管理咨询师的风险分析方法（精选15篇）

导语：2008年随着国际金融危机的出现和蔓延，中国饮料行业也几乎进入了寒冬。然而，大型食品饮料企业a公司却能够在饮料行业独树一帜，销售量不断提升。我们一起来看看国内饮料行业是如何发展起来的吧。

2008年，a公司与央视、部分省级电视台建立了长期广告发布合作机制，以确保自已的广告能在第一时间赢得商机。在“奥运会”期间，a公司加大广告投放力度，同时增加了公益广告的投放;a公司利用获得“航天员专用饮料”称号这一机会，进行大规模“为中国神七飞天喝彩”的市场营销活动。

a公司的饮料果源来自南方某省的优质水果主产区，远离污染，贴近自然，其天然果源自然让人放心。a公司的产品还有着更科学的工艺配方，既保证口味、干净卫生，更保证了人们喝饮料时最希望获得的营养和健康。所以，从a公司所宣传的各种类型广告的主题诉求来看，其“健康是强国之路”的品牌主张，在以 “为中国神七飞天喝彩”的情感诉求中更是通过老年、青年、儿童三代不同的形象表现，建立起了“健康饮料”鲜明的品牌印象。

a公司深切懂得机会是市场营销活动的基础，没有好的机会就无法承载较高的营销目标或品牌期望。鉴于神舟七号飞天正是千载难逢、转瞬即逝的绝好机会，a公司在2007年8月主动与中国航天基金会进行了接触。经过中国航天基金会数次严格的原料来源、生产设备、市场流通等方面的考察、调研和评估，a公司于2008年初成为中国航天的合作伙伴。此时距离神舟七号飞天还有半年多的时间。

企业的市场营销活动既要关注消费者的感性认知，又要注重营销活动的理性操作，即追求营销活动的结果。a公司注意到，因为是我国载人航天第一次成功进行太空行走，其带给国人的巨大民族荣耀感和自信心空前高涨。所以，a公司以感性诉求的手法喊出“为中国神七飞天喝彩”，迅速引发共鸣，拉近了与消费者的感情，使品牌在第一时间得到大家的认同，达到了最初树立品牌形象的目的。a公司在营销策划影响力迅速遍及全国的同时，推出有诱惑力的买赠活动，使得营销活动形成的品牌势能转化为销售动能，保证了营销策划对促进产品销量的深层次目标的实现。

市场营销力就是营销策划力与执行力的综合匹配。就在举国同庆宣告中国首次载人航天太空行走圆满成功之时，a公司关于此次事件的户外广告第二天早晨7点即在各大城市实现“成功对接”，而且执行得不折不扣——户外广告最早挂，广告位置抢眼，幅面大，质量好等。同时在此次营销策划的执行中，还注意了从不同媒体的宣传主题到广告与促销的完美结合，使平面广告、影像广告和人员口碑等形成一个传播梯度，更好地实现感性认知和理性操作的结合。

问题：

1.a公司2008年在市场营销方面的主要成功举措有哪些?

2.结合案例资料，分析a公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因。

【参考答案】

1.a公司2008年在市场营销方面的主要成功举措有哪些?

主要成功举措有：

(1)a公司与重要媒体单位建立长期广告发布合作机制，第一时间抢占商机;

(2)a公司抓住“奥运会”契机，大量投放广告，尤其是公益广告的投放力度;

(3)a公司利用获得“航天员专用饮料”称号的机会，开展大规模“为中国神七飞天喝彩”的市场营销活动。

解析：主要结合第2自然段的描述，推理得出a公司的成功举措。

2.结合案例资料，简要分析a公司所采取的市场策划和营销活动能够成功的主要原因。

其成功的原因在于a公司的营销部门抓住了市场营销策划的几大关键点：

(1)突出宣传产品的核心优势和品牌的核心价值。a公司的饮料果源自然让人放心。同时，建立起一个鲜明的“健康饮料”的品牌印象。

(2)善于捕捉千载难逢、转瞬即逝的市场机会。a公司早在2007年年末，就与中国航天基金会进行接触，经过其严格的挑选和调研后成为中国航天的合作伙伴。

(3)注重追求感性认知和理性操作的完美结合。首先，a公司以感性诉求的手法喊出“为中国神七航天喝彩”，迅速引发共鸣，拉近了与消费者的感情。其次，在营销策划影响力迅速遍及全国的同时，推出有诱惑力的买赠活动，使得营销活动形成的`品牌势能转化为销售动能。

(4)a公司在神七发射圆满成功的关键时刻利用良好的执行力实现了营销策划方案的预期目标，提升了公司品牌的知名度和美誉度。a公司的户外广告在神七成功发射后迅速在各大城市实现“成功对接”;广告最早挂，位置抢眼，幅面大，质量好，并且形成一个立体传播梯度。

解析：结合3—6自然段的描述，可分析a公司成功的主要原因。

(1)本案例中a公司所采用的市场营销方式属于事件营销方式。

(2)事件营销的优势：受众者的信息接受程度较高;传播深度和层次高;投资回报率高。

大化的影响力，以达到迅速提高企业、产品知名度，树立良好的品牌形象的目的。

解析：本题考查事件营销。事件营销通过“借势”和“造势”，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好的品牌形象，并最终促成产品或服务销售的目的。事件营销一般具有突发性强、时间紧迫、市场机会大、受众面广、高频率的媒体助阵和信息复杂不容易分辨等特点。

酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

3、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固

最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。

4、没有最终建立起正确的经营理念

酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的'一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

5、重“家法”轻国法

酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：

a、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。

b、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。

c、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。

为了帮助考生们更顺利地通过考试，下面是小编为大家搜索整理的关于管理咨询师案例分析题解析，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助!

