通过阅读范文范本，我们可以了解到不同题材和文体的写作特点，从而提高自己的写作水平。以下是小编为大家搜集的一些范文范本，希望能够帮助大家写出更好的文章。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇一
企业财务管理是指对企业生产经营活动所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、决策、计划、控制、预算、分析和考核等一系列工作的总称。
企业财务管理咨询的定义：指以提高企业经济效益为目的，运用定性和定量的分析方法，对企业生产经营活动的劳动消耗、物质消耗和资金占用的效果以及财务成本管理工作进行分析和评价，提出改善方案，并帮助指导实施的一种管理服务活动。
1、 简述企业财务管理的特点
1）它是利用价值形式对企业全部资产所进行的管理
2）财务管理是根据企业资本运动的规律对企业财产所进行的管理
3）财务管理是企业综合性的管理
2、 企业财务管理咨询的特点
1）它是以帮助企业提高经济效益为目的的一种管理服务活动
2）财务管理咨询的主要对象是企业的资本活动
3）财务管理咨询是面向企业整体的综合性咨询活动。
ps： 财务管理咨询的作用（自行增加了解）
1）促进企业转变财务管理观念
2）强化企业资源分配和财务监督的机制
3）帮助企业建立和健全现代企业财务制度
4）促进企业提高财务管理水平
3、简述企业财务战略咨询的主要内容（五种筹资方案）
1）企业筹资战略咨询：五种筹资方案：资本积聚战略，负责经营战略（借款或发行债券），合资或合作经营战略，股份经营战略，三来一补战略，即“来料加工、来样加工、来件组装、补偿贸易”。
2）投资战略咨询
3）企业资本运营战略的咨询：资本结构优化战略方案，资本周转战略方案，资主重组战略方案，对外联合的战略或实施兼并的经营战略方案，无形资产运营战略。
4、企业资金管理咨询的主要内容（说明要仔细看，重点注意）
企业资金管理咨询是以确保客户企业资金运动的顺利进行，并取得理想的资金运用效果为目的所进行的咨询。主要内容有三个方面：
1） 资金运行状态分析：对流动性，安全性，效益性进行分析和评价
2） 资金筹措与资金使用分析
3） 资金管理工作分析：资金战略管理工作分析，资金计划工作分析（长期和短期计划），资金控制工作分析。
注意安全性三个指标的分析：
流动比率：流动资产与流动负债的比率，反映企业短期支付能力的状况
现金比率：现金存款与流动负债的比率，反映企业现金方面的支付能力
速兑比率：速兑资产与流动负债的比率，反映企业对流动负债或短期负债近期偿还能力
名解：
速兑资产：指企业在短期内可以转化为现金的各种短期债权和现金及存款。
经济效益：指经济生活中产出与投入的对比关系，或所得与所费的对比关系；企业的经济效益是指企业的生产经营成果与生产经营过程中的活劳动消耗、物质消耗和资金占用的对比关系。
资本的时间价值：指投入使用的资本，随时间的推移而增加的资本价值。
5、企业经济效益咨询的具体内容（此为财管的核心部分）
企业经济效益的分析和评价是企业财务管理咨询的核心内容，包括：
1） 生产经营成果分析
2）生产经营消耗分析
3）生产经营资金占用分析
1、识记：
咨询业首先在 美国 兴起，逐步推广到西欧、日本等发达国家，再逐步普及到发展中国家。
2、领会：
（1）企业管理咨询产生的.原因；
（2）管理咨询发展的主要表现；
（3）中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势。
内容：
1、企业管理咨询产生的原因：
企业管理咨询逐步形成为一种咨询服务业，这是由 咨询客体的需要、咨询主体的出现和咨询手段的形成 等三个要素的结合而产生的。
（1）咨询客体的需要
企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成，首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的。
由于企业出现矛盾和困难，但是自己不能解决困难。所以，企业咨询顾问帮忙，从此企业管理咨询应运而生。
（2）咨询主体的产生
咨询主体：即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。
19世纪末到20世纪中叶，科学管理向现代管理转变，咨询公司开始产生。
20世纪50年代以后，企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构，提高产品档次，提高产品质量问题，如何适应企业外部的市场环境问题，需要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策，从整体上、长远的发展上为企业提供咨询服务，进行运筹谋划。因此，大批管理咨询公司的产生。
（3）咨询手段的完善
管理咨询的手段：主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有关理论，运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。
2、管理咨询发展的主要表现：
（1）主体的发展
由先请咨询顾问后请专业咨询组织。
（2）客体的增长。
先工业企业进行咨询，然后向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企业发展。
（3）内容的变化
先以战术性咨询为主，然后到战略性咨询为主，战略与战术相结合。
（4）层次的提升
先由对企业基层进行咨询，然后到对企业中层进行咨询，最后再对企业高层次进行咨询。
（5）时限的延伸
由短期性行为，变化为中长期性的咨询行为。
3、 中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势：
我国企业管理咨询是 20世纪80年代初 从发达国家引进的。
1）主体变化。
2）客体增多。
3）内容扩大。
4）层次提高。
财务管理咨询是一项为财务组织管理提供建议，以支持财务组织实现管理目标的业务。财务管理咨询对接的客户主要是甲方公司的财务部门，工作内容主要是对甲方公司财务管理状况进行评估，出具管理提升方案设计，以解决客户的财务管理问题。财务管理咨询项目根据内容大致可划分为三类：
1）财务战略规划：对于不具备财务管理体系、不清楚自身财务风险点或整体财务水平的甲方企业，财务管理咨询主要是对甲方企业进行整体财务体系评估，出具诊断报告，主要从战略、财务模型、财务成熟度评估、财务系统架构方面提出管理建议。
2）财务体系搭建：对于缺乏完整的财务管理体系的甲方企业，财务管理咨询主要从管理体系（即管理工具）方面提出优化意见，包括组织、人员、流程、文化、系统、数据等。
3）财务职能优化：对于财务体系较完善、某个财务模块待优化的甲方企业，财务管理咨询主要是针对甲方企业的需求为财务模块设计优化方案，包括资金、税务、全面预算等。
企业管理咨询一般都是指具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业。
经营范围：企业管理咨询、商务信息咨询、企业形象策划、体育娱乐咨询服务、公司礼仪服务、会议及展览服务、大型活动组织策划服务等。
管理咨询公司是指从事软科学研究开发、并出售“智慧”的公司，又称“顾问公司”。
这类公司属于商业性公司，接收委托者的意向和要求，运用专门的知识和经验，用脑力劳动提供具体服务。
管理咨询公司咨询模式处于不断探索与发展之中，聚焦企业管理及管理咨询八大领域，快速提升ceo自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的目的。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇二
导语：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
(1)企业外部环境分析的方法;
(2)企业内部条件分析的方法;
(3)企业总体战略咨询的综合方法;
(4)企业经营单位咨询的方法;
(5)企业职能战略咨询的方法;
(6)企业战略方案设计和调整的方法;
(7)企业战略规划的咨询方法。
2.领会：各种分析和咨询方法的特点和适用条件。
1. 企业外部环境
企业的外部环境可分为宏观环境、中观环境和微观环境。咨询组织对企业外部环境分析的基本目的在于，搞清客户企业所存在的发展机遇和面临的生存威胁，为客户企业完善或调整其经营战略方案提供依据。
企业外部环境分析的方法
企业外部环境分析的方法很多，针对不同环境运用不同的分析方法。如针对宏观环境可运用一般环境分析法、综合评价法;针对中观环境如行业环境，可运用行业概貌分析法;针对微观环境可运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法等。
对客户企业的内部条件进行分析，是对其战略决策的依据进行判断的重要方面。企业内部条件主要是指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营管理实力，包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。对客户企业内部条件分析的目的，在于搞清它的资源和经营实力，特别是核心资源和核心能力状况，相对于竞争者的优势与劣势，存在的关键性问题，为客户企业完善或调整经营战略提供充分的依据。
企业内部条件的分析方法很多，主要介绍以下两种分析方法：
(1)企业资源和能力分析法
(2)企业战略管理能力分析法
企业战略管理能力分析的主要内容有：
1)企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析。
2)企业领导班子的整体素质和能力结构的分析。
3)战略管理者领导风格分析。
主要从综合的角度，对各种因素进行分析，为企业总体战略的完善和调整提供依据。主要介绍投资组合分析法和 swot分析法。
(1)投资组合分析法
通过对企业的经营领域结构的调查，根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析，提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合，以取得更好的经济效益的一种分析方法。投资组合分析法也有很多种，如波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵法、通用矩阵法等。
(2)swot分析法
