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提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇一
胡锦涛同志在庆祝中国共产党成立85周年暨总结保持共产党员先进性教育活动大会上的重要讲话，科学总结了我们党加强先进性建设的宝贵经验，精辟概括了保持共产党员先进性教育活动的重要启示，全面阐明了加强党的先进性建设的基本要求，是新的历史时期加强党的先进性建设的纲领性文献。学习、研究、宣传、贯彻讲话精神的成效，必须实实在在地体现在推进党的建设新的伟大工程和中国特色社会主义伟大事业不断向前发展的每一步实践环节上。因此，在深入领会讲话精神的基础上，努力探寻，就成为当前学习、研究、宣传、贯彻讲话精神的一种迫切要求。
一、以保持和发展党员队伍的先进性为基础
胡锦涛同志在讲话中对保持共产党员先进性教育活动的重要启示做出了精辟概括。他指出：“党员是党的肌体的细胞和党的活动的主体，党员队伍的先进性是党的先进性的重要基础。”这一精辟概括明白无误地告诉我们，必须要把保持和发展党员队伍的先进性作为加强党的先进性建设的基础性实践着力点，切实抓紧抓好，务求取得实效。
加强党的先进性建设，必须始终抓好保持和发展党员队伍的先进性这个基础工程，必须始终抓住党员队伍这个主体。
总结85年来党的建设特别是党的先进性建设的宝贵经验，保持和发展党员队伍的先进性，一定要全面推进党的思想理论建设、党内民主建设和党风廉政建设。
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提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇二
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的r&d投入占销售收入的比重平均为5%～10%。大大高于中国企业的平均比重。当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头at&t公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于20、连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元;产品积压损失从2%降到0.19%，年降低成本3.62亿元;应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元;坏账占总收入的比例从0.3%降到0.05%，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cim取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手;计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的.目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。8月,海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近中,海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s-mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰科特和詹姆斯赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说;“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1.导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3.激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4.规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。目前，人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标准、精细化、灵缺陷;售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则;科研开发以“用户的难题就是我们的课题”为宗旨。看过这些海尔的宗旨、原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小王子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在的时间中保持平均82.8%的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇三
引导语：绩效也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。下面是小编为你带来的以绩效管理提升企业核心竞争力，希望对你有所帮助。
绩效(performance)，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据;第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬;第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;第四，是员工提升与晋级的依据;第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。
武汉船用机械有限责任公司(以下简称船机公司)成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的`阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，公司正式推行绩效管理体系。
绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。
第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为kpi.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。
(1)取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。
其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。
其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。
(2)存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。
其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。
其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。
其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。
其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。
(3)改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度(旷工、迟到、早退、病事假情况)，被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。
二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。
