写心得体会是一个对过去进行回顾和总结的过程，它不仅可以帮助我们记录成长，还可以激发我们更进一步的动力。以下是小编为大家整理的心得体会范文，供大家参考和借鉴。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇一
品质两字是由三个口和三个斤组成，也就是说要想做好品质，除了要严格遵守作业标准外，还需品质管理人员婆婆妈妈，斤斤计较去指导您负责范围的作业及品质检验人员，让之理解并执行，同时需确认实施效果。
一个优秀的管理人员,绝不是在其下属工作人员犯错之后通过罚款去追究下属失职的责任,例如某些企业，下属员工不按标准作业及管理不良事件一犯再犯，而管理人员每次均采取罚款，而且还骂员工很笨，教多次都教不会，使员工抵触情绪及怨言很大，但问题一直未得到解决，其实不是员工笨教不会，而是我们给了员工太多犯错的机会，俗话说没有教不好的兵，只有不会带兵的将，要想解决此问题，只有在下属执行某件任务之前通过教育或在模治具上做一些防呆措施去防范其犯错,同时还需制定一套健全的管理机制，约束工作人员在执行任务过程中的行为规范,以顺利达到预期的执行效果。
一个优秀的品管人员,他的主要职责是配合生产组长(或供应商)在生产之前教育每一个作业员工正确的操作方法及检验标准,并通过每一环节的严格检验,层层把关,使成品品质达到预定品质水平的目的。
生产如同一列高速前进的火车,客户是终点站,品管人员是列车长,基层生产管理人员则是火车头,列车长需要做的,就是引导火车头的方向,使其朝着终点站前进,无论火车速度多快,列车长必须保持清晰的头脑,为其指明一条正确的道路,以预防其偏离轨道,并朝着终点站顺利前进。而每一个工序如同每一节车厢,必须一环衔接一环,不可脱节。检验标准如同火车轨道,每一节车厢必须在固定的轨道上前行,只要有一节车厢越轨,必将导致整列火车的翻车。
每一位管理人员的工作就是排除所有会造成列车翻车的影响因素，从而预防列车翻车,而不是在翻车以后去抢救，“亡羊补牢”虽然犹未为晚,但我们更应该做的工作是在狼来以前就将羊圈修牢固一些；强调事前预防重要性，重视事后纠正及改善效果的确认。
品质是生产出来的,而不是检验出来的,品管人员的工作重点是“管”，检验只是手段.我还记得在有一次在参加培训质量管理的时候,有一位老师带我们去一家企业参观,走进企业大门看见这家企业的品管人员轻闲的在车间里飘来飘来去,无所事事的样子,觉得很奇怪,我就随便问一个品管员为什么不去检验产品质量,而站在流水线中间,那个品管员对我说,我用眼睛在检验每位作业员是否做到自检、互检、是否按作业指导书操作,员工素质和精神状态。主要检验工作是在上班时检验各工作场所是否存放有与产品无关的材料和杂物、卫生环境、作业标准的悬挂、作业条件是否与标准相符、半成品的摆放方式、成品的包装是否与包规相符等；当这些事项均符合要求后，具体检验只要做好首件、巡检及末件工作，品质便可得到很好的保障；同时她还对我说：假如在正常生产过程中，依赖品管人员对每件产品进行检验,这个企业的产品质量是无法得到保障的,我又问为什么?她说,如是那样一条线有多少操作人员,也就要有多少品管人员,我想想也说得不错,因那样每位员工都有依赖性质量。而检验出来的不良品、返工、返修、品质就比不上一次性完工的产品。一个品管人员如果完成了这些工作后,只需在车间转一转,看一看就行了,看的也就是六个项目:(人、机、料、法、环、测量),这六个项目是产品中影响质量主要因素；管好了这六大因素，品质管理工作便会既轻松且品质又有保障。
通过以上一个现场简单的一问一答案例，相信各位正从事品质及现场管理工作的人员有所体会，对后续的质量管控有了新的方法和目标。
总结：其实现场品质管理的有效方法就六个字（三原则）：眼到、
心到、手到；一个不良也逃不掉；这句话的意思是说，我们要多到现场找问题，注重细节，通过眼睛去巡视现场的每一个环节，然后用心去体会和思考，发现有不规范的地方，亲自动手操作一下或拿来看看，发现不符合的地方给予及时纠正。
