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主题项目管理廉洁风险点与防控措施及感悟一
第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行标价分离和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指公司或分公司）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；
2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；
3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；
4、审核项目奖金发放标准；
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；
7、考核项目经理部的工作业绩；
8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：
物资员：
①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；
②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；
③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；
④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；
⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；
⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；
⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：
①建立健全各项生产统计台帐；
②按月编制计划工作量；
③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；
④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；
⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；
⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：
①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；
②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；
③合理利用机械设备，减少设备闲置；
④提供月度机械费节超原因分析资料；
⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员：
①编制各项成本费用预算；
②配合成本员编制成本控制目标；
③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；
④协助有关人员回收工程款；
⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；
⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员：
①建立健全成本核算台帐；
②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；
③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；
④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；
⑤组织成本分析及经济活动分析；
⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员：
①建立健全人工费耗用明细台帐；
②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；
③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；
④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；
⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；
⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；
⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：
①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；
②监督和指导生产人员落实技术组织措施；
③应用先进技术，努力降低成本；
④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制
第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据本量利原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：
1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行量价分离原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应
加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算
第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本三同步的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为：
1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）
项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率
2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：
1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核
第二十七条成本分析应按照量价分离的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：
①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。
②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。
③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。
④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。
⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。
1、公司对项目考核的主要内容是：
（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；
（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；
（3）综合指标的完成情况；
（4）工程款的回收情况；
（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。
2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。
3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。
第五章三边工程成本管理
第三十二条三边工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。
第三十三条三边工程承包基数的测算可采取
以下两种方法：
1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。
2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。
第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。
第三十五条对工程量较大的三边工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。
第六章附则
第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自2002年11月12日起开始执行。
主题项目管理廉洁风险点与防控措施及感悟二
职责：
(1)负责平台产品的拓展与前期支持，协助监督落实平台协议的履行。
(2)负责平台产品的全周期项目管理，协助监督落实平台协议的履行，包括平台的目标责任书、履约标准、履约预算、规范与考核监督执行。
(3)负责对接总公司各管理部门协调城市公司在总部的审批流转。
任职要求：
(1)全日制大学本科以上学历，40岁以下，理工科相关专业背景，3年以上智能制造项目管理经验。
(2)至少具备2个中型项目(100万-500万规模)的项目管理工作经验，熟悉项目管理方案。
(3)具备政府产业平台类项目拓展与落地经验优先。
(4)擅长掌握及梳理业务需求，具有项目文档及ppt汇报撰写能力。
(5)有良好的团队合作能力及经验，良好的政府沟通谈判能力。
(6)具有较强业务学习能力，对任何新客户、新业务都能快速熟悉情况、决策运作思路、协调内外部资源，达成目标。
主题项目管理廉洁风险点与防控措施及感悟三
合同编号：
项目名称：
项目委托单位：
项目管理单位：
项目管理服务合同
项目委托单位：甲方
项目管理单位：乙方
