的感召力，那么，这将是学校多么大的一笔财富。

亲和力：亲和力，其实也属于人格感召力，是个人影响力中的重要因素，但是我想着重提一下，因为亲和力对于一个领导者来说异常重要。很多人仗着自己手里有点权利，就不把下属当人看，整天就摆着一副像冷面阎罗一样严厉的样子，这样的领导者多半是失败的领导者。亲和力，是一个人宽容、接受的体现，在生活中，我们要微笑着对待身边的人，宽容的接受别人犯下的错误，理解别人的难处，求同存异。在思想政治工作上，体现为会沟通，要善于让别人接受你中肯的建议和批评，而不是将自己的观点强加于教师和他人的身上。大家在宽松和-谐的管理环境中工作，比在紧张严肃的环境下工作更有效率，身心更健康，所以，管理者们，请收起你那绷紧的脸吧。

务实：务实，是针对于那些做表面文章，只喊口号说空话的领导者们，当今这样的人真的很多呢。号子打得多高，业绩说的多好，可就是不见真实的业绩，被愚弄的是上级和下面的底层人员。东汉王符在《潜夫论》中说：“大人不华，君子务实”，它既是一种正直的品格，也是我们求真求是的基石。实际工作中，我们看到从学校到上级教育部，为推进教育事业发展研究出多少好政策、好措施，可是，很多提出后热闹一阵就息事宁人，没有真正落实，像这种有头无尾的事情太多了。很多改革，并不是因为反对势力阻挠而夭折，而是执行者不能从实际出发，不能把计划具体落实，而是流于形式，摆着花架子导致夭折。当然务实不是让领导者事必躬亲，而是建立在合理的奖惩措施、深入群众、明确的分工和责任上的。

清廉守节：这个不用说了，真的是中国的一大弊病，腐-败一向是中国的“优良传统”，至今已经深入每个中国的肌肤。在这个人际关系、裙带关系复杂的中国，能出淤泥而不染真的很令人敬佩的。其实，在这个社会，没有一点裙带关系那是不现实的。关键是你如何处理好人际关系，既不损人，又能利己，面对各种诱-惑时能够像许衡一样“梨虽无主，我心有主”，懂得自我约束。关于自律，我将在下文提及。

统揽全局的能力：这是一个管理者的必备能力，是管理者高-瞻远瞩，善于运用战略思维，全面掌握局势、领导工作的能力，站在全局的高度上负总责、抓关键。全局性思维能力，是让管理者善于从大处着眼、小处着手，未雨绸缪，抓主要矛盾，长远地看问题。

决策能力：我将这个人格魅力放到最后，并不是这种能力不重要，而是相当的重要，最起码我的亲身体会是这样的。一个领导者的果断和非凡的决策力对于一个组织来说，是最重要的.。管理就是决策，这是美国学者马文得出的结论。一个不能做出正确、果断决策的领导不能称之为领导。一个犹豫不决、随着众人的意志而转移的领导，没有自己的正确主张，他只能成为别人的傀儡。因此，有些时候，雷厉风行未必不是一件好事。该你拿主意的时候，请不要迟疑，该显示你魄力的时候，请不要犹豫。朝令夕改，不仅让你的威信丧失，失去众人的信任和支持，更让教师和学生辗转反复受苦。

2、人格魅力的培养

提高远见卓识的洞察力——善于预测未来，站在时代的前沿，客观、冷静、长远地思考对学校学生的发展具有战略性的问题，在认真分析、调查研究的基础上审时度势， 思考未来，保持一种开阔的工作思路。

学会沟通——通过高水平的沟通，多方位的沟通，维系个人的人格魅力的同时维系你的管理。沟通源于理解，理解源于倾听，所以领导者多倾听。其实，不管你是不是一个领导者，都需要学会沟通，与你身边的或者不是身边的人、社会、自然、心灵进行沟通。

学习，学习，再学习——永远不要停止学习，不然你会被淘汰的，尤其在这个知识迅速更新、技术频繁换代、信息几乎爆炸的时代。

敢于放权，懂得授权——《穷爸爸富爸爸》里有这么一句话：“要让比你更聪敏的人替你赚钱。”同样，“管理最少的政府才是最好的政府，管理最少的校长才是最好的校长。”管理者要懂得放权，而不是事必躬亲，这样的管理者不仅效果不好，扼杀下属的创造性和积极性，而且会被自己所累死的。