反思：为何亿佳现场5s及作业标准执行力始终未得好的提升？主要是品质意识、责任心、执行力三方面做得不够，要想做好品质，就必须得从这三方面作手，做到人人品管，每一个作业人员均要有把下一工序当成自己的终端客户的心态，换位思考一下，假设这个产品在市场上是我自己买的话，会满意吗？是否会打折扣？只要每一个人有了这种心态，亿佳公司的品质不久将会上升一个台阶。
最后祝愿：希望亿佳公司上到高层领导，下至每一位员工：
好好看一看；用心想一想；
用在实际中；工作更顺利；
品质提升了；订单增多了；
老板赚钱了；工资加多了；
自己赚钱了；梦想实现了。
亿佳品质管理课：张正彬。
日期：xx-8-8
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇二
某家具企业自20xx年1月开展精益生产项目以来，企业内部发生了翻天覆地的变化，在项目一阶段即将结束同时，开展精益生产总结大会，项目组成员总结这一年的取得的效果，都纷纷感叹，精益改善，不仅仅是改善了公司的内部管理，更是改善了我们自己，让自己成为一个自主改善、时刻寻求改善的合格管理人。
1、用数据、kpi去管理车间。
在推行精益前，车间的完成率可以用一塌糊涂来形容;今天做了什么，完成了什么，当天排生任务是否完成，这是完全不知道的;订单都是要装柜当天才完成;现在车间实行kpi考核、对单机制，每天都有数据显示车间任务完成情况;昨天开rhspo会议时，halo同事讲到我们spo的完成率是99%，一个星期装15个柜，没有压柜;这是以前想不敢想的。
车间管理人员是否达标由kpi去衡量，从10月份总结那里可以看到，实施kpi后，那个车间管理能力强、车间问题出在那里都有的数据可以显示。
2、连续流生产效率提高。
从8月底9月初车间边线后，车间与车间的责任划分清楚，责任也到人;。
生产周期从8月的13天缩短到现在的10.84天。
3、用流程、制度去规范生产。
执法必严，违法必究”。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇三
人本主义的心理学大师马斯洛(abrahamharoldmaslow)在1940年代提出的人类需求五层次理论，这个理论对当今中国的管理者来说，一定不会陌生。
人类需求的最高层次是自我实现。人们往往狭隘地理解自我实现就是做老板，其实这个自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能;只有当人的潜力充分发挥并表现出来时，人们才会感到最大的满足。从自我实现的定义，我们可以看出，上至董事长、下到每一位普通员工，在他的工作岗位上都可以自我实现。
合理化提案、不断改善工作其实就是自我实现的一种体现。可惜的是，在企业的实际工作中，由于管理者的错误理解，或者不正确的引导，员工的合理化提案和改善工作都变成了一种被迫的行为。好好的自我实现，又变成了一项被动的任务，太可惜了。
另一位人本主义心理学的代表人物罗杰斯认为，所谓自己，就是一个人的过去所有生命体验的总和。假如，这些生命体验我们是被动参与的，或者说是别人意志的结果，那么我们会感觉，我们没有在做自己。相反，假若这些生命体验我们是主动参与的，是我们自己选择的结果，那么不管生命体验是快乐或忧伤，我们都会感觉是在做自己。
自我实现就是让员工真实地感受到：我在做自己。
企业员工在达成组织目标，获得收入的同时，另一个也许更重要的目的就是不断提升自我的能力。这个能力往往被误解为技术、业务或者作业能力，准确地理解，这个能力应该叫个人竞争力，它是个人独特的个性知识经验的组合。
那么，企业员工如何才能获得个人竞争力呢?
1、抛弃固有的思维观念;。
2、想想新的方法如何可以工作而不是它不可以;。
3、不要接受借口、要敢于否定现状;。
4、不要力求完美，50分也好，立即实施;。
5、错了，马上改善;。
6、先从不花钱的改善做起;。
7、问题给了你一个锻炼大脑的机会;。
8、追求根源，反复问五次为什么;。
9、十个人的智慧比一个人的智慧高明，所以通过团队合作去实现目标;。
10、改善永无止境!
