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精选现场改善总结报告（模板18篇）篇一
品质两字是由三个口和三个斤组成，也就是说要想做好品质，除了要严格遵守作业标准外，还需品质管理人员婆婆妈妈，斤斤计较去指导您负责范围的作业及品质检验人员，让之理解并执行，同时需确认实施效果。
一个优秀的管理人员,绝不是在其下属工作人员犯错之后通过罚款去追究下属失职的责任,例如某些企业，下属员工不按标准作业及管理不良事件一犯再犯，而管理人员每次均采取罚款，而且还骂员工很笨，教多次都教不会，使员工抵触情绪及怨言很大，但问题一直未得到解决，其实不是员工笨教不会，而是我们给了员工太多犯错的机会，俗话说没有教不好的兵，只有不会带兵的将，要想解决此问题，只有在下属执行某件任务之前通过教育或在模治具上做一些防呆措施去防范其犯错,同时还需制定一套健全的管理机制，约束工作人员在执行任务过程中的行为规范,以顺利达到预期的执行效果。
一个优秀的品管人员,他的主要职责是配合生产组长(或供应商)在生产之前教育每一个作业员工正确的操作方法及检验标准,并通过每一环节的严格检验,层层把关,使成品品质达到预定品质水平的目的。
生产如同一列高速前进的火车,客户是终点站,品管人员是列车长,基层生产管理人员则是火车头,列车长需要做的,就是引导火车头的方向,使其朝着终点站前进,无论火车速度多快,列车长必须保持清晰的头脑,为其指明一条正确的道路,以预防其偏离轨道,并朝着终点站顺利前进。而每一个工序如同每一节车厢,必须一环衔接一环,不可脱节。检验标准如同火车轨道,每一节车厢必须在固定的轨道上前行,只要有一节车厢越轨,必将导致整列火车的翻车。
每一位管理人员的工作就是排除所有会造成列车翻车的影响因素，从而预防列车翻车,而不是在翻车以后去抢救，“亡羊补牢”虽然犹未为晚,但我们更应该做的工作是在狼来以前就将羊圈修牢固一些；强调事前预防重要性，重视事后纠正及改善效果的确认。
品质是生产出来的,而不是检验出来的,品管人员的工作重点是“管”，检验只是手段.我还记得在有一次在参加培训质量管理的时候,有一位老师带我们去一家企业参观,走进企业大门看见这家企业的品管人员轻闲的在车间里飘来飘来去,无所事事的样子,觉得很奇怪,我就随便问一个品管员为什么不去检验产品质量,而站在流水线中间,那个品管员对我说,我用眼睛在检验每位作业员是否做到自检、互检、是否按作业指导书操作,员工素质和精神状态。主要检验工作是在上班时检验各工作场所是否存放有与产品无关的材料和杂物、卫生环境、作业标准的悬挂、作业条件是否与标准相符、半成品的摆放方式、成品的包装是否与包规相符等；当这些事项均符合要求后，具体检验只要做好首件、巡检及末件工作，品质便可得到很好的保障；同时她还对我说：假如在正常生产过程中，依赖品管人员对每件产品进行检验,这个企业的产品质量是无法得到保障的,我又问为什么?她说,如是那样一条线有多少操作人员,也就要有多少品管人员,我想想也说得不错,因那样每位员工都有依赖性质量。而检验出来的不良品、返工、返修、品质就比不上一次性完工的产品。一个品管人员如果完成了这些工作后,只需在车间转一转,看一看就行了,看的也就是六个项目:(人、机、料、法、环、测量),这六个项目是产品中影响质量主要因素；管好了这六大因素，品质管理工作便会既轻松且品质又有保障。
通过以上一个现场简单的一问一答案例，相信各位正从事品质及现场管理工作的人员有所体会，对后续的质量管控有了新的方法和目标。
总结：其实现场品质管理的有效方法就六个字（三原则）：眼到、
心到、手到；一个不良也逃不掉；这句话的意思是说，我们要多到现场找问题，注重细节，通过眼睛去巡视现场的每一个环节，然后用心去体会和思考，发现有不规范的地方，亲自动手操作一下或拿来看看，发现不符合的地方给予及时纠正。
反思：为何亿佳现场5s及作业标准执行力始终未得好的提升？主要是品质意识、责任心、执行力三方面做得不够，要想做好品质，就必须得从这三方面作手，做到人人品管，每一个作业人员均要有把下一工序当成自己的终端客户的心态，换位思考一下，假设这个产品在市场上是我自己买的话，会满意吗？是否会打折扣？只要每一个人有了这种心态，亿佳公司的品质不久将会上升一个台阶。
最后祝愿：希望亿佳公司上到高层领导，下至每一位员工：
好好看一看；用心想一想；
用在实际中；工作更顺利；
品质提升了；订单增多了；
老板赚钱了；工资加多了；
自己赚钱了；梦想实现了。
亿佳品质管理课：张正彬。
日期：xx-8-8
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇二
通过学习《现场改善》这本书，深刻体会到改善对一个人、一个企业影响是深远的。改善的精髓不仅是要改变每一个人的思维方式，还要改变一个企业的风气，使之成为人们的一种正能量象征，使每个人每天为改善而自豪。
改善工作，起源于丰田公司初创期，当时丰田由生产织布机转向生产汽车，而在日本生产汽车，一是需求量少，二是需求类型较多，这就决定了丰田不适宜采用福特汽车公司的“大规模流水线”生产模式，尤其是福特模式还存在存货较多而造成资金占用量大的弊端，这更让刚刚起步的丰田难以采用这种生产模式。面对这种情况，丰田开始了深层次的思考，探索出一种新的生产方法，既能生产出满足顾客需要，又有高质量，还不会产生大量库存，并且效率又高的产品，于是丰田生产模式便应运而生。
改善是持续不断的，是长期的，只有起点没有终点。改善要达到应有之效，不可能一蹴而就，是通过细微改变的积累而达到思想的转变，通过一定时间的改变形成一种习惯，通过长期的习惯改变，进而达到改变人的生活方式和思维模式，实现每个人在原有基础上能力提升。部门要在改善中使工作效率提高、流程优化及管理成本下降，企业在改善中使经济效益大幅度提升且更具竞争力。这些改变，没有一定时间积累和沉淀，是无法达到实质性的改变。
要想真正地做好改善工作，关键是立即“走进现场、发现问题、制订措施、解决问题”，是基于现场和问题的立即行动。当前改善工作开展中存在的突出问题主要表现为：要么不去现场，而在屋内高谈阔论或闭门造车；要么去了现场，但对到处都存在的问题硬是发现不了，即没有一双发现问题的眼睛；要么只说不做，或者干脆不说也不做，根本不行动等等。正是这些问题的存在，才使得改善工作的开展始终停留在表面上，很少有轰轰烈烈的改善活动。
现场和问题就如改善工作的两条腿，行动好比腿走路，只有两条腿实实在在的存在，行动起来才会平稳，也才会走出路程来，而且效果会在不断行走的过程中显现出来。从健康学的角度讲，企业这个肢体，只有两条腿迈起来行动，才会确保健康。正如“迈开腿，控住嘴”是现代人确保健康最关键的六字真经一样，虽然它不是生命的全部，但却是十分重要的部分。我们要认真思考和理解这一点，并在明白其中的道理后立即真行动，切不可再观望了！
任何一项改善工作的开展，都存在困难和问题，关键是怎样去认识和应对这些问题。不能对问题和困难熟视无睹，这很容易犯轻狂症和麻痹大意症，在被问题和困难束缚时，也很容易自乱阵脚，无应对之策；过于强调问题和困难，则很容易被困难和问题吓倒，这样人没上阵就先败下几分，最后的胜算把握很小。正确的态度应该是先承认它、逐渐面对它、慢慢适应它，并最终解决它，这才是辩证的态度和实事求是的工作作风。
总之改善就是走进现场，发现问题，立即行动解决问题。
在脑海中，要始终牢记“行动”两个字，其它的都是次要的问题。让我们从自身做起，立即投身到企业管理的改善工作中去吧！
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇三