三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。
四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。
五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。
平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。
从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。
考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。
企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标;在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。
员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。
绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇四
当前，经济全球化已经成为不可逆转的历史潮流，对各国企业，特别是发展中国家的企业产生了深刻影响。一方面市场范围扩大，机会增多；另一方面，风险加大，竞争更趋激烈，这对中国企业的生存发展带来了严峻挑战。和国外跨国公司相比，我国很大部分企业技术落后、设备陈旧、管理僵化、专业化程度不高，参与竞争和抵御风险能力明显不足。由此，中国企业要生存和发展，要和跨国公司抗衡，要抵御住国际经济风险，必须大力发展自己的核心竞争力，这是摆在中国企业面前的一个重大而迫切的现实课题。
美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默提出企业核心竞争力概念后，众多学者进行了大量研究，我认为企业核心竞争力是由多种要素构成的复杂系统，是企业基于市场需求，整合有效资源而形成的，支撑其持久竞争的比较优势和区别于竞争对手的系统能力。它涉及管理、产品、技术、能力和文化等多方面，但由于环境和文化差异，每个企业的核心竞争力又各有不同。归纳分析，主要从以下几个层面来把握。
第一，目的'要素：顾客价值。顾客价值是企业参与竞争的前提，是企业核心竞争力的价值取向，如华为基于顾客需求的技术创新和美的的品牌差异化战略。如果缺乏对顾客价值的足够关注，就不可能在市场上获得可持续发展，如果没有把握好市场需求，即使技术很先进，也难免会由“先驱”变为“先烈”。
第二，动力要素：知识创新和企业文化。知识创新是企业培育和形成企业核心竞争力的土壤和源泉。企业文化是企业各种竞争力的精神源泉。一个企业能具有长久的核心竞争力和组织学习能力，企业文化有着直接的关系。如华为的“狼文化”、深南电路的学习型组织建设。
第三，保障要素：制度、管理和人力资源。制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段，人力资源是核心竞争力的重要载体。对于一个企业来说，制度、管理和人力资源这些因素对核心竞争力的形成起着重要的保障作用，有的直接体现为核心竞争力，有的内隐在核心竞争力中。如华为、海尔的管理是其核心竞争力的重要组成，制度则是深南电路核心竞争力的重要方面。
第四，外化因素：技术、营销、服务、质量、品牌和成本等。这些是直接体现企业核心竞争力的若干关键环节。技术尤其是独有的核心技术是获得核心竞争力的必要条件；质量是产品的灵魂、企业的生命；成本是企业绩效管理的核心；营销是企业产品和服务实现市场竞争优势的必要方式；服务是企业在技术、质量、营销等能力趋同情况下的竞争新领域。当然，不同的企业，会在不同的环节狠下功夫，其核心竞争力所体现的特点也不一样，如华为抓住了技术环节，东风日产抓住了技术、品牌和服务环节，美的则抓住了技术、营销和成本环节。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇五
【专题名称】管理科学。
【专题号】c。
3【复印期号】2004年11期。
【原文出处】《湖南行政学院学报》(长沙)2004年05期第21～22页。
【作者简介】谢守祥，沈正舜，中国矿业大学管理学院，徐州221008。
满足顾客需要是企业生存与发展的基础。企业核心竞争力来源于对顾客价值最大化的创造过程。本文在探讨顾客价值与企业核心竞争力关系的基础上，围绕满足顾客需求和创造顾客价值，从顾客价值满足程度的角度对企业核心竞争力塑造进行分析，为企业提升竞争力提供了可选择的方向。
1.引言。
顾客是企业存在的基础，只有当企业满足了顾客的需求与偏好，企业才能获得生存与发展机会。尤其是在市场主导权由企业转移到顾客、顾客成为左右企业兴衰存亡关键因素的今天，企业的核心竞争力必须以顾客需求为中心，并通过提供优质的产品和服务或以独特的方式最大限度满足顾客的产品和服务需求时才能获得。因此，为顾客创造价值是企业竞争优势的根本所在，也是企业核心竞争力的根本来源。
企业核心竞争力，是相对于其他同类企业而言所拥有的独特而显著的竞争优势。这种核心竞争力通常具有以下特征：一是价值优越性，即企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更具优势；二是不可交易性，即核心竞争力无法像其他生产要素一样可以通过市场交易进行买卖，企业具有独占性；三是不可替代性，即核心竞争力的替代成本很高。正由于企业核心竞争力具有以上特征，使企业在创造了一个潜在的顾客群体或新兴市场后，可以给试图进入新兴市场并争夺顾客群体的竞争对手制造很高的市场壁垒。[3]所以，企业核心竞争力是企业拥有它所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障。
手模仿和复制，才能保证企业在激烈的市场竞争中获得稳定的利润收入，而不会被竞争对手夺取。
企业核心竞争力围绕创造顾客价值最大化来进行。这要求企业必须以顾客为中心进行思维，并充分识别顾客的关键需求，通过企业的重新设计来不断满足这种需求。以顾客为中心的思维，要求企业站在顾客立场来看待他们遇到的产品和服务问题，而不是通过听取市场人员汇报来处理顾客存在的问题。[4]以顾客为中心的思维起点是顾客，然后才转向企业的核心竞争力：顾客的需求——如何满足这种需求——找到解决方案——实现方案需要什么资源——使用这些资源所需的核心竞争力是什么。
顾客购买企业的产品有首次购买还是重复购买之分，不同情况顾客关注的重点会有所不同。这要求企业不仅调查现有顾客，还要调查那些没有购买的顾客，为什么他们没有购买本企业的产品，并分析他们的购买行为。这对于分析企业的核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌，而当顾客愿意重复购买时，说明顾客已经与企业建立了联系。因此，如果一个企业还处在培养顾客的基础阶段，那么企业必须弄清是什么因素吸引了新顾客。对于一个相对成熟的企业，最重要的是去了解顾客与企业建立了怎样的联系。企业一旦掌握了顾客与企业联系中哪些联系对顾客是最重要的，也就找到了顾客最关注的价值所在，企业就可以知道应该采取何种战略来加强这种联系，集中资源去创造最大的顾客价值。结果企业管理的重心将不再是产品而是顾客关系。
繁琐、对顾客也不够热情等。从而指导企业将精力放到最需要解决问题的地方。
相对竞争对手而言，企业拥有顾客价值，就能在竞争过程中有效地排斥竞争对手。为了从顾客价值中形成企业核心竞争力，需要企业全面了解竞争对手的状况和具体竞争策略。当市场上存在多个竞争对手时，掌握企业关键竞争对手以及他们是如何吸引顾客至关重要。围绕顾客价值，通过提供比竞争对手更为优质的服务和产品，可以最大化地从当前顾客群体中获取更多利益。同时在有利于提高顾客的转移成本的条件下扩大企业顾客群体。为了使企业顾客竞争策略有效，企业要加强与顾客沟通，从顾客沟通中获取顾客信息，了解企业在顾客心目中谁会是主要竞争对手。在市场上，提供同类产品的企业不止一家，顾客的消费也趋于理性，企业要借顾客要求提供产品的技术资料和服务的机会，不失时机地通过顾客沟通，来把握顾客的消费心理，并从中找出企业的关键竞争对手和竞争策略。通过比较竞争对手所创造的顾客价值，把握住顾客的需求以及顾客所关注的价值领域。企业就会明确知道企业在顾客心中的形象和地位。由此可知，加强与顾客沟通，企业才能把为顾客创造价值的信息有效的传递给顾客，做到比竞争对手更能满足顾客需求的策略。