这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。swot中的s是指企业内部的优势(strengths)，w是指企业的劣势(weaknesses)，0是指企业外部环境提供的机会(0即opportunities)，t是指企业面临的外部环境的.威胁(threats)。
对客户企业属于第二层次的经营单位进行战略咨询，主要是通过对企业所处的直接环境，即行业环境进行分析，判断行业发展趋势和竞争状况，企业在行业内的竞争地位等，为客户企业的有关经营单位完善和调整经营战略提供客观依据。进行咨询的主要方法有行业结构分析法、行业内战略集团分析法、行业寿命周期分析法等。
(1)行业结构分析法
行业结构是指行业内各种竞争力量之间存在的内在经济联系及其力量对比关系。行业结构分析法是指通过对行业内各种竞争力量的分析，判断其行业内竞争的态势和趋势，为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。
一个行业一般存在着五种基本的竞争力量，即行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者等，他们之间的关系。
(2)行业内战略集团分析法
(3)行业寿命周期分析法
5.企业职能战略咨询的方法
这需要针对不同职能的咨询，运用相应的各种分析方法。
本文介绍的是市场战略和产品战略的主要咨询方法。
(1)市场战略咨询方法
市场细分法、市场结构分析法
(2)产品战略咨询方法
产品寿命周期分析方法、获利能力评价法。
1.微调的方法
2.局部调整的方法
3.全局调整的方法
7.企业战略规划的咨询方法
1)从空间体系上加以落实的方法。
2)从时间体系上加以落实的方法。
3)从规划重心上加以落实的方法。
考试：选择题为主
(2001.10，单选7)当企业面临的宏观外部环境有较大波动性时，则环境对企业的影响一般是 ( )
a.无风险，无机遇 b.风险很小，机遇很少
c.有些风险，有些机遇 d.风险较大，机遇较大
(答案)：d
(分析)本题考查的是企业的外部环境所带来的机遇与风险，风险与机遇成正相关，风险越大机遇越大。
1、企业管理组织 是指为实现企业目标，在全体职工实行分工与协作，对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。分工协作关系，层次、部门、职务建立健全管理组织的目的是为了实现企业的目标，所以，组织说到底只是实现企业目标的一种手段，必须服从和服务于企业目标实现。
1 )管理层次和管理幅度。
管理层次指的是从企业最高一级管理组织或管理职务，到最低一级管理组织或管理职务，组织等级或职务等级。企业结构的纵向复杂程度。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。只有三、四个人，管理幅度同管理层次有着密切联系。
2 )专业化程度。
这是指企业各项职能工作分工的精细程度。企业里的部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。
3 )地区分布。
这是指企业在不同地区设置生产工厂、分支机构及管理机构的状况。地区分布很广、很分散，例如横跨多个省区甚至走出国门、遍布世界地，那么管理的复杂性就会显著增高。
4 )分工形式。
这是指企业管理组织采取何种形式进行分工。
7 )规范化(标准化)程度。
这是指以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度。
8 )制度化(正规化)程度。
用正式书面文件形式来描述、指导和约束组织行式为与个人行为和程度。规定各项管理工作的程序、方法和要求等的规章制度，以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件如计划、指示、通知、备忘录等等。
概括地反映了一个企业管理组织的主要两个公司组织结构特征的对比
3、企业管理组的权变因素
1)企业环境
行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。环境的复杂性和环境的稳定性两个方面影响管理组织的设计。
2 )企业战略
战略决定结构。组织形式(是采用职能制还是事业部制)及集权程度(是集权多些还是分权多些)的设计会产生很大影响。
3)企业技术
包括设备、生产工艺，而且职工的知识的技能。，
价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经检及年龄结构等多种因素。
5)企业规模
专业化程度、管理层次、集权程度、规范化和制度化等特征因素，更有明显影响。
6)企业生命周期所处阶段
企业从创立、成长到衰亡所经历的发展过程。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇三
导语：管理咨询现在越来越多的向非商业领域扩展。今天，企业所需要的管理咨询服务已不再是管理理论的普及、不再是对其他企业运营模式和管理体系的简单抄袭，而是具有针对性、创新性、系统性和可实施性的管理解决方案。
1.科学性
科学性是管理咨询赖以生存的根本。管理咨询的.科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程都是遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。
3.有效性
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解。
5.合作性
在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。
依据不同的基准，管理咨询可以有不同的分类。
1.按咨询对象分可以分为企业管理咨询、事业单位管理咨询、社会团体管理咨询和政府机构管理咨询。
2.按咨询时间长短分可以分为中长期咨询和短期咨询。中长期咨询是指咨询机构对客户连续进行1 年以上的管理咨询，其他为短期咨询。
3，按咨询人员和客户的关系分可以分为外部专家咨询和客户自我咨询。
4，按咨询涉及的业务广度分可以分为综合咨询、专项咨询和专题咨询。
5.按企业内部价值链的环节分可以分为产品开发与设计、物资采购、生产加工、仓储储运、销售和服务等环节咨询。
a.企业管理咨询
b.事业单位管理咨询
c 外部专家咨询.
d. 社会团体管理咨询
e 政府机构管理咨询
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇四
案例分析题是管理咨询师考试的题型之一，下面是小编为大家搜索整理的关于管理咨询师案例分析题，欢迎参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们应届毕业生培训网!
a公司1995年成立，是一家专业生产油漆涂料的股份制企业。经过十多年的发展，a公司已经建立了较完善的产品研发和市场营销体系。目前产品有六大系列，共400多个品种，主要用于建筑物内外墙、木器家具、金属等表面涂饰，包括底漆、面漆、罩光漆等。产品的主要原料是成膜聚合物、溶剂、助剂和颜色填料等。不同颜色、不同用途品种的产品由不同种类的原料、按不同的比例和一定的配方构成。每一种原料又分为不同的子系列原料，公司生产用的全部原材料总计有近1000种。
2007年6月某一天，高总经理针对今年上半年不能按时交货，引起很多客户的抱怨，甚至取消订货合同，如不及时解决，将严重影响今年销售目标的完成的问题，组织销售部、生产部、供应部、财务部、技术部、质量部、企划部等部门的经理紧急召开生产经营分析会议。
会上，高总经理说：据销售部反映，由于我们未能及时交货，一家重要客户取消了订单，这种事情在最近3个月已经发生了多次，问题很严重，已影响到公司的信誉。今天的会议，希望各部门系统地查找问题，认真分析原因，针对性地提出解决方案。
销售部经理说：取消订单的重要客户是一家大型的建材装饰公司，每年订货总需求量约为2500吨。去年年初开始与他们联系，自今年3月份，该客户分4次、少量地从我公司订货，考察我公司的产品质量、交货周期和售后服务情况。经过我们的努力，3周前该客户终于与我公司签订了l5个品种、共300吨的大订单，意味着与我公司开始深层次的合作。因为不能按时交货，该客户已从我们的竞争对手处订货了。
生产部经理说：3周前销售部就将该合同转到我们部门，我们及时安排了生产计划。因缺少的两种主要原料迟迟不能到货，而无法进行生产。这种问题的原因，一是原料库存品种不全、存货数量不足、进货不及时，使排定的生产计划不能生产，打乱了整个生产计划;二是市场预测不准确，紧急订货品种多、数量大，经常使我们无法正常安排生产计划，经常加班加点，生产秩序常常被打乱。
销售部经理说：我们可以通过提高生产批量、增加产品库存来解决这一问题。提高生产批量，一方面可以减少更换产品的时间，提高产量;另一方面如果库存充足，销售部门还可以“以产促销”，多卖15%产品。
财务部经理说：这种方法绝对不可以!目前公司的.原料、半成品和成品库存已经很大了，占用了大量的资金，公司现金流量已经非常紧张。
技术部经理：如果采用提高生产批量、增加库存的方法，必须注意产品的有效期问题。因为我们的产品和有些原料的有效期一般是两年，有些是一年，最短的6个月，如果加大库存，需要防止出现过期产品和原料的报废。
生产部经理说：我们的产品品种有400多种，一方面产品的订货周期短，产品的有效存储期短;另一方面公司的现金流量又比较紧张，综合考虑只能采取现在的少批量、高频率的生产方式。做到这一点，希望各个部门积极配合。
供应部经理说：我们的工作也很被动，技术部根据产品要求我们紧急提供某些原料，生产部没有考虑采购周期的问题，有时紧急供应是不可能的。加上公司资金紧张，不付款，某些原料的供应商不供货。相反，有些原料订货后，又很长时间用不完，积压在仓库中。
销售部经理说：现在客户要求越来越苛刻，订货周期越来越短，交货数量和交货期要求越来越严，对产品质量要求越来越高，而且对售后服务越来越重视，这些给营销工作带来巨大的挑战。会议参加者纷纷反映情况、发表意见，讨论非常热烈……最后，高总经理说：会议开得很好，大家反映了很多的问题，有些问题已经到了不尽快解决会严重制约我公司持续发展的地步。会后，企划部针对各部门反映的情况，进行系统地分析，并拟定出解决方案，下周一召开专题会议进行讨论。
问题：
2.销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方法是否可行?为什么?