为加强项目科学规范性管理，提高经济效益，双方遵循平等、自愿、公平和诚信的原则，根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程项目管理规范》、《建设工程项目管理试行办法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》以及其他法律法规的规定，经双方协商一致，达成如下条款。
第一条 定义及解释
在本合同中，除非上下文另有解释，下列术语具有如下含义：
1.1项目：是指__________
1.2甲方代表：指由甲方指派，代表甲方在授权范围内行使项目建设管理权的负责人。
1.3乙方代表(或项目经理)：是指由项目管理单位指派，代表项目管理单位在合同范围内行使管理权的负责人。
1.4第三方：指除甲方、乙方以外，与工程项目建设有关的任何其它单位、机构或实体。
1.5本合同适用的法律法规：国家和省市有关工程建设的法律、法规、规章和其他有关规定。
第二条 项目管理事项及项目概况
2.1 项目管理范围：甲方委托乙方全面负责____________全部建安工程、电信、网通、有限电视工程的项目管理工作。
2.2项目管理内容：乙方必须严格按照甲方的要求，为甲方提供全过程、全方位的项目管理服务，包括项目规划及项目前期的准备工作;项目招标管理与设计管理;投资与合同管理;质量控制;进度控制;安全生产文明施工管理;信息管理;竣工验收与移交管理;保修管理等。并负责实施甲方已批准的项目对内外策划和宣传工作及文化创新工作，力保甲方在旧城改造建设工作中的领先水平;对于由甲方另行委托的第三方服务单位，乙方负责协调管理其工作;完成甲方委托的其他工作(具体服务内容详见合同附件)。
2.3 项目概况
项目名称：_____________
项目建设位置：(由各项目管理公司填)
2.4甲方对乙方的授权范围：乙方代表甲方负责本项目的进度管理、质量管理、安全管理、信息管理、合同管理和投资审核;协助甲方组织部分材料、设备的自行招标、询价及定价工作;配合甲方协调外部事务，如质安站、执法局、环卫环保等，但对于所有涉及到投资及对外宣传事宜的文件、资料，必须经甲方签字并加盖公章后，方具有效力。
甲方有权根据实际需要调整对乙方的授权范围。
第三条 甲方的权利
3.1向乙方提出工程项目建设的总体要求和阶段工作要求。甲方拥有对工程规模、建设方式、投资、建设标准、质量安全目标、总体进度目标和重要的阶段性目标等重大事项的决策权;拥有对设计标准、规划设计、生产工艺设计和设计使用功能的最终认定权，以及对工程设计变更的审批权。
3.3 办理竣工验收和交付使用资产手续后，有权对乙方审核的项目竣工结算进行审计。
3.4 对项目建设总规划和建设节点计划进行最终审批，并对建设项目计划和工程的实施落实情况进行检查和督促。
3.5对乙方提交的符合要求的工程资金使用计划、进度计划、计量报表、各类报告、现场签证和工作联系单等进行审核、确认;有权要求乙方上报服务过程汇总所需要的各种资料。
3.6 协调本项目内乙方与其他合同主体单位的相互工作关系。
3.7 有权检查和监督乙方的工作。
甲方根据乙方实际工作情况、月度工作计划和工作总结报告，对乙方提供的项目管理服务进行检查，检查结果应与乙方进行沟通。乙方应对工作过程中的疏漏和不足及时进行整改。
3.8 项目管理成果的权属
乙方递交给甲方的各类项目管理报告、函件等工作成果所有权属于甲方。
3.9 现场人员的更换
3.9.1 甲方有权要求乙方更换违反工作纪律、职业道德或无法履行工作职责的项目管理人员，由此产生的一切费用由乙方承担。
3.9.1对需要更换的任何项目管理人员，乙方应在收到甲方通知后5日内，及时安排新的并经甲方认可的专业人员到位。
3.10有权对乙方的违约行为按以下方式和本合同第十一条规定，要求乙方交纳违约金。
3.10.1如乙方不能按照合同约定或甲方要求，在规定时间内保质保量地完成本合同第二条规定的工作，每出现一次，乙方向甲方植物贰仟至伍仟元的违约金，对于给甲方及第三方造成经济损失的，乙方应当全额赔偿。
3.10.2乙方工作人员如不能按照本合同第7.3条的规定到位、出勤和调整工作人员：出现开会迟到、开会通知不及时、不准确;提交工作计划、工作总结、预结算及其他资料不及时、不准确等现象时，每发生一次。甲方有权要求乙方支付伍佰至壹仟元的违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
3.10.3乙方违反本合同7.4条的规定，或者乙方屡次不能完成合同约定的项目管理工作，经批评拒不改正或改正不彻底，或因乙方责任发哦知合同目标无法实现的，甲方有权单方面解除合同，并扣除乙方本期的项目管理费，给甲方造成的损失全部由乙方承担。
3.11 对乙方的建议和决定，甲方具有审核权和最终决策权。
3.12甲方可以根据乙方在项目管理过程中的实际情况随时调整服务内容，如调整服务内容与合同约定内容有较大出入时，应相应增加或减少项目管理服务费。
3.13 施工单位、监理单位有权对项目管理单位进行反监督
第四条 甲方的义务
4.1 支持乙方的工作
4.1.1 为顺利开展项目管理服务提供所需的相关资料;
4.1.2 为乙方现场人员提供办公用房一间;
4.1.3 负责向本项目其他参建方及有关部门明确乙方的身份和管理权限，并要求参建各方为乙方工作提供支持与配合。
4.1.4 在合理的期限内对乙方为完成本合同规定的工作而提交的任何报告、
合同、协议、信函等文件进行审批，或提出修改要求，或驳回上述文件。