摒弃纸上谈兵，增强实践能力——想到做不到，那是空想。请将你的开会、文件，都付诸于行动吧。一个真正的校长，必须能够脚踏实地地深知自己所处的大环境，认清问题所在，然后勇敢执行既定策略，并能够根据执行的情况随时调整策略。

强化自律能力——面对这个如此丰富的物质世界的诱-惑，拥有权力之人一定要学会自律、反省。懂得自爱自律，学会自控，经得住“糖衣炮弹”的考验，提高自己的价值观，将自己的职业作为终生奋斗的事业。

提高自身的专长力——校长的专业化，就是校长素质和能力的专业化，校长工作的职业化。只有科学的管理，才能取得最佳的管理效果。管理，是门专业的艺术，所以，作为管理者要提高这门专业知识，做一个专业型校长。

立大志，心头永存使命感——“无志者常立志，有志者立长志”，校长，作为一个学校的管理者，要永存使命感，立足于长远的志向和使命。学校管理者，要与社会、与国家同行，充满无限的使命感，实现学校的社会责任和社会使命。

三、    紧跟时代、开阔眼界是管理的活水

1、创新  

创新，不仅是追求个人成功对管理者提出的要求，更是教育和时代发展的必然要求。创新，在学校管理上，体现在三个方面，教育观念的创新、管理机制的创新、教学技术装备上的创新。在教育观上，要将学生智力开发、能力培养和良好个性心理品质作为教学的主要方式和方法，变单一的传授学习为探究学习，变单一的课本学习为综合能力培养。管理体制上，我们可以从学校物业管理、学生课程设置、课时安排、教师用人机制等方面创新,可以将企业的先进管理移植加工到教育上，如“能者上，庸者让”、“多劳多得，优劳优酬”的用人机制。

2、  竞争意识

我们李梅老师对我们说过这样一句话“你的不可代替性与你的价值成正比。”我想，在学校的竞争力上，也是同样的道理，一个学校的竞争力在于它的与众不同。我国正逐步进入市场经济体制，学校的自主权越来越大，此时，校长，必然成为这场变革中的领军人物，要想成为中国乃至世界名校，必须尽快形成自己独特的、支撑其现在和未来的竞争力。适应市场经济的规律，同时又结合自身的优势，挖掘自身的竞争力，是管理者最需要做的。给大家提供了三个提高竞争力的方法：树立以学生为本的管理理念、树立家长是“上帝”的经营理念、将市场经济的法则适度引到学校管理中。

3、  法律意识

依法治国正深入人心，当然依法治校也应深入校长的管理艺术中。作为学校的法人代表，要增强法人意识，学法懂法，依靠法律来维护学校和师生的合法权益。

4、  信息化建设

人类已进入信息时代，以计算机和网络为核心的现在技术正改变着我们的生产、生活、学习、工作方式。学校，要抢占现代化的制高点，大力推进校园现代信息技术的软硬件建设，实施信息化教育，提高教学效益和管理效能。