20xx年1月16日，集团公司董事长在第六届职工代表大会上作了《价值观是企业的生命线，改善是企业永恒的主题》讲话。我矿领导根据集团公司持续改善工作相关要求，结合我矿实际情况，也为了提升我矿中层管理人员的思想，进一步落实企业规范化、标准化、精细化管理工作，充分调动和发挥全体员工的积极性、创造性，为把改善工作更好地落实下去，专门购买了日本今井正明著的《改善》一书。通过学习，我谈谈我的心得体会：
通过这一过程，在企业形成一种切实加强企业员工素质、培养人才，使工作的标准确立后不会随意变动的机制，从而又进一步促进了有效的改善，使企业进一步发展。
炼，从而实现改善的持续化发展根基。
改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。
在现实生产中，解决企业的问题有两种：一种是创新，利用最新、最高科技和大量资金；另一种就是改善，利用现有工具、技巧和不需要花费多少资金。改善与西方管理方式不同，它不需要复杂的技术和昂贵的设备，只需要通过全面质量管理、准时生产方式等就能轻易解决生产中的弊端。改善就是持续不断地改进，是一种低风险的生产方式，如果在改善过程中发现偏差或不妥之处，管理人员可以随时纠正。
改善不是一成不变，墨守成规，而是循序渐进，持续不断。因此，每个人都要把改善做为工作中的一部分，“天天有进步，月月有成长，年年有成就”。让改善成为企业发展的阶梯，让改善成为员工晋升的桥梁。
我们必须立足现地、现物、现实和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇四
通过学习《改善》这本书，深刻体会到改善对一个人、一个企业影响是深远的。改善的精髓不仅是要改变每一个人的思维方式，还要改变一个企业的风气，使之成为人们的一种正能量象征，使每个人每天为改善而自豪。
改善工作，起源于丰田公司初创期，当时丰田由生产织布机转向生产汽车，而在日本生产汽车，一是需求量少，二是需求类型较多，这就决定了丰田不适宜采用福特汽车公司的“大规模流水线”生产模式，尤其是福特模式还存在存货较多而造成资金占用量大的弊端，这更让刚刚起步的丰田难以采用这种生产模式。面对这种情况，丰田开始了深层次的思考，探索出一种新的生产方法，既能生产出满足顾客需要，又有高质量，还不会产生大量库存，并且效率又高的产品，于是丰田生产模式便应运而生。
改善是持续不断的，是长期的，只有起点没有终点。改善要达到应有之效，不可能一蹴而就，是通过细微改变的积累而达到思想的转变，通过一定时间的改变形成一种习惯，通过长期的习惯改变，进而达到改变人的生活方式和思维模式，实现每个人在原有基础上能力提升。部门要在改善中使工作效率提高、流程优化及管理成本下降，企业在改善中使经济效益大幅度提升且更具竞争力。这些改变，没有一定时间积累和沉淀，是无法达到实质性的改变。
要想真正地做好改善工作，关键是立即“走进现场、发现问题、制订措施、解决问题”，是基于现场和问题的立即行动。当前改善工作开展中存在的突出问题主要表现为：要么不去现场，而在屋内高谈阔论或闭门造车；要么去了现场，但对到处都存在的问题硬是发现不了，即没有一双发现问题的眼睛；要么只说不做，或者干脆不说也不做，根本不行动等等。正是这些问题的存在，才使得改善工作的开展始终停留在表面上，很少有轰轰烈烈的改善活动。
现场和问题就如改善工作的两条腿，行动好比腿走路，只有两条腿实实在在的存在，行动起来才会平稳，也才会走出路程来，而且效果会在不断行走的过程中显现出来。从健康学的角度讲，企业这个肢体，只有两条腿迈起来行动，才会确保健康。正如“迈开腿，控住嘴”是现代人确保健康最关键的六字真经一样，虽然它不是生命的全部，但却是十分重要的部分。我们要认真思考和理解这一点，并在明白其中的道理后立即真行动，切不可再观望了！
任何一项改善工作的开展，都存在困难和问题，关键是怎样去认识和应对这些问题。不能对问题和困难熟视无睹，这很容易犯轻狂症和麻痹大意症，在被问题和困难束缚时，也很容易自乱阵脚，无应对之策；过于强调问题和困难，则很容易被困难和问题吓倒，这样人没上阵就先败下几分，最后的胜算把握很小。正确的态度应该是先承认它、逐渐面对它、慢慢适应它，并最终解决它，这才是辩证的态度和实事求是的工作作风。
总之改善就是走进现场，发现问题，立即行动解决问题。
在脑海中，要始终牢记“行动”两个字，其它的都是次要的问题。让我们从自身做起，立即投身到企业管理的改善工作中去吧！
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇五
上世纪80年代，日本的产品在全球市场上所向披靡，迅速赶超欧美，在不少领域雄踞世界竞争力排名第一的宝座，日本经济的崛起与其推行的日本式全面质量管理有很大的关系。在日本求学的过程中，我深感日本式质量管理区别于欧美质量管理的最大特征是持续有组织的质量改进活动。正如我的导师久米均先生所说的：日本式的质量管理，可以说是质量改进。高度的问题意识和实事求是地依据事实进行分析判断是日本企业进行质量改进最重要的基本态度。
具有问题意识是质量改进的开始，只有树立不满足现状，持续改进的意识，才能更为主动地发现所存在的问题并进行有效的改进。有一位企业的管理人员说：“我们每天都要问自己，在工作中还有什么问题?现在的工作怎样再提高一步?那种认为自己没有可改进的问题了安于现状，就等于倒退。这本身就是一个严重的问题。”他们强调在外部要与竞争对手的长处比，要与用户的严格要求比，要与高标准比;在企业内部要与最好的部门比，要与制定的目标比，坚持以已之短比人之长，找出差距来进行改进。
大家都知道，本田是世界上最年轻但也最能赚钱的大汽车公司之一。本田成功的“法宝”就是在全体员工中提倡“三现”主义，以此获得第一线的真实信息，使企业经营始终基于真实判断。本田宗一郎被誉为“没有办公室的社长”，职业生涯里部在工作现场奔走，他认为当时待在第一线，才能对事业的整体有全面的掌控。
同时企业要求在汇报质量问题时，应依据事实进行判断，不要主观臆断。“最近质量有所提高”、“问题在协作件上”……这些没有客观数据支撑的表述是不允许出现的。有时，为了准确收集数据便于分析，企业作业人员三班倒要站上一个月;为了解决索赔问题，他们要从很远的地方运回故障品，进行“故障再现”实验，分析故障原因。有的经过十几次实验故障也难“再现”，需要反复拆装，反复试验，直到找出真正的原因，提出有效改进对策。由此可见，要做到“三现”主义是要付出辛苦的，反映了企业员工的责任心和科学的态度。
在质量管理八项原则中有一条：基于事实的决策方法。也就是说：管理行为是以事实为基础的。要想真正解决问题，你必须找到事实真相。久米均先生说，在质量改进活动中，只要找准了真正的问题和原因，问题就等于解决了50%。
“三现”主义作为改善现场力的一个很好的方法，已经得到了很多企业的认同，然而在具体的工作中想扎扎实实地做到却非常不容易，有些现场工作人员甚至还可能寻找各种借口推脱责任。久米均先生就反复提到过一个“两项原则”——“产生不良的原因在协作厂”和“产生不良的原因在天气”，用以讽刺一些人在分析质量问题时不能依据事实找到真正的原因，他们总是坚信自己或自己的部门没有错，把责任推到“协作厂”，没有协作厂就只能推给“天气”。这样一来，质量问题肯定不会得到真正地解决。只有依据客观事实的数据进行分析，才能找到真正的原因，使问题得到解决。
