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计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇一
二、采购部职责：
根据公司经营目标和工作计划，负责将开发项目所需的材料(设备)等及时到位，满足工程项目的需求。
具体工作职责如下：
3、负责市场调查，了解市场行情，掌握建材价格;
4、开展供应商调查，建立、管理供应商目录和档案;
5、根据工程进度和材料需求计划，制定材料(设备)采购计划;
6、参与材料(设备)等采购合同的制定;
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7、参与大型设备的选型、定性审核;
8、协助工程部开展采购材料(设备)的质量检验工作;
9、审核材料设备价格，报主管领导审批;
11、做好材料(设备)资料的收集、整理;
12、及时将有关合同、文件资料收集汇总归类，统一交档案室存档。
三、各岗位员工岗位职责：
(一)采购部经理主管岗位职责：
4、负责组织材料、设备的进场验收及移交工作;
5、负责甲供材料设备款的支付审核;
6、负责组织对供应商进行考察、评价、选择，编制合格供应商名录;
9、搜集并熟悉市场价格动向，为成本预算提供市场参考价格;
10、协助项目现场检查供应商的售后服务;
11、负责部门的管理、部门员工的工作分工及培训工作。
(二)采购专员岗位职责
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3、根据施工总体计划编制工程总体采购计划、单项招标采购计划;
4、负责职责范围内的项目零星采购，负责材料设备的认质认价;
5、参与材料的进场验收及移交。
6、协助部门经理进行采购管理工作，通过采购管理，保障公司采购物品的质量过关、价格可控。
7、领导交办的其他工作。
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计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇二
对于个人而言，着装只要符合自身的性格特点，符合时间、地点、场合，就能称之为好的着装形象风格。然而对于主持人来说，除了要遵循上述原则外，更重要、更现实的是与节目内容和要求相符，贴近受众的审美期待。电视节目多种多样，节目分类至今尚无定论，我们从实际需要出发，依据节目的内容、性质或传播对象分成新闻、经济、社教、文艺、体育、少儿等类型，节目类型不同，主持人着装体现的形象风格各异。
主持人的着装已经不只是个人的生活行为，而是一种传播行为，他通过服装传播各种信息，所以要注意一些禁忌。
【技术指导25.】
主持人服装禁忌abc
服装发展史几千年，已经形成一整套符合人们审美标准的穿着惯例体系，若违反了这一惯例体系就会带来麻烦。对于主持人来说，结合自己的工作理解“着装禁忌”，是一种常识。
一个主持人的着装风格，应该有基本统一的基调（格调），忌差异太大，今天西服革履，明天又换中式唐装，给受众传达错误的信息，造成对主持人形象认识的混乱。成熟主持人的着装风格应该有连贯性和一致性。
播音员和节目主持人的服装，体现文化品位，反映精神面貌，也传达着某种微妙的信息。有一种现象：当播音员或主持人口头传达的信息与“服饰信息”不一致时，人们立即会舍弃或“忽略”口头报告的信息，而去“探究”他们的服饰传递的信息。这不是危言耸听，我们可以讲一件往事。
【例 话】
西装变成中山装引起的臆测
有些播音员主持人不重视“服饰信息”，喜欢随意“披挂上阵”，比如1987年1月16日，一位人们很熟悉的中央电视台男播音员，由于“播出服”带回家洗熨，匆忙赶来上班，平时常穿的那套西装没带来，万般无奈之际，只得穿起临时借来的一套崭新的、也比较合身的米色中山装。
条新闻内容联系起来，进行漫无边际的臆测，推测政治经济形势的发展趋势。这位播音员在服装上的细微疏忽，使新闻信息出现了令人啼笑皆非的曲解。
（一）新闻类节目主持人服装造型
电视新闻类节目包括各种形式，其中新闻播报类和新闻评论类同样是严肃的内容，但主持人服饰形象却有些区别。
新闻播报依据事先撰写的新闻稿件播读，较少自由发挥，形体动作较少，只能在面部表情中稍作变化，这的节目主持人更重要的是语言，因此这类节目需要成熟稳重型的主持人，能给受众信任感和权威感。这类主持人对外表要求较高，一定是穿着正装。女主持人穿着西服套装，色彩以柔和为主，减少饰品；男主持人一般穿西服、白衬衣，相配的领带一般不用鲜艳色彩，但在深浅和光泽中可以出现变化。这些都是为了把受众的目光集中到新闻上面，而不是欣赏主持人。
中央电视台《新闻联播》的主持人是最典范的例子之一。但重大节日的新闻节目，如春节期间的新闻，主持人在色彩和款式上随社会氛围而变化，如着红色的唐装，增添节日气氛。
有对相关人士的采访，可以在主持节目时适当加入动作表情。这类节目需要干练型主持人。着装依然是正装，女主持人可穿着套装，款式可以不必拘泥于西服式，但款式不宜过于新潮新奇，男主持人依然是西服。
【训练题】