4.2 甲方应按合同第九条的规定向乙方支付项目管理费用。
4.3对施工过程中政府执法部门的监督检查及工程备案工作，甲方应提供文件或资料的支持。
第五条 乙方的权利
5.1对工程设计中的技术问题，按照安全和优化的原则，向设计人提出建议;如果拟提出的建议可能会提高工程造价或延长工期，应当征得甲方的同意。当发现工程设计不符合国家颁布的建设工程质量标准或设计合同约定的质量标准时，乙方有权要求设计人更正，并书面报告甲方。
5.2按照保质保量、保工期、保安全生产和降低成本的原则，审核工程施工组织设计和技术方案;有权对不合理方案提出质疑，并限期修改、完善。
5.3 主持项目建设有关协作单位的组织协调和项目管理工作会议。
5.4监督、审核本项目监理方发布的开工令、停工令、复工令。
5.5乙方在管理过程中如发现第三方人远工作不力，乙方报告甲方批准后有权要求第三方调换有关人员。
5.6在甲方授权范围内可代表甲方享有授权范围内的决策权。
5.8代表甲方核查承包单位工程款的使用情况，并根据实际情况汇报甲方。
5.9经济签证的审核权。现场签证单应先与甲方进行沟通，然后乙方按程序组织监理及施工单位签字盖章，交跟踪审计单位审核后，甲方予以确认。
5.10各项资金拨付的审核权。乙方有权审核各种工程款、甲供材料设备款、勘察设计费、监理费用的支付。
第六条 乙方的责任
6.1乙方在合同期内，应严格履行约定的义务，向甲方呈报管理工作规划及相关工作计划和建议。如因乙方管理失误，造成质量安全问题或工期延误，乙方应赔偿甲方由此造成的一切经济损失。
6.2乙方应对派往现场的工作人员进行安全生产管理教育，甲方不承担非甲方原因而造成的任何人身伤害及财产损失。
6.3乙方在项目过程中必须保证自己的工作质量，在管理过程中严格按约定或甲方要求的时间提交工作成果和甲方要求的所以资料。
6.4乙方对其在合同中承诺的全部服务，应付有全部的和不可分割的责任。如合同终止，应于合同终止14日内，办理包括第二条所列工作内容的交接，如因乙方原因每延误一日，按已付款的0.5%支付违约金，最高不超过合同总金额的10%。
6.5乙方除定期向甲方提交书面项目建设报告外，还应将项目管理过程中预期会影响项目管理目标实现的情况或因素，及时向甲方提交书面报告，并提出方案或建议。如因乙方原因造成应当发现的问题没有及时发现，或虽发现问题但未能及时向甲方提出报告、建议或采取有效防治措施，甲方因此所产生的一切经济损失，乙方承担连带责任。
6.6乙方要严格审查监理单位及施工单位所上报的各种资料，并保证其资料的准确性和真实性;乙方应审查施工过程中的设计变更及工程签证的合理性，并报甲方审定。
6.7乙方应自费准备开展项目管理工作所需的各类仪器、设备、并配备足够的通讯设备，以保证乙方与甲方、跟踪审计、监理方和承包方之间正常的快捷联系(所发生的费用由乙方自理)。项目经理和现场管理负责人须确保24小时通讯畅通。
6.8乙方按照甲方的要求做出各阶段的资金使用计划;审核工程总预算、阶段预算、已完工程量统计、阶段结算和竣工结算，其中单体工程总预算在乙方收到监理单位提交单体工程总预算后28日内审核完毕并报审计单位;月度已完工程量统计和阶段结算与当月28日审核完毕并报甲方;竣工结算于建立方提交竣工结算审核报告和完整的竣工结算资料后28日内审核完毕并报甲方。
6.9对“四控”、“两管”工作未完成承担连带受罚权。“四控”系指成本控制、进度控制、质量控制、安全控制，“两管”系指合同管理和信息管理。
6.10保修期内乙方应落实1人负责保修期内的工作，做到随叫随到，必要时现场联合办公。对保修期内的质量问题分析事故原因、鉴定质量缺陷、明确费用划分，组织质量最终鉴定。对有争议的质量责任，乙方协调先行质量缺陷出来并根据最终的责任界定确定费用赔偿责任。
第七条 乙方的义务
7.1 乙方应按照国家及地方政府部门的有关法律、法规和条例提供项目管理
服务。
7.2提供项目管理服务
7.2.1乙方应严格按照规划部门批准的项目规模和甲方要求，完成本合同中约定的项目管理服务工作。
7.2.2乙方应严格按照甲方要求上报服务过程中所需要的各种资料，并保证资料的真实性、准确性及完整性。所有上报甲方的资料(除特殊要求外)均要由项目经理签字并加盖公章。乙方应按照甲方要求的时间递交当月的项目管理工作总结及下月度的项目管理工作计划，并经甲方批准后实施。
7.2.3需甲方供应或定价的原材料、设备、构配件，乙方要根据项目施工总进度考虑甲方的采购时间，必须提前40天报送供应计划;乙方还应根据施工进度提前30天报送资金使用计划。
7.2.4乙方负责对本片区(标段)的合同的起草及招标文件(竞争性谈判文件)的审核，并保证质量。
7.2.5根据招标文件、建设工程施工合同及相关文件，审核施工现场签证。积极配合甲方进行竣工结算的审核及结算时间、场地的安排等工作。
7.2.6根据现场发现的问题。及时与甲方相关人员反映、沟通，并提出自己的处理意见。
7.3项目管理人员
7.3.1乙方根据项目情况配备符合要求的项目管理人员，乙方派驻现场的人员资格须经甲方认可。乙方调换现场主要人员须经甲方认可。
7.3.2乙方派驻现场的专业工程师的服务时间，应满足工程建设中各阶段的实际工作需要，且不少于甲方工作时间。工程施工期间的节假日及夜间乙方必须安排专人值班。