从顾客价值方而来提高企业核心竞争力，要求企业充分关注两个问题，一是关注哪些是顾客价值中最关键的影响因素；二是关注竞争对手在顾客最关键的价值因素上的相对地位。通过与竞争对手比较分析，将企业有限的资源投入到最能创造竞争优势的地方，即顾客最关键的价值领域。这样，企业可以最佳的资源分配策略，实现为顾客创造最大化的价值。目前多数企业的传统做法是，习惯于将企业资源集中于企业认为最需要发展的地方，如企业自身最弱的领域。从实现顾客最大价值的角度分析，企业应集中有限资源，在给企业带来竞争优势的关键领域如留住顾客，为企业产品的市场扩张提供保证。
4.结语。
顾客价值最大化是提升企业核心竞争力的主要来源。满足顾客价值最大化的过程，实际上是企业核心竞争力的塑造过程。企业从顾客价值创造中所获得的核心竞争力，不仅有利于挖掘顾客潜力，实现市场增量和产品扩容，而且可充分利用顾客价值的独占性来抵御竞争对手。以顾客价值为中心的竞争优势形成，企业必须充分识别顾客可接受关键价值领域，围绕顾客需要的价值，对企业现有产品和服务过程进行不断的改进，以提高产品和服务的价值含量，不断研制开发新的产品和服务，最大限度满足顾客新的价值需求，并通过合理安排企业有限资源实现顾客价值最大化。只有通过顾客价值最大化的创造活动，才能在市场竞争中使企业保持优势地位，留住顾客和扩大顾客群体，带来企业利益的增长。
【参考文献】。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇六
知识管理通过捕获企业内、外部资源中的知识，将其作为知识源融入到企业内部，再通过人力资源管理和信息管理分别对隐性知识和显性知识进行分类处理，形成一种技术优势，最后通过市场营销管理使这种技术优势转化为独特的市场优势，从而有效实现企业核心竞争力：
和谐的企业文化为企业的创新提供了宽松的环境，这是提高企业核心竞争力的必要条件。企业文化直接影响到企业员工的思想观念、行为方式等。应根据企业自身及环境的特点来构建优秀的企业文化，应真正体现企业的价值取向、管理风格，在全体员工中形成共识，促进企业凝聚力和向心力的形成。
企业的技术创新能力直接决定着企业的核心竞争力。较强的技术创新能力可以使企业在激烈的市场竞争中不断开发出技术含量高、能够满足消费者需求的新产品。而提高这一能力，企业必须不断加强技术开发力量，更多地掌握产品的核心技术产权，促进科技成果向现实生产力的转化。对于主要科研力量，要从各方面创造新环境，在分配制度上适当地引入股权分配或者期权分权，充分调动他们创新的积极性。
企业的制度创新能力是指根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度，建立和完善现代企业制度。这是影响企业核心竞争力的重要因素。这要求企业逐步建立和完善产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理的有限公司或股份有限公司，明确各类所有者权利，使企业各组织层面各负其责、协调运转、有效制衡。
企业的管理创新能力是实现企业核心竞争力的主要途径。先进的管理思想，能够把握住企业发展的方向，它直接决定着企业的发展战略。这就要求企业管理层具备立足市场、洞悉市场变化、熟悉竞争对手的情况、敢于抓住机会创新的能力。为了防止出现重大的决策失误，必须做到科学决策、民主决策，强化风险意识。企业管理组织创新要求企业根据自身的发展及时调整组织架构，使信息能够及时反馈到管理者那里。企业管理方法创新要求管理者根据组织内部的实际情况进行新型管理，组织成员能做到知识共享，使整个组织的管理能力得到提升。
知识经济时代，知识作为企业的无形资产越来越受到重视。无形资产是企业拥有的全部非物质性资产，其价值无法用普通的会计方法来衡量。很多企业的管理层往往会忽视无形资产，很少进行评估或管理，但是投资者对企业的无形资产却极为重视。
所谓“无形资产”是指企业拥有的软性资产：持有专利、软件、品牌、商标、标识、特许经销权、科研开发资源、创意、专门知识与客户关系。对企业自身价值影响最大的`6种无形资产分别为：客户、品牌、科研开发、知识产权与版权、企业声誉和人力资源。为了完成财务管理的核心职能，高效率地进行资本分配，财务管理人员必须有能力对企业无形资产进行评估与管理。在这瞬息万变的领域中，有许多方法与工具可以为财务经理人员提供帮助。其中部分工具和技术已经成熟，有些则尚待完善。选择无形资产管理工具与方法的关键并不在于追求会计式的精确，而是要牢牢把握两个目标：第一，建立一个既包括有形资产又包括无形资产的量化评估系统;第二，协调两者之间的关系，最大限度地实现其价值。
随着知识经济的到来，知识、人才、智慧等成为现代企业的重要因素，在这种环境下，人类进入一个新的阶段，网络的出现使知识能在大范围内为人们所共享，产生了改变传统的生产方式、提高工作效率的巨人力量。企业的内部组织结构将发生重大转变：
第一，打破界限，实现资源共享，建立虚拟企业。虚拟企业是适应经济全球化、一体化的需要，以信息技术为联结和协调手段的临时性动态联盟的组织，它打破了地理空间的限制，利用信息网络，把不同地区的现有资源迅速组合成一个统一指挥的经营实体，以最快的速度推出优质、低成本的产品或服务。
第二，改变传统的“金字塔”组织结构，建立“扁平化”组织结构。知识管理特别需要发挥员工的主动性和创造性，这就要求企业赋予员工充分的自主决策权。为了发挥员工的主动性和创造性，就必须改变传统的组织模式，使组织结构扁平化。
要建立开放和相互信任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制，不断使员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。
第一，建立相互信赖关系。这是促进员工参与知识管理不可缺少的条件。如果企业与员工之间、员工与员工之间互不信任，双方只考虑自身的利益，员工就不能将自己的隐性知识奉献出来，让其他员工共享，企业作为一个整体也就不可能扩展知识储备。因此，企业在人力资源管理上要把内部员工也当成顾客来对待，以创造忠诚顾客的态度与方法对待员工。
第二，奖励制度是促进员工参与知识管理的有效手段。知识的价值是包含在产品和服务中的知识所决定的，而知识来自于每个员工的学习、发明、创新。建立有效的激励机制，才能调动员工开发、挖掘自己的智力资源以及开发利用企业的知识资源的积极性，从而使企业取得在知识经济中的竞争优势。企业要将物质奖励与精神奖励结合起来，既满足员工追求经济利益的需求，又满足员工追求社会效应以及自我价值实现的需求。同时企业要使这些奖励措施具有长期性、持久性，以促进员工持续不断地参与知识管理。
1、开发核心技术。独创和领先的技术资源是企业打造核心竞争力的关键内核，也是企业生存发展的制胜法宝。企业必须不断提高自己的技术创新能力，并通过对最新技术的掌握运用，不断提高生产、服务水平，提高核心竞争力。
2、联合、重组、并购，优势互补。随着经济信息化、全球化进程的日益加快，激发了企业间一轮又一轮的联合、重组、并购热潮。而且20世纪90年代以来的第五次并购浪潮呈现出许多不同的特点，其中最为明显的表现在于，越来越多的企业将并购作为构建企业核心竞争力的重要手段之一。萨维奇在其著作《第五代管理》中的核心观点就是“通过建立虚拟企业、动态联盟和知识联网来共同创造财富”。加入wt0后，我国企业既有机遇又有挑战，关键是我们如何在挑战中寻找机遇。其中，最主要就是如何寻找与国外大公司合作，建立战略联盟，借用外力发展我们的企业，培育核心竞争能力。
