优秀员工流失总结（通用13篇）

编写工作总结时，应注意语言简练、条理清晰，以便他人能够快速了解工作内容和成效。以下是小编为大家搜集整理的一些工作总结样本，希望能够给大家在写工作总结时提供一些参考和借鉴。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇一

我国酒店行业经过改革开放三十余年来的发展，取得了举世瞩目的成就。国家旅游局信息中心对外发布了《中国旅游饭店发展现状、趋势及面临的挑战》。数据显示，截至2012末，全国星级酒店总数已经超过11706家，其中五星级酒店654家，四星级酒店2201家，三星级酒店5545家，二星级酒店3155家，其余为一星级酒店。这三十余年以来，我国酒店业的硬件设施已经到达了世界先进水平，其中一些软硬件设施均属世界上乘的高档酒店店，但总体来看，我国的酒店行业在管理水平上还不够平衡，其中，在控制员工流失方面出现的问题比较严重。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对酒店人力资源的调查显示，酒店员工平均流动率高达24%，仅有五分之一左右的酒店控制在10%以下，其余酒店员工流失率在基本在15%～30%之间，其中大学生员工的流失率高达70%。高素质复合型人才稀缺，高校毕业生都不愿意毕业后留在酒店工作。

酒店服务员工有两个最为突出的特征：一是年龄普遍较小，独生子女较多；二是文化素质普遍偏低。在目前从业大军中，“80后”、“90后”已经逐渐成为酒店业劳动力大队的主力。可是由于年龄的关系，决定了他们在性格上还没有完全成熟，具有较强的随意性和可塑性，并且年轻人少有家庭职责感，对企业依附性差，而自身适应性强，有更多机会和发展空间。另外，大部分员工没有明确完善的职业发展规划，对自我的职业生涯认识本事有限。以上的一些因素，导致这些员工频繁的跳槽已成为一种习惯，致使酒店的流失率居高不下。

2。2酒店产业特点的特殊性。

在中国的传统意识中，酒店业是服务性行业，员工都是吃“青春饭”的，过了30岁，尤其是女性，就面临转岗、转行的问题。同时由于是服务性行业，应对的服务对象均为人，所以有时候在一线的服务工作中还会碰到有些素质低下客人的无理取闹、刁难等情景，时机一旦成熟，这些员工就会毫不犹豫的跳入其他企业或单位，这些都会导致酒店业人才稀缺。

2。3酒店的薪酬和福利待遇普遍较低。

据国外学者分析发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。同时在对员工辞职原因的调查中发现辞职的员工普遍认为工资水平低。一些员工找到了能够供给更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。其次许多酒店业内部建立的薪酬体系往往也没有体现公平公正的原则，酒店行业薪酬体系等级复杂，同工不一样酬，有的酒店甚至都没有供给基本的福利待遇，导致员工的流失率高。

2。4酒店员工缺乏培训，员工职业生涯期望得不到满足。

当前，酒店员工都比较注重自身的职业发展，进入酒店后，大多会研究在酒店内的必须时期内发展目标，研究自我未来的发展前途，如果酒店内缺乏有效的晋升体系和政策，那就可能会打击到员工的进取性。但在酒店行业中，很多酒店的培训都流于形式，认为培训人是需要花钱的，增加了成本，并且培训后的员工极有可能跳槽或被挖走。所以应对员工的流动性和不确定性，酒店行业对员工的培训往往注重短期效果和培训形式及数量，期望产生立竿见影的效果，而忽视了长远的效果和培训资料及质量。

2。5酒店没有自我的企业文化。

酒店业由于入行门槛较低，操作者、管理者的要求都不高，大部分酒店都是学历一般甚至文化水平较低的私营者并以“夫妻店”形式白手起家，老板素质不高决定了单位的企业文化为老板文化，很多的管理观念跟不上时代的要求和员工的期望，只为用人而用人。所以，需要重新建立一个友善和睦的企业文化，从而会使这些人感觉乐在其中。

3。1加强企业文化建设。

要确立以人本的管理思想，它要求企业把员工看做是企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。这样做，既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对单位的满意度和忠诚度。当我们把“以人为本”融入管理时，就已将人力资源作为企业的最大资源和财富。怎样发挥人力资本的最大价值或发挥人的进取因素，让员工乐在其中。加之各种项目的培训，为员工创造出工作、学习、发展的机会，保障了员工的生活。

3。2加大培训力度。

酒店花费很多的精力和财力培训新员工，等他们成熟后却跳槽，酒店就成了免费的培训机构。这样长久以来，酒店高级管理者也不愿再花费金钱和精力去投资这样的员工，就算有培训也只是酒店内部的培训，缺乏专业指导和应有的活力。酒店管理者能够和员工签订一份合约，如果理解酒店的投资培训就必须与酒店签订一份3～5年的合约，以保证公司的利益，合约结束后能够采取每月不等的奖金，以激发员工的热情。

3。3建立合理的薪酬体系。

薪酬福利是指雇员因完成工作而得到的内在与外在的奖励。一个有效合理的薪酬制度有助于吸引和坚持有才能的员工，它也是企业实现使命和目标的必然要求。由于大部分的是人工劳动力的使用，餐饮业的工资体系能够以绩效为导向，注重薪酬的内部公平，切实提高员工的个人收入。

目前，酒店业员工流失的现象十分普遍，已严重影响了酒店业的发展。据国家旅游局培训中心对全国33家2～5星级酒店所做的员工流动率调查显示:员工平均流动率为23。95%。其中，二星级酒店为25。64%；三星级酒店为23。92%；四星级酒店为24。2%；五星级酒店为23。41%，所以，防范员工流失对于酒店业已势在必行。

一、员工流失对酒店产生的不良影响。

1。增加酒店的经营成本。员工离开酒店，会迫使酒店重新招聘新员工。酒店对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为额外增加的费用列入酒店的经营成本。

2。酒店服务质量的下降。由于新员工在对酒店的了解和服务技能等很多方面，都与老员工存在必须的差距，并且，对他们的培训需要一个渐进的过程，所以，在很长一段时光内酒店的服务质量会下降。这会导致顾客的满意度降低，引发顾客的投诉增多，严重时会导致一些顾客的流失，这将给酒店带来较大的损失。

3。影响酒店的形象。员工流失率过高会严重地影响酒店的形象，会给外界留下酒店经营不好的坏印象，一些员工可能会望而却步，这样，就会构成一种恶性循环。酒店员工流失越严重，就越招聘不到新员工，越是招聘不到新员工，酒店的经营就会越差，人员流失的现象就会越严重。

4。降低酒店的士气。人员离职率过高的现象对酒店的士气会产生很大的影响，这种气氛会蔓延至整个酒店。酒店内的员工在这种氛围的影响下，会产生人心惶惶的感觉，有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工可能就会纷纷跳槽，势必会给酒店带来十分严重的后果。

1。薪酬水平偏低。随着酒店业的快速发展，酒店的数量日益增多，酒店的规模也日益庞大。与酒店业快速发展构成明显反差的是，酒店业的薪酬一向没有较大的增长。酒店业不仅仅基本薪酬水平普遍偏低，在社会保障方面待遇也较差，例如：很多酒店都没有给员工缴纳社会保险，节假日加班也得不到相应的补贴。从社会范围来看，与很多其他行业相比，酒店业的薪酬普遍处于较低的水平，所以，当遇到更好的发展机会时，员工就会选择到收入相对较高的企业发展。

2。工作强度大且工作环境恶劣。酒店的员工，尤其是处于第一线的服务人员，工作十分繁重，他们经常是从早到晚一向在酒店里忙碌，即便是节假日也得不到休息，有时还会遭到一些顾客的刁难和侮辱，使得很多员工在身体上和精神上都异常的疲惫。酒店在自身管理方面也存在很多问题，导致酒店的人文环境较差：很多管理者由于自身素质较低，主张对员工实行强硬的管理，对员工缺乏应有的理解和尊重；在很多酒店内部，人际关系复杂，员工之间缺乏合作，彼此拆台，人际关系十分紧张。员工长期处在这种恶劣的环境下，最终不得不做出跳槽或改行的决定。

3。职业发展空间受限。很多员工不仅仅关心所在职位薪酬水平的高低，还十分注重未来是否有必须的发展空间，是否能够实现自我的人生价值。一些酒店员工职业发展空间十分有限，经常是在一个职位工作很长时光，也没有其他的发展机会。有些员工宁可暂时放下较高的报酬，也期望从事那些有更多发展空间的工作。在这种观念的支配下，酒店员工尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，当他们一旦遇到更好的发展机会时，就会跳槽到其他的酒店或其他的企业去工作。

4。社会地位低下。从社会的价值观来看，人们普遍认为酒店员工是地位较低的职业。酒店员工的工作得不到别人的认可，感受不到别人的尊重，有时还会遭到客人的辱骂甚至殴打，使一些员工的心理十分失衡，在同样的收入情景下，他们更愿意去其他类型的企业发展，仅有在没有选择的情景下，才会从事酒店员工工作。许多员工就是利用酒店工作积累一些工作经验作为跳槽的资本，待时机成熟便离开酒店另谋他就。

5。酒店之间的竞争加剧。由于酒店业属于没有进入壁垒的行业，致使酒店的数量在与日俱增，酒店之间的竞争日益激烈。很多饭店在规模、档次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高档外资酒店在职业发展、待遇等很多方面都十分具有竞争力，致使一些员工在找到更有发展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之间的竞争也会增加员工的流动性。

三、

1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是导致员工流失的重要原因，所以，酒店应完善自身的薪酬制度。主要能够采取以下几方面措施：（1）研究薪酬的对外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力，对酒店的影响是十分巨大的，所以，酒店应参照同行业和其他行业的薪酬水平适当提高员工的薪酬水平。同时，还要提高员工其他方面的待遇，例如：为员工供给宿舍、缴纳各种社会保险、带薪休假等。（2）将薪酬形式多样化。酒店能够经过制定个性化的福利措施，让员工根据个人的需求选择适用的福利项目，以提高员工工作的进取性。（3）将员工的个人收入和绩效相挂钩。由于酒店的工作往往需要各岗位团体配合，共同完成，所以，很难考核员工个人的绩效。