1．自己预定为《新闻联播》主持人，为自己定位及着装；
2．自己预定为《焦点访谈》主持人，为自己定位及着装。
（二）经济社教主持人服装造型
这类节目内容较宽泛，包括经济、文化、社会、医学、科技等等。其谈论话题虽不能与新闻类相提并论，但也是一些较严肃性的内容，形式也与新闻类一致，需要成熟稳重型主持人。
这类节目主持人穿着较为正式；访谈类由于内容不一，可能有较为轻松的主题，这时需要庄重典雅型主持人，在着装上也较为宽松，色彩选择可以丰富一些。男主持人的西服与领带色彩也可以有较多的选择，但依然有一定限制，不能过于耀眼，款式不能过于新潮奇特。
【训练题】
1．把自己预定为文化栏目介绍书籍的节目主持人，为自己定位及着装；
2．把自己预定为经济类财经报导节目主持人，为自己定位及着装。
（三）生活类主持人服装造型
生活类节目话题较为轻松，与百姓较为贴近，因此受众希望与主持人的距离拉近，就像是听朋友或亲人在谈话，这类节目需要亲切和蔼型主持人，有亲和力。
《生活》栏目中的男主持人，他的穿着比较新潮（但不奇特）色彩比较鲜亮，如明黄色、浅蓝色。这样的服装选配，使人们感觉到生活的五彩缤纷。
【训练题】
2．把自己预定为生活节目主持人，为自己定位及着装。
（四）文艺类主持人服装造型
文艺类节目需要的是时尚类的主持人。他们的着装要符合流行时尚的趋势，色彩丰富多变，款式需要有一定的新颖性，比如《娱乐现场》、《天籁村》、《魅力前线》等节目的主持人都拥有靓丽的容貌、装饰性较强的时髦服装，使受众感受到轻松、自在、时尚的愉快气息。
但是文艺类节目内容也不是单一的，包括音乐、影视颁奖晚会、节日晚会、文艺演出等。颁奖晚会由于节目内容的流行性也需要时尚类主持人，如果是盛大的晚会，主持人的服装也应典雅庄重，女主持人穿着华丽的晚礼服，男主持人甚至可以穿着燕尾服，在面料和装饰上可以用反光或闪光的材质，体现晚会辉煌灿烂的气势，迎合众星云集的现场气氛。
每年全国人民十分关注的春节联欢晚会，一台晚会需要多种类型的主持人，端庄典雅型、青春活泼型、时尚新潮型都可以，服装以礼服为主，中式晚礼服、唐装也经常被选用，烘托出中国传统节日风俗，色彩多变，增添喜庆气氛，也反映了我国宽松的文化环境。
综艺游戏节目，一般是主持人与观众互动的节目。这类节目主持人可以是亲切谦和型或端庄典雅型，如《综艺大观》的两代主持人倪萍、周涛；也可以是干练潇洒型的，如中央电视台参与性较强的节目《欢乐英雄》主持人李咏；还可以是青春时尚型的，如湖南电视台游戏娱乐性节目《快乐大本营》主持人李湘、何炅等。由此可见，即使是同一类节目，由于节目内容和性质的微小差异，主持人的形象设计也是不尽相同的。
【训练题】
2．选择担任一类文艺节目的主持人，试给自己进行着装风格设计。
（五）体育类主持人服装造型
这类节目包括体育新闻播报、体育专题、体育评论等，需要有丰富专业知识，是干练型主持人。由于体育新闻一般属于“软新闻”，所以这类主持人着装比较自由，但在有的电台的体育专题节目中也采用了青春活泼型，节目主持人年轻而有活力，符合体育的性质和精神。
（六）少儿类主持人服装造型
这类节目传播的对象是少年儿童，主持人一般都是青春活泼型，甚至需要带有一些稚气。主持人可以穿着色彩鲜亮的休闲类服装；有的“人偶型”主持人或装扮成童话人物和个种动物，造型富有大胆的想象力，让孩子们沉浸在充满幻想色彩的儿童世界中。例如中央电视台的《大风车》栏目的主持人刘纯燕，她扮成“金龟子”的形象，活泼可爱，童趣十足，是我国第一位获得孩子们喜爱的“人偶型”儿童节目主持人。然而，少儿节目也有亲切和蔼型主持人，如“鞠萍阿姨”和“董浩叔叔”，就深受少年儿童的喜爱,他们穿着的服装偏于休闲。女主持人服装的色彩淡雅，也可有鲜艳色作点缀，男主持人可以穿t恤衫或衬衣，不必带领带。
【训练题】
1．尝试担任少儿类型主持人，给自己进行着装风格设计；
计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇三
核心提示：国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。
3月5日，国美电器对外发布消息称，在2011年11月成功上线erp系统、完成信息化基础设施布局之后，国美已实施全新组织结构。国美此次组织结构设计的基本思路是建立以品牌及战略规划为龙头，以采购、销售等经营体系事业部制为核心，以it信息技术、物流、售后、财务、人资等支持体系为服务平台的矩阵式组织机构。
与之相伴，国美电器对管理层任用方面进行了大范围的调整。在高管团队中，除总裁王俊洲、首席财务官方巍职位未变，诸多副总裁职位都提升为高级副总裁，职能也有所变化。其中，原副总裁魏秋立担任人事行政体系的高级副总裁，负责采销的副总裁李俊涛担任主管营运体系的高级副总裁，牟贵先担任主管信息与物流的高级副总裁兼任国美在线公司总经理，邹晓春担任国美电器高级副总裁，主管法务和物流基地开发等，何阳青担任主管客服、门店运营及会员事业等业务的副总裁，史明担任分管售后、定价及门店事业部的副总裁。