在企业中推行“三现”主义，对于提高生产效率、降低成本、保证交货期都能起到不可忽视的作用，是提高现场力的重要方法。市场竞争越是激烈，对现场力的要求就越高。现场力不是由一个具有超凡能力的个人创造的，而是靠现场所有员工踏踏实实积累起来的。良好的效果源于每一位员工都能自觉地把标准和流程化为行动，源于“知行合一”的企业文化。
中国古人说的好：“骐骥一跃，不能十步;驽马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折;锲而不舍，金石可镂。”这句话对于企业的持续改进同样适用，日本的企业里每天都在进行着不计其数的各种小改进，这些改进来自于一线员工自动自发的强大力量，是持续改善现场力的标志。这些日常的小改进经过日积月累，所带来的巨大成功不亚于创新。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇六
读过很多精益管理类的书籍，还是被《现场改善》书中的精益思想所触动，感想颇深。作者金井正明是鼎鼎大名的质量管理专家，他在书中解释了如何运用常识性、低成本方法管理现场，也就是将常识付诸实践，正是此书的精髓。
有些管理者原本可以用常识性、低成本方法解决问题，却经常尝试应用各种复杂的工具和技术并花费太多的精力用于"传授"知识，而忽视了从由常识、自律、秩序和经济性等驱动的基本价值体系中进行团队学习。通过这本书，学习优秀的管理者在追求"精益管理"的过程中，如何努力带领整个公司去学习这些价值观，实现现场改善，从而实现成本降低、质量改进以及客户满意度提升。
作者认为，在质量、成本等主要的目标中，质量永远应该被放在第一位。无论提出的价格和交付条对客户说多么有吸引力，如果产品或者服务本身的质量不佳，公司就不可能赢得竞争。这也印证了在线总部全面推进"品质领先"战略的正确性和重要性。服务品质是我们公司的生命线，以客户为中心，推进服务质量责任制，狠抓人员解决问题能力的提升，夯实投诉运营基础，全面深化质量管理体系，持续做优10086热线服务，打造优势服务窗口形象和口碑，打造"品质领先"新局面。
作者强调，企业要维持一个稳定而有长远眼光的改善方面，公司里的每个人都必须一起努力，遵循现场改善三个最基本的法则：环境维持、浪费消除、标准化。
环境维持是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。标准化，维持标准是在每一个工序上保证质量和防止错误发生的方法，这也是我们为什么要制定严谨的服务规范、明晰的流程制度，并要求所有员工按规范执行的原因。浪费即是指不能创造附加价值的所有行为，我们所需要做的，就是去现场，观察话务员接线的情况，发现浪费，然后采取行动消除它。
现场管理的金科玉律告诉我们，作为管理人员，(fsir)不能只把办公室当作工作的场所，只是通过每天、每周甚至每月一次的报告和会议，接触和了解现场的实情。管理者要与现场保持密切的接触及了解，当问题（异常）发生时，先去现场，是有效管理生产线的第一步。好好看看问题现场的现物，反复问"为什么"找出问题的根，这样能够当场并且及时地解决许多与现场相关的问题。最后在确定解决问题的方式有效之后，将新的工作程序予以标准化，以确保不会因为同样的原因再次发生问题或降低问题发生的影响程度。
总的说，本书的核心价值理念可概括为两点：
二是以人为本。"现场改善"的主体是"员工",只有"员工"认同了现场改善的重要性和好处，主动参与和开展一系列改进工作方法的改善活动，才能实现质量、成本最优的目标，实现效益最大化的目的。因此，员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律等至关重要。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇七
改善是一个不断进行的过程，无论是在工作中还是生活中，我们都需要不断地改善自己，以达到更好的状态。而现场改善作为一种具体操作和实施的方式，对于提高工作效率和生活质量有着重要的意义。在这篇文章中，我将分享我在现场改善中的心得体会。
首先，现场改善需要明确目标。在开始改善之前，我们需要明确自己想要达到的目标是什么。目标的设定可以让我们有一个明确的方向，避免在改善过程中迷失方向。我记得有一次在公司中，我们的生产线效率很低，于是我们决定通过现场改善来提高效率。我们首先明确了我们的目标是将效率提高50%。这样一来，我们每一次改善都是为了实现这个目标，而不是盲目地进行改变。
其次，现场改善需要团队合作。一个人的力量是有限的，而团队的力量却是无穷的。在现场改善中，往往需要多个部门或者多个人的合作才能达到预期的效果。我曾经参与一个团队，我们要改善公司的客户服务体验。在这个过程中，我们组织了一次跨部门会议，汇集了销售、客服、技术等各个部门的代表，让大家一起集思广益，共同制定改善方案。通过大家的合作，我们成功地改善了客户服务体验，也提高了客户满意度。
第三，现场改善需要持续的反馈和评估。改善并不是一蹴而就的过程，而是需要不断调整和改进的。因此，我们需要时刻保持对现场的观察和反馈，以便及时发现问题并进行调整。在以前的一个项目中，我们使用了一个指标来衡量改善的效果。每周，我们会对这个指标进行评估和反馈，以确保我们的改善措施能够有效地取得成果。如果发现效果不理想，我们会及时进行调整，以达到更好的效果。
第四，现场改善需要学习和积累。在进行现场改善的过程中，我们会遇到各种各样的问题和挑战，并且不断尝试解决方法。在这个过程中，我们需要不断地学习和积累经验，以便在以后的改善中能够更加得心应手。我记得有一次，我们在改善公司的生产线时遇到了一个很棘手的问题。虽然在解决过程中遇到了很多困难，但是我们通过学习和积累不断尝试，最终找到了一个解决方案，并且在以后的项目中也非常有经验。
最后，现场改善需要推动和落地。改善只有在实施的过程中才能产生效果，而不仅仅停留在纸上谈兵。在实施过程中，我们需要推动改善的进展，确保改善能够顺利地落地。我曾经参与一个改善项目，我们在实施改善之前组织了一次培训，以便让每个人都能够理解改善的重要性和其中的细节。通过这次培训，我们成功地推动了改善的进展，并且在实践中取得了显著的效果。
总之，现场改善是一项重要的工作和学习方法。通过明确目标、团队合作、持续反馈和评估、学习积累和推动落地，我们可以取得更好的工作和生活效果。我相信，在未来的工作和生活中，我们还会遇到更多的机会去进行现场改善，从而不断提高自己，提升我们的能力和价值。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇八
规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。
范围。
金盾压力容器生产部各生产车间。
内容。
1、质量管理。
各车间应严格执行《程序文件》的规定，履行自己的职责、协调工作。
对关键过程按《程序文件》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。
认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。
车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。
严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。
2、工艺管理。
严格贯彻执行工艺规程。
对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考试合格并有师傅指导方可上岗操作,生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。