鉴于酒店工作的特殊性，在对员工进行考核时，能够根据顾客满意程度、劳动强度、劳动时光、技术等级等多种因素来综合评定员工的绩效，并以此为依据确定员工的收入。

2。树立“以人为本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他们把员工当作赚钱的工具，从来不顾员工的主观感受，致使员工工作没有进取性，对酒店缺乏归属感，最终会导致员工的流失。所以，酒店为了避免员工流失，应转变自我的思想观念，树立“以人为本”的管理理念，建立一种尊重员工、关心员工、爱护员工的良好氛围。第一，酒店应适当减轻员工的工作负荷，能够采取倒班的方式让员工轮换休息，并且，要适当地给员工放假或分批次地组织员工出去旅游。仅有员工得到充分的休息，才能更加精神饱满地投入到工作当中。第二，要协调好员工之间的人际关系。根据酒店的工作性质，能够采取分组的方式，对员工进行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能够采取岗位轮换的方式丰富员工的工作资料，避免他们因为长期从事一项工作而带来的厌倦感。

3。加强对员工的职业生涯管理和培训。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自我的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工期望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。所以，酒店能够帮忙他们设计职业发展规划，经过培训和管理，帮忙他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。经过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于酒店目标的实现。同时，酒店为了留住本企业所需要的员工，应加强对员工的培训。他们仅有不断地理解培训和学习，不断地提高自身的本事，才能适应工作的需要。如果在很长时光内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情景的驱动下，他们可能会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。所以，为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时光后，能够派他们在本地或到外地去学习。仅有员工不断地发展、提高，才能满足企业的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。

4。加强酒店文化建设。酒店文化是酒店的价值观、行为准则、经营理念、企业哲学等方面的集合，是酒店的精神和灵魂。企业文化能够使酒店对外树立良好的企业形象，对内改善内部的人际关系，提高员工的素质和本事，所以，酒店能够经过建设企业文化增强自身的竞争力。酒店能够根据自身的特点，建立独特的企业文化：（1）培育团队文化。即建立一种团队文化，使团队内的每名员工自觉维护团队的利益，加强对团队的职责感。（2）提倡学习文化。即在组织中建立一种自我提高和相互学习的良好氛围，以推进组织的健康、良性发展。（3）推行参与文化。酒店能够实行双向沟通策略，使员工参与到酒店决策的过程中，使员工和企业的步骤到达协调一致。

员工的正常流动，对一个组织来说，能够优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员工的流动能够实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多酒店，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了酒店的发展。

(一)人员流动大，流失率高。

(二)知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给酒店带来较大的损失。

(三)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情景下自由地离去。

导致员工高流失率有许多原因，例如酒店的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对酒店不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在酒店实践中，我们能够把一般的影响因素归纳为以下几点：

(一)员工个人的因素。

某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业本事而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，所以他们期望到更多更优秀的酒店去获得新的知识与经验，实现个人本事的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。

(二)酒店的因素。

有许多酒店，因为经营理念、酒店文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致酒店利益与员工利益、酒店目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与酒店相关的因素主要有：

1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在必须程度上能够反映出员工的价值量，所以，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到酒店所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对酒店心生不满。

2、看不清酒店的长远目标和战略意图。在无目标的情景下，员工只是被动地参与工作，时光一长，员工的工作进取性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是理解任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。

3、员工的工作环境不太梦想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……。在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情景下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。

4、员工对“令人厌恶的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自我没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。

5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多酒店的教育培训制度不健全，并且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原先的岗位上，完成一个又一个酒店的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自我的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的活力。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。

经过对员工流失原因的分析，我们能够得知，员工的离职很大程度上与员工对酒店的满意度不高，酒店自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们能够有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，可是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为酒店服务。

加强员工内部公关，就是强调进取的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的进取性和创造性，建立员工与酒店之间的新型忠诚的关系。下头就针对如何加强员工公关谈几点看法：

(一)树立酒店与员工是合作伙伴关系的理念。传统的酒店与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然酒店一向强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，所以很难对员工产生有效的激励。如果树立酒店与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在酒店中的主人翁地位，从而让员工感受到酒店的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。

(二)充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的提议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，经过完全授权的方式，不仅仅能够训练员工处理问题的应变本事，并且能够将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到酒店的尊重与重视，有助于建立酒店内的信赖关系。

(三)完善酒店合理化提议。合理化提议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的酒店内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与酒店管理。并且能够经过上情下达，让酒店的管理者与员工坚持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化提议制度，当年就发动职工提出提议1831条，到1976年到达463000条，平均每个职工提出提议10条以上。公司对提议者发给高额奖金，并且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的进取性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了酒店的整体凝聚力。

(四)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，酒店内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们能够充分利用黑板报、酒店内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟经过程中应注意以下几点：

1、选好员工代表，并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用，与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10名左右的员工，与老总一齐喝午时茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。

2、作好把关人的主角。该疏导的信息，有利于酒店的信息，在不违背保密原则的前提下，就应当进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于酒店的信息，应当坚决抑制。

3、设立员工专栏，允许意见反馈。员工专栏的设立能够为员工的横向与纵向交流搭建一个平台，员工能够利用它充分发表自我的看法，有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60多个意见箱，并且在他们自我的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工能够用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法，并且对干部的行为起到了很好的监督作用。

4、尊重职工，关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们，为沟通创造一个良好的和谐的氛围。

5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面。

总结。

出三大法宝：一是拍肩膀，二是送红包，三是请吃饭。他们经过使用这三大法宝，一方应对努力工作的员工表达了自我的好感，另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都能够表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁，架在了管理者与员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。

6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会构成一种潜在的危机，对酒店产生危害，对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于一间屋里，让心生不满的员工对自我厌恶的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。

7、让员工明白组织的目标。在工作中应让员工参与组织目标的制定，使他们了解组织在必须时光内应当到达什么样的预期，从而让员工了解自我工作的目的和意义。

为员工供给培训升迁的机会。

前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。所以，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的发展要求，就能够减少员工流失的可能性。

1、加强培训工作。有许多酒店只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到必须时候也会筋疲力尽。

2、实行内部流动晋升制度。经过实行工作轮换，能够帮忙员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作资料扩大化、丰富化。经过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。如sony公司定期公布职位的空缺情景，员工能够不经过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功，则能够得到新的工作，如果应聘不上，还会有下一次机会。并且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。sony公司实行的这一方法，用事实证明了内部流动能在必须程度上减少员工的流出数量。

结束语。

综上所述，一种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制能够使员工感受酒店良好的人文环境，增加员工离职的心里负担和机会成本，减小员工流动的意愿。这种机制的建立能够到达稳定酒店人才的目的，有力地促进酒店发展。

随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代饭店作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。以往是全国工业老大哥的沈阳市也进取发展第三产业，兴起了一批知名的星级酒店，如皇朝万豪酒店、黎明饭店、假日酒店、喜来登酒店等等。随着饭店业的迅猛发展，饭店业内竞争加剧，饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。服务是饭店业的精髓，服务来自于人，所以说经营饭店成功与否的关键因素就是员工。现代饭店业员工的高流失率成为困扰饭店管理者的难题，一般企业的人员流动率在5～10%之间，旅游饭店业最适合的流动率应在8%左右，然而中国旅游协会人才培训开发中心对全国2-3星级的酒店进行的一项调查显示旅游饭店人员流动率到达了23。95%，可见饭店业的流失率之高。

一，酒店的高流失率对企业产生的影响。

1。1企业经济上的损失。

频繁的人员流失，意味着饭店人力资源投资的损失，也是人才的损失。首先新员工招聘成本和培训成本损失以及适应期的成本损失等，加重了酒店的经济负担；再者，人员流失，异常是高级人才的流失，很可能会导致饭店内部资料与机密等外泻。并且高级人才在饭店工作的时光长，各方面本事都得到锻炼，能够为企业创造更大的效益，并且多年的工作关系使他们拥有众多的客户关系，一旦跳槽，将间接带来更大的经济损失。

1。2对酒店服务质量的影响。

酒店人员的流失不仅仅会给企业造成经济上的影响，还会给酒店的服务质量带来很大的影响。当员工有离开的念头时，就不会再象以前一样努力工作，那么他的工作质量就会大大下降，容易引起客人投诉等问题。另外，人员流失后酒店为保证正常运行需要及时招聘新员工，他们的业务熟练程度需要一个过程，这过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的，所以也间接的为酒店带来了影响。

1。3对在职员工士气的影响。

一个酒店员工的频繁跳槽会影响到其他在职人员的士气和情绪波动。异常是在职人员看到跳槽人员离开后得到更好发展时，内心也会有离开的念头，工作进取性就会受到影响。

2。1。1受我国传统观念的影响。

酒店业是服务性行业，长期以来，服务性行业被国人认为是地位低微、“伺候人”的行业，并且不稳定，缺乏长期性，所以服务人员不受到应有的尊重甚至是歧视。再加上我国酒店业刚刚兴起，国人的观念以及员工的素质培训都没有跟上酒店的发展速度，所以这是酒店员工流失的一个重要的原因。

2。1。2东北地区明显的季节性的影响。

酒店业本身就存在着必须的季节性，再加上东北地区四季较大，有明显的淡旺季，导致一些酒店采取裁员，减薪等措施，使员工的工作和生活无法保证。这也是沈阳市酒店员工流失的一个重要原因。

酒店业的从业人员的年龄结构普遍比较低，是一个年轻人密集的行业。年轻的员工思想相对不成熟，对自身定位不是很明确，当现实工作与梦想中的职位相差太远时就容易有心理波动，想要离开。另外，年轻人少有家庭职责感，并且自身适应性强，对企业依附性差，有更多机会和发展空间，以致酒店业的员工流失率居高不下。

2。2。2员工对薪酬的不满。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定员工自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。对于酒店业员工来说，这种相对工资水平是过低的，异常是一些基层员工，他们做的是最辛苦的工作，可拿到的薪酬却几乎是最低的。而对于国内外酒店业比较，外资酒店的薪酬要比国内酒店的高，所以酒店员工的倾向于去外资酒店工作，而导致国内酒店人员外流。