90年代中期，随着手机的普及，移动通讯产业空前兴旺，控制这个市场的是两大移动服务商：中国移动和中国联通，它们赚得盆满钵盈。而过去的行业老大中国电信，则因只能从事固定电话业务而无法分到一瓢羹。

此时，曾在美国工作过的中国留学生吴鹰看到了切入的商机，他把一项由日本人发明的ph无线技术引入到了中国。这种技术可利用已有的固定电话网，以无线接入的方式提供无线通信服务，使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用，随时随地接听、拨打市内、本地网和国内、国际电话，也可方便地拨打寻呼和移动电话，是市内电话的延伸和补充;它最大的弱点是信号差。但它却成了中国电信曲线进入移动电信市场的“救命稻草”。而两大移动服务商高昂的通话服务费用，无疑为中国电信的进入提供了巨大的利益空间。

小灵通的主要特点：1、单向收费，话费与市话标准相近;2、有移动性，但不能漫游;3、采用全数字技术，保密性强;4、采用32kadpcm语音编码，可以支持200、300、800和wap业务;5、手机精巧漂亮(只有80克)，功率小，对身体无伤害(称绿色手机)，连续通话5～8小时，待机500～800小时，手机价格与gsm手机相当;6、投资较少，每用户平均造价约1500元(不含手机);7、可与固定电话同号。

吴鹰的ut斯达康成了phs项目的设备供应商，他为这款子机起名叫“小灵通”。1997年12月，小灵通在浙江余杭试点开通，当地消费者被告知：同样一通电话，小灵通和gsm之间价差在10倍左右!仅仅3个月，余杭的小灵通用户数就赶上了移动和联通用户的总和。小灵通很快在浙江全境普及。

随后，中国电信在全国上百个城市同时推广小灵通，到2001年，除了北京、上海等极少数大城市外，小灵通业务全线开通，用户超过6000万。

中国电信对小灵通的强势推广，自然让设备供应商ut斯达康获得惊人成长。2000年ut斯达康在美国上市，2002年市值高达260亿元。

2005年，中国电信决定减少在小灵通上的投资，2005年ut斯达康报亏，市值缩水九成，并被纳斯达克誓告“摘牌”。2007年6月，吴鹰黯然离职。9月初，业界传出ut斯达康有可能被收购的传闻。

问题：

1、中国电信在小灵通营销过程中从市场定位角度考虑采用的哪种定位方式?

2、试分析ut斯达康对市场机会的把握方式。

3、请分析1997年底中国电信在移动服务业务中的市场地位。

4、试分析中国电信在小灵通推出初期所采用的新产品价格策略。

答案要点：

1、迎强定位。

2、边缘市场机会。边缘市场机会一旦开发成功，容易获得较高的收益。

3、市场挑战者。

4、以低价渗透策略为主，同时新产品价格能够被广大消费群体接受、满意。

作为一名人力资源管理者，我们在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的'下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误：

(一) 亲爱的，你怎么不在我身边――绩效指标与组织战略脱节

费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力”等一类标语。但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。生产部门仍旧最为关注产量和成本;销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地;财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制;生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀;而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。

如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。

为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。多数行业的环境瞬息万变，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不要过分基于过去的行为习惯。

如何将绩效指标和组织战略紧密结合起来?我们可以借助战略地图和平衡计分卡来完成。首先可以利用战略地图诠释战略，明确公司在财务、客户、内部业务和流程以及学习和成长四个层面的具体战略，接着在战略的指导下，利用平衡计分卡确定具体的指标和重点。

(二)我的眼里只有你――绩效指标过于依赖“结果”指标

20世纪80年代，纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。这一事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察!原来这个分局将逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量作为警察的工作成绩、表彰、提升的依据。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。

这个案例和文章开头刘程的故事异曲同工，纽约交通警察局犯了和刘程相似的错误：他们都把唯一的结果指标作为衡量员工工作业绩的标尺，而忽略了其他能够对实现目标进行规范的过程指标。就像没有责任约束的自由会使人走向灭亡一样，没有过程指标约束的结果指标很可能会将员工带入歧路――为了完成这个结果指标，员工很可能会以牺牲其他东西为代价。

绩效考核不是“成王败寇”的博弈，也不是“天空不留下鸟的痕迹，但我努力飞过”的浪漫故事，而是帮助促进员工取得优异绩效的管理过程，所以单纯关注结果和单纯关注过程都是不可取的。我们有必要将过程指标和结果指标结合在一起。这方面美国一家工厂给我们提供了很好的范例。美国这家公司叫做马锐公司，专门负责给人维修游船的螺旋桨。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须组装3个螺旋桨，每组装1个螺旋桨的工资标准是4美元，超过3个以上的那部分按照原来工作标准的150%计付。那么这就极大地激励了工人们的工作热情，他们不断加快组装速度，完成的数量大大增加。但是随之而来的是组装的不合格产品越来越多，原来这些工人在加快速度的前提下，忘记了组装的质量。于是马锐公司改变了考核办法：在原来的绩效考核指标的基础上，增加了一个过程指标――组装质量合格率必须达到100%，否则所有组装的螺旋桨将按照原有标准的60%计付。这样一来，这些维修工人不得不摒弃浮躁的作风，踏实工作，在保证质量的前提下追求速度和数量。