3、整合核心要素，开发核心产品。企业核心竞争能力是企业特有的经营化了的知识体系。因此，构成企业核心竞争力的技术要素，还要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业组织文化融为一体。在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。
4、以信息化提升企业核心竞争力。企业核心竞争力是一个内涵丰富的概念，包括产品、服务、技术、营销、管理等各个层面。企业信息化为这些要素注入了新的活力。信息化改变了企业的传统竞争方式。它使企业与企业之间、企业与中间商的竞争，逐步转变为直接面向消费者的竞争;由以往的以产品和服务设计为中心的竞争，转变为以管理和营销为中心的竞争;由以往的产品和服务成本与质量的有形竞争转变为争取消费者信心的虚拟竞争。信息化扩大了竞争领域。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇七
摘要随着我国经济的不断向前发展，提高企业核心竞争力是我国各大企业需要争先恐后实现的问题，然而在提高企业核心竞争力的同时，要想在这个国际化的大熔炉中生存下来，必须要建立一套带有企业标签的企业文化才行。众所周知，随着国外企业的强势加入，我国大部分的企业已经在与它们的竞争当中处于落后地位，要提高企业的实力，必须从企业的软实力方面下手，只有通过弘扬企业文化，倡导企业精神，才能逐步提高企业的核心竞争力笔者通过走访调查各大企业的实际现状，针对如何建立企业文化进行详细的阐述，并对建立企业文化的探索途径提出自己的意见。
一、引言。
21世纪是经济全球化的一个时代，企业与企业之间的竞争逐渐呈现白热化的状态，无论是产品质量、销售等方面的竞争，还是更为重要的企业文化方面的竞争，都具备了普遍性。企业文化是企业的软实力，建设一套适合企业自身发展的企业文化可以推动整个企业的思想文化建设，在企业上上下下都可以牵动一次思想热潮，企业的管理者可以通过企业文化来进行科学的管理，在企业遇到经济危机的时候，可以从容不迫的应对，不论是对正在发展的企业还是对已经取得一些成绩的企业来说都显得弥足珍贵。因此，要想提高企业的`核心竞争力，就要做好企业的文化建设，这样才能使企业屹立于不败之地。
（1）正所谓，罗马不是一日建成的，企业文化也不是一朝一夕就诞生的，它需要在很长的一段时间内从总结企业发展的有关规律中才能诞生。企业文化能引导全企业上上下下各级员工的价值观，约束员工的思想和行为，使得企业与全体社会大众一样“接地气”，并营造出一种和谐的氛围，这样才能使各项工作顺利实施，更重要的一点就是，企业文化是企业独特的标签，是企业的灵魂，是其他企业无法效仿的，随着企业不断向前发展，企业文化的底蕴也会愈来愈深厚，这样企业的核心竞争力才能得到提升。
（2）企业文化对提高企业核心竞争力的提升有很大的作用，这是毋庸置疑的，但是企业文化也需要按照一种合理的原则来执行，首先，就是“企业之魂”dd创新，在企业发展的过程中，创新是企业发展的动力，是企业生产的关键因素，要想提高企业的核心竞争力，创新是必不可少的，只有不断地向国外的先进思想取经，才能达到提升自身企业实力的作用。其次，需要培养员工各方面的素质，毕竟员工才是企业发展的基石，要想提升企业的核心竞争力，员工素质的高低直接影响着企业的发展。因此，企业要设法通过对员工的培训来提高员工素质，从而更好地为企业服务。最后，就是企业主脑的作用，企业主脑的决策作用是十分必要的，在任何关键时刻都不能离开科学正确的决策，企业主脑在任何时刻都要发挥好自己的领导带头作用，这样才能推动企业不断地向前发展。
（1）企业文化是企业发展的风向标，是企业发展的指导思想，企业文化可以激发全体员工的工作热情，提高企业全体员工的凝聚力，使得全企业上上下下的员工都在统一战线上，同舟共济，企业文化可以将企业员工的自身利益与企业的利益联系在一起，可以让企业在充满竞争的市场中有一个正确的指导思想，通过武装一套科学合理的思想，使得全体员工在生产和生活中高度统一。其次，优秀的企业文化还可以使得企业在发展壮大的过程中有效的丢掉传统上束缚自身发展的落后思想，使企业全体员工的责任感和使命感增强，让企业保持永久的活力去迎接不断的挑战。再次，企业文化是一个很好的广告效应，有助于提升企业的形象，企业文化建设使得企业的名声得到增强，一旦企业的名声得到增强，员工工作的积极性就会得到提升，这将有利于员工之间的团结，从而使得企业向更好的层次发展。
（2）为何说企业文化是企业发展的软实力，就是因为在企业发展的过程中，它可以使企业的产品始终能得到创新，毕竟市场是广阔的，企业如果单单靠一件产品“闯天下”几乎是不可能的。如果没有企业文化的支持，企业就很难做到创新，更不用说能繁荣昌盛的发展了。如果企业设计了一个产品，可能在刚推出的时候会收到消费者的追捧，但是随着时间的推移，企业如果在产品上面没有更新而是去偷工减料，追求所谓的暴利，就会使得企业的形象受到极大的影响，并会得到消费者的诟病，就会降低在市场中的竞争力，从而逐渐淡出消费者的视线。
（1）要想建设好企业文化，企业管理者的决策是非常重要的，其他的不说，仅在企业面临重要抉择和生死存亡的时候，企业管理者的决策作用就会得到提升，所以企业管理者就要及时转变观念，不断提高自身的决策能力。其次，就塑造好企业的形象来说，品牌对于一个企业的形象来说是至关重要的，只有品牌建立起来了，消费者才会更多地信赖你，这样才会给企业的经济效益带来提升。
（2）培养一批高素质的企业员工团队，毕竟员工是企业发展的源泉，员工的素质的高低直接影响着企业的形象，企业要尽量树立好这一形象，在人才引进和品牌建设方面下功夫，引进和培养一批高素质的员工，储备各类的人才，这样才能让企业面对各种各样挑战的时候站稳“脚跟”。与此同时，创新企业的企业文化也是非常重要的，可能一些企业在很久以前已经建立了一套企业文化，但是随着时代的不断发展，有些部分可能已经不适应企业的发展，所以需要更新企业文化，向一些优秀的企业取经，学习其长处，改变自己旧的生产工艺和落后的思想意识，这样才能适应时代发展的潮流。
五、结束语。
在激烈的市场竞争中，如果企业要屹立于不败之地，就要建立一套优秀的企业文化，企业文化是企业的基石，是企业的软实力，是企业未来发展的战略思想，是企业不断创新的根源之一。优秀的企业文化可以让企业全体员工齐心协力建设好企业，营造一种团结的氛围，提高企业的凝聚力和向心力，让每一位员工都能找到自己的归属感，从而激发员工的工作热情，把自己的命运与企业的命运联系在一起，为企业不断输送源源不断的动力，企业就能不断地向前发展。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇八
摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，随着我国加入wto国内企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。本文在核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内企业核心竞争力的迫切性，针对国内企业核心竞争力的现状中企业综合实力不强，产品质量相对较差，技术创新能力不高，人员素质偏低等问题提出通过开发企业人力资源，培育企业技术核心能力，实施品牌战略提高国内企业核心竞争力。
序言。
经济全球化趋势下，国家之间的竞争最重要的是经济实力的较量，而一个国家经济实力的重要体现就是要有参与国际竞争的大型企业集团；大型企业集团的竞争力和实力，则取决于企业的核心竞争力。企业核心竞争力的成长正推动着国家竞争力的飞升。在这个全球竞技场中，为了迎接全球经济竞争日益加剧的挑战，各个国家纷纷完善和加强了对企业核心竞争力培养，通过增强企业的核心竞争力来营造企业的持续竞争优势，核心竞争力的培养被提到了前所未有的重要地位。
随着我国加入wto,企业的内外环境都发生了巨大的变化，在越来越白热化的竞争中，国内企业要想获取竞争优势，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要发现积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的核心竞争力。只有这样，企业才能获得长久的竞争优势，才能抢占21世纪国际竞争的制高点。