3.针对a公司存在的主要问题，提出改善建议?
【参考答案】
(1)公司基础管理工作薄弱，主要表现在销售部门、供应部门和生产系统没有建立科学、系统的期量标准，如：销售部门没有建立各产品的订货周期标准，供应部门没有建立各原材料采购周期标准，生产系统没有建立各产品的生产周期标准。
(2)公司生产计划管理j：作薄弱，主要表现在生产计划编制思路与生产类别、生产能力的分析不匹配，特别是瓶颈资源的生产能力分析不到位，销售计划与生产计划及物资供应计划的严重脱节。在编制计划时，销售计划、生产计划和供应计划没有进行综合平衡，造成信息不对称，各项工作不衔接。
(3)销售部缺少对市场的调查、分析与预测，缺少对重点客户经营情况、生产情况和需求情况进行跟踪调查、分析与预测，客户关系管理工作不科学、不系统。信息反馈不及时、不系统，不能给生产计划提供准确的依据，一方面造成公司盲目生产，另一方面因订货周期短，导致生产秩序混乱，供货不及时。
(4)供应部的原料采购存在严重问题，没有建立起合理的库存和采购供应系统，缺少对原料的分类管理，导致要么需要的原料不能够及时采购供应，要么是一次采购量过大，库存过多。
(5)没有建立公司完善的内部管控制度，没有做到定期或不定期对公司内部的各项管理工作进行分析、研究和整改。问题严重了，才引起重视和改进。公司企划部门没有发挥职能作用。
解析：本题考查生产运营管理咨询内容。主要问题是生产计划体系、生产现场管理基础工作、生产管理信息系统和供应链管理薄弱。
2.销售部经理提出的提高生产批量和增加库存的方案是否可行?为什么?
销售部经理提出的方案不可行。
原因主要有以下几点：
(1)a公司的产品种类繁多，不可能对每一种产品都扩大批量生产，如此下去，全年生产计划根本不可能完成。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇五
导语：绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。
关键绩效指标明确了部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 | |
主要特征 | 一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的绩效管理指标。 |
二是关键绩效指标必须体现对企业目标有增值作用。 | |
三是关键绩效指标是员工和管理者共同工作的期望。 | |
类型 | 数量、质量、成本和时限 |
原则 | (1)目标导向。关键绩效指标必须依据企业目标、部门目标、岗位目标确定。 |
(2)注重工作质量。 | |
(3)可操作性。关键绩效指标必须简单、明确，容易理解和度量，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 | |
(4)指标一般应当比较稳定，如果业务流程基本未变，关键绩效指标也不应有较大的变动。 | |
(5)指标应具有一定难度，但通过努力可以实现。 | |
设计的.基本方法 | 常用的方法是“因果分析图”(又称鱼骨图)分析法 |
1.排序法 2.配对比较法 3.强制分布法
4.民意测验法 5.关键时间法 6.等级评估法
7.行为观察量表发 8.行为锚定评分法 9.强制选择法
平衡计分卡对制定绩效考核指标体系有指导作用。平衡计分卡的指标体系包括：
1.财务指标;
2.客户指标;
客户方面绩效指标主要包括：
(1)市场份额 (2)客户保留度 (3)客户获取率
(4)客户满意度 (5)客户利润贡献率
3.内部业务流程指标
主要包括三个方面：
(1)评价企业创新能力的指标
(2)评价企业生产经营绩效的指标
(3)评价企业售后服务绩效的指标
4.学习与成长绩效指标
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：
(1)评价员工能力的指标
(2)评价企业信息能力的指标
(3)评价激励、授权与协作的指标
这四部分内容，虽然各自有特定的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系，共同构筑了一个完整的评价体系。
360度考核，也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被考核者有密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被考核者进行评价。 | |
应具备的条件 | |
(4)有长期和系统、非权宜之计的的人员能力发展计划； | |
(5)有严格保密程序，保护评分者的隐私权； | |
(6)有最高领导层的支持并积极参与。 | |
使用360度考核的目的 | 360度考核重要的价值在于能力开发，而不是考核本身。作为能力开发的方法，其价值主要是：其一，可以帮助员工提高自我洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；其二，360度考核可以激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度考核和反馈与个人发展计划的制定相结合时，效果更明显。 |
优点和应注意的倾向 | 360度考核的优点是，可以为经理的绩效评价提供多种评判角度，但应注意两个倾向：(1)员工互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好；有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。(2)同级反馈存在的问题最棘手。 |
权重设计 | 不同的评价人对被评价者了解熟悉的方面是不一样的。下属最有资格对上级在以下方面评分：对下级的辅导和培养、激励，沟通和聆听程度，人际关系的处理(公平与否)等方面；下属一般很少了解上级在战略制定、客户服务、团队合作等方面的行为表现和能力；同级最有资格了解其团队合作；上级最有资格评估其战略决策能力；客户最有资格评估其客户服务行为等。 |
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇六
导语：所谓管理咨询(managementconsulting)，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题。
本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的特点、作用及分类、管理咨询在中外发展的历史以及管理咨询的基本程序中业务洽谈的基本内容。
大纲要求：管理咨询的特点、作用及分类
国内外管理咨询的.现状、发展历程和趋势
管理咨询程序应用中业务洽谈的基本内容。
管理咨询(manasementconsulting)是由咨询专家根据客户的需求，运用科学的方法，通过深入调查、分析，找出客户管理中存在的问题及其产生的原因，有针对性地提出科学的、切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。
从以上定义可知：
1.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动。
2.管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程。
3.管理咨询不是一般的服务，而是为客户提供管理知识和技能的智力服务;也不是中介机构的服务，只有“甲方”和“乙方”，没有起中介作用的第三方。
题目：下列关于管理咨询含义的表述不正确的是：( d )。
a.管理咨询是由管理咨询专家和咨询客户共同参与的活动
b.管理咨询是“一把钥匙开一把锁”的过程
c.管理咨询是为客户提供管理知识和技能的智力服务
d. 管理咨询是一种中介机构性质服务
1.预防作用。管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的管理问题，起到预防的作用。
2.纠错作用。管理咨询可以帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。
3.改善作用。通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收同行有益的管理做法，改善自身的管理水平。
4.创新作用。管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇七
管理咨询师应该如何辅导小微企业管理?下面就跟着小编一起来看看吧!