在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。

(三)雾里看花――绩效指标太过于复杂

美达公司有着一套看似完备的考核指标体系，老板对此总喜欢津津乐道：“你们看我们公司的指标体系多么完备，几乎涵盖了所有员工的方方面面!”“这套考核指标体系很好地指导了员工的工作!” 真的是这样吗?确实这个指标体系涵盖面广，被员工们戏称为 “连关门开门都要考核”。除此之外，每一项指标还附有晦涩难懂的计算方法。比如个人完成a任务奖金=p×q×g。其中，p是部门业绩考核系数(也称权重);q是个人业绩考核系数;g是岗位工资。“收入=p×q×g”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。终于有一天，人力资源部的萨拉找到老板，忧心忡忡地告诉他：“对不起，老板，我想是时候改革我们的绩效指标体系了!它实在太复杂了!”

目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，不管细枝末节，凡是员工所作的工作都会考核。但是这么做往往背离了设计者的初衷――过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且也大大增加了人力资源部门的工作量。计算考核指标分值的工作人员常常被压得难以喘息。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，不利于甚至妨碍了员工去理解工作和绩效考核。

所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又将如何将指标转化为自己的行动呢?所以为了避免复杂，我们在制定考核指标时，数量最好控制在2-4个。这样一来，一方面避免了因为指标太少而引导员工过分追逐一点，忽略其他因素;另一方面，也避免了纷繁复杂的指标给员工带来的头晕目眩。

(四)为什么受伤的总是我――人力资源部吃力不讨好

一天早上，c公司的销售部的张经理就怒气冲冲地闯入了人力资源部的经理何一霖的办公室。“为什么这个月我们销售部门的业绩评价这么低!”张经理怒不可遏，劈头盖脸就是一顿质问。何一霖笑着解释道：“你们部门所属的几名送货业务员这个月由于早晨交通拥挤的原因送货迟到，进而导致商场断货。商场打了好几个投诉电话!”“哪个部门没有投诉，为什么唯独我们部门就要加入考核。你的考核指标根本不科学!我们一天到晚累死累活，你怎么不设置指标考核啊!”还没等何一霖说完，张经理就狠狠撂下一句话，摔门扬长而去，留下哭笑不得的何一霖。其实何经理也是一肚子苦水：每次制定绩效考核指标时，征求业务部门的意见，他们总是推托，因为业务部门总觉得这是人力资源部的事情。但是等到考核结果水落石出时，业务部门对考核指标又怨声载道。

其实人力资源部作为组织、实施考核的主要部门在制定考核指标时承担着重要的职责，但这并不意味着其他部门对指标的制定可以袖手旁观。一方面，通常情况下其他业务部门对自己的业务流程和部门情况更能做到了然于心，他们清楚自己什么样的考核指标才能点燃部门员工的工作热情。他们参与到指标制定的过程中;另一方面，经过人力资源部和各个业务部门共同讨论、相互磨合而产生的考核指标，得到了大家共同的认可，更具有说服力，在明确工作重点、实施考核中也更能使员工信服。

所以人力资源部要和企业业务部门或其他职能部门密切合作，督促管理者将部门的业务重点列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。

“不积小流无以成江海，不积跬步无以成千里”，一个考核指标虽然小，甚至微不足道，但是却是考核体系的基本组成要素。所有考核指标的有机结合关系到整个绩效考核体系能否有效地促进员工绩效和组织发展。人力资源工作者在制定考核指标时，千万不能掉以轻心，或按照自己的主观臆断信手涂鸦，或照搬外部经验，完全“拿来主义”。只有结合行业状况、组织战略，综合考虑多种因素，兼顾过程与结果，同时突出重点，才能制定出科学合理的考核指标。

从目前国内的管理咨询服务范围、内容及其方式来看，在企业与管理咨询机构或职业管理咨询师的合作中，一般的形式都是管理咨询，管理咨询师进驻企业实施管理与管理咨询的方式还不多，成功的案例也较为罕见，后者的方式及成功案例之所以不多，主要是由于后者的合作方式对管理咨询机构或管理咨询师来讲，其管理活动或管理咨询活动的风险很大，而且是经常是处于被动的地位，常常会因为观念和方法不为企业所认同，其管理与咨询的主张和方案得不到有效实施，最后的结果就会成为职业管理咨询师的能力、功力不行的结论性评价。其实，对于职业管理咨询师来讲，企业存在这些问题也是正常的，也正是因为存在问题，才有可能请咨询机构或职业管理咨询师来帮助解决问题，只不过是这些问题的根源如果得不到有效解决，这类问题将会成为制约咨询机构或职业管理咨询师管理与咨询活动的极大障碍。不过事态的发展，真是遇到不可逾越的障碍，好合好散是最好的选择。尽管在合作中随时都有“散”的现实性在等着咨询师，但作为咨询师来讲，还是应该尽最大的努力进行管理与咨询工作。首先，咨询师一定要有足够的思想准备，即咨询师一旦进驻企业实施管理与咨询活动，就成为企业的“准员工”和“准领导”了，迅速成为企业员工关注的目光或对企业管理问题进行是非问题判断的“裁判”，如果实地操作或现场裁判出现不佳表现，弄不好就会成为员工发泄积怨或不满的众矢之的或渠道，甚至会导致客户就是咨询师咨询事业的“滑铁卢”。其次，一定要有对策和方法，为了较稳妥地实施管理与咨询，本人深感进驻企业进行管理与咨询的咨询师必须具备企业高级领导者或ceo、咨询师、培训师等综合身份的技能和实力，其中最为重要的是需要具有迅速宏观把握企业经营管理方向的决策能力、领导能力以及系统性、阶段性地微观设计、辅导具体管理方法的咨询、培训能力，而这些能力的具体表现可从如下的“三为”和“三反”等方面的因素得到体现。