7.3.3项目实施前期，乙方需派驻项目经理和相关的专业人员配合办理项目前期的有关手续、设计管理、项目发包管理、合同管理、信息及文档管理等;项目开工后，除项目经理和文档管理人员外，乙方需增加一名施工管理负责人，并根据项目实际情况，配置相应的专业人员，满足项目施工期间项目管理的需要。另外，根据甲方的需要，乙方需抽调1-2名德才兼备且管理能力较强的管理人员到甲方建设工程部工作。项目实施期间，乙方派驻的项目经理和合同文档管理人
员及抽调到建设工程部工作的人员必须固定。不得随意更换，其他的专业人员也许保持相对稳定，以保证项目管理工作的连续性。
乙方派驻的项目管理人员除应具备相应的技术水平和管理能力外，均不得在其他项目兼职，项目经理应具备国际注册的相应资质证书，技术管理人员应具备相应岗位资格要求，投资控制人员必须具有国家注册造价师证书或中级预算员证书，合同文档管理人员应具备本科以上学历，安全人员必须具备安全员上岗证或更高资格证书。
自合同签订之日起，乙方须将项目经理、造价管理及施工技术管理的有关人员证书放置甲方处，直至项目管理工作结束，在此期间乙方未经甲方认可同意不得将上述人员证件取回。
7.3.4项目管理人员及工作安排
项目实施期间，上述人员必须全部在现场，如果发现一人不在现场，乙方向甲方支付伍佰至壹仟元违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
未经甲方同意，乙方不得随意调整项目管理人员，否则，每更换一名专业工程师，向甲方支付违约金壹万元;若未经甲方同意，擅自更换项目经理的，向甲方支付违约金捌万元;若项目经理不能履行职责，支付违约金伍万元，并更换具备相应的技术水平和管理能力的项目经理。合同履行期间，项目管理人员不能胜任项目管理工作或其他原因，甲方有权要求更换人员，乙方应在甲方提出要求后5日内进行更换，否则每延期一天，按每人次向甲方支付违约金伍万元，同时承担由此造成的一切损失。
7.4拒收项目管理服务费用以外的其他任何费用
7.4.1本合同第九条规定的甲方所支付项目管理费用，是乙方在履行本合同过程中所能得到的唯一费用。乙方所有人员均不得接受与本合同有关的或与其承担的义务有关任何商业佣金、回扣或服务费等其他任何费用。
7.4.2乙方不得与本项目的监理、施工、材料设备供应单位和其他与本项目有关的单位和个人发生利益关系;原来存在利益关系的，乙方应主动向甲方说明，甲方根据实际情况处理。
7.5保密
在合同期内或合同终止后2年，未征得甲方同意，乙方不得泄露与本合同业务和本项目有关的任何资料和信息。
7.6资料整理及移交
建立规范的文档管理体系，在合同履行期间，乙方应根据甲方的工作计划和安排完成本合同第二条规定的工作内容，经甲方确认后，交甲方存档备案。
组织相关单位完成对工程竣工资料的整理汇总，达到城建档案和档案局的要求，并协助甲方移交档案资料。
项目管理工作结束，乙方需提供项目建设全过程中有关项目进度等方面的实物摄影图片一套，项目开始至竣工期间原始影像资料一套。
项目结算资料报审前10日内，乙方向甲方提供本合同履行情况报告、月报、现场签证、变更通知、会议记录、项目管理完整资料原件一套;项目管理工作结束后10日内提供上述资料的完整电子文档一套。
第八条 项目代表
甲方的项目代表为：______;乙方的项目代表为：_______。
双方委派的代表，代表本合同相应的当事人行使本合同规定的权利，履行本合同规定的义务。双方的正式函件，须经项目代表签署后方为有效。双方项目代表可委派若干工作人员，负责项目的联络工作。甲方项目代表委派的工作人员有权对乙方提交的用款计划、建设进度、计量报表、各类报告、现场签证和工作联系单等涉及甲方权利义务的内天予以确认，乙方项目代表委派的工作人员无权对甲方发出的指令、通知等涉及乙方权利义务的书面文件做出确认，除非该项目代表以书面形式通知对方明确其委派工作人员享有上述某专项权利。
甲方代表的指令、通知等书面文件经其本人签字后，以书面方式递交乙方，乙方人员应在回执上签署姓名和收到的时间。甲方项目代表的指令、通知等书面文件送达乙方后立即生效，乙方应按照甲方代表的指令、通知执行。情况紧急时，甲方代表可发出口头指令或通知，并在48小时内予以书面确认。
第九条 项目管理服务费
9.1甲方应付的费用(按费率计算)
除非另有约定，项目管理服务费用包括乙方执行和完成本合同规定的正常管理工作的费用，本合同规定的应由乙方承担的合理费用、乙方生活费及办公、用房费用、包括但不限于乙方为完成项目管理目标所必须的所有辅助工作而支出的合理费用，不论改辅助工作是否已在本合同列举。项目管理费用不包括甲方邮箱项目证照、各项手续办理及甲方另行委托管理方聘请的第三方服务等费用。甲方应付的项目管理费用(按费率计算)为：双方认可的第三方审计单位审定的乙方所管辖范围全部建安工程的项目结算值(扣除总包服务费)的1.4%(项目结算值为乙方所管辖的总包单位合同结算值扣除总包服务费及建设单位单独签订合同的专业分包单位合同结算值的总和)，该管理费为乙方完成本工程项目管理工作(包括工程保修阶段)的全部项目管理费用。
9.1.1在第10.2条款规定的完成服务时间以后，甲方要求乙方继续提供服务时，乙方应按甲方要求继续提供服务，人员按照工作需要合理调整，并保证工作的连续性和完整性，乙方不得因此再向甲方收取费用。
9.1.2工期进度、质量、安全文明施工管理及综合考评奖励，执行甲方指定的奖罚办法及有关管理制度及流程的规定。
9.2 向乙方支付费用的方式
9.2.1根据乙方完成项目管理工作的实际情况，原则上按五次支付乙方项目管理费。具体规定为：