这十条其实就是我们平时所说的精益改善十原则，或者改善十大戒律，它也是我们员工提升个人竞争力的十大秘诀。
即便在中国，至今还没有推进精益改善的汽车企业(包括零部件供应企业)也已经不存在了。同样的道理，30年后，无论是制造业还是服务业，不做精益的企业一定会沦为三流企业;20xx年后，不懂价值流的管理者和不懂标准作业的员工，再也无法在优秀的企业里找到工作。所以，无论管理者还是员工，精益改善一方面是为了实现组织的目标，另一方面，更重要的是为了提升个人的竞争力。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇四
人本主义的心理学大师马斯洛(abrahamharoldmaslow)在1940年代提出的人类需求五层次理论，这个理论对当今中国的管理者来说，一定不会陌生。
人类需求的最高层次是自我实现。人们往往狭隘地理解自我实现就是做老板，其实这个自我实现指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能;只有当人的潜力充分发挥并表现出来时，人们才会感到最大的满足。从自我实现的定义，我们可以看出，上至董事长、下到每一位普通员工，在他的工作岗位上都可以自我实现。
合理化提案、不断改善工作其实就是自我实现的一种体现。可惜的是，在企业的实际工作中，由于管理者的错误理解，或者不正确的引导，员工的合理化提案和改善工作都变成了一种被迫的行为。好好的自我实现，又变成了一项被动的任务，太可惜了。
另一位人本主义心理学的代表人物罗杰斯认为，所谓自己，就是一个人的过去所有生命体验的总和。假如，这些生命体验我们是被动参与的，或者说是别人意志的结果，那么我们会感觉，我们没有在做自己。相反，假若这些生命体验我们是主动参与的，是我们自己选择的结果，那么不管生命体验是快乐或忧伤，我们都会感觉是在做自己。
自我实现就是让员工真实地感受到：我在做自己。
企业员工在达成组织目标，获得收入的同时，另一个也许更重要的目的就是不断提升自我的能力。这个能力往往被误解为技术、业务或者作业能力，准确地理解，这个能力应该叫个人竞争力，它是个人独特的个性知识经验的组合。
那么，企业员工如何才能获得个人竞争力呢?
1、抛弃固有的思维观念;。
2、想想新的方法如何可以工作而不是它不可以;。
3、不要接受借口、要敢于否定现状;。
4、不要力求完美，50分也好，立即实施;。
5、错了，马上改善;。
6、先从不花钱的改善做起;。
7、问题给了你一个锻炼大脑的机会;。
8、追求根源，反复问五次为什么;。
9、十个人的智慧比一个人的智慧高明，所以通过团队合作去实现目标;。
10、改善永无止境!
这十条其实就是我们平时所说的精益改善十原则，或者改善十大戒律，它也是我们员工提升个人竞争力的十大秘诀。
即便在中国，至今还没有推进精益改善的汽车企业(包括零部件供应企业)也已经不存在了。同样的道理，30年后，无论是制造业还是服务业，不做精益的企业一定会沦为三流企业;10年后，不懂价值流的管理者和不懂标准作业的员工，再也无法在优秀的企业里找到工作。所以，无论管理者还是员工，精益改善一方面是为了实现组织的目标，另一方面，更重要的是为了提升个人的竞争力。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇五
“精益经营”是我们的核心工作，“聚焦服务”是我们永恒的追求。一群工作地点在路上的“维修员”，一群越是雨大雪大越是在巡查的“护路人”，一群最爱严寒酷暑往外钻的养护人，他们相互搀扶着、摸索着，在“聚焦服务，精益经营”这条路上前进。
卫生清洁首当其冲。环境卫生的改变是一个集体改变的前提，我们都有这样的感觉，如果周围的环境整洁了，舒适了，那我们工作的热情就会更高涨。于是，宿舍里半军事化管理的标准整理着被褥，大小库房内犄角旮旯开始清理，宿办楼内保洁管理制度及工作流程进行了重新梳理，保洁卫生清洁工作开展地井然有序，忽然发现，高阳养护工区头顶的天更蓝了，云更白了。
目视化管理紧随其后。醒目的标准、图示和文字使我们的工作更加有方向，库房货架标识及标志牌的分类，节省了每次出入库的时间，办公室文件柜的档案目录，方便了工作人员进行文件的整理和查阅，食堂制度规范的张贴，监督提醒着厨师严把安全和质量关，走廊里精益文化的宣传，让整个工区重新焕发了活力。
员工互助氛围烘托。建立内部服务优化原则，使我们高阳工区的养护人越来越团结，把同事当做客户看待，将自己手头的工作做到最完美再交到下一个人手上，相互关心，相互提醒，高度的责任感和集体荣誉感促使我们的工作一点点的进步和提升。