严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。
对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。
严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。
合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。
新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。
生产部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。
合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
3、定置管理。
定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。
勤检查、勤转移、勤清理。
做到单物相符，流转卡与产品数量相符。
加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。
安全通道内不得摆放任何物品。
消防器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清洁卫生。
4、设备管理。
车间设备指定专人管理。
严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。
做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。
设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。
实行重点设备凭证上岗操作,做到证机相符。
严格设备事故报告制度,一般事故3天内,重大事故24小时内报生产主管或公司领导。
坚持八字要求,即:整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。
三好：管好、用好、保养好。
四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。
五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。
设备运行中,观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。
操作人员离岗位要停机,严禁设备空车运转。
保持设备清洁,严禁泡、冒、滴、漏。
设备应保持操作控制系统,安全装置齐全可靠。
5、工具管理。
卡物相符，个人长期使用的'工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。
各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。
精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。
严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。
6、计量管理。
使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。
量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送技术品质科以便检查、修理、鉴定。
禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。
凡自制或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。
严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。
凡须报废的计量器具，应提出申请报技术部。
各单位应按需要合理配备计量器具。
对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。
7、能源管理。
积极履行节能职责，认真考核。
开展能源消耗统计核算工作。
认真执行公司下达的能源消耗定额。
随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。
未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。
8、劳动纪律。
车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。
车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。
严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。
经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。
积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。
认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。
9、文明生产。
车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。
应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。
下班提前5~10分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。
车间地面不得有积水、积油、尘垢。
车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。
车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。
车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。
车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。
坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。
10、安全生产。
严格执行各项安全操作规程。
经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。
贯彻“安全第一、预防为主”。
按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。
特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。
学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。
生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。
非本工种人员或非本机人员不准操作设备。