在商品采购和销售体系方面，原华北大区总经理宿献华已调任总部任主管采销业务的高级副总裁，原东北大区总经理毛晓军任分管通讯事业部、电脑及数码事业部的副总裁，原北京大中电器总经理尚明权为分管彩电事业部、白电事业部的副总裁，原北京国美(微博)总经理宋林林为分管厨卫事业部、小家电事业部的副总裁。
国美方面表示，组织结构调整目的有三个方面：其一是以消费者体验为导向，重视运营；其二是以供应链整合为焦点，强化采销；其三是以强化未来增长引擎为目标，增设新业务单元。
国美集团总裁王俊洲认为，这次调整后，国美电子商务领域也会得到前所未有的加强，国美电器网上商城和库巴购物网的双品牌布局已经形成，力争到2014年实现集团电子商务占中国网购市场规模15%的目标。
请根据案例回答：
1、国美的组织结构调整的原因是什么？
2、调整后的组织结构是什么类型，请描述这种组织结构的特征、优缺点和适用范围。
3、评价国美的这次组织结构调整。
计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇四
班组是企业组织结构的基石，是落实安全生产的最基层的生产组织，是一切工作的落脚点和出发点。搞好班组的安全管理是实现企业安全目标的关键，本人根据工作的实际经验，谈谈班组安全管理的认识、体会和建议。
（一）要有超前意识。
是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。班组长要弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向；二是掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对易发事故区域及巡线员工作状态做到心中有数。
（二）要有监督意识。
班组长应能正确地理解并严格执行上级部门的各项管理措施，一要加强对户外管线环境和巡线员巡线情况的监督，二要加强对本班人员巡线前安全防护及仪器准备工作的监督，发现错误现象及时制止。三要加强班组成员在巡线过程中执行规章制度的监督，核准其巡线到位率。四要加强对重点人员重点安全隐患区域的监督。
（三）要有事后总结意识。
班组长抓好安全工作，一要总结成功经验；二要找准失败原因，总结失败的教训，使两者上升为理论，以指导今后的工作。三要利用班前会或学习时间，集中讲解仪器使用过程中可能会遇到的问题及解决办法；多总结异地安全事故的经验等活动是提高职工安全意识和技术素质，落实责任的重要手段。
二、以人为本的意识
班组安全管理重在“以人为本”，并认真地、有针对性地开展班组建设各项活动，以活动抓管理，以管理抓安全，才能使班组的安全管理工作得以有效开展。
营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础，良好的工作氛围包括有序的巡线秩序、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。
参考资料：中国企业员工互动平台
计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇五
1织组架构
2品质部作业内容
1.2.1 负责公司产品的品质。
督导生产部对生产设备，工、治具定期检查和保养；
督导工场环境的规范化、条理化，保证工场环境干净整洁，在生产过程中不影响产品品质；1.2.4 品质理念的宣导，让公司全体成员都不断提高产品的品质意识。
3部门岗位职责 3.1 品质部主管
3.1.1品质部主管职责：
1）主持品质部的日常工作；
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2）领导品质部（品质部经理除外）全体人员的工作。
3.2品质部来料检验员（iqc）
3.2.1品质部来料检验员职责：
4）负责对所有检验之来料作合格与不合格标识；
6）对生产线退仓之物料进行检验，以确定是入库或退供应商或报废；
7）出仓重检对保存周期超过一定时间的物料重新检查，以确定是否失效；
8）对于工厂投诉之物料有责任调查原因；
9）对于生产急用物料可先上线生产，但 iqc 必须从该批物料中抽取部分物料检验或上线检验，如 发现不良及时反映。
3.2.2品质部来料检验员权限：
对品质部主管负责。
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3.3品质部产线（现场）检验员（ipqc）
2）对制程之物料进行抽检，发现问题及时通知 iqc；
3）对于发现问题的工位提出纠正预防措施后要重点跟进此工位；
4）对必须佩带静电环的工位及其他设备有责任进行检查；
7）完成每天的巡检报表交品质主管审核；
1）在检验的过程中有权对被检验的产品、岗位做出相应处置的决定，并通知生产主管人员； 2）有权停止一切违规操作，并及时上报主管部门。3.3.3品质部产线检验员在品质体系中的作作 对品质部主管负责。
3.4品质部出货检验和最终检验员（oqc和fqc）
3.4.1品质部出货检验员职责：
6）倒塌、碰撞导致外箱破损后的成品需复查；
1)有权对检验不合格产品要求返工，或提出《出货检验品质异常报告》；
对品质部主管负责。