1、确定团队共同奋斗目标，并认真严肃的对待它。

2、为团队制定一个挑战性的目标，并有效分解成阶段性计划。

3、促使下属提高自身素质，永远不满足于现状；完成无法挑战的目标后所带来的成就感；分析团队成员扮演的角色，让每个个体都能找准自己的位置。

4、小成功靠个人，大成功靠团队。让每个人做出贡献。

5、时代需要英雄，但更需要小草；

榜样的力量所带来的示范效应。

6、合理搭配人才，注重优势互补。

7、创造共同愿景，激励团队卓越。

8、信任是合作的开始，也是团队管理的基础。

9、激发团队员工激-情，创造一个充满激-情的团队。

10、创造良好团队运作氛围，有效提高员工积极性。

11、有意识的激发团队中建设性冲突，保持企业经营活力。

12、巧妙化解正确运用团队中的冲突，维持和-谐共处。

13、顺畅沟通渠道，确保团队上下有效交流。

14、给团队成员充分的自主权，让他决定该怎么做。

15、用好团队中的马蝇，激发团队活力。

16、赋予团队自己决策的权利。

17、责任与权利相伴。

18、角色分工合作，制定团队成员共同的游戏规则。

19、在团队内部引入竞争机制，让员工在良性竞争中成长。

20、积极提高团队成员的参与度，让每个人都成为决策者。

21、引进外来人员，优化团队活力。

22、规则明确，纪律严明，是团队制胜的法宝。

23、将团队目标层层分配到个人，将个人目标成为团队目标的一部分。

24、选择合适时机，给下属更多激励。

25、团队授权，信任才是最有效的。

26、让员工将自己心中不满发泄出来。

27、有效沟通是建立高效团队的前提。

28、改善团队中的沟通行为，重要的环节就是善于倾听。

29、良好有效的团队沟通，能够让交流双方充分理解、达成共识。

30、让员工以自己身为团队中的一员感到自豪。

31、尊重每一位员工的个性。

32、采取具体措施把团队成员当成合伙人。

33、团队领导和员工之间应该保持适当的距离。

34、加强人性话管理，营造充满关爱的团队氛围。

35、团队领导要做到以身作责，给员工树立一个正确的榜样。

36、团队领导不要吝啬对员工的赞美。

37、把恰当的人才放在团队中最恰当的位置上。

38、团队领导要敢于启用能力强过自己的人。

39、打造一个有战斗力的团队，成员间的换位思考不可或缺。

40、把握团队管理中的公平原则，公平的对待每一个人。

41、立即行动是团队成员的基本素质，也是团队成员的基本能力。

42、让团队中的每一个成员都表现出对团队的信心。

43、企业的成功是团队的努力，不是靠个人英雄的主义。

44、团队合作是企业成功的保证，也是个人成功的前提。

45、创建学习性团队，提升核心竞争力。

46、激发团队成员的团队意识，不断提高团队凝聚力。

47、留住并用好团队中的核心员工。

48、塑造成功团队文化，发挥软性竞争力。

49、创造危机，让团队成员时刻保持高度警惕性。

今天下午，聆听了天津市教科院张武升院长的讲座，他从“为什么需要教育家”，“教育家能办好学的原因”，“教育家是什么样子的”，“怎样能成为教育家”四个方面为我们做了精辟的论述。“教育家”不敢妄言，只是又一次引发了我对做一个有思想的管理者的思考。

非常喜欢卡内基的一句格言： “不会思考的人是傻瓜。不想思考的人冥顽不化。不敢思考的人是奴隶。”

而今，我们为着一个共同的目的来到这里进行思想的交流与碰撞。教育这一行业特别需要有一大批关心教育的思想者。因为教育需要思想，需要有思想的教育者，去解释教育的现象、揭示教育的真谛、预见教育的未来；需要有思想的管理者，去制定教育政策，用思想推动教育的改革；需要有思想的校长，用思想凝聚人心、管理学校，去创造先进的办学模式；更需要成千上万有思想的教师，用自己明确的.教育思想和教育追求去支撑育人的大厦。

教育作为一种有着丰富的价值内涵和精神旨趣的活动，其行为是有着明确的目标追求的。而目标的确定需要理性的思考，需要对历史、现实、社会、文化与人性的洞察。

作为一名有独立思想的教育者，我们也时常在思考这个问题。实际上，我们不过是整个庞大教育机器上一颗被固定不动的螺丝钉，我们也知道许多违背教育规律的做法不能那样做，但最终我们还是那样做了，我们也许有过心不甘、情不愿，有过短暂或长期的挣扎，有过无奈或隐忍……但面对教育的现实，最后我们还不是选择了屈服？！

笛卡尔说：“我思故我在”

曾子曾言：“吾日三省吾身”，做一个好老师，也需每日三思。

做有思想的教师，尤为重要的一点是能时常地反思自己。美国心理学家波斯纳曾提出教师的成长公式是“经验+反思=成长”；没有反思的经验是狭隘的经验，至多是肤浅的认识，如果只满足于经验而不进行深入地思考，那么他的发展将大受限制，管理者更是如此。