1、善于有为：有为的方式主要是制定、执行适应企业发展的管理制度和推行适应企业发展的主张，而不是自己随意的一个指令或决策;有为一定要体现企业的意志和维护企业的利益;与此同时，也要表现出自己的个人智慧，但是个人智慧突出的地方不是自己的个性语言，而是自己的智慧应该是通过与企业的大多数员工的思想产生共鸣的基础上产生的群众性语言。

2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为;咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。

3、杜绝无为：无为的最直接表现是咨询师没有基本的判断能力和反应，从某种意义上讲，无为实际上也是一种错为，甚至是最严重的错为，束手无策的无为是错为中最糟糕的一种状态。但企业需要咨询师作出反应时，而咨询师却没有应有的反应，那么咨询师的无能为力或没有对应的功力就全面表现出来，咨询师的能力将通过实际的结果得到证明：咨询师不具备应对该企业的管理与咨询的能力。如果有几次无为的表现，那么将限制咨询师今后可能的有为，即使咨询师在后期某个问题上有了有为的方案，也不会引起员工的信任和企业的采纳，因为咨询师的管理与咨询能力已经被企业或员工不信任，咨询师今后有为的决策和领导、管理行为都将受到怀疑和制约。

1、艺术性地应对反对：企业选择顾问，企业的各级员工都会有不同的意见的，大致可分三种人，除了支持、疑虑的以外，还有反对的员工，反对的员工大多集中于企业高管领导，因为他们会认为，并不是自己的'能力有问题，而是领导决策人的问题，而他们又不便向企业最高领导者讲出自己的观点和意见，企业最高领导者请来顾问，他们会有本能性的排斥，认为没有必要或认为顾问并不比他们高明多少，这样就会无意之中，在配合和执行咨询师的主张和指令持反对性的意见和做法。这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。

2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。

3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。

管理咨询师考试在今年的五月份举行，下面是小编为大家搜索整理的关于2016年管理咨询师考试案例分析练习题，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助!

1、叶公好龙

2、决策失误

酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。

3、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固

最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的.利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。

4、没有最终建立起正确的经营理念

酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。

5、重“家法”轻国法

酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：

a、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。

b、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。

c、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。

导语：塑料制品是采用塑料为主要原料加工而成的生活用品、工业用品的统称。包括以塑料有原料的注塑、吸塑等所有工艺的制品。大家跟着小编一起来看看相关的案例分析吧。

a公司是一家小型工业公司，地处美国密执根州，专门从事金属零件的加工。他们认为，自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天，这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室，把一只加工零件丢在他的桌子上。

米歇尔问：“这只零件怎么样?”

马克说：我不太清楚，但它看上去和我们的产品一模一样，这是我们的吗?”

米歇尔说：“不，是一家日本公司制造的`。”

马克问：“他们开什么价?”

米歇尔说：“每只比我们少20美分，而那家汽车制造公司合诉我，它在质量上完全符合他们的要求!”

马克问：“可它是在日本制造的，还要运到这里!他们怎么能开这个价?”

米歇尔说：“谁知道呢，如果我们不干点什么的话，今后就甭想吃好饭了。”

两个月以后，马克打了个电话给米歇尔，请她来自己的办公室。他说：“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了，总工程师递给她一只塑料制品，与那个金属零件一模一样。

马克问：“你认为它怎么样?”

米歇尔说：“嘿，它轻多了!”

马克说：“它的造价也低多了。”

米歇尔说：“不过，它的功能与那只金属零件一样吗?”

马克说：“那是当然的啦，我们已做了各项测试，你看它销得出手吗?”

米歇尔说：“我敢打赌，眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。”

第二天，在这家公司的管理人员碰头会上，有人要求金工车间主任哈里估计一下，造这只塑料制品会遇到什么问题。他说：“问题?那真是太多了，我们还没有造这种产品的机器，也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备，也会知道怎样去生产这些零件，可这得花钱、花时间，还要培训工人。”

根据上述情况，请回答下列问题：

1、汽车零件制造属于何种类型产业?

a.劳动密集型

b.资本密集型

c.知识密集型

d.不可确定

2、a公司将案例中提及的那家大型汽车制造公司作为自己的：

a.顾客

b.竞争厂家

c.供应商

3、a公司产品的目标市场策略是：

a.无差异性策略

b.差异性策略

c.密集性策略

d.产品差异性策略

4、a公司的组织结构设计是：

a.直线制

b.直线职能制

c.事业部制

d.矩阵制

5、案例中米歇尔与马克之间的沟通属于;

a.下行沟通

b.上行沟通

c.横向沟通

d.斜向沟通

6、塑料零件制品与金属零件制品之间存在何种关系：

a.替代效应

b.互补效应

c.收人效应

d.预期效应

7、日本公司推出新产品，这时a公司的经营环境呈现出何种特征?