2。2。3缺乏良好的企业文化，员工没有归宿感。

酒店的企业文化是一个酒店特有的传统和风尚，良好的企业文化建设就是要促使员工共同遵循一样的价值观、信念、经营哲学和行为准则，从而构成强大的凝聚力和协同力。解决这个问题的关键是树立“以人为本”的意识，尊重人才，培养人才，构成互相认同的企业文化。

2。2。4领导者缺乏领导魅力，对员工的管理本事有待提高。

旅游饭店中领导者领导本事有限，魅力缺乏，素质低下也是造成人才流失的重要原因。在酒店管理中，某些高层领导官僚意识浓厚，不尊重人才，管理方式粗暴，管理态度恶劣，利用个人权力阻断上下级的沟通渠道，和员工之间的沟通更是缺乏。

最近的一项调查证明：北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。目前酒店员工流失的现状随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代酒店业作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。在新时期，酒店业面临着新的机遇与挑战。随着饭店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。而现代酒店员工的高度流失成为困扰饭店管理者的难题。正常的员工流动能够保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工较高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了许多不利的影响。

员工的流失会给酒店带来必须的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘适宜的人才来填补空缺职位，从而需要支付必须的更替成本。

2。导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢构成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法到达老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，异常是销售部门的员工，他们在理解了饭店的培训和一段时光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4。员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其进取的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改善和提高酒店的工作效率。

酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，十分辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时光，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2。未能因才任用。

员工的表现有时并不必须能反映他对酒店的满意与否，一些本事较强的人，时常能够把自我兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3。工作资料与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通本事强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常研究的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自我所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，并且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4。寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不一样规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自我的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够供给更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5。工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和坚持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6。其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放下此刻的工作。

加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁；也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利经过。对于管理者而言；如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自我。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一向的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，ibm酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部构成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，进取鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2。重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，异常是专业性的知识和技能。经过个人职业发展计划，使每位员工对自我目前所拥有的技能进行评估，并研究酒店发展的需求，使自我的特长及发展方向贴合酒店变化的需求。经过这种持续不断的个人发展计划，帮忙员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店经过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3。加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自我业绩情景。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能坚持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不研究收入问题。

当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店经过向员工供给较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4。强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自我的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大梦想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，构成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择适宜的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不一样对象实现相应不一样的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，可是能够获得发展机会对他们也是十分重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个十分重要的措施。

5。运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不一样管理者以及其他人之间，在任何时光都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

员工不是酒店的赚钱机器，他们期望同酒店一齐成长。酒店尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作；酒店重视员工的利益，员工就会尽全力去增加酒店收益。和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展，而员工也会把自我当成酒店不可分割的一份子而不愿离开。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇二

目前，酒店业员工流失的现象十分普遍，已严重影响了酒店业的发展。据国家旅游局培训中心对全国33家2～5星级酒店所做的员工流动率调查显示:员工平均流动率为23.95%。其中，二星级酒店为25.64%；三星级酒店为23.92%；四星级酒店为24.2%；五星级酒店为23.41%，所以，防范员工流失对于酒店业已势在必行。

1、增加酒店的经营成本。员工离开酒店，会迫使酒店重新招聘新员工。酒店对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为额外增加的费用列入酒店的经营成本。

2、酒店服务质量的下降。由于新员工在对酒店的了解和服务技能等很多方面，都与老员工存在必须的差距，并且，对他们的培训需要一个渐进的过程，所以，在很长一段时光内酒店的服务质量会下降。这会导致顾客的满意度降低，引发顾客的投诉增多，严重时会导致一些顾客的流失，这将给酒店带来较大的损失。

3、影响酒店的形象。员工流失率过高会严重地影响酒店的形象，会给外界留下酒店经营不好的坏印象，一些员工可能会望而却步，这样，就会构成一种恶性循环。酒店员工流失越严重，就越招聘不到新员工，越是招聘不到新员工，酒店的经营就会越差，人员流失的现象就会越严重。

4、降低酒店的士气。人员离职率过高的现象对酒店的士气会产生很大的影响，这种气氛会蔓延至整个酒店。酒店内的员工在这种氛围的影响下，会产生人心惶惶的感觉，有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工可能就会纷纷跳槽，势必会给酒店带来十分严重的后果。

1、薪酬水平偏低。随着酒店业的快速发展，酒店的数量日益增多，酒店的规模也日益庞大。与酒店业快速发展构成明显反差的是，酒店业的薪酬一向没有较大的增长。酒店业不仅仅基本薪酬水平普遍偏低，在社会保障方面待遇也较差，例如：很多酒店都没有给员工缴纳社会保险，节假日加班也得不到相应的补贴。从社会范围来看，与很多其他行业相比，酒店业的薪酬普遍处于较低的水平，所以，当遇到更好的发展机会时，员工就会选择到收入相对较高的企业发展。

2、工作强度大且工作环境恶劣。酒店的员工，尤其是处于第一线的服务人员，工作十分繁重，他们经常是从早到晚一向在酒店里忙碌，即便是节假日也得不到休息，有时还会遭到一些顾客的刁难和侮辱，使得很多员工在身体上和精神上都异常的疲惫。酒店在自身管理方面也存在很多问题，导致酒店的人文环境较差：很多管理者由于自身素质较低，主张对员工实行强硬的管理，对员工缺乏应有的理解和尊重；在很多酒店内部，人际关系复杂，员工之间缺乏合作，彼此拆台，人际关系十分紧张。员工长期处在这种恶劣的环境下，最终不得不做出跳槽或改行的决定。

3、职业发展空间受限。很多员工不仅仅关心所在职位薪酬水平的高低，还十分注重未来是否有必须的发展空间，是否能够实现自我的人生价值。一些酒店员工职业发展空间十分有限，经常是在一个职位工作很长时光，也没有其他的发展机会。有些员工宁可暂时放下较高的报酬，也期望从事那些有更多发展空间的工作。在这种观念的支配下，酒店员工尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，当他们一旦遇到更好的发展机会时，就会跳槽到其他的酒店或其他的企业去工作。

4、社会地位低下。从社会的价值观来看，人们普遍认为酒店员工是地位较低的职业。酒店员工的工作得不到别人的认可，感受不到别人的尊重，有时还会遭到客人的辱骂甚至殴打，使一些员工的心理十分失衡，在同样的收入情景下，他们更愿意去其他类型的企业发展，仅有在没有选择的情景下，才会从事酒店员工工作。许多员工就是利用酒店工作积累一些工作经验作为跳槽的资本，待时机成熟便离开酒店另谋他就。

5、酒店之间的竞争加剧。由于酒店业属于没有进入壁垒的行业，致使酒店的数量在与日俱增，酒店之间的竞争日益激烈。很多饭店在规模、档次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高档外资酒店在职业发展、待遇等很多方面都十分具有竞争力，致使一些员工在找到更有发展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之间的竞争也会增加员工的流动性。

1、建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是导致员工流失的重要原因，所以，酒店应完善自身的薪酬制度。主要能够采取以下几方面措施：

（1）研究薪酬的对外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力，对酒店的影响是十分巨大的，所以，酒店应参照同行业和其他行业的薪酬水平适当提高员工的薪酬水平。同时，还要提高员工其他方面的待遇，例如：为员工供给宿舍、缴纳各种社会保险、带薪休假等。

（2）将薪酬形式多样化。酒店能够经过制定个性化的福利措施，让员工根据个人的需求选择适用的福利项目，以提高员工工作的进取性。

（3）将员工的个人收入和绩效相挂钩。由于酒店的工作往往需要各岗位团体配合，共同完成，所以，很难考核员工个人的绩效。

鉴于酒店工作的特殊性，在对员工进行考核时，能够根据顾客满意程度、劳动强度、劳动时光、技术等级等多种因素来综合评定员工的绩效，并以此为依据确定员工的收入。

2、树立“以人为本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他们把员工当作赚钱的工具，从来不顾员工的主观感受，致使员工工作没有进取性，对酒店缺乏归属感，最终会导致员工的流失。所以，酒店为了避免员工流失，应转变自我的思想观念，树立“以人为本”的管理理念，建立一种尊重员工、关心员工、爱护员工的良好氛围。

第一，酒店应适当减轻员工的工作负荷，能够采取倒班的方式让员工轮换休息，并且，要适当地给员工放假或分批次地组织员工出去旅游。仅有员工得到充分的休息，才能更加精神饱满地投入到工作当中。

第二，要协调好员工之间的人际关系。根据酒店的工作性质，能够采取分组的方式，对员工进行考核，以便增加大家的互助合作。

第三，能够采取岗位轮换的方式丰富员工的工作资料，避免他们因为长期从事一项工作而带来的厌倦感。

3、加强对员工的职业生涯管理和培训。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自我的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工期望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。所以，酒店能够帮忙他们设计职业发展规划，经过培训和管理，帮忙他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。经过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于酒店目标的实现。同时，酒店为了留住本企业所需要的员工，应加强对员工的培训。他们仅有不断地理解培训和学习，不断地提高自身的本事，才能适应工作的需要。如果在很长时光内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情景的驱动下，他们可能会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。所以，为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时光后，能够派他们在本地或到外地去学习。仅有员工不断地发展、提高，才能满足企业的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。

4、加强酒店文化建设。酒店文化是酒店的价值观、行为准则、经营理念、企业哲学等方面的集合，是酒店的精神和灵魂。企业文化能够使酒店对外树立良好的企业形象，对内改善内部的人际关系，提高员工的素质和本事，所以，酒店能够经过建设企业文化增强自身的竞争力。酒店能够根据自身的特点，建立独特的企业文化：

（1）培育团队文化。即建立一种团队文化，使团队内的每名员工自觉维护团队的利益，加强对团队的职责感。

（2）提倡学习文化。即在组织中建立一种自我提高和相互学习的良好氛围，以推进组织的健康、良性发展。

（3）推行参与文化。酒店能够实行双向沟通策略，使员工参与到酒店决策的过程中，使员工和企业的步骤到达协调一致。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇三

被父母娇惯的85、90后青年如今走上社会，逐渐担当起中坚力量，同样高尔夫球场的运作部和球童部也迎来大批85后员工。他们更加聪慧、活泼，但随之相伴的是“球场不断招聘、员工不断流失”的困境。基层员工的震荡，势必会破坏稳定的管理体系，削减球场软件服务质量，必须引起重视！本期产经，将解读对85后员工如何深化“以人为本”的管理理念。