在辅导小微企业过程中，管理咨询师每次确定的咨询计划是很难执行到位的，也许有人会说管理咨询师的原则性不强，我们不妨想想，一个小微企业在管理上处于成长阶段，甚至是刚刚具备了生存的体质，犹如一个婴儿一样，在成长过程中必然会生出这样那样的疾病，病症在哪里?婴儿还说不出来，医生怎么办?需要探索、琢磨、深入分析、深入观察等等，甚至有时得出的结论还不一定正确，所以说很多医生都害怕给婴幼儿看病，因为难诊断、难询问，同样的道理，咨询辅导一个小微企业同医生治疗婴幼儿一样，绝对不能按照常理出牌。
在执行咨询计划方面，作为管理咨询师，千万不要用辅导一个比较正规的大规模企业的咨询辅导方式和方法来辅导小微企业，在策划咨询计划执行方面，要预留一部分帮小微企业救火和灭火的时间，因为小微在发展过程中，随时都可能发生意想不到的事故，随时都有突发事件发生，在这样的情况下，咨询师绝对不能还是坚持按照计划的步骤一步一步辅导，怎么办?必须将原计划辅导的内容往后推迟，将后面的内容要提前，先帮小微企业堵住和解决已经发生的管理缺陷，再去执行计划，换一种说法“咨询计划排在后，企业问题排在前”，所以在咨询辅导小微企业过程中，要有一种“随时调整咨询计划或改变咨询计划预期设计的内容”的思想准备。
小微企业正处于发展阶段，这个阶段是企业管理摸石头过河的阶段，具体能不能摸到石头，摸到什么样的石头，石头的底部是不是牢固，都是一个未知数，所以作为企业管理咨询师，千万不要用“想当然”的思维去辅导——即我们认为他们应该能想到的，应该能做到的，认为我们没有必要去提醒，可结果发生了问题;在咨询辅导过程中，不能把小微的企业的员工与大企业的员工放在同一平台上去看待，去思考，要把他们当成是刚上小学的小学生，需要你手把手去辅导，去提醒，去关注。
在管理方面很多小微企业没有经验或经验不足，在制度方面或作业基准方面都是很欠缺的，同时已经养成了“随意、随心、随性”做工作的习惯，高到老板，低到基层员工，这样的习惯已经根深到骨子里面，突然用一个绳索或枷锁来束缚他们，改变他们原有的不良的、不规范的`作业行为，他们会很难受，他们会痛苦，作为管理咨询师，就不能用辅导成熟企业的方法去辅导，更不能一板一眼地辅导，要时刻关注小微企业的感受，小微企业的水面，通过与他们进行思想上的交流包括鼓励开导他们、与他们密切式思想交谈等，了解他们的内心、站在他们的角度看待咨询等以拉近小微企业与管理咨询师的距离，甚至有时要放缓咨询的进度，要腾出更多的时间同他们进行聊天(千万不要以为这是在浪费咨询时间，表面上看确实浪费了咨询时间，影响了整体咨询进度，比如月度咨询计划执行结果往往与咨询师当初的咨询计划相差很大距离，但这样咨询可以保证咨询效果。特别提醒：希望被咨询企业的老板能理解，能真正明白这点，咨询公司的老板更要明白)
体情况灵活运用。
人、很和蔼、很好沟通，不是他们心目中想象中的那么深奥和高不可攀。
很多小微企业的老板的想法变化很快，朝令夕改，在咨询辅导过程中，这样的情况必然会影响我们管理咨询师辅导的成果，甚至要不断修订(大家也许会说：这样反过来复过去，太浪费咨询时间了，这样下来咨询成本一定很高，甚至会产生偏激的想法—企业太不尊重我们管理咨询师了，其实不是不尊重，而这是小微企业存在的共性)，所以我们在咨询辅导过程中，要学会同小微企业高层聊天，哪怕聊天的内容偏离了咨询方案也没关系，通过与高层聊天次数的增加，你将会对小微企业的高层越来越深入的了解和认知，确保了我们管理咨询师的咨询成果与高层的想法一致性的程度。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇八
2017年管理咨询师考试还有一段时间，同学们要好好复习认真备考。以下是百分网小编精心为大家整理的2017年管理咨询师考试知识点：企业文化咨询，供参考学习，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们应届毕业生考试网!
1.是一种精神层次的现象，而不是无所不包的杂物筐;2.企业文化系统有两个方面：一是内涵，二是载体;3.企业文化的内涵不是无源之水，它来自企业及其成员所有的民族、地域或传统文化;4.企业文化的目的和作用是促成企业的内部事例与外部适应，谋求基业长青。
1.四层次“同心圆”模型：(1)企业文化的物质层(它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化);(2)企业文化的行为层(是指企业员工在生产经营、学习、娱乐中产生的活动文化);(3)企业文化的制度层(包括：领导体制、组织机构、管理制度三个方面，企业组织结构是企业文化的重要载体);(4)企业文化的精神层(企业使命、企业哲学、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨)。
2.企业文化结构的“陀螺”模型。(可分为：核心价值观层、制度层、行为层和器物层四个层面)。
3.洋葱模型。(价值观、习俗、仪式、英雄、符号)
4.沙因的三层次文化系统模型。(基本假设、价值观、器物层)
1.强文化理论(大多数员工高度持续认同的文化); 2.文化特质理论(指一些特定的'价值观、信仰和共享行为模式);3.适应型文化理论(最有效的文化理论);4.对立价值观框架(层级型、宗族型、活力型、市场型);5.过程模型。
1.清晰理想文化;2.确定使命愿意;3.提炼核心价值观;4.建立共同语汇;5.形成建设规划;6.实现文化落地;7.建立考核评估。
1.把脉——调研摸底与诊断;2.造核——理念提炼与升华;3.教化——文化宣传与推进;4.定型——文化与管理的有机结合。
1.丹尼森的组织文化模型：
1.参与性、2.一致性、3.适应性、4.使命感。
：1.理念识别系统;2.行为识别系统;3.视觉识别系统
社会性、长期性、卓越性、创造性、图像性、前瞻性。
不再以追求利润为唯一目标，而是有超越利润的社会目标。普遍遵循三条目标：一是人的价值高于物的价值，二是共同的价值高于个人的价值，三是社会价值高于利润价值、用户价值。
抽象目标型、团结型、创新型、质量技术开发型、市场经营型、文明服务型、综合型、社会责任型、传统文化型。
创新精神、冒险精神、创业精神、执着精神、奉献精神、宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、个有外交家的气度和手腕。
1.企业英雄2.典型故事3.典礼和仪式4.符号5.漫画6.管理者垂范7.员工遴选与任用8.利益导向9.制度导向10.培训强化11.环境熏陶12.文化氛围的感染。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇九
问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少?相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大?恐怕没有几个人能回答得上来，amt咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。
在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。amt咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。
其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。
量体：架构设计的挑战。
根据项目型企业的特点，amt咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。
amt咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。
第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十
管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业。下面由小编为大家分享管理咨询师考试《企业管理实务》模拟备考资料，欢迎大家阅读浏览。
综合调研分析是管理咨询的基础，其主要目的是建立起对客户的概况性认识。
综合调研分析的内容包括：
1.客户基本情况，包括历史、主要经营数据、主要业务情况、通过的认证与荣誉、员工数量及构成、薪酬与激励方案框架、中高级管理人员基本情况、股权结构等。
2.客户管理状况，包括客户未来几年发展战略思路、组织结构与各部门核心职责、管理制度的健全程度和执行情况、核心文化等。
综合调研最主要的方法是客户内部资料研究、高层管理人员访谈，同时，咨询人员在现场对客户管理状况和文化的感受也非常重要。
企业战略离开财务保证是没有意义的。战略实施的最后效果，对企业来讲，表现在财务指标的提升。当今的企业几乎很少仅用自有资本来发展，更多的是要进行资本和资金募集。前面各项保证措施没有哪一项可以离开财务支持的，可见财务保证措施的重要意义。
(一)财务保证措施的主要内容