第一次：本项目基础结构完成80%(基数为项目全部建安工程的基础结构建筑面积)，并经乌市市市质量监督部门基础分部验收备案后，支付本阶段已完基础结构工程项目管理费的75%;
第二次：本项目主体结构完成90%(基数为项目全部建安工程的基础结构建筑面积)，并经乌市市市质量监督部门主体分部验收备案后，支付本阶段已完主
体结构工程项目管理费的75%;
第三次：本项目装饰工程完成80%(基数为项目全部建安工程的基础结构建筑面积)，后28日内，支付本阶段已完工程项目基础管理费的75%;
第四次：本项目建安工程竣工验收备案(以乌市市市质量监督部门出具的竣工备案证的日期为准)满半年后无质量问题并结算审计完毕，提交审计档案后28日内无息付至项目管理费用的95%;
第五次：本项目建安工程竣工验收备案(以乌市市市质量监督部门出具的竣工备案证的日期为准)并交付使用满两年后无质量问题，无息付至项目管理费用的100%。
如有特殊情况(比如本项目中有个别单体工程一直不具备开工条件)，双方可协商解决。
乙方在各付款阶段内未完成履行管理职责或管理不力，甲方有权停止付款或推迟付款直至乙方完全履行管理职责且工作有明显的改善、提高。
9.2.2项目管理费率在合同实施期内不因市场和政策变化而变动。
9.2.3双方同意用人民币支票支付管理费，按无汇率计付。
9.3有争议的款项
如果甲方对乙方开出的付款单据中的任何款项提出异议和问题，甲方可拒绝付款;但甲方不得对其中无争议的部分，以同样理由拒绝支付。
乙方人员应及时办理派驻到项目所在地人员人身和自备财产的有关保险，保险时间应随服务时间的延长而顺延，并在出险后自行办理索赔。如果乙方不办理上述保险，则应对有关风险及后果自负其责，并对在本项目服务期内非因甲方原因造成的伤害或损失负有全部责任。
第十条 合同的开始、完成、变更与终止
10.1合同生效
本合同自双方法定代表人签字或盖章、并加盖公章之日起生效。
10.2项目管理单位服务时间：自项目规划开始至项目保修期满结束。
根据项目进展的实际情况，如甲方需要乙方提供延期服务，具体服务时间由甲乙双方协商确定，甲方不再增加服务费用。
10.3 变更
本合同须经经双方书面同意才能变更合同条款。
10.4转让
乙方不得在甲方的书面同意下以任何方式将本合同所规定的责任和义务全部或部分转交给其他单位完成。如果乙方违反本条规定，甲方有权单方面解除合同，乙方应退还甲方已经支付的全部项目管理服务费用，给甲方或者第三方造成损失的。乙方应当全额赔偿。
10.5推迟或终止
10.5.1甲方的书面通知
如甲方书面通知乙方本项目将被推迟或终止，乙方应在不损害项目利益的条件下尽快采取步骤结束服务，服务费按服务的实际时间和内容经双方协商确定。
10.5.2 不可抗力
由于不可抗力，使乙方不能推迟实施本合同所规定的全部或部分项目管理服务，乙方应在发生不可抗力后10天内书面通知甲方，并列明不能履行或部门不能履行本合同义务的理由，服务费按已实际发生的结算。
第十一条 违约责任
11.1乙方提出的关于本合同付款申请，在送达后30日内甲方认为没有异议而仍未付款，乙方可以书面通知甲方。在书面通知甲方30天内仍未付款，乙方有权解除合同。甲方应支付乙方合同终止生效日为止的服务费用，具体数额由双方协商确定。
11.2乙方违约
11.2.1乙方无故单方面解除合同，应按总项目管理服务费用总价款的5%向甲方支付违约金，给甲方造成损失的，乙方应当全额赔偿。
11.2.2由于乙方管理工作不力造成项目阶段性计划和竣工工期不能实现，乙方向甲方支付总项目管理费用的1%~5%的违约金，并承担第三方其他相关损失。
11.2.3由于乙方管理工作不力造成施工现场安全生产、文明施工不符合要求，甲方发出整改通知后，乙方应及时采取处理措施，并有切实可行的整改方案，督促监理单位负责落实，在检查仍不合格的，每发生一次乙方向甲方支付伍仟元的违约金，并限期整改至合格，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.4乙方应严格按照建设工程施工验收规范的要求，检查监理方、施工当
的工作，经乙方检验合格后，甲方或质量监督机构进行抽检时，若发现质量问题，每发现一处不符合规范要求，乙方向甲方支付贰仟元违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.5 由于乙方项目管理工作未尽责造成工程质量安全事故，乙方承担相应连带责任，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.6因乙方原因导致材料、设备计划等审核不及时、不准确、造成工程工期延误等经济损失，每发生一次乙方向甲方支付贰仟元违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.7进场材料、设备的规格、型号、性能指标不符合规定要求，而项目管理单位故意放行而造成质量问题、工程工期延误及经济损失的，每发生一次乙方向甲方支付贰仟元至伍仟元违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.8办理竣工验收和交付使用资产手续后，乙方对监理方上报的项目竣工结算进行审核，误差控制在5%范围之内(与甲乙双方认可的审计单位的审定值相比)，误差超出±5%范围之内，按照乌价费发{20_}239号文的比例乙方向甲方支付违约金。