a.简单和稳定的

b.简单和动态的

c.复杂和稳定的

d.复杂和动态的

8、a公司试制出外观漂亮、份量轻的塑料制品，采取了何种新产品开发方式?

a.独立研制

b.技术引进

d.技术引进与自行研制相结合

9、以下何者与金工车间主任之间存在直线职权关系?

a.销售部经理

b.生产部经理

c.总工程师

d.财会部经理

10、金属制品向塑料制品发展，这反映了环境中哪一方面因素的影响?

a.经济的

b.自然的

c.文化的

d.技术的

11、a公司在计划大批量投产塑料制品前，如下哪些前提条件是最不可控的?

a.顾客的需要

b.工人的培训

c.设备的购置

d.工艺的改进

参考答案：(b，a，c，b，c，a，b，c，b，d，a)

案例分析题是管理咨询师考试的题型之一，下面是小编为大家搜索整理的关于管理咨询师案例分析题，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们应届毕业生培训网!

a公司1995年成立，是一家专业生产油漆涂料的股份制企业。经过十多年的发展，a公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系。目前产品有六大系列，共400多个品种，主要用于建筑物内外墙、木器家具、金属等表面涂饰，包括底漆、面漆、罩光漆等。产品的主要原料是成膜聚合物、溶剂、助剂和颜色填料等。不同颜色、不同用途品种的产品由不同种类的原料、按不同的比例和一定的配方构成。每一种原料又分为不同的子系列原料，公司生产用的全部原材料总计有近1000种。

2007年6月某一天，高总经理针对今年上半年不能按时交货，引起很多客户的抱怨，甚至取消订货合同，如不及时解决，将严重影响今年销售目标的完成的问题，组织销售部、生产部、供应部、财务部、技术部、质量部、企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议。

会上，高总经理说：据销售部反映，由于我们未能及时交货，一家重要客户取消了订单，这种事情在最近3个月已经发生了多次，问题很严重，已影响到公司的信誉。今天的会议，希望各部门系统地查找问题，认真分析原因，针对性地提出解决方案。

销售部经理说：取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司，每年订货总需求量约为2500吨。去年年初开始与他们联系，自今年3月份，该客户分4次、少量地从我公司订货，考察我公司的产品质量、交货周期和售后服务情况。经过我们的努力，3周前该客户终于与我公司签订了l5个品种、共300吨的大订单，意味着与我公司开始深层次的合作。因为不能按时交货，该客户已从我们的竞争对手处订货了。

生产部经理说：3周前销售部就将该合同转到我们部门，我们及时安排了生产计划。因缺少的两种主要原料迟迟不能到货，而无法进行生产。这种问题的原因，一是原料库存品种不全、存货数量不足、进货不及时，使排定的生产计划不能生产，打乱了整个生产计划;二是市场预测不准确，紧急订货品种多、数量大，经常使我们无法正常安排生产计划，经常加班加点，生产秩序常常被打乱。

销售部经理说：我们可以通过提高生产批量、增加产品库存来解决这一问题。提高生产批量，一方面可以减少更换产品的时间，提高产量;另一方面如果库存充足，销售部门还可以“以产促销”，多卖15%产品。

财务部经理说：这种方法绝对不可以!目前公司的.原料、半成品和成品库存已经很大了，占用了大量的资金，公司现金流量已经非常紧张。

技术部经理：如果采用提高生产批量、增加库存的方法，必须注意产品的有效期问题。因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年，有些是一年，最短的6个月，如果加大库存，需要防止出现过期产品和原料的报废。

生产部经理说：我们的产品品种有400多种，一方面产品的订货周期短，产品的有效存储期短;另一方面公司的现金流量又比较紧张，综合考虑只能采取现在的少批量、高频率的生产方式。做到这一点，希望各个部门积极配合。

供应部经理说：我们的工作也很被动，技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料，生产部没有考虑采购周期的问题，有时紧急供应是不可能的。加上公司资金紧张，不付款，某些原料的供应商不供货。相反，有些原料订货后，又很长时间用不完，积压在仓库中。

销售部经理说：现在客户要求越来越苛刻，订货周期越来越短，交货数量和交货期要求越来越严，对产品质量要求越来越高，而且对售后服务越来越重视，这些给营销工作带来巨大的挑战。会议参加者纷纷反映情况、发表意见，讨论非常热烈……最后，高总经理说：会议开得很好，大家反映了很多的问题，有些问题已经到了不尽快解决会严重制约我公司持续发展的地步。会后，企划部针对各部门反映的情况，进行系统地分析，并拟定出解决方案，下周一召开专题会议进行讨论。

问题：

2.销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方法是否可行?为什么?

3.针对a公司存在的主要问题，提出改善建议?