23015年5月12日
初稿*完成于中山
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计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇六
一、目的
3、加强对公司培训工作的组织领导，规范培训管理，提高培训质量，在竞争中保持人力资源优势。
二、原则
3、针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。
三、适用范围
本制度适用于公司所有员工，及各类型的培训工作。
四、权责划分
(1)公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订;
(2)公司培训类型的确定与组织实施;
(3)对各部门培训计划实施督导、检查和考核;
(5)培训教材、教具、相关物品的购置、保管;
(6)对培训师的选聘，确定及协助工作;
(7)培训费用的控制与管理;
(8)培训通知的发出及培训完毕后档案的管理;
(9)外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理。
2、各部门在培训中的主要职责：
(1)本部门培训需求计划的制订和上报;
(2)积极配合培训部实施培训工作;
(3)本部门月度培训内容的汇总、整理及归档;
(4)本部门参训员工的组织与管理。
3、培训师职责：
(1)参训员工的出勤记录及审核工作;
(2)培训课件的准备工作;
(3)当次培训的组织工作。
第二章 培训体系内容
公司培训共分为入职培训、部门阶段培训、销售培训、专业技术培训、通用技能培训、管理层培训。
一、入职培训介绍
1、定位：入职培训是每一位新员工入职流程中的一个必经环节，通过对公司的企业文化介绍和制度讲解，让员工迅速了解公司风格特点及顺畅处理公司内部一切事务，减缓新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司、更好的融入集体。
2、负责者：人事行政及培训部。
3、主要内容：公司背景介绍、组织架构、员工手册、财务管理制度、培训管理制度、职级管理制度、公司活动等。
4、报名方式：无需报名，新入职员工须参加。
5、培训周期：有新员工入职即执行。
6、培训形式：面授讲解，地点以公司会议室为主。
二、部门阶段培训
1、定位：部门阶段培训包括部门的岗前通用培训和试用期过程中的阶段培训。
(2)试用期阶段培训旨在让员工在试用期内，通过培训对自身技术能力有所提高，并掌握符合公司业务需要的专业能力，帮助员工成长并真正符合岗位要求，顺利通过转正审核。如：技术部专业开发知识、业务技能。
2、总负责：人事行政及培训部;辅助者：各部门负责人。
3、主要内容：
(1)部门阶段培训由用人部门制定计划并提交至人事部，计划内容包括课程主题、内容、形式、时长、培训师等信息。
(2)用人部门要根据岗位和个人制定试用期内有针对性的培训目标、计划，并在部门内指定人员负责组织实施对新员工进行阶段培训。
(3)人事部负责汇总培训计划、备案与监督培训执行。
(4)岗位培训内容包括：向部门全体人员介绍新员工、部门职责、岗位职责、工作流程、业务知识与技能等，具体内容由用人部门自行安排。培训结束后由培训部组织考试，考试的试卷出具工作及阅卷工作由用人部门负责，考试成绩作为新员工转正的依据之一。
(5)在职辅导：部门负责人还可指定一名老员工，以师傅带徒弟的形式，对新员工的工作、生活进行辅导，并及时解决新员工在工作与生活中遇到的困难与问题。
4、报名方式：不需报名。
7、培训周期：有新员工入职即执行。
5、其他说明：部门负责人要切实履行好职责，对新员工多一些重视、指导和给予最大支持，严格制定好培训计划并管控执行。
三、销售培训
1、定位：针对销售人员的培训，旨在分享销售经验、分析项目中的问题、解决困难，提高对项目的全局掌握能力。
2、总负责：销售中心总监。
3、主要内容：销售案例分析及讨论。
4、报名方式：销售中心人员须参加;其他人可报名至人事部。
5、培训周期：每周一销售汇报会结束后进行。
计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇七
由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时。正个公司总共分为20个事业部。每个事业部各自独自经营，单独核算。以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。
70年代中期，美国经济又出现停滞。1972年琼斯接任通用电器公司的董事长。他担心80年代可能会出现比较长期的经济不景气。于是他又进一步改革该公司的管理体制，从1978年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有9个总不5、50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。
请论述：