在这个班里，我们每一位在座者，都是热爱教育事业的思考者、实践者。我们的思想，可能有正确与错误之分，也可能有深刻和肤浅之别，但不管何种思想，我们有了自由表达和相互交流的机会，一种思想就可以交换成两种思想，就可以把我们的思想进行传播、丰富、深化或修正！

美国《每日新闻》这样评论他们的天文学家卡尔?萨根：“他有三只眼睛。一只眼睛探索星空，一只眼睛探索历史，第三只眼睛，也就是他的思维，探索现实社会。”能够这样去引导并培养学生的认知能力，让他们用多元的思维去客观地认知社会、认知世界，教育者具有多元化的知识与客观对待事物的态度是重要的前提，而能使教育者具备这样的能力的途径，只有思考。

苏霍姆林斯基能从原本偏僻的乡村中学帕夫雷什走出，陶行知能从晓庄走出，裴斯泰洛齐能从伊韦尔东走出，站在历史的枝头向我们微笑，那么，我们的脚下不也有可能是一块热土吗？思想的创造，是一种精神的历险，需要胆识，需要勇气，也需要宽松、宽容的氛围。让我们共同去营造，让我们用心去呵护生长思想的土壤，让阳光洒满大地，让我们的心灵沐浴在思想圣洁的光辉中，自由地舞蹈吧！

作为一名企业管理者，首先需要明确的知道自己所从事岗位的准确定位以及对自己岗位工作的明确认知。那么作为一名中层管理者，我们所在岗位的具体事务是什么呢？从大的方面，管理的内容分为人和事。而事，又在人为，所以管理归根结底就是管理人。中层管理者，对上级是执行角色，没有什么管理职能，无需探讨;对下属是领导角色，带领团队，需要管理，实施目标，也需要管理。

倍垒在位企业十年培训和咨询辅导的过程中，总结并发现企业在员工素质、管理、生产、销售和服务等方面普遍存在的问题；为此，结合企业自身的行业特点和发展状况，倍垒为企业量身定制了企业内训解决方案，系统性解决企业在发展中存在的共性问题。

作为中层管理者要做好管理，需要把握两个方面要素：

首先、自我管理

作为一名中层管理者，首先应该管理的是自己，再管理下属。管理自己，需要注重以下几点。

1、自我能力优劣势分析

为了更好的管理自己，首先应该认清楚自己。吾日三省吾身，经常性分析总结自己的优势、擅长领域，才能摸索总结出适合自己的管理方式和行为方式。

每个人都是独立的个体，思维方式不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提纲挈领，雷厉风行，这样的中层就需要详细的计划来约束和支撑自己，以免跑的太快，如脱缰之马，产生脱节;有的同事，思维缜密，处事谨慎，这样的中层需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

同为中层管理者，有的人喜欢听，有的人喜欢说。喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判;喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报。及时反馈和表述自己的思路与想法。每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

要是你说自己不知道自己的优势，你可以向周围的人寻求反馈并加以分析，周围五六个很了解你的人谈到的共同点，就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。弥补短板，发挥长板，人尽其才，物尽其用。

2、自我岗位职责的分析

分析自己的岗位职责、公司对自己的职位期望和定位、职位的发展空间及享有资源，理清楚了才能有的放矢。比如营销总监职位，要明白公司对品牌发展(内营销、vi标准化建设、行业会议、媒体拓展、广告宣传、公司信息系统建设等)、销售管理(市场分析、销售计划及产品组合计划、价格策略及推广计划、代理渠道建设管理、销售总结分析等)、客服管理(客户回访机制、客户联谊活动、客户圆桌会议)等方面的要求、现状和资源配置。

梳理清楚每一项具体任务目标和资源，才能切实地将任务分解，细化，制定出具备可实施操作的工作计划，否则方向性思路不清楚，顾此失彼，遗漏重点。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来(公司会议、客户拜访、媒体约见、临时事务等)，要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，顾此失彼，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你的方法是用工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。

其次、下属管理

1、思想教育要到位;俗话说;万众一心，其力断金。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”，(及对社会负责，对企业负责，对员工负责;)强化“四种意识”，(及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识;)提高“五个能力”，(及战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力。)因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工美好心态的建设者，就必须率先成为思想家、教育家、哲学家和心里咨询师;我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有我们的部门主管更加了解员工的心情。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。