观摩会那天，我们每个人都是紧张的，虽然参会的人不多但是全员都进行了前期的准备工作，物品摆了又摆，东西擦了又擦，虽然展现的是工作成果，但更多的体现的是我们高阳养护工区人员端正积极的工作态度和热情以及我们养护人干工作不达目的不罢休的决心和吃苦耐劳的精神。我们成功的迈出了一小步，相信在公司领导的正确引领下，我们会继续拓步前行，使我们的养护事业更上一层楼。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇六
某家具企业自20xx年1月开展精益生产项目以来，企业内部发生了翻天覆地的变化，在项目一阶段即将结束同时，开展精益生产总结大会，项目组成员总结这一年的取得的效果，都纷纷感叹，精益改善，不仅仅是改善了公司的内部管理，更是改善了我们自己，让自己成为一个自主改善、时刻寻求改善的合格管理人。
在推行精益前，车间的`完成率可以用一塌糊涂来形容；今天做了什么，完成了什么，当天排生任务是否完成，这是完全不知道的；订单都是要装柜当天才完成；现在车间实行kpi考核、对单机制，每天都有数据显示车间任务完成情况；昨天开rhspo会议时，halo同事讲到我们spo的完成率是99%，一个星期装15个柜，没有压柜；这是以前想不敢想的。
车间管理人员是否达标由kpi去衡量，从10月份总结那里可以看到，实施kpi后，那个车间管理能力强、车间问题出在那里都有的数据可以显示。
从8月底9月初车间边线后，车间与车间的责任划分清楚，责任也到人；
生产周期从8月的13天缩短到现在的天。
在推行精益生产过程中，我们制订了许多流程和制度，例如：“对单机度”、“返工制度”、“排产原则”、“试单原则”等等；这些流程、制度的制订给所以员工都知道事情如何做，出现问题如何处理；“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇七
在集团的号召和带领下，xxx公司xx项目部积极响应并开展了对于精益管理的学习和实践活动。
学习让我们了解到精益管理的概念始创于日本丰田汽车公司，精益管理包括两个要素：“精”和“益”。“精”即为少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”即为多产出经济效益，实现企业和个人升级的目标。丰田公司的生产方式原则为“杜绝一切形式的浪费”。
反观我们自身的工作流程，各个环节同样也存在不同程度的浪费：重复沟通的浪费、等待时间的浪费、因资料分类整理无序造成的各种浪费等等。发现这些浪费加以整顿改善，并形成新的流程和制度，这将大大减少时间、人力、金钱的成本，此为“精”；成本的降低将带来利润的增加，此为“益”。
公司开展了一系列的精益管理实践工作。
首先，积极开展对员工的精益管理培训，与兄弟公司开展各项对标学习，并在各部门内部成立精益管理工作小组，收集部门层面上能减少投入、减少消耗各种资源的项目或工作流程。
其次，启动公司员工“快速改善”提案的落实，做到月人均1条，将“快速改善”工作常态化，落实到员工个人身上，每位员工都在用心发现与实践中体会到精益管理带来的切实效用。
最后，对以上收集到的的信息进行整理和分析，将普遍存在的，收效甚好的改善方案一一罗列，编写入新的流程，制度化规范化。
精益管理是一个永无止境的精益求精的过程，在这个过程中，全员积极热情地参与其中，把日常琐碎、具体、细微的工作做到极致，这将为个人和公司的提升共同带来不可估量的收益。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇八
上周公司对相关人员进行了现场管理培训。通过培训我也从中有一些体会。
作为现场主管我们必须要了解到我们所要面临的挑战，
1。变革。在这个巨变的时代，有的现场主管却，缺乏进取心，不学习，局限思考，自以为是，要成为一个成功的现场管理者，我们要摒弃这些陋习，在工作中不断改变进取。
2。角色。一个出色的现场主管，应该是：经营者的替身，代表高层和管理部门对某一个部门、某一个项目实话有效的管理。其他经营者的供应商，下属的领导和教练，客户的朋友和顾问。
3。个人心态。现场主管遇到的心态问题：
心态浮躁：只注重眼前利益，注重看得见的利益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的益，对于长远发展、整体利益等表现出不耐烦、不关心、不投入。心态不正：总是认为自己付出多，得到少。归罪于外：出了问题，总是归罪于外部、别人、大环境、公司、上司和其他部门。雇佣思想，成本意识淡薄。