核心竞争力(corecompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。
核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：
1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。
2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。
3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。
4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。
5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。
6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。
1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。
2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。
3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。
4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。
5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。
6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。
7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。
8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。
核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：
1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。
2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。
3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。
4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。
5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。
我国加入wto后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力。
从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。
从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力。
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。
（一）企业小而弱、大而散。
由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
（二）企业产品质量相对较差。
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
（三）企业技术创新能力差。
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。
（四）企业管理水平低。
由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
（五）企业人员素质偏低。
小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的`技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。
（六）企业战略定位不够准确。
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
（一）积极打造人才资本。
市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。
(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。
(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。
（二）培育企业的核心技术能力。
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
（三）形成有特色的管理模式。
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
（四）打造品牌，实施名牌战略。
在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
（五）建立学习型组织。
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。
（六）培育先进的企业文化。
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。
五、结语。
在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入wto后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇九
一、绪论。
自核心竞争力理论诞生以来，就一直成为管理学领域的热点研究问题，与其相关的研究精彩纷呈，至今仍然热度不减，是企业管理学的研究热点。而反观与管理学一脉相承的会计学，对于企业核心竞争力问题的研究，表面上看似繁荣，在21世纪初就曾有学者开始关注核心竞争力理论对会计的影响，之后又有很多学者进行后续研究。但从总体上看，会计学领域对核心竞争力问题的研究还局限在表层，尚未深入下去，有的学者在提出相关问题后也未进行后续研究，所以，企业核心竞争力会计的很多问题仍然没有得到统一。
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，企业之间的竞争力日益激烈，企业之间竞争力强弱最大程度上决定着企业的综合力量。企业的核心竞争力不仅仅对企业内部组织和经营管理产生着重大的影响，而且还密切关系着企业是否得以实现可持续发展，现阶段，国际上尚未对企业核心竞争力的概念给予统一的定位，因此，如何不断强化企业核心竞争力，不断提升企业会计的内部职能，建立起对核心竞争力的会计计量核算体系已成为诸多企业所面临的一个重大课题。
企业会计报告是指根据企业的生产经营状况，向会计信息使用者解释和传递某种有效的信息，以确保会计信息使用者能够准确的做出决策。企业核心竞争力会计报告是指企业管理者将有关提升企业核心竞争力的各种信息传递给下级部门的相关管理者，帮助管理者更好的管理企业、更好的做出决策。