财务保证措施主要内容有两个，一是资本或资金的筹集，包括通过扩股、合资等办法筹集资本金，运用各种借贷筹集各种借款，把本企业暂时不用的存量资产盘活，使其尽快投入到经营中。这些都是对实施战略所需资金的保证措施。二是投资运作，包括对其他企业的收购、兼并等，这是完成战略规定任务的措施。
(二)财务保证措施的项目
首先，测算出战略实施阶段的资金需求量，根据资金缺口，拟定资金筹集项目。因为，如果战略项目实施时资金不足，临时抓是不能解决问题的.，需要事前做很多的工作。
其次，根据战略的规定，拟定投资项目。
(三)财务项目落实的要求
每个项目的要求包括：
1.财务项目的名称和预期完成时间。
2.财务项目发挥作用的时间和预期的经济效果。
3.完成财务项目组织方式的意向。
4.财务项目对关键人才需求解决意向。
5.财务项目对资金需求及其解决意向等。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十一
有风险管理，企业肯定不能长寿经营；企业有了风险管理，只是成全其长寿经营的一个要件，“风险”一词来源，据说在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们经常体会到“风”给他们带来的的危险，在他们眼里，“风”即意味着“险”。现代意义上的风险，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，经过时间的演绎，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，并被赋予了各种学科领域的更广泛更深层次的含义，且与人类的决策和行为后果联系越来越紧密，风险一词也成为人们生活中出现频率很高的词汇。
企业生存空间的不确定性，导致了部分企业不能长寿经营。
具备多种角色和和使命的企业，同时也具备了很多企业的短板。
企业是一个自组织、自调节的开放性系统，不断地与外界交换着能力、信息和资源，它是一个由企业、社会、自然形成的共生共荣的有机整体，其所从事的业务活动具有较大复杂性。首先，随着社会化生产的分工的发展，企业产品化生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，技术进步加快，产品生命周期缩短，增加了新产品开发的复杂性和对市场以及产品进行预测的难度；另外企业规模扩大伴随着资源的更大投入，对人才素质的要求也越来越高。除此之外，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。
企业作为社会组织存在于社会中，其具有多重使命和任务。这些多重使命和任务使得企业经营活动日趋复杂，加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。
当企业的变化赶不上外部环境的变化时，企业将很被动，长寿经营就无从可谈。
随着经济全球化和社会分工的越来越细，产品更新速度加剧，产品差异化程度降低，小者对产品的多样化、个性化要求也越来越来，即使是跨国性、特大型的企业也不可能单靠自己的实力来完成对所有新技术、新产品的研究和开发，因为企业在生产经营活动中不可避免地会受到企业的各种竞争性生产要素在数量、质量和结构上的约束，不同的企业也会因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。当然，外部环境变化、生产经营活动的复杂性和难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之发生。
为您提供更多的免费阅读资料：
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十二
中国的经济快速稳健的发展，中国的咨询业发展空间很大，也会需要越来越多的管理咨询顾问，在中国工商局注册经营管理咨询业务的企业已经有2万多家，目前中国的咨询业营业额1亿多美元，大约只占国内生产总值的万分之一多，而美国的整体咨询市场已经占到了gdp的20%，国际管理咨询巨头埃森哲一年的全球营业额就接近100亿美元。
笔者曾进行过问卷调查，调查结果显示：学习创新能力、逻辑思维能力、工作态度、团队协作能力、专家形象和表现技巧，以及管理背景被认为是管理咨询顾问最应该具备的素质。
一、严密的逻辑思维能力。
对于客户来讲，花费几十万甚至上百万元来做一个项目，要求管理咨询顾问提供的方案能够解决企业的实际问题，客户会千方百计地挑你方案中的毛病，一方面让方案尽可能完美，另一方面让方案切实可行，因此，在提交方案时一定要有很强的逻辑说服客户，否则，客户就会对你的方案失去信任。一般来讲，方案的powerpoint文档结构一般是answerfirst，即首先要写答案，把你的结论和结果放在前面，这样可以直奔主题，节省听众的时间，只有先告诉客户结论，才能让客户抓住要点。接下来你的方案要有一个很好的bigpicture，即很好的框架，只有一个很好的框架才能说服客户，才能系统地阐述企业的管理问题和方案。再下来就是pointprove和logicalthinking，即用严密的逻辑思维论述你的论据，来说明一开始你的结论，只有这要，才能说服客户，使得管理咨询方案顺利得到实施。
二、优秀的学习创新能力。
目前，管理咨询业还不十分成熟，国内的咨询公司，包括规模较大的北大纵横、新华信，以及和君创业也没有专职研究某个管理方向或某个行业的管理咨询顾问，还没有能力和实力实现管理咨询的专业化，这就要求每一个管理咨询顾问既能做任何行业的战略项目，也能做人力资源、组织结构、流程、文化、改制等项目，实际上就是万金油，这就要求管理咨询顾问的学习创新能力很强，能够在很短的时间内了解熟悉行业的情况，还要了解不同管理项目的知识，因此，要求管理咨询顾问有较高的学习创新能力，要求管理咨询顾问精通管理理论，这样才能理论联系实际，提供给客户符合客户实际，可操作较强的个性化解决方案。
三、勤奋的工作态度。
备考资料。
因此劳动强度很大，一定能够吃苦，耐得住寂寞，才能完成工作任务。并且，现在绝大多数管理咨询公司都是采用驻场式的咨询模式，即工作、吃、住都是在客户企业里，一般二周至一个月才能回家调休一次，这样做的目的可以使管理咨询顾问有更多的时间了解客户企业的管理问题，集中精力解决客户企业的管理问题。
四、出色的专家形象和表现技巧。
管理咨询顾问到客户那里去办公，是以专家身份去工作的，不管你原来的工作是什么，不管你以前做没做过项目，都必须要以一个专家的形象出现在客户面前，有时咨询公司为了增加客户的信任，还会虚构出管理咨询顾问做过哪些项目。因此，第一，客户提出的问题，如果不好回答，一定不能说自己不知道，而是要回答，这个问题我们也考虑过，但现在还没有考虑成熟，等考虑成熟了再给客户一个满意的答案，或者先讲一些其他企业的案例，没有把握不要下结论，避免被客户逼到死角，没有缓和的余地。第二，在访谈阶段少说多听，因为刚到客户那里，每个人的背景和关系都不清楚，少说话，多了解客户的情况，否则说话不注意，得罪了客户，会增加将来工作的难度。第三，在访谈时要多了解客户的优点和成绩，适当地表扬夸奖客户，会融洽与客户的关系，起到事半功倍的效果，因为给企业做咨询，肯定要指出许多不足之处，只有先贬后扬，才能让客户气顺，所谓打个巴掌，再揉一揉。第四，穿着打扮要职业化，要穿职业装，男士要西装领带，女士也要职业装，管理咨询顾问有时开玩笑说，西装革履的人不是卖保险的，就是做咨询的。
五、较强的团队协作能力。
咨询项目的成功绝不是取决于某一个人的优异表现，他是一个团队的成功，虽然在这个团队中，有的人贡献大，有的贡献小，但一个项目成功的关键是团队协作能力比较强。在项目运作时，内部对方案进行讨论时，可以唇枪舌剑，剑拔弩张，但内部讨论结束后，即使有不同意见，也要保留，按照统一的意见进行书写方案，保证最后大家思想一致，用一个声音对客户讲话，否则有不同的声音在讲话，势必造成客户的不信任，使得项目不能顺利结束。而项目经理在项目运作过程中，他接触客户的时间和人员最多，也最了解客户的需求，一般来讲按照项目经理的思路解决问题，都能够取得成功。
六、较好的管理背景。
管理咨询顾问如果原来在单位中，从事管理工作，就会积累一定的管理经验，这对管理咨询工作是很有帮助的。而客户企业对管理咨询顾问的工作背景也是非常关注，也非常希望顾问在以前的工作中具备较好的管理经验，这样才能更好地解决客户管理中存在的问题。因此，管理咨询顾问在为客户进行咨询时，要充分显示自己这方面的优点。
为您提供更多的免费阅读资料：/。
文档为doc格式。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十三
导语：企业形象设计就是指企业的经营理念、文化素质、经营方针、产品开发、商品流通等有关企业经营的所有因素。大家跟着百分网小编一起来看看相关的考试内容吧。
1、对比分析法
2、定位分析法
a.要有独特性――行业特色，企业特色;人文精神，社会贡献;
b.继承传统，用于创新
2、企业事业领域变更，企业理念界定分析法
a.企业事业领域只是规模上的扩张，未脱离原有产业