除了就业机会成本问题，85后员工的心态变化也是造成球场出现高离职率的重要原因。85后是指在1985年以后出生的人，他们作为新时代的代表，个性已经正式定型。他们多是“独生子女”。而这个阶段的社会，处于物质生活由匮乏到丰富，生活环境由封闭到开放，信息获得由单源变多元，社会文化由官方主导转变为大众主导，家庭结构由大家转变为小家的格局。受整个环境的影响，85后会呈现出如崇尚自由、快乐和平等、讲究情调品味、自我中心、行为果敢、内心较为脆弱、藐视权威和领袖、情绪化、以兴趣爱好为职业选择主线等行为表现。对于职业的选择，他们的价值观更倾向于工作相对稳定、更有保障性的企事业单位。85后往往宁愿失业也不愿容忍自己的价值被忽略，崇尚参与而不是向外而内的灌输和命令，这也是为什么“不开心”成为仅次于对工资待遇不满的重要离职原因。

高尔夫是服务行业，这是很多职业经理人的共识，但85后员工拥有强烈个性，如何让他们发自内心服务客人，这对管理者来说是重要挑战。最突出问题便是他们的耐性和吃苦能力降低，碧海湾高尔夫俱乐部总经理费海龙坦言：“如果你问一些年轻球童夏季辞职的原因，就一个字‘热’，两个字‘太热’，三个字：‘不开心’。现在85后即使是农村成长的孩子也没做过农活，他们的父母已在老家把房子盖好并到城市务工，不需要孩子往家里寄钱，他们身上没有经济负担，更愿意花工资上网或是购买流行手机。对他们来说，迫切需要社会的认同感以及与现代生活的融合，也强调生活与工作的平衡，为了享受生活宁可避免辛劳的工作。”对于越来越多的85后进入球场当球童或会所服务员，但离职率一直居高不下的现象，费海龙深感担忧，他认为多处于60-70后一代的管理者，与85后的经历、教育、背景、价值观以及职业认识存在差异，这必然会导致冲突和矛盾，因此有相当一部分的管理者对年轻员工束手无策。

1、管理态度和沟通技巧。

85后员工从小就生活在开放式的教育和文化环境里，他们对尊重、平等对待的需求更高。传统意义上的控制性质的“狼性管理”、“军事化管理”对85后已不适用。费海龙的感受是：“以前出来做球童或服务员的人家境没有那么好，为了生活重负对上级的批评都可以忍受。但如今85后没有生活负担，就业机会多，自然不会逼迫自己活得压抑。社会是发展的，管理模式和管理理念也不能一直停留在以前的时代。如果从管理层到人事部门，都没有把基层员工当成一种资源来看待，对员工态度粗暴，管理没有创新，极少关注员工心理需求，就很容易导致年轻员工因不开心而离开。”

陈子尚表示85后的管理问题其实不是突然爆发的，投资商应该考核经理人的管理培训方式，要观察经理人是否会亲力亲为，关心基层且是否全方位培训员工，是否有根据员工的特点找到适合的方式管理并逐步建立氛围，他们天真、聪明的性格特点要求管理者通过不同的方式带领，不但告诉他们要怎么做，而且要告诉他们为什么这样做。而85后对未来愿景要求比较高，当他们提自己想法时，作为管理者跟员工要有沟通，让他们理解目前所在的状态，并告知其要达到所想的要求需要的客观条件。并且及早透过训练与教育告知未来工作的环境与情况，让员工早做心理准备，或是早点知难而退避免培训资源浪费。

陈子尚亦道出强力服从意识管理模式的弊端：“如果执着于这样的方式只会在原地踏步，问题依然无法得到解决。”陈子尚指出对员工的打骂惩罚是最直接的处罚方式，但这样做的结果是没有给机会让他们做作解释，从而理解员工的心态。特别是对85、90后的员工，管理者要有理解的耐心与沟通的技巧，不再一味只是执行所谓的军事化管理或是权威管理，认为只要听从命令就行的管理。不可一味按照管理者这一代人的方式来做管理，因为每一代人在处理问题的方式上都会有很大的差异，以往的“黄金法则”在沟通中已不再“灵光”(所谓“黄金法则”是指你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人；你认为的‘以为’也认为别人也是这样)，取而代之的应是“白金法则”，即不是你希望别人怎么对待你，你就怎么样对待别人；而是对方希望你怎么对待他，你就要怎么对待他。通过与他们平等沟通：“你为什么这样做？你认为这样做的心态是什么？”，这是新新人类会希望的聊天方式，因为他们希望得到更多的关注。作为职业经理人，不能满足于维持目前的沟通水平，必须要有自我的调整、培训和沟通的思维，也不能桎梏在自己的世界里裹足不前。如投资商是比较保守的思想行为观念，那么在对于新一代下属的管理上就应该给予更多关心，对他们未来职业规划和发展的确定，这才是管理者的使命感，而不单单停留在重要性不再凸显的薪水增加、标准化动作上。对于以前的人来说，迫于生活的压力他们不得不接受严厉性的管理模式，但现在的年轻人已不再是要达到养家糊口的氛围，他们有思想和选择的自主性，因此在这一过程中对新新人类的带领都要有更多的思维，站在不同的角度，考虑他们的立场之后，你会发现其实年轻人有更多的创意、敏锐的观察与咨询搜集的能力，加强与他们的集体活动与问题解决的互动，才会有配套的管理模式来修正他们的观念。因为作为职业经理人，要能够靠专业搭配沟通技巧来扭转目前的员工表现和局面。因此沟通和情商部分占了非常大的比例，需有能力和耐心来做。

为了充分尊重员工，一定要避免当面指正员工工作缺失。费海龙对此解释：“如果投资商或职业经理人发现日常运作中有不足现象，不要当面指责或教育85后员工，由于身份级别悬殊太大，看似善意的指点会给他们造成巨大压力。遇到问题，首先不要先入为主归咎于个人，而应该反思管理体系是否出现纰漏的地方。通过调查分析如发现是管理体系的问题，应立即找部门主管进行沟通解决，而不是以‘教’的指挥姿态，自以为达到耐心指导的目的，殊不知员工都会产生反叛心理。尤其是在客人、会员面前这样操作，更是存在管理危机。”

2、激励型领导模式。

陈子尚认为新新人类现在基本上还是没有脱离“大锅饭”的观念，不会对公司有太多的想法，只求做好本分，如果只要求做到一、二，他们不会再去做到三、四。如分给他们的任务是捡垃圾，他们完成后不会再想整理烟缸。这就是85后员工目前的工作现状，存在自我的心态，并没有服务的意识。但是他们却有比较好的教育程度与吸收新知的心态，如何转化他们朝所要的管理与服务的方向，归根究底还是在管理者身上。公司的服务文化意识如果要朝这方面努力，管理者与投资商这就需要长期的培训作为基础。当下的公司存在这样训练现象：不需要跟一线员工讲太多，只需告诉他们一怎么做、二怎么做就足够，认为跟他们解释再多也是徒劳，这样的操作模式只会让工作停留在最初的阶段，无法进步。陈子尚强调以身作则：“特别是针对一线员工，我通常在服务运营的现场，平心静气提出问题而不是以责备和激进的方式，通过与员工交流让他们了解我的议题，我对现场员工的表现不满，应该是要找他们的主管私下沟通，即便不会马上反映在工作方式的改变上，但相信在员工与管理者的脑海里会烙下印象。”如今的新新人类聪明、见识较广，因此管理者应该找到适合的渠道跟他们进行沟通来引导，其中最直接的影响就是以身作则。相反，如果今天管理者在现场到处骂人，相信员工看在眼里反映在心理，怎么会有轻松和积极的心态面对客人。我们应该让员工看到自己轻松、积极与正面的形象，带着大家身体力行，这样才能让员工反映到对客人的服务中。否则工作氛围就好比工厂、生产线，新一代员工不会喜欢随时处于紧绷的工作状态。

对于以身作则，费海龙也有自己的经验：“作为总经理，到了大堂如果发现地下有东西就要捡起来，以身作则，从而体现自己的要求，达到变相鞭策员工自觉性的目的。而不是以呵斥的口吻，当面教训。更不要当着下级员工的面批评下级。如周一的会议是骨干员工和领班以上参加，一线部门在主席台汇报上一周的工作总结以及本周工作计划。完后该协调就协调，再进行各部门工作的点评，此时基层员工可以散会。接下来是骨干部门主管开诚布公评论工作，发现问题的便接受批评指正，而不是当着下属来指正，以避免产生不团结的现象。”他也坚持在客户面前表扬部门领导、肯定员工的付出(但不是刻意找机会表扬)。总之秉承不批评一线员工，只批评自己和管理人员的宗旨，维系团结。他还提出管理者的八字方针——婆婆妈妈，唠唠叨叨。“作为高层管理者，我不反对在抓好大方向的前提下抓细节，尤其是服务行业不抓细节是做不好的。对于年青一代，不是培训完就能立竿见影。管理者必须做到‘重复’培训，见了面就讲，但不是通过投资商讲，而是通过员工的直接上级传达。”

当然，以身作则只是一种方式和可能，更多的要靠职业经理人的观察和管理。陈子尚表示他会把注意力更多放在主管、经理，观察他们在面对新新人类的管理上是否做好充分的思想准备、是否具备他们沟通和培训的水平并结合专业知识做相当程度的调整来引领年青一代的员工。其中就会存在很大程度的鼓励和正面积极的做法，而不是批评、论断和专制的管理方式。但这对于管理者来说也是很难冲破的心理难关，因为到达了管理者位置意味着好不容易靠以前的努力晋升为管理人员却要放弃以前被管理的方式采取自己不习惯的方式来管理。因此管理者在被培养的过程当中，对于以前所受到的权力的掌握与高压管理，在于此类员工管理方式不再适合使用，而是要像父母般一边管理一边还得“关心”底下的员工。而且管理者还要面对部分员工学历比自身高的情况，如何利用专业知识驾驭员工，不能不说是挑战，这不是权威就能压的局面。对于员工与管理层之间的“心理冲突”，费海龙表示年轻员工对领导人存在不满或看不起的心理应该要加以纠正，年青一代目光容易停留在狭隘的地方，只看到管理者的短板而不是宏观全面地观察领导的可道之处，或者是自我感觉良好。他们要明白能力是通过事件和工作中表现出来，而不是通过“看”发现的。对于管理者来说，开源是王道，固然有改造的压力，但对自身的要求是不讲条件的，他们要想办法完成业绩。只有把业绩做好，才能在投资商面前腰杆硬为员工争取好的薪酬待遇，因为投资商主动地提出增加工资是不现实的。