对于整体企业而言，企业投资者与企业管理者之间往往会出现信息不对称的现象，信息不对称现象极易导致真实、相关、有用的信息难以在企业投资者与企业经营者之间有效的传递。对于企业投资者来说，该投资者需要的是企业未来的成长信息以及相关的经营效益信息；对于企业管理者来说，该管理者除需要的企业未来的成长信息与相关的经营效益信息之外，还需要相关管理的诸多信息。其二者所需要的信息均围绕企业的核心竞争力进行，企业核心竞争力能够充分的反映出企业发展的前景和创造价值的能力，因此，企业若是能够充分的披露出核心竞争力信息，将能够掌握企业未来的发展趋势，进而，针对于可能或者将要发生的种种问题做出及时的处理或者预防，不仅仅有利于进一步提高企业在市场竞争中的优势，而且还能够最大程度上降低企业投资者决策时对未来不确定性的担忧，保障实现企业的可持续发展。
企业核心竞争力信息披露为企业实现可持续发展发挥着至关重要的作用，现行企业在进行相关会计信息的披露过程中应遵循以下原则，即充分披露原则、成本效益原则、重视未来价值原则以及不侵犯商业机密原则。
1、充分披露原则。会计具有为各部门之间提供各种会计信息，实现会计的充分披露原则要求披露的信息要完整、可理解的报告与特定经济主体相关的信息。因此，企业应不断完善核心竞争力信息披露的形式，保障尽可能的满足信息使用者的决策需要。
2、成本效益原则。对于企业竞争力披露而言，企业在实行信息披露过程中需要花费大量的成本费用，即劳动力成本、不利因素的成本以及提供披露信息的成本；另一方面，实行企业披露核心竞争力信息能够不断降低资本成本，有助于实现企业经济效益价值最大化。
3、重视未来价值原则。企业核心竞争力会计信息之所以重要最大程度上源于该信息能够充分发映出企业在未来发展中的可能状况，并体现企业未来的竞争优势和企业价值。因此，企业应在重视未来价值的原则基础之上，有效的进行企业核心竞争力信息的披露，使其企业公允价值的概念在企业中得以充分体现。
4、不侵犯商业机密原则。基于企业核心竞争力自身的特殊性，因此，其企业自身具有自身的机密，其机密在商业中堪称商业机密。为此，企业在进行核心竞争力信息披露过程中应在保障不侵犯商业机密的原则下进行有效的进行，切实最大程度上发挥企业核心竞争力信息披露应有的作用。
现行企业核心竞争力是依附在企业整体中存在的，尚未形成具体的实体和形态，以至于不能够适用现行以经济交易为基础来进行核算与报告的方式。总结来说，现行企业核心竞争力信息披露方式主要包括以下几种：
1、自愿披露与强制披露相结合。强制性信息披露是指企业对会计信息披露的内容、形式以及时间提出严格的要求，且强制性信息披露具有规范性和定期性；资源性信息披露是指在相关法律法规的规范之内，企业根据自身情况对外报告的事项或信息。不同的企业具有不同的核心竞争力信息，若是企业信息都按照统一的格式和要求进行披露，将导致企业丧失可比性，且执行起来较困难，因此，企业在进行核心竞争力信息披露时应以自愿性信息披露为主，强制性披露起辅助作用，以此，将能够建立起有效的信息传递。
2、对内报告与对外报告相结合。现行企业信息报告可分为两种，即对外报告和对内报告，近年来，伴随着企业核心竞争力会计研究的日趋完善，企业核心竞争力信息披露越来越成为企业财务报告的重要组成部门。因此，应实现企业的对内报告与对外报告相结合，不仅仅能够为企业更好的进行管理提供有效信息，而且还能够为投资者、债权人等利益相关者提供诸多有效的信息，确保企业各项活动得以顺利高效开展。
3、披露形式多样化。在企业进行核心竞争力信息披露时，应采取多样化的披露形式，首先是以文字说明为主的财务报告披露；其次是以媒体、网络、信息沟通会等为主的非财务报告披露；最后是编制企业核心竞争力专项报告。实现披露形式的多样化有助于企业信息使用者更好的掌握企业核心竞争力的变动趋势，进而，制定出可行性的预防或者应对措施。
对财务信息进行识别和分类，这是会计确认的过程；以特定的单位对信息做出数量表示，这是会计计量的`过程，计量是以确认为基础的。本文第三章谈到企业核心竞争力的会计要素这一问题时，已经阐明企业核心竞争力的资产属性，应当将其确认为资产，而对于计量问题，是企业核心竞争力会计研究的难点。
企业核心竞争力是企业所拥有的一项特殊的资产，它是由多种因素所形成的一个资产，而在目前的会计体系中并没有这样的先例，因此对企业核心竞争力的会计记录需要设立新的账户。如本文第三章所述，企业核心竞争力是一项资产，其来源应属于所有者权益。
1、“核心竞争力资产”账户。核心竞争力资产这个会计科目反映企业所拥有的核心竞争力的价值。企业核心竞争力初始确认价值记入该账户的借方，企业核心竞争力的价值注销计入该账户的贷方，资产类账户余额为借方，反映企业核心竞争力的初始确认价值。
2、“核心竞争力变动”账户。核心竞争力变动这个会计科目反映企业核心竞争力价值在正常幅度内的变化情况，设置增值和贬损两个二级科目。企业核心竞争力发生的价值增值计入该科目的借方（增值），企业核心竞争力发生的价值贬损计入该科目的贷方（贬损），作为资产辅助核算账户，与核心竞争力资产余额共同反映企业核心竞争力的价值。
3、“核心竞争力减值准备”账户。核心竞争力减值准备这个会计科目反映企业核心竞争力的价值发生的不可逆转的大幅降低，计入该科目的贷方，是核心竞争力资产的备抵账户。
4、“竞争力资本”账户。竞争力资本这个科目作为核心竞争力资产、核心竞争力变动、核心竞争力减值的对应科目，反映企业核心竞争力资产的来源，会计要素属于所有者权益。企业核心竞争力初始确认价值、增加的价值记入该账户的贷方，企业核心竞争力价值的贬损、减值、注销计入该账户的借方，所有者权益类账户，余额为贷方，反映企业核心竞争力的存量价值。
经过对企业核心竞争力的识别、价值评估，应当确认其初始价值；每个资产负债表日对企业核心竞争力的价值进行重新评估，若发生了价值增值、价值贬损、资产减值，应当进行相应的会计处理，在账面上如实反映企业核心竞争力的状况；当企业失去行业内的竞争优势和超额利润的时候，应当将相应的核心竞争力资产予以注销。与企业核心竞争力相关的业务及相应的会计分录主要有下面几项：
参考文献：
[1]王胜杰,王翠华,赵萌,王立虎.企业财务能力的模糊综合评价[j].河北企业.20xx(02)。
[2]安静,刘福民.企业核心竞争力与“反木桶原理”——论企业核心竞争力与企业财务能力、执行力的关系[j].全国商情(经济理论研究).20xx(04)。
[3]王志星,安静.企业财务能力和核心竞争力探讨[j].全国商情(经济理论研究).20xx(01)。
[4]王小军.论企业财务管理能力的内涵及建设[j].太原城市职业技术学院学报.20xx(02)。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇十
根据战略目标和战略优势的确定条件下，企业一般会按照下图所示选择自己的战略方向。战略优势低成本地位独特性战略目标整个产业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场成本聚焦战略差异化聚焦战略由于服务型企业自身特点，今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助!
按照迈克尔•波特(michael porter)的基本竞争战略 (generic competitive strategies)理论，企业在选择自己战略时候，在企业自身，竞争和客户的三维结构下，只能采取成本领先战略(overall cost leadership)、差异化战略(differentiation)和集中战略(focus)三种战略选择。
由于服务型企业自身特点，服务业一般会针对客户的性质来区分服务专业客户的企业：比如律师、咨询、审计。和服务一般客户的企业：比如航空公司和酒店。按照客户价值的创造过程可分为顾客参与的服务和顾客没参与的服务。
劳动或资本的密集程度
综合企业的性质，我们不难发现推动服务型企业核心竞争力打造，基本上是通过技术、市场和运营三个职能层面战略的落实而达成，服务企业的成本领先战略，必须是从运营成本减少和服务技术创新的层面延伸，比如大家熟悉的快餐业。差异化战略里更多的优势来源于其技术标准，从而形成自身的运营服务体系，比如某火锅城复杂的底料配方工艺，不被外人知道。而集中战略更多的体现在服务最适合的目标客户，比如专门做劳动法的律师事务所，针对紧急事故的车辆维修。
我们说服务行业比较理想的竞争模式是来自与其区隔与其他的企业的技术优势，通过此种技术优势形成自己的服务标准和流程，通过市场的细分和做大，而成为行业的标准。而其中之关键即是通过运营提升来构建企业的核心竞争力。