重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。
消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。
加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。
发生事故按有关规定及程序及时上报。
奖惩。
生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比。
生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名100元、80元、50元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻反。
对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以通报。
对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇九
《现场改善》是一本经典的管理书籍，它深入浅出地阐述了现场改善的原理和方法。在读过这本书之后，我深深地感受到了现场改善的重要性和实施的难度。下面，我将结合自己的工作经验，谈一下对这本书的体会和思考。
现场改善，即通过在现场改善生产过程中的问题，提高生产效率、降低生产成本和提高产品质量。现场改善的意义是巨大的，它可以促进企业的可持续发展，帮助企业走出困境。现场改善需要全员参与，这需要领导班子做好宣传教育工作，让每个员工意识到现场改善的重要性。
现场改善需要通过科学的方法进行，这本书详细地讲述了现场改善的方法和步骤。首先，要确定改善的目标和范围，然后进行分析，找出问题的根本原因。接着，通过确定计划和优先级，着手解决问题。在整个过程中需要严格执行和跟踪控制，保证改善效果可持续。
第四段：现场改善的关键因素。
现场改善是一项复杂的工作，它的成功需要多个因素的配合。首先是领导支持，只有领导强有力的支持，才能让改善工作顺利进行。其次是团队协作，现场改善需要全员参与，每个人都要尽自己的一份力。另外，信息的透明和共享，也是现场改善取得成功的关键。
第五段：我对现场改善的认识和思考。
通过学习《现场改善》这本书，我对现场改善有了更深刻的认识。现场改善不仅仅是提高生产效率和降低成本，更是一种让员工参与管理的思想。在新时代，企业的发展需要员工的积极参与，而现场改善正是实现这一目标的一种途径。以及，现场改善不是一次行动式改善，而应该是一种长期的持续性改善，这才能真正实现企业的可持续发展。我相信，在今后的工作中，我会更加注重现场改善工作，做好宣传和推广，让员工们都认识到现场改善的重要性。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十
最近在工作之余读了《现场改善》这本书。细细品读后受益匪浅。书中朴实的语言，简单的案例，展现的是现场管理的精华。
任何行业、任何企业在发展过程中都会遇到质量、成本和交付这个“铁三角”难题。传统的思维认为我们不可能同时兼顾所有三项，而作者世界极的'改善大师今井正明先生不仅帮助大家转变成见，还向大家展示如何做到这一点。他认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场。即改善之路，始于现场。现场在日语中的意思是：“真正的地方”或者“工作场所”，也就是实际发生行动的地方。
读到此处，再联系到自身的工作感受颇深。自毕业进入公司，从事质检工作已有十余年之久。在遇到公司转型等新形势下，确需改变思想，迎头赶上。最近两年在日常工作中也常思考，同时借助其他行业及其他公司的新思想来突破。感受最深的就是智能质检。在互联网大数据、网络普及的新形势下，传统的全人工质检显然费力且成效不显著。
近两年我们质检组在部门领导及主管的带领下，逐步尝试并加大采用智能质检模式，且取得了很大的成效。比如，我们在常规工作质检中发现有话务代表对重点业务或重点营销活动掌握不熟。通过收集模型语料、建模、测听模型准确率，将同类型的问题录音跑出来，形成专题，很大程度提升了质检检出率，提高了工作效率。比如近期我们搭建了积分兑换话费、申请预销、主副卡、取消流量漫游费等模型，及时发现现场在重点业务及营销活动的掌握上存在的欠缺。
另外，在我们日常的质检工作中也经常运用到书中提到的两种模式：pdca循环及sdca循环。每月月底我们会制定下月质检计划，如下月重点做哪几个专题，接下来在当月质检执行过程中如发现有新的集中性问题，会及时调整质检策略，增加专题项，月底再进行总结分析，提出改进意见。书中讲到：小的改进，累积起来就会带来可观的质量改进、成本降低以及效率提升。将这样的方法运用于工作中，教给大家用新的方式看待自己工作的技能以及改变自己工作方式的技巧，逐步实现及时制精益管理。
其次，书中讲到了5s管理。我们每个人都应该都知道5s中“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的含义。联系到公司目前正在重点开展5s管理模式。上月我们还重点进行了学习。通过学习我们深深感受到：推行5s的目的是做一件事，有时非常顺利，有时却非常棘手，这需要5s来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。通过实施5s可以减少浪费、降低成本、提高效率。同时通过打造良好的工作环境，塑造高昂及纪律严谨的员工士气。
真正降成本，提效率正如作者所言“遵守既定的事”。我们作为一名质量监督工作者，做好本职工作，把好服务质量关，并对本职工作不断提出疑问，不断改进，提高工作成效。正如张瑞敏先生所言“什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单”。当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。
通过此书的阅读，在个人认知上得到了一个新的飞跃。我会将书中学习到的理论联系到日常的工作中，常常督促自己，希望未来能在质量监督这份工作上有一个新的突破。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十一
20xx年1月16日，集团公司董事长在第六届职工代表大会上作了《价值观是企业的生命线，改善是企业永恒的主题》讲话。我矿领导根据集团公司持续改善工作相关要求，结合我矿实际情况，也为了提升我矿中层管理人员的思想，进一步落实企业规范化、标准化、精细化管理工作，充分调动和发挥全体员工的积极性、创造性，为把改善工作更好地落实下去，专门购买了日本今井正明著的《改善》一书。通过学习，我谈谈我的心得体会：
一、改善的意义就是将问题逐一发现并解决，以此推动进步的一种脚踏实地的解决方法。
通过这一过程，在企业形成一种切实加强企业员工素质、培养人才，使工作的标准确立后不会随意变动的机制，从而又进一步促进了有效的改善，使企业进一步发展。
二、改善的目的是节约成本，提高员工的素质，提高工作效率，提升企业市场竞争力，使企业获得可持续经营发展。
三、改善管理的根基是企业核心文化的培养。
改善注重实践和阶段的重复累加，在长期的改善过程中，涉及到的工具运用和文化融入成为中国企业改善推行成功的关键因素。改善的过程涉及的思想、思维意识、以及人队自我的认知是改善推行的基础。作为改善的基础应该是文化的合力，除了制度和改善样板的推广，更加需要传承和不断的思维意识锻炼，从而实现改善的持续化发展根基。