2、管理措施要到位;提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管;“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的.基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展;管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性;告诉他们工作的目的是什么;让下属知道你对他的期望;通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3、奖惩措施要到位；熟话说：要想马儿跑，又要马儿不吃草。对于现在的很多企业而言，都想在最大限度上在员工身上付出最小的代价，以便压缩成本，从而获取最大的利益。对于企业而言，理想的状态确实如此，但是站在员工的角度而言，他们当然想在从事的岗位上获取更多的回报。因此作为中层管理者，介于企业和员工的利益之间，如何平衡这两者的利益关系，是做好中层管理必不可少的能力。因此如何做到奖惩措施就很重要了。

管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。为了解决人所拥有的资源相对于人的欲望的有限性，人们提出了协调这一矛盾的方法——科学的管理。

对于一个企业，要想做好管理工作，必须明确管理的实质是：人们为了有效地实现目标而采用的一种手段。良好管理效果的取得，取决于我们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。

管理工作的好坏可以用管理的有效性（效率和效益）来衡量，对于企业中管理者如何合理的运用自己的管理技巧，使得效率和效益得以提高，对企业来说也是至关重要的，所以始终坚持科学发展观，精心谋划企业发展方向和发展思路，提高企业的竞争能力和发展能力持续提升。企业应该对质量管理体系进行优化，尽量减缩这个过程，促使体系尽快完整。而且要实施精细化管理，修订完善制度体系，实施流程再造，严格责任落实，强化内部控制，规范内部行为，不断提升管理效能，强化基层管理，持续加强基层基础建设，实现企业发展和员工全面发展的统一，使得员工队伍的凝聚力、向心力、战斗力得以显著提升。在这个过程中，创新机制强化内部管理，关键是要建立起责任到人，形成人人接受教育、大家都来关注教育的和-谐宽松氛围。只有做到上下一致、荣辱与共、真诚团结，才能够处理好内外部关系、上下级关系，领导或管理部门要改变工作作风，提高服务于基层、服务于群众的质量，提高办事效率，推动企业健康稳步向前发展；积极引导职工改变传统工作习惯，接受现代管理方法和工作方法，上下一致，精诚团结。而且进一步加强员工的思想道德建设、精神文明建设和企业文化建设，深入持久地开展群众性精神文明创建活动，提高员工队伍的思想道德素质；大力开展文化技术培训，提高员工队伍的科学文化和业务素质，使得这成为一支高素质的员工队伍。

管理在我看来其实就是门艺术，在企业管理工作中，管理者应该先进行计划，应根据员工不断变化的需求调整相应的激励手段。因为影响管理的因素很多，但最主要是人与人之间的一种相处。尽管不同的人扮演着不同的角色，但其所处的地位使得其职责也不同，每种角色的人都应清楚自己的职责，每个人做好自己的本质是非常重要的，不要对别人的工作随意指手画脚，尊重他人也会使自己得到他人的尊重。在企业中搞好内部的管理是十分重要的，明确自身应该做的，切记不要使自己错位，在工作中搞错了自己的角色，做了别人该做的事。时刻记得，管理者要做的是别人不能替代的事情，而不是去抢做下属也能做的事情，这对企业管理者如何做好一个企业的管理工作，也是一种智慧。

对于企业要想发展好，管理者的重要性不言喻，而对管理者自身来说，要想做好管理工作，其自身素质应具备品德，知识水平和能力三大方面。管理学中这样表述这三方面对一个管理者的作用：品德是推动个人行为的主观力量，决定着一个人工作的愿望和干劲。知识和能力代表了一个人的智能水平，决定着一个人实际的工作能力和发展潜力。

在管理中应该有怎样的管理思想呢？管理思想的正确与否，将直接关系到各项管理活动的效率和效益。在各种管理思想中占主导地位的现代管理思想使权变管理思想，其最大特点是将研究重点转移到了对管理有重大影响的环境因素的研究，找到各种管理原则和理论的具体适用场合。当然对于一个企业，目标不是一成不变的，重要的是任何时候都要明确目标，企业管理永远是一个不断创新的过程，在这个过程中，我们必须不断努力去实现更安全，更经济，更高效，更富有市场竞争力的目标。