服务型企业的运营能力的提升来源于服务价值链的基本原理，服务价值链对服务型企业的重要意义在于：利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户(也是老客户)给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值(服务内容加过程)决定了客户满意度;最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值，从而形成了一个闭合的循环。
人的有效互动和情感专递对提高顾客价值和满意度也会起到相当关键的作用，比如在很多专业服务企业中，客户选择的对象往往是专业人员而非专业公司。
逸马顾问认为服务型企业要想通过运营流程建构自己的核心竞争力，必须考虑以下三点：
一， 提升企业内部服务能力。其关键就是提高员工的满意度与忠诚度。比如笔者通过对美发连锁企业研究中发现一个现象：发型师流动性过强，由此美发企业面临着一个重要问题：创造企业价值的真正主体是发型师，过大的发型师流动性带来企业利润的不稳定。但是由于美发行业进入门槛低，通常发型师有一定的年龄和手艺之后都会选择自己创业，所以门店里停留的发型师的水平总是不尽人意，而发型师的水平不高导致门店经营效益不佳。
二， 提升企业的外部服务能力。顾客要实现净价值，必须大力提升消费者价值总量和降低消费者价值成本。同时，要想把一位顾客转变为满意顾客，必须在我们所承诺的、所提供的价值以外，再附加一部分额外的价值，即给顾客以意外的惊喜。
三，有效的客户管理，忠诚客户是服务行业尤其是服务行业获得利润的基石。服务价值不是一次性创造过程、顾客的满意度来自于服务的过程、结果甚至是后期的有效跟踪与服务。
无论是企业内部服务能力、外部服务能力，还是有效的客户管理都是必须建立在标准化的运营服务体系基础之上的，通过标准化的建立，降低服务成本，找到客户满意度的平衡点，通过有效的客户管理优化价值，创造区隔其他企业的核心竞争能力。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇十一
企业核心竞争力对企业绩效具有决定性的影响，而企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关，在wto的大背景下，国内外市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。我国企业要在新的竞争态势下获得无限的发展机会，构建和提升自己的核心竞争力，就必须确定好自己的位置，以从容地迎接挑战。
核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为漠视了核心竞争力的培育。对家电企业的实证分析表明，在既定的股权结构下，市场竞争程度是影响企业绩效的关键因素。而要在竞争激烈的市场上取得竞争优势，构建核心竞争力具有决定性的作用。
实践证明，企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。在wto的大背景下，在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇十二
在当今知识经济、信息经济、科技经济时代，农行要适应变化加剧的客观世界，必须始终把学习当作永恒的主题。银行间的竞争，归根到底是人才素质的竞争，是学习力、创新力的竞争。全球经济一体化和金融改革进一步深入，金融业的发展面临着诸多的挑战和机遇，如何顺应这一发展趋势，构筑全新的学习型企业文化，是摆在农行面前的一个重要课题。
一、创建学习型企业文化是实践“三个代表”重要思想的客观要求。
学习型企业文化是充满生机和活力，不断追求进步和发展的。创建学习型企业文化，是突出“以人为本”，激励员工全身心投入学习，以形成充沛的学习力、激发旺盛的创造力和竞争力。它以全体员工人人认同的发展战略目标为共同愿景，通过学习与实践，促进员工自我超越，抛弃落后的思维方式和工作模式，形成系统思考能力，促进农行可持续发展。由此可见，创建学习型企业文化，体现了“与时俱进‘不断创新”的精神，是实践“三个代表”重要思想的客观要求。
随着中国金融业竞争的日益加剧，农行能否在今后保持增长的持续性，不仅要不断增强农行综合能力，还要注重留住人才，吸引人才和容纳人才，更要挖掘人才，注重人力资源开发，这就需要创建学习型企业文化。通过创建学习型企业文化，激发员工的潜在能量，提升员工的境界，增进相互了解，适应新时代的发展要求。如果我们不注重学习，既便是有了人才,不注重学习新的东西，不注重吸收更多先进科学的知识，也同样跟不上时代的发展要求。就如同一棵参天的大树，如果不再吸收新的养分和肥料，就是再大的树也会慢慢的枯萎而死去。因此，创建学习型企业文化不仅能提高全员的综合素质，更能使农行在激烈的市场竞争中，保持旺盛而不败的发展势头。
如果不能创造自我、提高效率，那么学习型企业文化只是形而上学。在学习型企业文化里体现出的就是反思和系统思考。对于员工个人，通过在工作学习化和学习工作化过程中不断获得新知，并不断地反思、反馈，从而调整自己，完善自己；对于企业，通过学习培养员工尤其是决策层系统思考的能力，决策时大家都进行整体非局部、动态非静止、本质非现象的思考，确保实现共同愿景的有效性、正确性。
我们要深入学习胡锦涛十六大讲话精神，坚持“以人为本，促进人的全面发展”的创建思想，不断深化对学习型企业文化理念的认识和理解，进一步提高农行干部员工创建学习型企业文化的意识和能力。要通过思想观念的更新，促进农行管理体制、运行机制、企业文化、教育培训等多方面的创新，营造农行的合作氛围并形成良好的气候，全面提升农行员工队伍的学习力和创造力，促进农行事业的持续发展与创新。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇十三
经过分析，本文对于如何进一步提高产业集群的竞争力，鼓励和扶植中小企业的发展，提出如下的建议：
重视“二次创业”
中小企业生存并发展于劳动密集型企业，就业容量和就业投资弹性均明显高于大企业。
据统计，目前中国大、中、小型企业的资金有机构成之比分别为1.83：1.23：1；资金就业率之比为0.48：0.66：1，即中小企业比大企业单位资金安置劳动人数要高，有的要高出一倍。但是，今天的市场背景变了，“卖方”市场变成了“买方”市场，总量需求不足与结构性供应不足共生，使中小企业遇到了前所未有的困境，即由劳动密集型带来的就业优势将变为竞争劣势。为此，提高中小企业的有机构成和科技含量，实现“二次创业”是当前中小企业发展中的重中之重。
泉州企业“二次创业”必须改变经济增长方式和企业管理模式，以突破和优化家族制管理、海内外上市、融资租赁和odm加工等形式与跨国公司制造业向中国转移的潮流相配合，逐步扩大外向型比例，不断打造在国内市场的品牌核心竞争力。
培养创新企业家。
努力培植一批具有创新能力的企业家。企业家是推动企业组织创新和技术创新的主体力量，必然也是推动产业集群成长的主体力量。从理论上分析，产业集群成长以大量企业组织成长为基础，而企业组织成长过程就是企业家通过制度创新和技术创新推动企业发展壮大的过程。因此，一些地区企业组织竞争力不强，产业集群成长较慢，经济发展不快，一个重要原因是没有形成一批富有创业精神、具有创新能力的企业家。提高产业集群竞争力，必须加强企业家队伍建设，由政府或民间组织与浙江、江苏的中小企业进行交流，努力培植一批善于寻找创新源泉，注重提高经济效率，敢于大胆学习模仿，精于捕抓市场机会的企业家队伍。
具备战略眼光。
很多中小企业只重视策划，而不重视战略。很多的民营企业家信奉“策划”。靠着智慧和策划，无数的企业赢得了一时的胜利和辉煌。但过些年后再回头看看，我们会发现当年占据媒体每一个角落的英雄企业已所剩无几。