【参考答案】

(1)公司基础管理工作薄弱，主要表现在销售部门、供应部门和生产系统没有建立科学、系统的期量标准，如：销售部门没有建立各产品的订货周期标准，供应部门没有建立各原材料采购周期标准，生产系统没有建立各产品的生产周期标准。

(2)公司生产计划管理j：作薄弱，主要表现在生产计划编制思路与生产类别、生产能力的分析不匹配，特别是瓶颈资源的生产能力分析不到位，销售计划与生产计划及物资供应计划的严重脱节。在编制计划时，销售计划、生产计划和供应计划没有进行综合平衡，造成信息不对称，各项工作不衔接。

(3)销售部缺少对市场的调查、分析与预测，缺少对重点客户经营情况、生产情况和需求情况进行跟踪调查、分析与预测，客户关系管理工作不科学、不系统。信息反馈不及时、不系统，不能给生产计划提供准确的依据，一方面造成公司盲目生产，另一方面因订货周期短，导致生产秩序混乱，供货不及时。

(4)供应部的原料采购存在严重问题，没有建立起合理的库存和采购供应系统，缺少对原料的分类管理，导致要么需要的原料不能够及时采购供应，要么是一次采购量过大，库存过多。

(5)没有建立公司完善的内部管控制度，没有做到定期或不定期对公司内部的各项管理工作进行分析、研究和整改。问题严重了，才引起重视和改进。公司企划部门没有发挥职能作用。

解析：本题考查生产运营管理咨询内容。主要问题是生产计划体系、生产现场管理基础工作、生产管理信息系统和供应链管理薄弱。

2.销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方案是否可行?为什么?

销售部经理提出的方案不可行。

原因主要有以下几点：

(1)a公司的产品种类繁多，不可能对每一种产品都扩大批量生产，如此下去，全年生产计划根本不可能完成。

当愉快近在咫尺的时候，有人总看不清它是什么，不懂珍惜，不会选择。离开了，才摸着心痛的地方恍悟：原来，我曾那样接近过愉快心境，工作对于每个人来说都会有很多机会.但为什么有的人感觉工作着是愉快的，有有人感觉工作着是痛苦的呢?问题就在于不懂得发掘和不会“珍惜”。如何才能够做出正确的选择，让每个人都感到“工作着是愉快的”呢? (图略)

曾有这样一位员工，他要某公司的拥有一份文控中心管理员职位，在人家眼里可谓相当“写意”的工作，但他只干了短短的一年多时间，就向公司提出了辞职，为什么尽管工作内容轻松自由，只是在工作文件资料上接触，没有人去过问他其它，他感到自己非常孤独。他走的时候，曾对他的公司办公室主任说，“其实，我对这个工作是相当珍惜的，每时每刻都在为之努力，但就是得不到提点、指导和鼓励。”

其实，这名员工的要求并不高，他只是希望“沟通和交流”。但他的上级只知他做事踏踏实实。是一位可以放心的下属。

事实上，任何人都需要关心，尤其在做出成绩后都希望得到上级的肯定和鼓励，哪怕只是一句最简单的话语：“好”、“ok”就能帮助他们找到愉快上岗的感觉。

“以人为本”不是只挂在嘴边

许多时候.事情离我们只有一步之遥，要呈现出一点感受并不难.只要我们将心比心。一切都不是不可改变的事情。

以下一个企业得以快速成长，所做的并不是什么高深的大动作，只是以“情”字为连接归纳出五个“一”字，无不在过程的点滴中，体现丝丝情意，形成上下级之间、前后工序之间、内外顾客关系等，一种真情、一份关注、一句问候都成为公司行为文化不断加载的情景，五个“一”表述为：

一次访问表友情，工伤不多说了，由人事行政专责人员全过程跟进直到治疗完成为止，就算是普通的生病请假，也会和该员工上级到宿舍问候，公司还成立互助基金对员工家庭有困难的都会划出一定的补助金，解决燃眉之急;还专门订立生病员工餐，由厨工负责送到员工宿舍，从而让员工感受到不在家里胜似家里的庆幸和温暖。

一件雨具见真情，公司在前台和保安室备有雨伞、雨衣之类的，每逢下雨，忘记带雨具的写字楼人员或员工都可以到前台或保安室借用雨具，为员工所想所做的平凡小事，体现出点滴关心和照顾。

一盒dv录像现亲情，凡是员工生日，按每月集中在图书室，除了送上每人一个蛋糕之外，还会让集体吹蜡烛、唱生日歌全过程摄像下来，为员工的欢乐和祝愿留下回忆，同时，还制作成dv碟，封面包装写上祝福语每人送一张。

一天娱乐扬激情，对连续两个季度获得优秀员工称号和半年评上合理化建议优秀奖的员工，都安排一天公司以外的活动，让他们感受到付出和获得的回报，在荣誉感与畅快的记忆中增进友情和树立学习的榜样。

一曲点歌寄深情，每个星期六，公司广播站都会开辟二个小时的点歌台，让平常不好意思讲的或对某个员工的喜事等等，踊跃点播喜爱的歌曲，让大家感受其中，更在音乐声中相互传送着衷心的`祝福。平日都在上午11.00~11.30分和下午3.00~3.30分各有半小时开播，主要是公司经营动态的新闻和相关员工状况的介绍，不但满足员工对公司每天情况的了解还陶冶性情和震撼了精神。

试想一下，在这样的公司做事，你的心境不是舒适的吗?其工作过程不但给予员工丰富和健康向上的企业文化信息，而且紧密其企业和员工的关系，促进生产效能，提升员工素质、增强凝聚力量显现和谐积极的态势，从过程到融贯的结果不言而喻了。