3、企业理念竞争分析方法：竞争对手严格管理，客户企业人性化以人为本、竞争对手理念大众化，通俗化本企业特色化高雅化，对手利润最大化，本企业效益社会化、确立企业发挥自己优势的企业理念。
4、企业理念变革分析法
a.企业遇到生存、发展的紧要关头，不变革就灭亡
b.企业面对大规模技术改造，产品更新的时刻
c.企业面临合资、兼并、濒临倒闭的威胁或被竞争对手逼的难以生存
d.企业进入快速发展时机，要进行大规模的扩张
e.企业经过高速发展，面临全面整顿的重要时刻
5、企业理念构成分析法
应遵循的原则：
a.实践第一原则b.自身特色原则c.相对稳定原则d.兼收并蓄原则
1、视觉识别的基本要素设计咨询的方法
a.企业名称设计分析――独特性、名实相符、简单易记、民族特色
b.企业标志设计分析――艺术性、恒久性、适应性
c.企业标准字设计分析――清楚易懂、艺术性、内涵性
b.厂房色彩设计分析――工作间色彩、机器设备色调
c.厂房的声学设计分析
d.厂房的空气设计分析
2.2办公室设计分析
2.3产品造型设计分析
2.4产品包装设计分析
a.包装设计的原则：保护产品、方便使用、个性鲜明、新颖独特
b.包装图案设计要求：图案形式与产品内在品质和谐一致表里如一、能够充分展示商品、文字说明实事求是、不能使用禁忌图案。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十四
战略信息获取是指在战略咨询过程中，咨询人员将客观存在、与战略有关或者有用的各种信息，采取适当的方式、方法，有效汇集在一起的行为，战略信息的获取是信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础。
信息获取的方法主要包括资料收集、访谈和问卷调查。
一、资料收集的内容。
资料收集分为客户内部资料收集和外部资料收集。
(一)内部信息收集。
内部信息收集是指对客户内部的生产、经营、管理活动的原始数据的汇集与初步加工。内部信息的来源主要有：企业会议、决议文档资料、财务报告和统计报表、制度范本、现场观察记录以及有关的原始凭证和台账、企业问卷调查和员工访谈所得资料等。
内部信息收集内容主要应包括：
(1)历史沿革――企业成立背景及发展史、前概况，领导班子概况等;。
(2)重大会议相关资料――年度工作报告、要领导人重要讲话、董事会重大决议。
等;。
(3)前一阶段发展规划及其执行情况及相关支持性文件;。
(4)股权结构及治理结构;。
(5)各项经济技术指标完成情况;。
(6)组织结构和组织管理信息――组织机构图，部门负责人等;。
(8)主要业务流程――业务结构、业务流程;。
(9)生产技术状况――生产布局、生产能力、产品结构、研发能力、工艺装备水平等;。
(10)市场营销状况――主要销售途径和销售策略、销售网络、主要客户信息等;。
(11)财务状况――资产结构、盈利状况、资金运营状况等;。
(二)外部信息收集。
外部信息收集是指对来自客户外部的相关数据的收集。外部信息的收集渠道主要包括查询咨询公司已有的数据库、查阅国家或地方统计数据、查阅专业杂志和期刊文章、外部专家访谈、市场调查公司报告和上网搜索相关资料等。
外部信息收集内容主要应包括：
(1)国家相关政策――国家出台的相关法规和政策信息;。
(3)市场产品结构化概况――市场产品的供给和需求状况，产品的发展趋势等;。
(5)技术和研发状况――行业主要生产技术发展情况、行业未来生产技术发展趋势、行业研发规模、结构等。
二、资料收集的方法。
战略咨询需要收集的信息量很大，资料收集的原则是：以第一手资料为主，尽可能多的收集一手资料;二手资料为辅，使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性。
资料收集的方法主要有：
1.向客户提供资料清单，要求客户按照资料清单提供资料。
2.利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专用网站收集，如国家和地方统计局网站，以保证资料的可靠性。
3.查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等。
4.查阅专业杂志和期刊。
5.拜访行业内的专家，利用他们的专业背景，探寻信息。
6.购买调查公司的调查报告。
三、资料收集中应注意的问题。
(一)注意资料的审核与判定。
正是因为资料来源的多渠道性和资料的多样性，要注意对资料真实性和有效性进行审核和判定，并依据真实性和有效性对前期的假设问题进行相互印证。
(二)注意对信息资料的管理。
要对资料收集过程进行管理，形成研究数据库。
(三)注意对资料范围的把握。
(四)注意与客户协调、沟通。
(五)尊重资料提供者的意见。
(六)考虑收集资料的必要性和成本。
为您提供更多的免费阅读资料：
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十五
内部控制在发展过程中经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构、内部控制整合框架四个阶段。coso于1992年9月发布的《内部控制――整合框架》中对内部控制做出定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循使用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程”。随后，coso于20xx年9月发布了《企业风险管理――整合框架》，提出全面风险管理的概念：“全面风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
二、内部控制与全面风险管理关系。
(一)现阶段对于内部控制与全面风险管理有三种代表性观点。
第一种观点，内部控制包含风险管理。在内部控制框架中，风险评估被纳入五个构成要素，就是将风险管理包含在了内部控制之中。因此在抓住机会和管理风险时，也在实施控制。
第二种观点，内部控制即为风险管理。内部控制与风险管理日益融合。英国学者马修雷奇在20xx年提出，内部控制系统与风险管理系统已经逐渐变为同一事物。
第三种观点，内部控制包含于风险管理。《企业风险管理――整合框架》将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。全面风险管理是对内部控制的拓展及延伸。
(二)内部控制与全面风险管理的区别。
1.范畴不同。从内部控制框架以及全面风险管理框架包含的内容上看，后者较前者增加了目标制定、风险识别和风险应对三个管理要素。以此强调对于企业经营风险的关注与控制，新增的三要素与风险评估共同构成了风险管理的完整过程。内部控制框架在设计之初主要是针对企业的财务情况而制定，较少考虑到企业风险以及经营目标的制定，其管理范围小于全面风险管理。
2.风险应对不同。风险偏好和风险容忍度的概念被加入全面风险管理框架中。要求企业在制定经营战略时要考虑到既定收益以及在实现经营目标时可以接受的差异及风险的程度和数量。全面风险管理框架还要求企业管理层以风险组合的方式考虑风险，站在企业整体的角度，制定合适的战略目标。
3.执行方式不同。内部控制是全面风险管理的必要组成部分，企业在进行全面风险管理时必须要进行内部控制，但全面风险管理中的很多部分不需要进行内部控制的。内部控制仅局限于事中和事后的控制，只是管理的一项职能。全面风险管理框架指出其应贯穿于战略制定、分解和执行过程始终，不仅要求进行事中和事后对于管理经营的控制，更着眼于事前对于风险的预见性及考虑，将其纳入制定战略目标的影响因素。
(三)内部控制与全面风险管理的联系。
1.实施主体及目的一致。从coso对于二者的定义可以看出，内部控制与全面风险管理的实施者均为一个主体的董事会、管理层和其他员工，并涉及组织中各层级人员的活动。并且内部控制与全面风险管理的本质目的一致，旨在为企业经营的效率提供保障，维护企业的安全。
2.内部控制是全面风险管理的重要部分，全面风险管理是内部控制的延伸。全面风险管理框架八要素中，包括了内部控制框架的全部五个要素，并在其基础上，对于风险管理进行补充及完善，使得全面风险管理框架与内部控制相互融合作用，并趋向统一化。
三、企业全面风险管理建设趋势。
现阶段，我国的风险管理还处于初步发展阶段，其运用还主要停留在银行、保险及证券等金融行业中。
全面风险管理是一个涉及多方面的系统工程，由此构建的企业全面风险管理框架应该是一个多维、立体、连续的管理方案和过程。
企业全面风险管理结构的构成要素：
第一维度(上面维度)是目标体系，包括四类目标：战略(stntegic)目标、经营(operations)目标、报告(reporting)目标、合规(compliance)目标。
第二维度(正面维度)是管理要素，包括八个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。
第三维度(侧面维度)是主体单元，包括最高管理层、部门、业务单元、分支机构四个层面。