一、“大锅饭”的服务概念仍然存在，作为经理人如何把握是关键所在。“因此我认为，作为职业经理人应该要有关于自身的专业坚持，不因投资商、员工而变化。而是根据专业修养、思维、自我提升，在管理中潜移默化地让员工和老板了解自己的想法，让他们在你身上看到未来努力的模范和样板，发挥自身的影响力，而不至于被社会所淘汰。”很少职业经理人站在业主立场为公司寻求最大的利益，而是思考着如何保住饭碗，凸显影响力、在投资商面前表现、带领所有员工以自己为尊。这些问题在管理斗争的官场文化都是一直存在的问题，而职业经理人如何在业主与员工之间自处，有了年轻一代的员工出现，新新人类有新的思维，现在是危机也是转机，应更好看待现象的发生，同时做好积极的准备，学习更新的思维和模式管理当下的人员。

3、总经理人格魅力与接触基层。

85后员工往往强调自我的被尊重感，以及自我表现能力，针对这些心理，陈子尚提出：“职业经理人应该放下身段，多与一线服务员工接触和交流，了解他们真实的想法。为什么职业经理人要这么做？首先，当球场出现员工高流失率时，不要只听人力部门和部门主管的原因汇报，在平时的交流中就可以把握基层出现的问题，是对中层管理不满，还是对企业哪些管理制度不适应，这时职业经理人也才能有针对性调整管理结构。如果不注重与基层交流，只听从中层管理者，把所有离职原因归咎85后性格问题，这是有失公正的做法，最终会发现问题依旧没有得到解决。其次，职业经理人与85后员工直接对话，对他们进行言语鼓励，会极大增强他们的被重视感和团队存在感，进而促使他们在这个平台上多做努力，寻求更多被高层管理者重视的机会。”(并不代表不重视主管的管理，那是另一个话题，如果主管因此有意见，那表示心态有问题更要注意)。

海宁尖山高尔夫俱乐部总经理杨科军就是一位乐于跟基层员工对话的管理者，以至于不少85后员工对他印象深刻，也非常敬重他。杨科军十分清楚85后年轻人的状态，“现在年轻人多半容易陷入疲惫，容易对社会各种人物产生羡慕妒忌恨，这些负面的心理状态会让他们进入身心疲惫的恶性循环。如何让他们尽快走出恶性循环的状态，克服负面情绪，就要让他们能够拥有乐观、对未来充满希望、以感恩态度面对一切。所以在平时，我们就需要引导他们参加丰富的娱乐活动，开发他们的各种兴趣爱好，方才能调整情绪，降低疲惫感的产生，烦恼也会随时减少。”在平时的交流中，杨科军谈到：“我经常跟员工举例，普洱茶如果用温水去泡，就体会不了原有的清香；如果用开水泡，就能感觉到属于茶的清幽之味，经过风雨的历练才能体验到人生的真谛。在每周例会中，我都会直接告诉他们做事要先学会做人，拥有正确的思维模式、良好的人格魅力。并经常强调做人，尤其年轻人不要太多考虑眼前的得与失，应该有长远的思维，调整好心态，树立好目标，这样他们就不会轻易放弃与离开。日本的成功企业家影响了一代人，起到很明显的效果，以个人素质涵养以及决心信心支撑。职业经理人要帮助和带领手下共同进步成长，这需要时间的过程。”

“此外，还有最重要的是，作为球会的总经理必须不断地努力提升自己的人格，努力维持自己高尚的人格。有人会认为这话未免迂腐，但是我的体会很深。有许多事情你想去办好，首先自身要做到优秀，要让全体员工都愿意以你为榜样，这其中人格魅力能起到很大的作用。”杨科军在此强调了总经理人格魅力的重要性。

4、“以人为本”氛围。

林守德对“以人为本”是这样理解的：“要增加服务从业人员能量的主要诉求‘人性与关怀’，服务从人出发，从服务到被服务，基本上都是以人为本，掌握人性，以人之好为好，从人性关怀的角度思考，可以把服务做得更精致细腻。”作为服务者，他们也有“被服务”的需求，这更多是体现在球会所营造的“家文化”氛围中。球会应迎合一线员工需求，应该开展竞技性、趣味性、益智性文体项目，达到使员工身心健康的目的。费海龙称碧海湾高尔夫俱乐部在去年6-11月，将球童队伍分组，每个组给予2000元“happy费”的发放，让他们到指定的地点消费卡拉ok和吃饭。为了丰富业余生活，会定期举行量版式ktv连烧烤加唱歌的活动，契合年轻人的兴趣爱好。

林守德表示，在中国一胎化以后出生的子女在家父母百般呵护，疼爱有加，养成娇生惯养的生活习性。长大成人进入社会后，企业应善尽社会责任，严管勤教，惩罚分明，以改正不良陃习，创造个人之极大值，回馈企业。高尔夫产业在中国正蓬勃发展，急需大量人才投入，我们感念高尔夫开拓者，荜路蓝缕，当今高尔夫经营管理者，肩负着承先启后的重责大任，期望再创高尔夫版图的另一高峰。

深圳市高软明科技有限公司——《高尔夫地标管理软件》技术总监程家鋆在给球场上管理软件的培训中体会到：“85后的年轻人是非常聪明的一代，学习能力强，她们渴望找到自己未来的方向和目标，渴望被认可，拥有被赞美、被标榜的满足感！在《高尔夫地标管理软件》的人力资源培训、考核和评估体系中，根据球场的定位有各岗位的评估体系，如果上线前不和员工说清楚为什么上这套体系，必将会遭到员工的抵触。当员工了解到球场的定位是做该地区的前三名，在差异化的服务中必须要做到这些标准，这是球场生存发展的底线，而不是能凑合干活就好，当员工更好地了解到不同级别的各岗位要求，会更加努力地在差距中找到工作的动力，毕竟谁都不想做一辈子球童，她们终究要长大，未来5年如何选择自己的工作方向也是她们经常探讨的话题。记得在一次培训会上老球童提出为什么要评估她们带新球童的能力？当时我问她们如果离开球童岗位你们会做什么，‘开个小店’‘请人看店吗？’‘当然要请！’‘你知道如何培训一个人，考核和评估一个人吗？’一阵沉默，但是在她们的眼神中没有了抵触，如果球场今天给你提供了一个平台，让你复制一个自己，复制两个自己，复制三个自己，在小团队的管理中积累培训考核评估的经验，提高自己的情商沟通能力，没有这些基本能力开店如何盈利？在上线培训的过程中，我个人浅显地认为只要给她们目标、平台，通过培训考核评估让她们看到差距，她们会发自内心地感谢球场！感谢她的主管！”

5、监督与培训中层管理者。

如果投资商和总经理注重基层员工，也制定到了一套符合85后性格的规章制度，但中层管理执行不到位或是继续家长式管理，依然会让辛苦建立的机制土崩瓦解。正如费海龙所言：“最关键的是部门主管，85后员工实际上是在部门开展各项工作，如果部门氛围不好，也会造成高离职率。所以在整个管理模式的转型中，对中层管理者的监督和培训一定不能松懈。有些主管习惯了以往家长式、权威式的管理手段，现在必须培训让他们改变管理观念”

陈子尚谈到：“如果目前中层管理者无法适应时代变化，高层管理者可以考虑聘用富有创造力的80后中层管理团队。当然，无论何种做法，为年轻员工创造开心工作氛围已是管理者新的重要课题。然而很多中高层管理者，依然没意识到或是没有这种放下自我身段、让下属愉悦工作的能力。每一位入职的85后年轻人，都会需要中层管理者的引导和平等沟通，让员工感到被尊重和被需求，这样才能谈营造部门氛围，从而升华到企业良好氛围。”因此在上位的高阶管理者，不得不重视新一代员工的管理与养成。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇四

优秀员工流失总结（通用13篇）篇五

案例解析。

当核心人才的流动达到某种程度时，警示企业保证核心人才保持在警戒线以上。一般可以从以下两方面预警：

一、人员配备预警--建立人员数据库。

根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的质量和数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。

二、部门管理预警。

1、提升业务部门的管理能力，加强内部沟通与跟踪；

2、将部门绩效与员工的流动率挂钩；

3、员工活动反馈（如员工的参与度、活动中表现出的动向等）。

除预警管理之外，企业还要加强内部激励机制及人才梯队管理的健全与完善。

1、薪酬福利等激励政策的优化；

2、用企业文化代替高薪留人--雷尼尔效应，创造企业舒适的工作环境及企业文化氛围。

3、做好人才延续性管理--完善企业梯队建设，将核心人才的流失损失降到最低。

（1）对核心知识的延续进行评估。

找出企业里最不能流失的营运知识与技能。通过计算离职率、离退休的人数以及企业有哪些职务需要参与延续管理，评判现任员工与继任员工知识延续与否的程度。

（2）决定延续管理的计划范围与目标。

广度：有多少职务牵涉到重要的营运知识；深度：每一个职务所获得的营运知识是多少；技术的复杂程度以及支援程度；组织文化或奖励制度是否支持延续管理。

（3）规划延续管理的执行方案。

延续管理的执行方案主要包括以下内容：分析竞争环境，找出迫切需求；成立延续管理的指导团队；展望延续管理的远景，和相关人士沟通远景；分析策略和需求；消除障碍；奖励短期成功；找出可以推行延续管理的人。