对于管理者还要始终明确竞争无处不在，竞争首先是在一个部门内部实现的，然后是部门之间，这时应该怎样平衡这种现象呢？这就要从对资源的合理配置考虑，要实现资源的合理配置，首要的前提在于“资本有更大的活动性，也就是说，更容易从一个部门和一个地点转移到另一个部门和另一个地点”。及资本能够自由流动和组合。这样，对于做好企业管理工作就会有帮助。

办好企业，关键在于领导班子，在经营管理者。企业的领导班子需要创新精神，敬业精神，合作精神，在这方面，领导班子作用尤为重要。有一个相对稳定的领导集体，除主要的一把手有着较强的能力外，更主要的注重发挥班子集体成员的积极性和创造力，形成合力，从整体上保证企业制定的发展战略不断地组织实施，企业的发展目标积极努力争取实现。对于全体职工应加强思想政治工作，调动全体职工参与管理的积极性。积极稳妥地推进劳动、人事、分配三项制度改革，建立起有利于提高职工素质和人才成长的激励机制和竞争机制，提高管理的有效性。要进一步做好思想政治工作，使广大职工能够正确对待建立社会主义市场经济体制过程中出现的实际问题，理解和支持深化改革的政策、措施，把职工的积极性保护好、引导好、发挥好。对于管理者，企业文化也是应该注意的，企业文化是企业综合实力的体现，是企业的灵魂和精神支柱。企业管理者应认清在当今新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战面前，要想实现持续、和-谐的发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念。

一个企业的形成，人是很直接且是最重要的连接体，每一项工作在有了明确的目标与合理的分工后，人与人之间的协作与沟通就显得尤为重要，只有进行了相互之间的沟通，才能把目标变成为每一个人的具体行动。

在企业管理工作中，必须要安排好领导团体，众所周知，一个企业的领导团体就是他的灵魂之所在，只有灵魂是强大的，它的领导者是睿智的，才能搞管理好其企业。因此，一个优秀的领导者应该具有以下才能：一、以自己的企业为荣，满腔热忱的对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才，善于引发内部竞争机制，激发员工的活力；二、对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向；三、工作必须雷厉风行，向好的事情要立即实践，不要过饭的思前顾后，否则往往得不偿失；四、对每件事情都要精益求精，要不断的完善自己，不断的发展企业，不断地更新观念，不断地提升部署；五、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情，同时要言行一致；六、对新员工要耐心的交给他们如何思考，如何工作的方法，对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

对于企业要想全局不断加强企业项目管理，加大招商引资工作，扩大对外开放。一是建立企业动态项目库，各单位项目由各单位研究，精心筛选各类项目，积极谋划一批辐射作用大、带动力强、有市场潜力的项目对外进行招商引资，更多地跟国内外大公司、大企业进行交流与合作。二是本着“实施一批、争取一批、谋划一批”的基本思路，抓好争资金、跑项目管理工作。三是抓好资金和项目管理，建立健全各项规章制度，加强项目运行监督和检查，大的建设项目，必须做好充分论证，主管部门要搞好协调。

以上内容就是我对做好企业管理工作的认识，由于自身知识的局限，使得自己的认识还是很浅显，我知道自己对企业管理的学习还需不断进步，加强。因此，我会在以后的学习工作中继续努力，在实践中提高自己对企业管理的认识。

宏智瑞达企业管理咨询有专门的咨询师对于这样的问题又有什么建议呢？其实对于车间管理最重要的就是安全生产方面的，只有安全生产才是企业、社会发展的最根本的保障，但是怎么样才可以真正的做到安全生产呢？虽然很多的企业都在提倡安全生产，但是很多的企业都只是把安全生产停留在了条幅或者是口头上，并没有真正的做到，其实要做到安全生产就应该做到以下几点：

1在车间要有明确的行为规范，同时这些也是员工应该做到的，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。不能胜任者拒绝录用。

2车间管理离不开设备管理，机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。这就要求公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接-班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。

当然以上这几点只是针对怎样做好生产管理的一部分或者是几点意见，当然要做好安全生产这就要企业的管理者注意不是一项阶段性的工作，但是关于怎样做好生产管理不能只停留在口头上，只有真正的将这些落实到实处才能真正的做好生产管理。