若然只是口号满天飞，不仅是形式上的失效，更会引发员工从心底显现出来的不满。许多企业年终任务多，都会高高地拉出横幅，什么奋战一个月，超额完成任务等之类的文句。实际上让员工加班加点，甚至休息天都取消了，这样疲于奔命的工作，不但提升不了员工士气，就算是产量上去了质量能保证吗?员工的抱怨又能消除吗? (图略)

尊重员工，不仅仅是停留在口头上，“以人为本”更不是只挂在嘴边，将心比心才能锁住人心，俗话说：你敬我一尺，我敬你一丈。紧要关头，员工能配合，齐心协力正是企业平常的感情积累，有句话说得好：受君之绿为君担忧，还是受人钱财替人消灾呢?是截然不同的两回事。

把握员工心智的着陆点，懂得在过程的点滴中做“掷地有声”的事情，才能更好地提升员工对企业的认同感。

为了帮助考生能更加了解考试内容，小编为大家整理了一些关于2016年管理咨询师考试案例分析冲刺题，欢迎学习参考!

原告：广西田阳右江革命老区残疾人竹器厂

被告：田阳县人民政府

第三人：田阳县残疾人联合会

案由：侵犯企业经营自主权

1994年5月13日上午，广西田阳县人民政府办公室和田阳县残疾人联合会的工作人员来到田阳右江革命老区残疾人竹嚣厂，召集28名滞留厂内的工人开会宣布：这个厂不办了，你们要回家的就回家，回去的路费和途中伙食费，先由县残联垫支，不愿回家的可以到县残联竹器厂做工。

竹器厂不服县政府的决定，诉之百色地区中院，请求撤销该决定，由县政府和县残联赔偿经济损失7.7万元，名誉损失2万元，偿还债务18万元;责令县政府和县残联赔礼道歉，消除影响。

法院经审理查明：田阳右江革命老区残疾人竹器厂是1993年2月依法成立的集体企业，有123名职工。由于周转资金严重不足，生产不正常，效益低企业发展停滞不前。同年8月间即宣布工人无限期放假回家等待通知，只有部分工人留厂继续小规模生产。1994年4月21日下午，该厂遇特大风灾，致大部分厂房及围墙倒塌，整个工厂全部停工。该厂因欠外债未还，没有资金，无力重建厂房和恢复生产，便动员残疾工人先回家。大部分工人自掏路费回家，少部分工人因没有路费而滞留在厂里。1994年5月13日上午，田阳县政府和县残联派人到竹器厂，召集28名滞留厂内的工人开会宣布：这个厂不办了，你们要回家的就回家，回去的路费和途中伙食费先由田阳县残联垫支;不愿回家的可以到田阳县残联竹器厂做工。过后，还有少部分工人在厂内继续生产至同年10月田阳县农行收回厂区土地，才搬迁到百色地区皮防站原址继续小规模生产。在此期间，田阳县残联曾向凌云、靖西等县函告该厂已倒闭，需要清理债权债务等。个别债主获知该厂已倒闭，即擅自到厂里拿走部分财产抵债。该厂即诉请被告和第三人赔偿经济损失。

法院查明了上述事实，认为被告田阳县政府为保障残疾人的合法权益，研究决定遣返工人返回原籍是正确的，但宣布“这个厂不办了”是欠妥的，侵犯了原告的经营自主权，造成原告直接经济损失17006元应赔偿。第三人的行为不构成侵犯原告的名誉权，原告请求赔偿名誉损失费没有法律依据。原告请求被告和第三人偿还其债务，依法依理无据。遂判决撤销被告宣布“这个厂不办了”的具体行政行为，由被告赔偿原告直接经济损失17006元，驳回原告的其他诉讼请求。

【点评】

市场经济，就是要给企业一个良好的发展空间，让其在竞争中优胜劣汰。政府只对企业作宏观指导，而不应随便干涉企业的经营自主权，尤其是企业被撤销、破产、停业等，都应依法按程序进行，不应由某一领导或部门说不办就不办了。那些思想仍停留在计划经济时期，官僚作风严重，法律意识淡薄的行为，与建立社会主义场经济体制相悖是不足取的。

【材料】我的同学h君是it界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。然而，最近h君却碰到了难题。

h君的苦恼：

a公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域;现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。

b公司：a公司的主要竞争对手。

w君：a公司总经理、董事长，企业创办人;

h君：a公司销售总监;具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟a公司，是a公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。

l君：a公司销售总监助理;原b公司大区经理;有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，w君热情相邀，一个月前加盟a公司。

对h君来说，这本来是一个好事情。有了l君的助力，销售任务的完成也就更有保证。岂知，l君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听h君的安排，有几次关键的项目投标，l君都没有按照h君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。一想到此点，h君就感到极其苦恼。

"我到底该不该管l君呢?"h君问。"于公，我该管--如果任由l自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。于人，我该管--无论l的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解a公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程;而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。如果对l不管的话，最后的结果肯定是功劳是他的，过错是我的，傻瓜才愿意做这种事呢!但是，我又不好管。管得多了，可能会给人(上司、下属)留下妒贤忌能的印象。而这并不是我的本意，我也不愿意留下这样的名声。一句话，我现在可真是进退两难啊!"