11.2.9乙方不按照甲方要求提交周报、月报、项目管理总结和项目管理报告等有关资料，或者乙方所报的资料有弄虚作假、敷衍了事行为的，每发生一次乙方向甲方支付贰仟元违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.10乙方对其所负责的合同起草、招标文件(竞争性谈判文件)的审核等工作，必须认真负责、严格把关。如因乙方原因导致合同内容错误，招标文件(竞争性谈判文件)技术要求不准确、清单项目漏项等问题，每发生一次乙方向甲方支付贰仟元至伍仟元违约金，并在当月综合考评中酌情扣分。
11.2.11其他一般违约，按照本合同第3.10条执行。
第十二条 争议的解决
本合同履行期内产生的任何争端或分歧，由双方协商解决;双方协商不成时，提交乌市市仲裁委员会仲裁。
第十三条 其他
本合同经双方法定代表人或授权代表签字并加盖公章后生效。合同未尽事宜，双方协商解决。
本合同正本二份，双方各执一份，副本十份，甲方八分，乙方二份，具有同等法律效力。
委托单位(盖章)： 项目管理单位(盖章)：
法定代表人(或授权代表)： 法定代表人(或授权代表)： 日期： 日期：
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单位地址： 邮政编码： 电话： 传真：
主题项目管理廉洁风险点与防控措施及感悟四
20xx年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。
项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。
范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。
时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。
因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。
我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，也没有熟悉业务的人员进行评审。要想使测试覆盖率达到100%，首先项目组得有业务流程图，其次qa得能够比较熟悉业务，过去的一年这一点几乎没有落到实处。也许是每个qa跟踪的项目较多，就存在这样一个矛盾，qa需要编写的文档越来越多，如果要把所有的文档都及时的填写，根本就没有跟项目组沟通和深入监控项目的时间。要想深入到项目组，目前看来真是一件比较困难的事情。
由于各项目组pm管理能力高低不同，人员管理方面也表现出了很多问题。有的项目到后期的时候，只有一两个人能够胜任工作。因为越到后期的工作，越需要人员在这个项目的综合能力高，如果平时不注意培养人才，一个项目做完了，人员能力并不会有太大的提高，导致项目后期任务只能依靠一两个人，对于项目来说，这样的情况会造成项目延期，对于个人来说，忙碌的这一两个人始终得不到休息，满负荷的工作，效率自然不会高，而其他人员就相对比较轻松，但是能力没有提高。因此，在项目初期进行项目策划的时候，就应该制定好人员培养等计划，以满足后期项目需求。
我认为沟通管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个，软件工作中几乎所有的工作都是依靠人来完成了，而人和人之间最重要的莫过于沟通。项目管理的时间75%到90%用于沟通，45%左右用于倾听。项目初期就必须注重与领导及相关方的沟通，获取他们对项目的期望，从而制定项目目标;项目执行过程中，要积极与行方pm沟通项目中遇到的困难和问题，越快越早的解决问题，使对项目造成的影响降到最低。沟通最重要的是站在对方的立场分析问题，提出解决方案，需要沟通的双方如果都不能明白彼此在说些什么，那沟通就没有意义了，但可笑的是，行方与项目组之间的沟通，往往都是这样的。软件行业也是服务行业的一种，我们要抱着为客户服务的心态来工作，站在客户的角度思考，满足客户提出的要求，只有客户满意了，我们的工作才算是做好了。
风险管理也是这一年中做的比较不好的一项工作。项目组识别的风险，都是项目初期项目组pm为了达到pmo的要求，为了填写风险管理表而想出来的。因为我经验不足，也没能给项目太多关于风险识别方面的建议。以我现在的知识，有些项目问题发生了，但并不能识别出来。但也有些经验积累，例如：如果项目生命周期中包含长假，比如十一长假，十一前后共计半个月的时间人员的工作效率就会很低，相应的在制定项目计划的时候就应该识别这个风险;无论这个产品或者平台在别的银行有多么好的实践效果，只要有客户化的部分，无论多少都将会是风险;与其他系统接口较多的系统，相对的风险就更大了。项目初期采取“头脑风暴”的方式识别项目风险是比较好的一种方法，如果项目组本身有风险库，从风险库中筛选也是很好的方法。
本年度的项目管理工作没有涉及采购管理，此处不做说明。
项目管理各大知识领域是相互关联，相互影响的。例如：评审作为质量管理的活动，有必要写到进度管理中，作为项目任务的一部分;沟通管理中的召开例会，也作为进度管理中的循环任务;如果范围管理中需求变更提出的很多，势必影响项目进度，相应的就得调整进度管理表等。
综合所述，20xx年收获最大的是学到一些与人沟通的方式方法，并把自己学到的项目管理理论运用到了部分实践中，同时总结了一些经验教训。