四、改善的作用是提升企业竞争力。
改善的作用就是由小见大，不要太大的成本投入，通过内部的资源和人的能动性的积极锻炼，加以正确的方法运用，将身边的事物分解，并追求其发展空间的完美化。在公司内部的生产间隙，应该有无数个形成具体的，实战性强的改善人员，通过专业化眼光发现改善点，对员工加以引导，实现全员参与的改善。
五、改善无处不在。
在现实生产中，解决企业的问题有两种：一种是创新，利用最新、最高科技和大量资金；另一种就是改善，利用现有工具、技巧和不需要花费多少资金。改善与西方管理方式不同，它不需要复杂的技术和昂贵的设备，只需要通过全面质量管理、准时生产方式等就能轻易解决生产中的弊端。改善就是持续不断地改进，是一种低风险的生产方式，如果在改善过程中发现偏差或不妥之处，管理人员可以随时纠正。
六、改善永无止境。
改善不是一成不变，墨守成规，而是循序渐进，持续不断。因此，每个人都要把改善做为工作中的一部分，“天天有进步，月月有成长，年年有成就”。让改善成为企业发展的阶梯，让改善成为员工晋升的桥梁。
总之，通过学习是我认识到：改善是一种思想，它告诉我们应该认真观察和思考，不断地否定现状、寻求更高水平。改善也是一种文化，它能为创造具有活力的现场和企业打下坚实的基础。改善还是一种习惯，它能让我们养成敏锐的眼光和思维。改善又是一种提高员工品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现实和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。
今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。
一、《现场改善》中讲到5s是实施现场改善的第一步。近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5s，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5s每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。
二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底，最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。
三、标准化是现场作业准则。如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要pdca工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。
四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。
最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十二
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。
"改善"在中文中的解释是：
一是改正过失或错误；
二是改变原有情况使其比较好一些。
"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5s推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5s推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5s，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个s所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4s中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5s推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5s推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。
首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。
接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。
之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的tv会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。
要及时对项目成员强调5s的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的"时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5s的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十三
网络招聘是企业最为常用的招聘方式。那其效果如何呢？有hr就吐槽说，未见得有那么好。因为他们在做网络招聘时经常会碰到发布的职位没人理或者多为垃圾简历，主动搜索又找不到合适简历又或者面试到访率低的困境，效果并不理想。那么，如何来改善这种局面，优化网络招聘效果。
网络招聘有着费用成本相对较低、信息覆盖面广、信息传输更新快、接受面大的优势，网络招聘成为招聘的重要手段和渠道，是企业最常用的招聘手段，我们公司进行网招，最常用的网站有：
四、地方性网站：人才市场网、云南信息港等。主要招聘一些普通员工和后勤人员。
采用网络方式进行招聘需要注意：
五、简历初筛合格者，马上采取qq、电话、微信，有条件可视频的方式进行联系，作为初筛；合格后，按简历信息进行必要背景调查，情况属实，在通知进行面试。在面试前，各环节工作做到位，减少面试程序工作量，提高招聘工作效率。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十四
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。“现场”指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。
“改善”在中文中的解释是：
一是改正过失或错误；
二是改变原有情况使其比较好一些。
“现场改善”综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5s推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5s推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5s，说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个s所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4s中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5s推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5s推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。