（4）制定获得、转移重要营运知识的方法。

建立组织内部知识库。对照知识库，企业可以找出即将流出组织的关键知识，并了解继任员工是否已掌握重重要营运知识。

（5）转移营运知识。

找出关键知识后，企业必须转移给继任者，并创造出知识交换的机会。

延续管理可以说是企业的脑力保险箱，保住流失人才脑袋里的知识，就等于为企业留下可用资源，即使留不住优秀的员工，也一定要把他们脑袋里的知识留下来。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇六

最近的一项调查证明：北京、上海、广东等地的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%。目前酒店员工流失的现状随着我国经济的发展和经济结构的战略性调整，现代酒店业作为我国朝阳产业——旅游业的三大支柱之一，在国民经济中的地位和作用与日俱增。在新时期，酒店业面临着新的机遇与挑战。随着饭店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量。而现代酒店员工的高度流失成为困扰饭店管理者的难题。正常的员工流动能够保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工较高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了许多不利的影响。

1、员工的流失会给酒店带来必须的成本损失。

酒店招聘、人才培训，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流入到其他酒店或其他行业。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘适宜的人才来填补空缺职位，从而需要支付必须的更替成本。

2、导致酒店服务质量的下降。

经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢构成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法到达老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

员工流失会造成酒店客源流失。酒店的员工，异常是销售部门的员工，他们在理解了饭店的培训和一段时光的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然会给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

4、员工的流失会极大地影响士气。

酒店一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”，进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响。

从另一方面来看，酒店员工流动也有其进取的一面。若酒店流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于酒店的更好地发展。其次，由于新的替代者的介入能够给酒店注入新鲜血液，带来新知识、新观念、新的工作方法和技能，从而能够改善和提高酒店的工作效率。

1、酒店人员职业的特殊性，导致酒店人才难求。

一是因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，十分辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时光，一切都必须以顾客为中心。许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

2、未能因才任用。

员工的表现有时并不必须能反映他对酒店的满意与否，一些本事较强的人，时常能够把自我兴趣不大的工作做得很出色。某家酒店有位负责研发部门的主管，表现优异，屡创佳绩，但他真正的兴趣是产品销售。以酒店的观点来看，他留在研发部门当然最好，但由于他一心向往销售部门的工作，所以只要本酒店未给而其他酒店给了他这样的机会，他就会很快“跳槽”。留住这类人才最常用的办法是让他身兼二职。如果他能胜任，两方面都能做好，那将是一举两得的好事。

3、工作资料与性质。

酒店业从业人员大多是一些思想活跃、人际沟通本事强、性格外向的年轻人，他们中的大多数人对职业从不抱从一而终的思想，一旦碰到条件更好、收入更高，相对更稳定的工作诱惑时即跳槽而去。酒店业属于服务类行业，在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作，跳槽也就成了他们经常研究的事。另外，受传统思想观念影响，一些员工认为自我所从事的工作低人一等，因而一旦有机会，他们就会到其它行业中找工作。工作压力大也是导致员工流失的重要因素，许多酒店工资采用考核制度，员工只要犯一点过失，就会扣罚员工的工资或奖金，并且，国内酒店客人素质良莠不齐，员工稍有不慎就要面临客人的投诉，这使得员工整天工作在一种很大的压力下。长期下来，员工可能会觉得身心俱疲，从而选择离职。

4、寻求更高的报酬。

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不一样规模、档次与经济类型的酒店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自我的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够供给更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

5、工作环境。

星级酒店尤其是高星级酒店装修富丽堂皇，豪华温馨的设施环境，一年四季温度适宜，员工温文尔雅、彬彬有礼以及漂亮自信的笑容，加上美妙的背景音乐衬托，简直是个“阳春白雪”般的工作。但员工仅仅是这种工作环境的创造者和坚持者。实际上，酒店员工尤其是第一线的员工，工作量大，工作辛苦，而部分素质不高的客人有时会故意刁难甚至对员工进行人格侮辱。一些酒店，内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑。

6、其他方面的原因。

一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，她们可能会放下此刻的工作。

1、加强与员工沟通，用感情留住人。

有人说：沟通是酒店成功的桥梁；也有人说：沟通良好的酒店已经成功了一半。不管哪种说法更贴切，都能反映出沟通的重要性。沟通的本意就是在河上架起一座桥梁，管理者们顺利经过。对于管理者而言；如果你高高在上，不重视与员工之间的沟通，那么不但没有在你与员工之间架起一座桥梁，反而会让你与员工之间的“沟”越来越深。如果管理者没有觉察到危险而我行我素的话，那么管理者会发现最终掉进沟里的是自我。

有效的沟通，能使酒店和员工互相产生信任感和认同感，并使员工建立与酒店一向的价值观，愿意为酒店的发展献身。实践已经证明，有效的沟通是酒店发展和员工事业成功的重要环节，ibm酒店的内部沟通经验值得借鉴，他们的高层领导经常深入基层，与普通员工亲切交谈，了解他们的切身感受；同时鼓励员工向上级，甚至直接向酒店总裁反映问题，在酒店内部构成平等的工作氛围。酒店专门设立了意见箱，为了避免流于形式，意见箱专门由专人负责整理转交给相关的负责人，每年酒店都能够收到数十万张意见卡，足见有效的沟通是多么重要了。

如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，进取鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店。

2、重视员工培训与职业生涯规划。

员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。酒店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，异常是专业性的知识和技能。经过个人职业发展计划，使每位员工对自我目前所拥有的技能进行评估，并研究酒店发展的需求，使自我的特长及发展方向贴合酒店变化的需求。经过这种持续不断的个人发展计划，帮忙员工适应酒店多方面的工作及未来发展的需要。酒店经过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和酒店的共同发展，降低员工的流动率。

3、加强绩效管理，实施合理的薪酬战略。

客观地讲，由于绩效考核者主观上偏误，即使再好的绩效考核系统，也存在不科学、不公正之处。各级考核者应注意搜集员工的信息并做好记录，从而提高绩效考核的公正性，防止因评估者主观原因造成的各种偏误，降低因绩效考核而引发的酒店员工满意度下降。酒店还应建立动态的绩效考核体系，对核心员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，并能让员工及时了解自我业绩情景。同时，酒店人力资源部门还需要构建绩效评价会见机制，使绩效考核者与核心员工能坚持持续沟通，强化绩效考核的权威性。

薪酬福利实际上是酒店对员工工作的回报和补偿，也是影响员工心理契约的一个重要因素。超过五分之二的酒店认为薪酬福利偏低是员工流失的最主要原因。

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不研究收入问题。

当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，酒店经过向员工供给较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本酒店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

4、强化激励措施，开拓晋升空间任何想长久发展的酒店必须建立自我的有效激励机制，激励机制是酒店将其远大梦想转化为具体事实的手段。

总的来说，酒店建立一个完整的有效地战略性激励机制，首先，要依据酒店的发展战略目标，构成相应的激励指导思想；然后，在此基础上选择适宜的激励方式和方法，根据酒店的特性，针对不一样对象实现相应不一样的激励。

根据对希尔顿国际酒店集团中的1854名员工所做的一项调查，显示37%的员工称具有发展的机会是继续留在该酒店集团一个最重要的原因。超过50%的员工称即使这不是呆在该酒店的主要原因，可是能够获得发展机会对他们也是十分重要的。由此可见开拓晋升空间是酒店留住员工的一个十分重要的措施。

5、运用心理契约，培养员工的忠诚度心理契约是指在组织中每个成员和不一样管理者以及其他人之间，在任何时光都存在的没有明文规定的一整套期望。心理契约正是现代社会人们所追求的东西，同时心理契约中隐含的条款，弥补了书面合同的不足，使员工和酒店间的不确定性减少，从而增加员工对酒店的信任。

首先，和员工进行不断地沟通和交流，减少双方的误会，寻求理解和支持。其次，关心员工设法发现并满足其需求，以此提高员工满意感、降低流失率。

员工不是酒店的赚钱机器，他们期望同酒店一齐成长。酒店尊重员工的意见，员工就会以主人翁的姿态投入工作；酒店重视员工的利益，员工就会尽全力去增加酒店收益。和谐的心理契约能够使员工在舒适的管理氛围中成长与发展，而员工也会把自我当成酒店不可分割的一份子而不愿离开。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇七

员工的正常流动，对一个组织来说，能够优化组织内部人员的结构，而对于一个社会来说，员工的流动能够实现人力资源的合理配置和充分利用，这是人力资源流动的合理性和必要性，然而，目前有许多酒店，无论是国营的还是民营的，都因这样或那样的原因，存在着员工非正常的高流失现象，严重制约了酒店的发展。

(一)人员流动大，流失率高。

(二)知识型人才的流动较为频繁，也正是知识型人才的流失给酒店带来较大的损失。

(三)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情景下自由地离去。

导致员工高流失率有许多原因，例如酒店的凝聚力不强、职工的满意度不高、职工对酒店不信任、认同度不高、来自工作中的压力过大、工作环境不好等都可能导致员工的离职。在酒店实践中，我们能够把一般的影响因素归纳为以下几点：

(一)员工个人的因素。

某些员工比较重视自身价值的实现，重视自身知识的获取与提高，他们追求终身就业本事而非终身就业饭碗。为了更新知识，他们渴望获得教育和培训的机会，所以他们期望到更多更优秀的酒店去获得新的知识与经验，实现个人本事的增值。这个特征使得这类员工本身就有较高的流动意愿。他们想尝试新的工作以培养其它方面的特长，在流动中实现其个人价值。

(二)酒店的因素。

有许多酒店，因为经营理念、酒店文化、方针政策等诸多方面因素的影响，导致酒店利益与员工利益、酒店目标与员工目标的不协调，不平衡，产生了许多矛盾，如果这些矛盾没有及时得到解决，就可能使员工产生离职的想法。这些与酒店相关的因素主要有：

1、薪酬不能反映员工的贡献或不公平的薪酬。薪酬是员工付出劳动获得的报酬，它在必须程度上能够反映出员工的价值量，所以，员工对薪酬普遍重视。当员工感觉到酒店所支付的薪酬相对水平较低，或者在内部产生了不公平，员工就会对酒店心生不满。

2、看不清酒店的长远目标和战略意图。在无目标的情景下，员工只是被动地参与工作，时光一长，员工的工作进取性会大打折扣，失去工作的兴趣。正如有的员工经常报怨：“从进公司的第一天起，我们就只是理解任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白，无法了解我们工作是为了什么，虽然有人指挥，但我是真的不想再继续下去了”。