这并不是一个无独有偶的现象，相信每位职业经理人都有着h君的苦恼。为什么会这样呢?笔者认为主要是a公司正处在一个快速发展的时期，各项人力资源管理体系还未进行系统化搭建。在本案例中，a公司在以下几方面存在错误：

从案例上我们无法得知a公司有无明确的招聘流程。但l君的入职是由w君的热情相邀，而看不到h君在其中扮演的角色。尽管w君从动机和出发点上来说是为企业着想，但事实往往却事与愿违(此种案例在我咨询过的企业中可谓比比皆是)。如果a公司的招聘流程是明确清晰的话，与l君面谈的第一位接洽人就应该是h君，而非w君。如果邀请者是h君的话，会让l君感受到h君对其的肯定，也容易产生服从意识，对以后的工作和管理都有好处。

一只狗熊正在草丛中睡觉，忽然森林着起了大火，它急忙爬起来，准备救火，可是又不知道怎么去救。这时，一只松鼠告诉它水能救火，狗熊急忙捡起地上的一只罐头盒，到河边打水，可是当把这点儿水浇到火上跟本无济于事，反而火苗更高了，狗熊急忙又打了一罐，就这样反反复复折腾了一个多小时，最后狗熊累得趴在地上起不来了，森林也被烧光了。狗熊有气无力地说："吃一崭，长一智，我知道了，水是根本救不了火的。"

狗熊的"笨"，就在于它没有看到事物的本质，没有认识到如何利用水来救火，而是一味地否定"水能救火"的事实。

有的企业领导总是在抱怨，为什么高薪聘请的人才不能为公司创造很多的价值，从而在抱怨中认定高薪人才未必真有学识，最后否定人才的作用，走向了一个极端，其实这是极为错误的观念。企业如果出现这样的问题，作为领导来说，首先要自问，你为人才做了些什么，是什么原因造成人才发展的瓶颈。

我们都知道，民间有几句俗语，"枪打出头鸟"、"出头的椽子先烂"和"人怕出名猪怕壮"等，这些都说明人才虽然具有比常人优秀的能力，但是在现实工作中是极易遭到妒忌，甚至是人为的陷害，这些原因也是限制人才发展的一个重要原因。作为领导，是否实行了"保护人才"的措施，是至关重要的。

企业领导如果真的想用好人才，不仅仅是具备伯乐的眼光就够了，最重要的是如何为人才创造良好的发展环境，如何发挥其最大动力，如何保护人才不被伤害，如何放权给他等等。所谓"用人以胆"，就是要对人才大胆的任用。

领导要想真正地做到最大限度的利用人才，必须把握以下几点：

权力，是一种管理的力量，如果企业领导想让人才充分发挥自己的才能，则必须要让其有充分施展的空间，让他独立行为，总在指导下工作的人是不会成为人才的。所以，这就需要领导分一部分权力给那些你认为具备人才条件的'下属，让他放手去干。

重用人才，领导要做的另一个重要的事情就是"有功则奖"，尤其是人才为企业做出大的贡献时，要重奖!但是，人无完人，人才也有犯错误的时候，如果是些不值一提的小错误，领导最好不要理会，如果整天为一些小错缠住下属不放，那么他的工作情绪会严重受到干扰，创造力会降至低谷，这样做是得不偿失的。

如果人才做出了重大成绩后，要果断的提升他，不要因为他工作时间短或是年龄小等无关紧要的原因而不敢提升。提升，是一种激励的"催化剂"，能够以最大速度调动人才的积极性和创造力，而且对其他员工来说，也是一种超强的动力，无论对于企业还是个人的民展来说，都会有无穷的作用。

第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。

此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。

琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败ibm对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”

事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”

但琼斯对霍普金斯的`态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。

随着时间的流逝，土星公司在琼斯的领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。

1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：()

a.同是民主式的

b.分别是民主式和放任式的

c.分别是****式和放任式的

d.分别是****式和民主式的

2.土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的?()

a.下行沟

b.上行沟通

c.横向沟通

d.斜向沟通

3.研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?()

a.安全需要

b.尊重需要

c.自我实现需要

d.社会需要

4.琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施?()

a.社交方面的需要

b.权力上的需要考试吧

c.成就上的需要

d.生理上的需要

5.生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析哪个是正确的?()

d.采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样

6.琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式?()

a.正强化

b.惩罚

c.自然消退

d.负强化

7.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?()

a.法定权力

b.奖励和强制权力

c.个人影响力

d.专家权力

【答案】c，b，a，a，c，c，c，d，c，d，a，c

人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长完全没有年龄及资格作为限制。

卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。

1.皮尔•卡丹是：()

a.专权型领导

b.民主型领导考试吧

c.放任型领导

d.中间型领导

2.皮尔•卡丹在管理人员的选聘方面，可以肯定有时会采用的是：()

a.内升制

b.外求制

c.两种都采用

d.两种都不采用

3.皮尔•卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是：()

a.正式沟通

b.平行沟通考试吧

c.口头沟通

d.环式沟通

4.在企业经营方面，卡丹具有较强的：()

a.技术技能

b.人际技能

c.概念技能

d.领导技能

5.对于皮尔•卡丹麾下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种：()

a.正强化

b.负强化考试吧网

c.连续强化

d.间隙强化

【答案】1.a;2.c;3.c;4.c;5.b