企业管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。生产管理工作遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化管理生产整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。

生产管理工作目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，生产管理就有了方向和考核依据。

企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，生产管理工作应从订单/合同的评审管理开始。

2.周密计划、统筹兼顾

企业生产管理工作是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。

在信息高度发达的今天，用信息化管理工具erp来协助进行生产管理工作控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：

1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡;

2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力;

3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期;4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率;5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的'科学性、可操作性和有效性。

3.妥善准备、周密部署

古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：

1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性。尤其对人方面，更加需要对车间主任培训方面高度重视。

2)生产管理工作各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能考核，确保人员能力满足岗位要求。

4.严格执行、有效监管

3)落实各项目、区域责任人员、布置工作任务，明确完成时间、质量技术要求、工作接口。

5.认真总结、持续改善

银行账户管理是专员办的一项重要工作，严格控制并规范预算单位的银行账户，是加强预算管理、推进国库管理制度改革的基础性工作，也是强化资金监管、从源头上预防和治理腐-败的重要措施。我办在基层预算单位银行账户管理工作中，把握以下三个重点，切实做好管理。

一、以构建监管机制为重点，加强规范管理及政策普及

一是 制定规程，规范操作。根据财政部有关制度要求， 结合陕西省预算单位实际情况，制定《陕西专员办中央基层预算单位银行账户管理工作操作规程》， 严格银行账户开立、变更、撤户和备案的审核，明确银行账户年检的必要性和重要性，对银行账户管理 程序进行了规范。二是 统一思想，达成共识。我办不定期组织学习培训，学习宣传银行账户管理的各项政策规定，让基层预算单位广泛了解加强银行账户管理的必要性和重要性，提高认识，端正态度，增强了账户管理工作紧迫感。

二、 以执行制度和政策为重点，加强银行账户的检查和监管

一是 实行严格的账户审批制度。所有预算单位开立银行账户，必须由上级主管部门审核盖章后报专员办审批，并由单位财务部门统一管理，同时严格履行开立、变更和撤销银行账户的财政审批、备案手续。二是建立基层预算单位银行账户审批管理跟踪问效制度。通过 对中央基层预算单位账户年检，及时跟踪和监督中央基层预算单位银行账户的使用、整改等情况，并结合账户日常管理需要，采取重点抽查、专项检查、约谈交流等多种形式，了解并核实预算单位银行账户开立使用管理情况，建立并完善基层预算单位银行账户管理情况档案，进一步促进基层预算单位银行账户的规范化管理。三是加强对基层预算单位银行账户管理工作的指导，落实和稳定经办人员，及时解答信息系统软件操作中的疑难问题，提高经办人员政策业务水平，保证各级预算单位按规定进行银行账户管理工作。

三、以清查、考核为重点，及时排查账户管理“盲点”

为了加强对财政资金管理，消除监管的“盲点”，我办将账户管理作为日常性工作，贯穿到监管工作的全过程。一是按照银行账户管理制度的要求，对全部预算单位银行账户进行了清理工作，确保各类资金纳入预算管理， 彻底清理和 杜绝“小金库”。二是严格考核、强化风险意识，落实风险责任。我办将预算单位财务负责人作为银行账户管理的第一责任人，对本单位银行账户开立及使用的合法性、合规性、安全性负责，强调银行账户管理的严肃性，并将银行账户纳入考核管理，对考核结果予以通报。三是结合现场监管，加强基层预算单位银行账户的监督检查，对违反预算单位银行账户管理规定的单位，坚持责任追究，严格执行纪律，及时纠正账户管理和使用上的违规行为。

通过以上措施，我办从源头上控制了私自开立银行账户、不及时撤销应该撤销的账户、擅自改变账户用途、变相设立“小金库”等违规违纪现象的发生，确保了财政资金和银行账户的安全规范使用。

银行面对千变万化的市场，面对客户千差万别的需求，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠每一位员工去创造，只有全行每一位员工都树立以客户为中心的理念，把服务与各项业务流程的优化和产品创新结合起来、把服务与完成全年综合经营计划结合起来，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会不断被创造出来。我们也就一定能够在同业竞争中脱颖而出。