首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。
接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。
之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的tv会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。
要及时对项目成员强调5s的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5s的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十五
设备管理是企业管理不可缺少的组战部分，对提高企业竞争力发挥着重要作用，西方工业发达国家提出了各种设备管理理论和模式，如后勤工程学、设备综合工程学、全员生产维护、以可靠性为中心的维修等等。我国也提出了设备综合管理的思想。但是，对许多企业，尤其是广大中小企业而言，如何根据现有条件，通过改善管理来达到提高设备维护水平的目的，是一个普遍面临的问题。笔者曾长期在一家日资企业担任设备管理部门的负责人，结合公司重视现场改善的大背景，将设备管理工作融入现场改善活动中，取得了很好的效果。事实证明，重视现场改善是提高设备管理水平的既简单易行又行之有效的办法。
清扫即点检。
许多企业都在开展以创造干净整洁的工作场所为目的的5s活动。5s活动对设备管理同样是非常重要的。一方面，脏污的环境中不可能有高的设备管理水平，维护得好的设备无不是擦得一尘不染的;另一方面，清扫的过程就是点检的过程，这就是我们常讲的“清扫即点检”。对设备进行认真清扫是一个和设备进行“亲密接触”的过程，在这个过程中很容易发现设备的一些不良现象，如滴漏油、螺丝松动、电线发黄等等。对这些不良现象的及时处理是非常必要的。基于这样的认识，我们改变了设备的5s和设备的维护分别由操作人员和维修人员负责的做法，要求操作人员负担起一部分设备维护的工作。
缺陷的自主改善。
解决的办法是消除发生源，或减少发生量，或将污染物限制在一个小范围内。
要做好这两方面的工作，激发员工的改善热情，充分发挥员工的聪明才智是关键。通过与公司的“个人提案”奖励制度、“优秀改善事例发表会”制度结合起来，很好地调动了员工的积极性，出现了许多富有创意的小改善、小发明。
目视管理的广泛实施。
目视管理就是使管理可视化，做到一目了然。目视管理在现场的实施可以起到暴露问题和提高管理效率的作用。可以认为，目视管理的实施水准是衡量现场管理水平的一项重要指标。
在设备管理工作中，我们注重了目视管理手法的应用，着重从如下三个方面着眼对设备的管理状况加以改善，取得了提高设备管理水平的效果。
一是充分揭示设备的正异常状态和参数，如仪表的正异常范围、开关的正异常位置、阀门的开闭状态、液位的上下限标识等等。这样做不仅使工作人员对设备的运行状态是否正常一目了然，而且能起到提高工作效率的作用。我们通过对发电机房实施目视管理，将各种仪表的正异常范围标出，并设置点检作业通道，就使记录发电机运行参数的抄表作业时间由原来的10分钟缩短到2分钟。
二是将需要引起注意的事项揭示出来，起到提示和监督的作用，避免由于疏忽而引起工作失误。良好的设备管理要求按时对设备进行维护保养的工作。经常发生的情况是由于未能按时对设备进行必要的维护保养，导致设备故障的发生。我们的做法是尽量在现场揭示出设备维护的工作内容。比如，针对机器设备润滑油、过滤器、皮带等消耗品的更换，就在设备旁边立了一块牌子，上面注明了需要更换的消耗品的型号、数量、更换标准、上次更换时间和下次预计更换时间等内容。这样，如果消耗品更换的工作没有按时做，那就谁都能看出来了。
三是使作业简单化。许多设备的开机、停机、切换等过程很复杂，操作失误会对设备造成损害。应用目视管理手法，将设备复杂的操作步骤标识出来，就能使设备的操作简单化，减少失误的发生。
虽然良好的设备管理体系比较复杂，但企业即使通过一些简单的现场改善也能提高设备的管理水平，提高设备的综合效率。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十六
1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲及试卷来对管理能力的评估。
2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其技能的评估。
二：组织架构方面。
1、生产部组织架构图的制定与完善。
2、生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。
3、部门程系文件的制定、评审与执行。
三：现场管控方面。
1、目标管理。
1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据pmc下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下一个目标借鉴目标管理的目的。
1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件工装夹具\生产铺料是否齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。
1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。
1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。
2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5m1e（人、机、料、法、测、环），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化-----问题现状的把握-----目标设定-----界定问题发生原因-----原因分析、证据调查-----针对原因的对策-----对策的可行性分析-----对策的实施-----效果的掌握-----标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。
2.2配合工程标准资料（sop、技术资料、流程图、工位分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下，组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续可查及参考。
2.3组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个岗位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。
2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、不良数、不良率、异常状况、拉长、pe、ie、ipqc、物料员等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。