3、员工的工作环境不太梦想。工作场地阴暗嘈杂，工作量较大，缺乏必要的办公工具，员工与员工之间，员工与上司之间因缺乏良好的沟通而人际关系恶化，员工的人格尊严得不到应有的关心和尊重……在这样的环境之下，员工的心境会感到压抑，在得不到疏导的情景下，就会牢骚满腹，对布置的工作就会充满抵触情绪。

4、员工对“令人厌恶的上司”产生强烈的不满，也是其辞职的一个重要原因。许多人的离职并不是因为薪金的欠缺，他们是因为有一个事无巨细都要一管到底的上司，这让他们的才华得不到施展，从而觉得“干这样的工作没有成就感”。他们被束手束脚，感觉到自身的本事被浪费，感觉到自我没有被重视，因而觉得委屈，虽然一时委曲求全，但他们最终会决定跳槽。

5、缺乏教育培训和让员工事业发展的机会。许多酒店的教育培训制度不健全，并且缺乏灵活的升迁任用机制，员工总固定地呆在原先的岗位上，完成一个又一个酒店的目标，而自身的目标却总是达不到，于是对自我的前途感到茫然。一层不变的工作让他们觉得烦闷，使他们失去了工作的活力。枯燥乏味与他们追求新奇的愿望是相抵触的，员工们总会按他们的愿望去寻求一种更适合他们的工作和职位。

经过对员工流失原因的分析，我们能够得知，员工的离职很大程度上与员工对酒店的满意度不高，酒店自身的凝聚力不强引起的。针对这些原因，我们能够有的放矢地提出一些管理策略。当然适当的薪酬是基础和保证，可是培养并加强内部员工公众对组织的归属感，获得员工公众的认同和信赖也是不可缺少的重要环节。用加强员工内部公关的方法增加组织的凝聚力就如同一把很好的“金手铐”，一旦员工心里戴上了这把“金手铐”，就会让他们难生杂念，实实在在为酒店服务。

加强员工内部公关，就是强调进取的激励，即充分运用现代的激励政策，发挥员工的进取性和创造性，建立员工与酒店之间的新型忠诚的关系。下头就针对如何加强员工公关谈几点看法：

(一)树立酒店与员工是合作伙伴关系的理念。传统的酒店与员工的关系是雇用和被雇用的关系，在这种关系下，虽然酒店一向强调员工应具有主人翁的精神，但事实上，这个主人翁的地位很难被员工在思想上加以肯定，他们始终认为他们是处于从属的地位，所以很难对员工产生有效的激励。如果树立酒店与员工是合作伙伴的理念，才真正肯定了员工在酒店中的主人翁地位，从而让员工感受到酒店的认可与尊重，就能够对员工产生持久的激励效应。

(二)充分授权，以“上君尽人之智”的姿态给员工以充分发挥的空间。我们会发现有些主管，表面上将工作交由下属全权处理，可心里却是放心不下，在工作过程中多加干涉，或者给予员工过多的提议和想法，员工仅获得形式上的授权，而事实上却是创意处处受限，无法发挥。其实，经过完全授权的方式，不仅仅能够训练员工处理问题的应变本事，并且能够将员工创意潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到酒店的尊重与重视，有助于建立酒店内的信赖关系。

(三)完善酒店合理化提议。合理化提议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的酒店内部沟通制度。主要作用是鼓励广大职工直接参与酒店管理。并且能够经过上情下达，让酒店的管理者与员工坚持经常性的沟通。日本丰田汽车公司从1951年起推行合理化提议制度，当年就发动职工提出提议1831条，到1976年到达463000条，平均每个职工提出提议10条以上。公司对提议者发给高额奖金，并且因为制度的本身的民主性和员工直接参与的快感，大大激发了员工的进取性和荣誉感，满足了员工的成就感，促进了员工的使命感，增强了酒店的整体凝聚力。

(四)营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。随着社会的发展，酒店内部沟通方法和手段也有很大的发展。我们能够充分利用黑板报、酒店内部报刊杂志、内部电视网络、内联网等多种传媒，运用座谈、会议、电话交谈、网上聊天等多种方法，使员工公众能方便地了解到各种所需的信息与知识。在沟经过程中应注意以下几点：

1、选好员工代表，并加强与员工代表之间的沟通。员工代表有时起着意见领袖的作用，与他们的交流常常会起到事半功倍的效果。上海波特曼丽嘉公司就常常在各部门抽取10名左右的员工，与老总一齐喝午时茶，或者早餐会的方式进行交流，此举大大地提高了员工的满意度和敬业度。

2、作好把关人的主角。该疏导的信息，有利于酒店的信息，在不违背保密原则的前提下，就应当进行大胆的疏导，该抑制的信息，不利于酒店的信息，应当坚决抑制。

3、设立员工专栏，允许意见反馈。员工专栏的设立能够为员工的横向与纵向交流搭建一个平台，员工能够利用它充分发表自我的看法，有利于交流。格兰仕公司在各个角落设立了60多个意见箱，并且在他们自我的内联网上也同时设立了员工意见箱，员工能够用匿名的方式反馈意见。这些意见箱让领导了解到了员工的想法，并且对干部的行为起到了很好的监督作用。

4、尊重职工，关心职工。多了解职工的需求并尽力满足他们，为沟通创造一个良好的和谐的氛围。

5、在与员工的交流沟通中及时充分地肯定员工的成绩，对他们的工作要多表示赞赏。日本松下公司在处理员工关系方面总结出三大法宝：一是拍肩膀，二是送红包，三是请吃饭。他们经过使用这三大法宝，一方应对努力工作的员工表达了自我的好感，另一方面加强了与员工的交流。所以领导者的一个手势、一个眼神、一个动作都能够表达出对员工成绩的肯定，表达出对员工的友爱之情，而这些手势、眼神和动作能在有意无意之中刺激员工，不知不觉地让员工的自尊心得到满足。对员工成绩的肯定就像一架桥梁，架在了管理者与员工的心上，无形中为他们的沟通交流大开方便之门。

6、及时让员工的心里不满得以发泄。员工的心里不满如果没有得到及时的发泄，就会构成一种潜在的危机，对酒店产生危害，对沟通交流也是极为不利的。日本松下公司将全公司负责人塑成橡皮人，置于一间屋里，让心生不满的员工对自我厌恶的上司的塑像进行鞭打，使他们内心的不满得到及时发泄，这种做法是值得我们借鉴的。

7、让员工明白组织的目标。在工作中应让员工参与组织目标的制定，使他们了解组织在必须时光内应当到达什么样的预期，从而让员工了解自我工作的目的和意义。

为员工供给培训升迁的机会。

前面提及有的员工追求知识的更新，追求自我完善和超越，在流动中实现增值。所以，建立合理有效的培训升迁机制，迎合这些员工的心理，满足他们的.发展要求，就能够减少员工流失的可能性。

1、加强培训工作。有许多酒店只会用人，缺乏合理的培训机制去开发人才，所以即使是好人才，用到必须时候也会筋疲力尽。

2、实行内部流动晋升制度。经过实行工作轮换，能够帮忙员工消除对单调乏味工作的厌烦情绪，使工作资料扩大化、丰富化。经过内部劳动力市场的公开招聘，让员工有机会获得新的职位，得到晋升。如sony公司定期公布职位的空缺情景，员工能够不经过本部门主管直接去应聘。如果应聘成功，则能够得到新的工作，如果应聘不上，还会有下一次机会。并且因为应聘过程是保密的，员工不必担心会受到原主管的偏见。sony公司实行的这一方法，用事实证明了内部流动能在必须程度上减少员工的流出数量。

结束语。

综上所述，一种以提高员工满意度为原则的以人为本的激励机制能够使员工感受酒店良好的人文环境，增加员工离职的心里负担和机会成本，减小员工流动的意愿。这种机制的建立能够到达稳定酒店人才的目的，有力地促进酒店发展。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇八

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

l公司现状与面临的问题。

l公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。在l公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。2011年，l公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结。

构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定;另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为l公司亟需解决的问题。

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。l公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，l公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，l公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对l公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。一是劳动条件差。l公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。中小制造企业缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。l公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，l公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，l公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平;其次，核算每月每项产品的报废产品成本;最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同;要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习的平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

(作者单位：西昌学院)。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇九

美国著名的管理学家彼得-德鲁克（peterdrucker）提出了知识工作者（knowledgeworker）的概念：知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术提高工作的效率；另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随着环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯？赫瑞（franceshoribe）认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中要用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个50磅重的麻包。”

笔者认为专业技术员工是在一个组织中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。专业技术员工应该是这样一群人：一是他们从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；二是他们的思想有一定的深度或有创造性。概括地讲，他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。

（一）国有企业专业技术员工流失率。

据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71.其中，北京、上海、广州三市，国企专业技术员工流失现象更为严重，引入与流出的比例1∶0.89.零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着专业技术人才危机，35.1%的国有企业认为专业技术人才危机对其企业产生了严重影响。

（二）民营企业专业技术员工流失率。

这对民营企业的发展来说是极其不利的，因为专业技术员工的流失意味着技术的扩散，企业机密外泄，竞争对手实力的加强，市场缩减等，也影响在职专业技术员工的稳定性和忠诚度。

（三）外资企业专业技术员工流失率。

中智人力资源管理咨询有限公司发布的最新调查显示，外资企业人才流动加快，平均员工流动率已经达到15.2%，专业技术岗位员工的流动率已经达到29.3%，高位值接近50%大关，创下了最近五年中的新高。

（一）个体利益最大化驱动。

拥有特定的知识和技能的专业技术员工对于最大限度地满足自己的物质和精神需要的要求日益强烈，本质上他们希望获取的利益与自己的优势相一致。即使他们对目前的工作环境已经感到满意，一旦出现更好的地方，有的人仍然会受到利益的诱导和驱动而跳槽。对个体而言，跳槽是很正常的现象。但对企业而言，就需要经常关注和研究跳槽现象，分析企业专业技术员工的离职率是否达到警戒值。当企业内的中高级专业技术员工离职率较高时，就应当警惕跳槽已经不再是个体行为而是群体行为，很可能是企业自身有了真正的问题，让这部分专业技术员工感到不满。有的企业因为实行师徒制，往往师傅离职，所带的徒弟大部分也会随之离职，所以专业技术员工流失有时是由于企业内一部分核心专业技术员工流失所带来的连锁效应。