1、你认为通用电气公司的组织结构形式属于哪一种类型？有什么优缺点？
2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？
组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。
图1 组织决策点的差异
图a所代表的a组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图b代表的b组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。a组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然a组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。b组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如a组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。
以了。
从通用电气公司组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。
计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇八
1案例作者：陆瑞新
一、开场白
1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警区刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房，设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业——伟业铜带厂正式诞生。
15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿元资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从20世纪80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。20世纪90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术上、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工的一条板带连铸连轧生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
1伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属自公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼得：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需要相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00-10：00就成了审判资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
讨论题：
1、如何重新设计集团组织结构，从而解决集权分权问题？
2、如何减少决策风险，避免个人的错误决策？
3、如何增强企业的凝聚力？
计划书组织结构 工程采购部组织结构及工作职责篇九
副班长(纪律委员)——纪律控制小组
学习委员——各科代表
班长——
——宿舍长
劳动委员——车队长
生活委员——财产管理小组——包干区小组长
文娱委员（兼音乐科代表）
体育委员
团支部书记——
——黑板报小组
宣传委员——教室美化、班级对外形象小组——仪表监督员
班长负责对班干部进行管理与监督，有对班委干部进行教育与帮助的义务，同时也任命权，其他班干的工作思路与此类似，在具体的班级事务工作中实行金字塔结构的管理系统，充分调动每一个成员的管理积极性。
也就是说，每一个管理成员对自己负责的工作区域承担全部责任，同时拥有改造的权利。
为避免权力过于集中，因此班委主要负责具体的常规任务，而团委经过改造，除了团支部书记外，淡化团委其他成员的政治功能，变为以宣传、服务于同学们的课余生活为主的部门，而团支部书记要组织普通同学起到对班级干部进行监督的人大职能。
考虑到高一学生的特殊性，在班级结构上，主要由我负责帮助进行搭建，学生干部的权力使用上限制要多一些，主要以具体工作的成效体现出来，因此为了维持班级管理系统的运转，班团干部每周面队前提学生进行述职就显得很有必要。
同时，为了减轻班干部的工作压力，这两天要好好思考一下值日班长如何应用进班级管理的问题，目前来看，好处有两个：１是让普通同学多一份对班干部的理解，为班干部开展工作提供良好的舆论条件，同时可以使班团干部腾出手来做更有意义的事情２是调动普通同学的班级主人翁意识，增强同学的班级认同感。