2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。
3、现场管理的实施方法。
3.1重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则是不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、直通率、不良率、qc提检合格率、客户投诉率。
3.2运用p-d-c-a管理循法，把未达标之项目有计划性的改善。p计划:达成生产，d实施：实行计划-作业设定，c检查：检查目标与实绩差，a行动:采取对策或者改善。
3.3管理方针：
3.3.1生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品。
3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、不断提高。
3.3.3生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全面提升生产效率。
3.3.4管理的要求：
3.3.4.1：已落实岗位置责任制为基础，实行全员责任包干制。
3.3.4.2:任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
3.3.4.3：决定了的事情就是对的，如有凝问，事后再说。
3.3.4.4：必须奖罚分明，且要及时，到位。
3.3.4.5：必须建立全方位信任和信誉。
3.3.5：自主管理：以给自已做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自已拿主意。不推卸责任，以自我为跟本，完成工作任务。
3.3.6：三检法：自检，互检和专检，其作用是针对三个不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要实行双检靠的是自主管理，灌输双检的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调双检关联双方的'责任。
3.3.7：修理作业：修理作业是针对不良品的纠正措施，要通过修理进行举一反三，题出返馈意见，防止再发生，埋头苦干并不是一件好事，修理员是生产管理者、优其是拉长的摇蓝，也是拉长的培养对象。
3.3.8：现场作业必须按标准作业指导书作业，配合ie优化生产制程，消除制程中的七大浪费（等待的浪费、作业不良的浪费、加工所存在的浪费、搬运的浪费、加工过多的浪费、在库的浪费、工序不当浪费），改善治工具的有效性、提升生产效率，标准化作业。
4、七s现场管理法:为什么要推行7s，7s可以塑造企业a的形象、降低成本、准时交货、安全生a7、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所，现场改善等方面发挥了巨大作用。
4.1：制定7s培训计划表。
4.2：制定7s检查日程表。
以上只是计划执行对策的一部份，后续针对现状继续拟定计划完善。
报告人：胡钱明。
20xx.11.30。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十七
现场改善作为一种管理方法，通过团队的努力和合作，致力于在生产过程中减少浪费和提高效率。在我参与的现场改善项目中，我深刻体会到了这种方法的重要性和有效性。以下是我对于现场改善的心得体会。
首先，现场改善可以有效提高生产效率。在项目的初期，我们对整个生产流程进行了详细的分析和评估。我们发现许多的步骤和环节是多余且浪费的，通过对其进行优化和简化，我们成功地节约了大量的时间和资源。例如，我们发现在传递产品的过程中存在很多不必要的停顿和等待，于是我们重新调整了布局，让每个工人都能够更加方便地取得所需材料和工具。这不仅减少了工人之间的互相等待，也提高了整体的生产效率。
其次，现场改善可以提高生产质量。在我们的项目中，我们特别关注了在生产过程中出现的缺陷和问题。通过仔细分析，我们发现了很多影响质量的因素，并制定了相应的改进措施。例如，我们采取了严格的品质检查制度，每一道工序都要进行检测，确保产品的质量符合标准。同时，我们还加强了员工的培训，使他们能够更好地理解产品的特性和生产要求，提高了他们对于质量的意识。这些改进措施的实施极大地提高了产品的质量，减少了不合格品的产生，从而提升了客户的满意度。
再次，现场改善有助于改善员工的工作环境和工作方式。在我们的项目中，我们注重了员工的参与和反馈。我们设计了一系列的问卷和访谈，了解员工在日常工作中遇到的问题和困难。通过与员工的密切合作，我们一起找到了解决问题的办法。我们优化了工作流程，提供了更好的工作工具和设备，改善了工作环境的舒适度。这些改进措施不仅提高了员工的工作效率，也增强了他们对工作的满意度和投入感。
此外，现场改善还可以促进团队合作和沟通。在项目的整个过程中，我们需要紧密合作，互相协调。通过团队的努力，我们成功地解决了许多挑战。在这个过程中，我们充分发挥了每个人的优势和专长，通过集思广益，共同面对和解决问题。同时，我们也注重了沟通和反馈的重要性。我们组织了定期的会议，让每个人都有机会发表自己的意见和建议，确保团队的每个成员都能够参与到决策和改进的过程中来。
总而言之，现场改善是一种有效的管理方法，通过优化生产流程，提高效率和质量。在我参与的现场改善项目中，我深刻体会到了这种方法的重要性和价值。通过现场改善，我们不仅提高了生产效率和质量，改善了员工的工作环境和工作方式，也促进了团队的合作和沟通。在未来的工作中，我将继续运用现场改善的方法，不断改进和提高，实现更加卓越的业绩。
精选现场改善总结报告（模板18篇）篇十八
《现场改善》作为一本经典的管理书籍，已经流传了数十年，影响了无数的企业和管理者。本书作者井上慎一先生通过大量的实践，为我们展示了一种非常实用和有效的现场改善方法。一直以来，我都很关注井上慎一先生的理论并试着将其应用到我的工作中，下面我将谈一下我的一些心得体会。
第二段：了解现场，做好准备。
《现场改善》的核心理论在于“现场改善”。这里的“现场”指的是企业自身的生产、营销、财务及其他内部经营等现场。只有了解并熟悉企业现场的情况，才能更好的展开改善。在进行现场改善之前，必须做好充分的准备工作，如制定改善计划和目标、明确改善的范围等，确保改善能够取得有效的成果。
第三段：团队管理，达成共识。
井上慎一先生认为，现场改善不能仅由某个个人发号施令，而是要让整个团队参与进来。因此，管理者必须能够有效地协调团队内部关系，达成共识。模仿田中治的做法，可以通过会议、现场布置和定期的改善报告等方式，向团队成员传达改善的思路和目标，让他们理解并认同改善的必要性。
第四段：创新思维，积极探索。
“现场改善”是对企业内部进行优化和改善的过程，它需要我们有创新的思维和不断探索的精神。井上慎一先生强调，要采用“想试做”的方式进行改善，既要有思想的支持，也要有行动的见证。这时，我们可以采用“大步快跑”和“小步慢走”的策略，以省时、省力、省钱的方式实现改善。
第五段：总结。
《现场改善》的核心是通过实际行动和团队合作达成企业内部优化的目的。在实践中，我们需要关注调动员工积极性，明确计划和目标同时不断地开拓创新思路等方面，持续地进行现场改善，最终实现企业的持续发展。通过阅读和实践，我深刻地认识到了《现场改善》这本书对企业管理的积极作用，也相信它会为更多的企业管理者带来实用的灵感和助力。