（二）不公平的薪资福利待遇。

无论什么企业，其员工大致可以分为三类：管理人员、专业技术人员和操作工人。其中，管理人员和专业技术人员是企业建设的骨干力量。很多企业重视管理人才，轻视专业技术员工。这种不公平对待，突出反映在薪酬体系和福利待遇方面。如高级经营管理人才实行年薪制，享有专车、通信、饮食、子女教育等福利，在住房、医疗方面享受高规格待遇。而高级专业技术型员工却相差甚远，实行普通的岗位技能工资制，福利待遇与管理人员相比相差甚远。薪酬有两个基本功能，一方面保障员工基本生活所需，另一方面激励员工努力工作。企业这种不公平的薪酬待遇政策，不仅没有起到激励作用，反而大大地挫伤专业技术员工的积极性，最终导致中高级专业技术员工的严重流失。

（三）缺乏有针对性的职业生涯管理。

我国企业对员工真正实行职业生涯管理的很少，尤其是针对专业技术员工进行职业生涯管理的就更少了。企业往往只顾眼前利益，不愿花大量的精力和资源对员工进行培养，而是直接从市场上招聘有经验的员工。长此以往，企业内部专业技术员工的职业生涯得不到很好的发展，同时也限制了企业的发展。专业技术员工在看不到希望的情况下不得不选择离开企业。

由于我国多年以来对专业技术员工实行单通道的职业生涯发展模式，专业技术员工晋升和发展的空间较小、速度较慢。专业技术员工在地位、薪资、发展机会等各方面均不如管理人员，而如果想提高自身的地位并得到加薪，那么他们只有成为管理者，但是走管理道路，因管理岗位数量所限，其晋升空间是十分有限的。

综上所述，笔者认为要想解决目前专业技术员工流失率过高的问题，有针对性地对专业技术员工进行职业生涯管理是关键。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇十

一个酒店要留住人才，最关键的是酒店要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是酒店管理水平的高低；而其中尤为重要的又是酒店人力资源管理水平的高低。

（1）由于有效地控制员工流失涉及酒店人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着酒店领导的失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。

（2）对控制员工流失特别重要的人力资源管理的环节和领域。这些环节和领域包括：招聘筛选、在酒店的规范化、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，还有酒店文化建设、沟通等其他诸多方面。

（3）但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更重要的是酒店应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进行了变革，酒店是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没有这种新的思想的制度，再多的“锦囊妙计”也是没有多大作用的。

我们在每个环节的服务结束时，都将针对这一环节提出一些诊断性的问题，通过回答这些问题，可以帮助酒店寻找自己管理存在的相关问题。

（1）人，是工作的主体，酒店的决策依赖于人，酒店方针政策的执行依赖于人，决策及其质量的高低取决于人。因此，酒店必须树立“以人为中心”的管理思想。酒店领导应具有科学而客观的用人策略。从酒店决策者角度来说，“掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才，灵气：人格魅力和艺术。可以这样说，有多大的胸怀就做多大的事。

（2）今天管理者作用不仅体现在他个人的慧眼、选才的勇气、容才的胸环和用人的艺术。在酒店的生产经营中，应注重发挥每个员工的.作用，让上下层次的员工都来关心酒店，参与酒店的管理方案，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。这样，员工才能得到比较高的工作满足度。

（3）为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是成问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多酒店薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。

现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，酒店在内应该把员工放在第一位。

心结时，员工流失就不再成为问题了。

（2）熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，酒店管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的酒店和管理者才会真正把员工的流失当回事。

（3）我们看到许多在经营上“财大气粗”的企业，不会把员工流失当回事。在这些企业，经营者对损失机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了员工还要痛心。他们认为人力市场与招聘渠道发达得很，根本不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重视的时候，这样的想法也不是没有道理。但是应该想得更远一些。市场是可以开发来的，也是可以失去的，而且失去市场正是失去优秀的员工开始的。

总之，大凡重视员工的酒店都会把员工的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人才可以说是容易得多的事情，而要把他或她留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。管理者只有真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。

正所谓：根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理素质的问题，解决不了问题是水平的问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的酒店人文化做起，即找到“以人为本”的着陆点。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇十一

一般说来，员工流失往往发生在以下这些人员群体：新兴行业需求量大的，思维活跃的，专业不对口的，对企业不满的，业务管理精英，对未来职业生涯不明晰的，认为受到不公平待遇和人际关系不好的。

时段性。

员工流失的时间是有规律的，一般说来，薪水结算及奖金分配后，春节过后，学历层次提高后，职称提高或者个人流动资本进一步提高后，最容易发生员工流失。

趋利性。

即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。

针对以上原因，有针对性的采取一些措施。

提高员工对企业的认同感，增强其对工作的满足感，从而促使其对工作的投入积极性。具体可从以下几方面入手：

1、为员工提供安全生产的保障。

2、为员工提供公平、合理的待遇。

4、为员工营造安全宽松的工作氛围。

6、提高企业入职门槛。

企业对于员工的流失应该承担主要责任。绝大多数人是不喜欢变化的，所以绝大多数的员工，在一个企业工作过一段时间以后，如果没有什么特别的原因，一般不会考虑更换工作，所以员工流失总是有原因的，虽然员工流失的原因是多方面的，既有当前社会文化背景的因素，也有员工的个人道德素质的因素，但是作为企业这个主体，对员工的流失有着更多的责任。

1.薪酬分配模式落后。应该说，这是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多种原因。

2.缺乏良好的企业文化及氛围。良好的企业文化和氛围，可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境，可以构建一个比较和谐的人际关系，进而会让员工对这个环境产生留恋心理，反之，如果一个公司内部人际关系紧张，公司整体缺乏一个积极向上的氛围，也会影响到员工的精神状态和理想追求，进而产生离职的念头。

3.选用人才不当。一是任人唯亲，而非任人唯贤。这是民营企业最为常见的现象。民营企业往往是家族企业，他们常常将重要的职位交给自己的家族成员，而这样出于亲属关系的选择，往往意味着效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开。二是选用人才的失误。在聘用和甄选人才上，未将最适合的人才聘用或是被选用的人才职业道德(或品德)不佳，这也是导致员工日后离开企业的原因之一。

4.不注重员工的发展与培训。一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事的工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，员工就会考虑作出新的选择。

5.缺少远景规划。一个公司缺少远景规划的问题，或者可以通俗的说成是公司老板缺少一种给员工描绘未来蓝图的能力，在看不到公司未来的希望、想不到公司未来是什么样子的情形下，员工只能另谋高就。对于任何一个公司来讲，必须明确自己的战略方向，明白自己在未来是干什么的，并且要做到向员工及时传递这些信息、分享这些信息。任何人一个人，始终是需要激励的，因此，需求的问题永远是大问题。

6.缺少管理。人格魅力强的老板为什么还会有人离去?本质上这是一个公司缺少管理的问题。或者说公司的管理变成了老板一个人的管理，老板的人格魅力取代了制度，这势必就容易形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的发展而离开。阿里巴巴的马云同样是一位人格魅力极强的领导人，但保障阿里巴巴发展的始终是其严格的管理制度。任何一个老板，尤其是创业者，千万不要混淆管理制度和领导魅力的关系。制度始终是的第一要素。

优秀员工流失总结（通用13篇）篇十二

优秀员工流失总结（通用13篇）篇十三

员工流失是现代企业面临的一个普遍问题。当员工离职时，企业需要花费大量时间和资源进行重新招聘、培训新员工，不仅会降低企业的生产效率，还会给企业带来不必要的人力成本和经营风险。因此，我对员工流失问题产生了极大的关注，并通过亲身实践和思考，得出了一些心得体会。

员工流失的原因有很多，但其中最重要的因素是员工对企业的不满意。这种不满意可以来源于管理不善、低薪待遇、缺乏晋升空间、工作压力等多个方面。另外，企业文化和领导方式也会影响员工的离职率。对员工进行流失原因的分析有助于企业更好地解决问题和改善内部管理。

第三段：探讨减少员工流失的策略。

为了减少员工流失率，企业需要采取一系列的策略。首先，提供有竞争力的薪酬福利，让员工感受到自己的付出得到了应有的回报。其次，建立良好的企业文化，塑造积极向上的工作氛围，使员工能够在工作中找到乐趣和获得成就感。此外，提供员工发展的机会，并建立一套公平的晋升制度，让员工感到在企业中有广阔的发展空间。最后，注重员工的职业生涯规划和个人发展，通过培训和指导帮助员工提升能力和职业素养。

在我所工作的企业，曾经出现了员工大量流失的情况。我反思了员工流失的原因，并积极采取措施去改善。首先，我改善了企业的薪酬福利体系，提高员工的工资待遇，增加员工的福利项目，从而增加了员工的满意度。其次，我推行了一系列培训和发展计划，给员工提供自我提升的机会，让他们在工作中能够取得更好的发展。最后，我加强了企业内部沟通和员工参与的机制，大家可以更好地共享信息和表达意见，从而增强了员工对企业的归属感和参与感。

第五段：总结和展望。

通过分析员工流失的原因并采取相应的措施，我成功地减少了员工流失率。然而，减少员工流失是一个长期的过程，需要企业不断地改进和创新。未来，我还要进一步加强员工的职业发展规划和培训计划，为员工提供更多的发展机会和空间。同时，我也会关注并及时解决员工的问题和困难，提高员工的工作满意度和忠诚度。只有让员工感受到自己在企业中的价值和意义，他们才会更加稳定地留在企业，并为企业的发展做出更大的贡献。

总结起来，员工流失给企业带来了很多问题和挑战，但通过分析原因并采取相应的措施，我们可以减少员工流失，增加企业的竞争力和稳定性。作为管理者，我们应该重视员工的发展和满意，为员工提供更好的机会和环境。只有这样，我们才能建立一个稳定而高效的组织，共同实现企业的长远发展目标。