企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点，开展全面风险管理工作。企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十六
经营管理哲学的兴起是随着社会的发展，企业劳动及劳动力构成发生变化，资本主义国家的经济危机及劳资双方矛盾的加剧应运而生的，其中包括行为科学理论，巴纳德(d)为创始人的社会合作系统学派、西蒙()为代表的决策学派以及德鲁克(r)为代表的经验(案例)学派等。
同时这一阶段，因为经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变，顾客的需求也得到了重视，诞生了全面质量管理理论。
行为科学成为一种管理理论始于20世纪代末30年代初的人际关系论，真正的发展却在50年代。
行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作用。这些研究起源于以梅奥()为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验(1924-1932)，该实验的结论指出职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。一系列创新的研究成果引发了管理学者对人的行为的兴趣，从而促进了行为科学理论的发展，该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。
该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括：
1.马斯洛()的需求层次理论认为：人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
3.麦克莱兰(and)的激励需求理论指出，任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。
4.麦格雷戈(or)的“x理论-y理论”是专门研究企业中人的特性问题的理论。x理论是对“经济人”假设的概括，而y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超y理论。
5.波特-劳勒模式由波特()和劳勒()合作提出，该模式提出，激励不是一种简单的因素关系，人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，管理者应当仔细评价其报酬结构，把“努力-成绩-报酬-满足”这一关系结合到整个管理系统中去。
战后40年代到60年代，美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。其中较有影响的是以巴纳德(d)为创始人的社会合作系统学派、西蒙()为代表的决策学派以及德鲁克(r)为代表的经验(案例)学派等，到80年代初发展为十一大不同学派，孔茨()称其为管理理论丛林。
80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能;顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须能够合理组织全球资源整合价值，这种管理趋势为跨国管理协调带来了巨大的挑战，资本市场越来越成为了企业融资的主要平台，围绕着资本市场诞生的金融衍生产品由原有单纯的套期保值交易衍变成为了面对一个或多个交易对手的产品和服务买卖博弈，减少了局部风险的同时在更大的范围内带来了更大的风险，国际化的竞争也为企业的经营带来了更多的不确定性，军事政变、恐怖主义、贸易壁垒都成为了企业跨国经营需要思考的新课题。在发展和不确定之间，风险与效率的平衡成为了企业发展的基本问题。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十七
摘要本文主要是通过探讨分析外贸企业的内部控制和风险管理，然后提出相应的改进措施，以便于外贸企业能够更好地进行内部控制和风险管理。
关键词外贸企业内部控制风险管理。
一、引言。
外贸企业指的是那些专门从事进出口活动的企业。在国家规定的地方进行注册后，这些外贸企业具有经营进出口产品、服务的合法权利。外贸企业的业务重点在于通过市场调研将国外的产品引进到国内来进行销售，然后赚取差价；或者将国内的产品销售到国外去赚取差价。外贸企业的风险主要受到运营期间的政治、社会、经济等外部因素的影响，特别是政治因素，只有充分地了解外贸企业的风险才能做好企业的风险防控。内部控制是对企业内部的所有运营活动进行监督管控，以便于企业可以正常地完成所有的运营活动，做好了内部控制，有利于企业提高自身的核心竞争力，为企业的生产运营提供充分的保障。
二、外贸企业主要风险管理因素。
对于外贸企业来说，无论是在运营还是在财务管理的过程当中，总会存在各种的潜在风险，这些风险的存在往往会导致企业产生重大的损失，只有合理合法地规避这些风险，企业的正常运营发展才能得到保障。外贸企业在运营过程当中存在的主要风险包括经营风险和财务风险。经营风险主要是指外贸企业经营目标无法实现的可能性。经营风险的存在可能会导致企业经营的失败。企业的经营风险一般包括战略风险、经营环节的风险、信用风险、结算风险等等。财务风险指外贸企业由于负债融资而形成的风险，或称资不抵债风险。外贸企业潜在的风险会给企业实现战略目标带来很大的不利影响。所以无论是从什么角度来看，外贸企业都应该加强对于企业风险的防范工作，加强对于企业内外风险因素的探索，及时地规避企业风险，使得企业风险降低到可以接受的程度。
三、基于有效内部控制的外贸企业风险管理对策。
（一）优化内部控制环境。
外q企业的内部控制环境对企业内部控制管理的有效实现、企业战略目标的实现以及经营活动的完成都会产生巨大的影响作用。外贸企业风险管理涉及的核心环节主要包括风险的识别、评估和应对。最好的风险管理模式是外贸企业根据实际风险对企业造成影响的大小对其进行排序，然后根据排序依次解决各个风险。在对待经营风险和财务风险的时候，外贸企业的管理层应该提高对内部控制环境的重视程度，不断地完善内部控制管理机制，及时找出企业运营当中的风险核心因素，按照风险的危险等级进行依次处理。内部环境作为企业进行内部控制的核心要素，企业有必要对其不断地进行优化，主要包括内部治理结构、内部职权分配以及管理理念等方面。
（二）加强风险评估管理。
随着国内外市场竞争的日益激烈，我国外贸企业存在的风险日益凸显，这使得企业时刻都处于危险当中，不利于企业的发展。在战略风险方面，外贸企业的治理层和管理层都应该加强对其的关注，可以采用swot分析法和porter五力分析法等方法分析诊断外贸企业发展战略当中潜在的风险。在经营风险方面，外贸企业应该采取定性、定量的指标对其所存在的经营风险进行诊断评估，通过建立健全风险预警机制，及时降低风险出现的概率，避免风险造成巨大损失。在财务风险方面，外贸企业应该清楚地界定财务指标和非财务指标，以财务指标为主、非财务指标为辅规避企业财务管理当中所存在的风险；指标的选取以企业发展的实际所需为标准，应该根据企业的发展变化进行适当的调整。
（三）完善内部控制机制。
外贸企业的内部控制活动是企业对其风险进行识别判断之后采取一定的政策、措施，对其风险进行有效规避，然后使风险在企业的可承受范围之内的一项工程。内部控制作为企业应对风险的核心机制，直接影响到企业最终的风险管理成效。为了健全完善企业的内部控制机制，企业应该：第一，对于外贸企业的重大投资活动，企业应该采取治理层、管理层共同参与决策的方式，进行科学民主的决策；对于日常的运营活动，由企业的管理层自行决策。第二，对于外贸企业所有的运营活动，企业应该采取职权分离的原则，这样可以有效减少腐败问题。
（四）加强信息沟通交流。
良好信息的沟通交流对于外贸企业的正常运营和发展来说是必要的基础，所以在完善外贸企业内部管理机制时应该加强企业内部信息的沟通交流。特别是企业的管理层和治理层，两者应该充分地沟通联系。为了有效地识别、评估企业的风险，企业应该建立健全系统化的信息管理平台，建立规范的信息使用机制，使得企业内部人员根据自己的职权使用对应的信息，这样更方便信息的统一管理。另外，信息化的管理平台有利于企业有效识别运营过程当中所存在的风险，了解掌握企业内部控制的组成要素，这有利于完善企业的内部控制结构。在企业的风险管理当中，管理层和治理层以及内部各个员工都要充分地意识到信息管理的重要性，做好相关信息的披露公开。
（五）健全内部监督。
企业的风险管理并不是一个不变的过程，而是要跟着企业的发展不断调整，这就要求企业对自身的运营状况进行实时的监督，然后根据实际情况进行相应的调整。内部监督是企业内部控制当中的核心环节，外贸企业应该加强对于它的重视，设立单独的监督管理机构、配置专门的监督管理人员对企业的运营状况进行监督管理，及时发现并解决内部控制当中所存在的问题。
（作者单位为重庆力帆实业进出口有限公司）。
参考文献。
[1]张红娟.外贸企业内部控制与风险管理浅述[j].知识经济，20xx（18）：106+108.