西方的企业家则相信“战略”及其严格的实施方能带来成功。对市场的容量要仔细度量；对竞争对手要严格分析，对产品要严格定位；对自己的资源要严格地规划，对企业的发展目标要严格地论证。通常，这类公司用于管理咨询的费用，三分之一是花在战略咨询上。我们的经理人可以认真地问一下自己的企业是不是有一个核心的、系统的、可以操作的战略。没有战略的企业是很难长久的，民营中小企业要想发展壮大，必须重视战略。不能漫无目的地盲目追求速度和“大而全”。
对于许多民营中小企业的老板来说，企业文化虽然并不直接解决企业赚不赚钱的问题，却可以解决企业可持续发展的问题。企业文化的本质内涵是“以人为本”。民营企业更要通过一系列的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。企业文化要靠制度来体现和烘托，靠氛围来影响，靠细节来体现，这是建立在制度之上的一种更高层次的管理。对于民营中小企业而言，技术可以仿制，管理模式可以引进，形象包装和品牌建设可以交给专业公司打理，惟有企业文化，只能产生于企业内部，需要踏踏实实地积累和创建。
加大政府支持。
大力发展特色产业集群，不断完善分工协作的生产体系。产业在一定区域集聚，并不意味着具有持续竞争优势和创新能力。只有以产业链为基础分工协作的产业集群，才能有效地降低交易成本，获得外部规模经济和范围经济效益，增加创新绩效，提高区域产业竞争力。
地区经济发展优势的形成往往植根于特色，地区产业集群竞争优势的获得同样植根于特色。要以市场为导向，以优势企业为龙头，以优质资产为纽带，以名牌产品为核心，通过资产重组、资源整合和品牌延伸等办法，培育发展一批拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大集团、大公司。同时，要制定相关政策，扶持不同类型的中小企业更快发展，引导中小企业与大企业配套，同类企业通过产业联盟形成专业化协作，努力形成以大企业为龙头，以价值链为纽带，专业化协作网络为基础的产业集群。
但是对于产业结构的问题，笔者更加倾向于同意经济学家樊纲的观点。他在一次研讨会上针对时下理论界与经济界流行的中国应注意“提升产业结构”的观点，提出自己的看法，认为对于整个中国来说，目前应注重“扩充”产业结构而不是提升产业结构，这样才能保住和创造出大量的就业机会；对于绝大多数地区和城市，甚至在今后相当长一个时期内也不能轻易多谈“提升”产业结构。提升对于某些地区和城市也许合适，但要分析所在城市的特点再来得出结论。樊纲解释说，我们毫无疑问要积极发展高新技术产业，提高经济当中的技术含量，但即使我们有了新的较为高级的产业，我们也仍然不能丢掉那些劳动密集型、技术含量低但仍有竞争力的`所谓“低级产业”。
提供有效的公共产品，促进中小企业集群发展。公共产品的有效供给，是企业聚集发展的一个基本前提。这些公共产品，不仅包括道路交通、通讯、电力等基础设施，还包括某些专业市场、公共研发机构、教育培训机制等。当然，这些地方公共产品的供给，应该有当地企业的广泛参与。地方政府应该鼓励当地成立行业协会或领导性龙头企业，使其成为集群整体利益的代表，协调公共产品供给过程中存在的一些问题。
完善社会化服务体系，建设有利的外部环境。根据国际经验，强化社会化服务体系建设，可以加强集群内上、下游企业、供应商的联系，甚至和区外、国外厂商的联系，促进企业间互助协作、同业对话，发挥企业间的协作效率。概括起来，这些社会化服务体系包括：各种规范的咨询和中介服务机构，如市场调查机构、技术咨询机构、信息咨询中心、公用图书馆、公共实验室、科技成果交易中心、知识产权事务中心、律师事务所、会计师事务所等；创业服务机构，如建立创业投资基金，组建多层次的创业投资保险机构，规范和完善地方产权交易市场等等；科技人才支持体系，如人才教育培训体系、企业家市场体系、猎头公司等；人才教育培训体系，如兴办地方性大学、科研院所和职业技术学院。制定相关配套政策，推动企业集群发展。地方政府应该制定相关配套政策，诱导分散的企业逐步向集群规划区集中，推动企业集群的发展。这些政策包括：利用产业链进行招商引资，改善集群融资环境；实施供给管理政策，启动民间资金，充分动员民间资本；强化知识产权保护，提高知识产权管理水平；要发挥政府采购对企业集群发展的拉动作用；系统推动产学研网络融合，以鼓励大学和科研院所的科技人员创业，到企业兼职、任职或从事咨询活动。
培育有利的区域创新环境，促动企业可持续发展。企业集群的生命力在于创新，而区域创新的可得性不仅来源于区域资金、人才和技术等资源要素的有效供给，更重要的还来源于区域创新的产业气氛。这种产业气氛一旦形成，就具有难以模仿和复制的特点。区域创新的产业气氛通常具有以下特征：专业化和开放型的生产方式；高速的人才流动；诚信与合作的人际网络；对失败的鼓励和宽容；敢于冒险等等。
只有在特有的地区经济文化中，泉州地区的中小企业产业群在当地政府的扶持帮助下，发挥自身的积极主动性，自身的竞争力才会得到持续的提升。
提升企业核心竞争力的关键因素（热门14篇）篇十四
近年来，我院机关党委着眼于提高法官队伍的素质和审判工作的质量，广泛深入开展创建学习型机关活动。一个终身学习，终身教育的氛围正在我院形成。我院从着眼提高队伍政治理论素养和知识水平的高度出发，采取多种措施，以创建学习型机关为载体，推动了机关作风的转变和执法水平的.提高。
一、加强领导，精心组织，确保创建活动顺利开展。
1、党组高度重视，坚持常抓不懈。一是党组在工作安排上，坚持把学习摆到重要的位置，与业务一同布置，一同检查，一同落实；二是在机关党委的人员配备上，注重配齐配强，从组织上保证了机关学习有人抓，有人管；三是在经费使用上，给予保障。
2、院领导以身作则，发挥表率作用。“一把手”对机关学习重视的程度，直接影响着学习的开展。近年来，院“一把手”负起了机关学习第一责任人的责任，精心组织、狠抓落实，并带头学习、带头交流、带头撰写理论文章，推动机关学习的开展。
3、创造学习型机关平台。随着新颁布法律的相继出台和法官职业化建设的全面推进，我院机关党委把协助院党组提高法官业务素质作为狠抓队伍建设，确保司法公正与效率的关键环节，千方百计地为法官创造良好的学习环境，我院创办了法律书刊发行站，为干警订阅了《人民法院报》、《人民司法》等学习资料，设置了阅览室，并购置电脑700多台，建成省、市、县三级联网广域网。开通了与省院和基层院联系的三级数字帧中继电话网和通讯网，统一应用了省高院开发的法院综合信息管理系统软件，实现数据信息资源共享。
4、加强学习培训、打造高素质法官人才队伍。我院各级党组织动员组织89名本科毕业的干警参加了华东政法学院“民商法研究生专业课程进修班”的学习，均在2003年取得结业证书。今年3月份又有16人参加同等学历考试。目前，中院有2人取得法学硕士学位，2人在读厦大研究生，另有19位45岁以上55以下的法官参加全国专项培训学习，均已结业，取得了法官续职资格证书。
二、以“四型”为导向，营造创建氛围。
1、教育启动，坚持用新的学习理念引导人。院党组对干警提出了“学习、创新、务实、发展”的“八字”要求和建设“学习型、创新型、服务型、廉洁型”的“四型”机关的目标，并把“建设学习型机关，争做学习型干警”作为落实“八字”要求和建设“四型”机关的首要任务来抓，多次召开会议进行动员部署，要求全体干警树立五种新理念（即“学习为本”理念、“终身学习”理念、“互动学习”理念、“团队学习”理念、“创新学习”理念），把学习当作一种乐趣、一种享受、一种追求，养成肯学、勤学、善学的良好习惯。通过深入的思想发动和个性化宣传，使全体干警进一步增加了顺应时代潮流、积极努力学习、提高审判能力的紧迫性和自觉性。
2、导向推动，坚持用正确的用人导向激励人。为了在机关努力创造一种重学习、重知识、重人才良好氛围和用人导向，院党组在干部选拔任用上，注意把理论水平高、业务能力强、工作实绩突出的干警提拔到领导岗位上来；在年终公务员考核上，要求各庭室长上台述职先述学；在干警岗位调整上，注意把那些爱学习、肯钻研的干警分配到重要岗位锻炼培养；在公开选拔机关干警上，设置了本科学历和年龄限制，增加了政治理论和新知识、新法规等内容的考试。激励了全体干警更加重视学习，注重提高审判工作能力，促进了学习研究风气形成。
三、完善措施，狠抓落实，健全有效创建机制。
1、制定完善学习措施，提高学习的规范性。一是制定学。