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十八
在遇到这种情况的时候，一般有两种方式来解决客户的需求，一个就是最简单的修改软件来适应客户的需求，另外一个是用管理咨询手段挖掘客户需求变化的真正原因，并去引导客户需求。但是到底使用修改软件还是用管理咨询手段去解决问题呢？延展咨询的想法是，做为一家给客户提供解决方案的公司，我们本质上是给客户解决问题的，也就是说面对客户问题的候，用软件或者用管理咨询手段这个时候只是变成了一种工具。
备考资料。
于是，财务经理坚决让我们去掉了。
取消审核这个功能。同时财务经理提出了另外的需求，那就是对于真正录错的单据，不能用原来那张销售合同改数据，而是用另外的销售合同变更单去修改这种销售合同。在这种情况下，既解决了录入单据错误后的修改问题，又能让财务经理对原来的销售合同正常的管控。而且财务经理月底只需要统计每个人录的销售合同变更单的数量，就可以知道每个人具体工作的好坏。
又可以让录销售合同人真的录入错误的时候，可以弥补。但是这种弥补就不是简单取消审核在原先单据上修改那么简单，就可以让录单子人员录入单据的时候就尽量。
延展咨询作为一个新型的咨询实施一体化的公司，我们的宗旨是给客户提供最优化的解决方案，我们对待客户提出的需求都会从客户需求的本质去解决问题，不会仅仅从表象去满足客户需求，实际上我们解决客户问题的过程中，包含了我们的智慧和管理经验，所以，这个就是延展咨询实施一体化的本意。我们不是坚决不改程序，也不是客户说什么我们做什么，我们是和客户一起寻求解决方案。所以，我们做实施和一般软件公司和咨询顾问公司都是不一样的。我们是通过我们的管理智慧，融入到我们给客户提供的软件系统中，并且陪着客户一起把最佳解决方案找到，这样我们就最终解决了客户需求。
为您提供更多的免费阅读资料：/。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇十九
导语：企业形象设计咨询就是指企业的经营理念、文化素质、经营方针、产品开发、商品流通等有关企业经营的所有因素。大家跟着百分网小编一起来看看相关知识吧。
1、对比分析法
2、定位分析法
1、企业理念定位分析法
a.要有独特性――行业特色，企业特色;人文精神，社会贡献;
b.继承传统，用于创新
2、企业事业领域变更，企业理念界定分析法
a.企业事业领域只是规模上的扩张，未脱离原有产业
3、企业理念竞争分析方法：竞争对手严格管理，客户企业人性化以人为本、竞争对手理念大众化，通俗化本企业特色化高雅化，对手利润最大化，本企业效益社会化、确立企业发挥自己优势的企业理念。
变革时机：
a.企业遇到生存、发展的紧要关头，不变革就灭亡
b.企业面对大规模技术改造，产品更新的时刻
c.企业面临合资、兼并、濒临倒闭的威胁或被竞争对手逼的难以生存
d.企业进入快速发展时机，要进行大规模的扩张
e.企业经过高速发展，面临全面整顿的重要时刻
应遵循的原则：
a.实践第一原则b.自身特色原则c.相对稳定原则d.兼收并蓄原则
1、视觉识别的基本要素设计咨询的方法
a.企业名称设计分析――独特性、名实相符、简单易记、民族特色
b.企业标志设计分析――艺术性、恒久性、适应性
c.企业标准字设计分析――清楚易懂、艺术性、内涵性
2、企业物资环境设计分析
2.1厂房设计分析
b.厂房色彩设计分析――工作间色彩、机器设备色调
c.厂房的声学设计分析
d.厂房的空气设计分析
2.2办公室设计分析
2.3产品造型设计分析
2.4产品包装设计分析
a.包装设计的原则：保护产品、方便使用、个性鲜明、新颖独特
b.包装图案设计要求：图案形式与产品内在品质和谐一致表里如一、能够充分展示商品、文字说明实事求是、不能使用禁忌图案。
管理咨询师提升企业绩效大全（20篇）篇二十
在一个都市化、工业化的世界，人们认为自己已经完全掌控工作环境，按下一个开关，您的办公室就会凉爽起来。按下另一个，你要的一切信息就尽在掌握。
但是，天灾也从未停止：地震、火山灰遮天蔽日、h1n1流感。类似事件提醒我们，经济周期并非业务生命周期中唯一的不安定因素。
即使事件不大，也可能破坏企业的稳定性。根据雷格斯的经验，需要我们的客户启动工作场所灾难恢复计划的最常见场景之一，是公共设施引发的问题。例如，电力中断或楼上办公室的水管破裂，都可能造成您的工作场所多日无法办公。如果您不能快速转移到其它备用工作场所和商业设施，就可能导致业务和客户流失、商誉损失、工作效率下降、数据丢失、现金流问题等。
而且这些后果可能比问题本身持续的时间还长。会议取消、电话无人接听、数据丢失或管理系统混乱所造成的信誉污点可能会持续数月甚至数年。
2.合理规划，有效实行。根据安永会计师事务所的数据，34%的公司将“工作场所灾难恢复”视为编写商业计划书时最大的技术难题。所以一拖再拖。
即使灾难没有来袭，缺乏完备的灾难恢复计划对企业也是不利的。越来越多的大公司在招标过程中要求供应商提供业务连续性计划的细节；一份不完善的计划可能导致企业一旦遭遇挫折就一蹶不振。缺乏计划同样可能导致审计委员会和监管机构的诟病，尤其是在金融服务行业。
3.考虑您需要的空间。业务连续性计划的常用解决方案之一是使用“热站”，确保员工能够持续访问关键业务信息系统。但这并不能解决你的员工要到哪里工作这个大问题。
一方面，你可能并不需要热站――能够使用办公桌或会议室即可，
备考资料。
另一方面，跨国机构需要在其计划中考虑到在世界各地都能拥有类似的办公空间。你需要拥有在世界各地立即内获得合适工作空间的能力，而其它企业可能还在为抢夺应急空间而焦头烂额。这个工作空间必须在你的团队工作和生活地点附近。危机期间，企业不该再让员工长途跋涉才能到达临时工作空间，这会让员工士气更加低迷。
4.品质保证。工作场所恢复计划中另一项重要的考量就是找到的空间要始终保持高标准。无论是在伦敦、东京、马尼拉还是其它地方，您的备用空间和设施都应该具备同样的高品质。
管理物流的能力也很关键。能够迅速高效地运送员工往返工作空间的供应商也十分重要。如果一家公司能够提供全装全配式工作空间和业务支持，那么它在应急工作场所方面也会做得同样出色。
5.灵活变通。另一种简化工作场所恢复的方法是改变空间使用方式。借助移动、灵活的工作方式，员工可以在住所附近或离客户近的地点工作，这样对于集中式办公的依赖就会极大降低。依赖程度降低，业务连续性则会相应增强。
在灵活或移动的工作方式下，员工不必再到拥挤的市中心的传统大型写字楼里工作。他们可以通过笔记本电脑在任何地点工作――住所、临时工作空间，或任何具备高速互联网接入的地点。即使其中一个地点因火灾、洪水、恐怖袭击或其它事件无法使用，仍会有许多员工可以像往常一样不受影响地继续工作。
灵活、移动的工作方式还会带来许多其它好处，例如：可能减少多达60%的空间使用成本，提高员工的积极性和工作效率。
6.环保。传统的工作方式和业务连续性解决方案通常通勤时间较长。如果员工能在离住所更近的地点灵活办公，那么集中办公地点或备用办公地点的确不够环保。
更不环保的连续性方案是让员工前往集合地点，再搭乘班车到其它备用办公地点。这种情况无论对员工士气、工作效率还是环保都没好处。
在灵活、移动的工作方式下，员工可以在住所附近便捷的地点通过互联网或无线技术工作，不用再进行不必要的长途奔波。这能减少公司对环境的影响，减少定点工作可能遇到的紧急情况，此外企业也可以节省一大笔空间使用费。
可持续发展、成本和业务连续性计划是21世纪企业面临的三大难题。任何能解决这三大难题的解决方案都值得企业采纳。
为您提供更多的免费阅读资料：/。