4。工作压力：工作压力来源于：首先要对付上司，其次要对付下属，最后面对同级主管。
5。职业道德。职业道德是金，职业行为是路，诚信是面对错误能坦白自己应该负的责任，不要推卸给别人。只有了解到了这些我们才能在工作中不断接受这些挑战，从而成为一名出色的现场管理者。
想要成为一名优秀的现场管理者，我们必须要学会懂得管理时间，时间就是金钱！我们每人每天不可能都收到86400美元，但我们每人每天都有86400秒进帐，合理的利用他们，就可以创造财富。人生最宝贵的两项资产，一项是头脑，一项是时间。无论我们做什么事情，即使不用脑子，也要花费时间。因此，管理时间的水平高低，会决定事业和生活的成败。
实践于工作中，我找到了以往浪费时间的根源。做事目标不明确、
缺乏优先顺序、过于注重细节、简单事情复杂化、不会拒绝别人的请求等等。通过时间管理的学习，我认识到管理好时间的几个关键：
1、设立明确的目标。把自己的4—10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照目标设定一些详细的计划，依照计划进行。
2、目标分解。列一张总清单，把今年所要做的重要事情都列出来，并进行目标切割。
（1）、将年度目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情；
（3）、每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；
（4）、每天晚上把第二天要做的事情列出来。
3、20：80定律。用80%的时间来做20%最重要的事情。一定要了解，哪些事情是最重要的，是最有生产力的。一般人都是做紧急但不重要的事，学会把重要的事情变得很紧急，就会立刻提高生产力。
4、每天至少要有半小时到1小时的不被干扰时间。假如能有一个小时完全不受任何人干扰，自己关在房间里，思考一些事情，或是做一些最重要的事情，这一个小时可以抵过一天的工作效率，甚至有时候这一小时会比三天工作的效率还要好。
5、每一分每一秒都做最有效率的事情。我们必须思考要做好一份工作，到底做好哪几件事情是最有效率的。列下来，分配时间把它做好。
6、要充分的授权。列出工作中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，然后开始找适当的人来授权，这样效率会比较好。7、同一类的事情最好一次把它做完。
8、做好时间日志。把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，花了多少时间，这样会发现浪费了哪些时间。找到根源，才有办法改变。
时间是财富！我们要根据自己的价值观管理时间，才能控制生活，善用时间，朝自己的方向前进，而不在忙乱中迷失方向。
通过这次的`学习，使我自己了解到自身存在的一些缺陷，从而在以后的工作中能够加以改正，向一名优秀的现场管理者迈进。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇九
6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议，也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。
首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。精益管理必须是三位一体的，各层级人员各司其职，才能有效推进企业的精益管理工作。
精益管理使丰田生产方式上升到了更高一个层次，让我们知道了这种生产方式是属于世界科学发展进程中的必经之路。那么如何运用好的管理方法及流程提高企业竞争力呢？就要改变陈旧思想、运用创新方法、采取有效实践，最终实现提高企业竞争力的目标。记得韩国三星电子集团公司全球革新负责人李永奎先生所说的一句话：tps是一种哲学，简单模仿丰田公司会失败，要采用吸收原则并加以思考，量身定做找到适合自己的模式，才能使企业获得成功。
面对推进精益化管理以来，虽然取得了一些成绩，但未来的路还很漫长，关于如何开展下一步的工作，我有一些想法：
这次在分公司的培训，让我看到各基地同事对精益管理的认同，以及普及精益生产知识的重要性。今年我们推行精益化管理，着眼点首先是生产现场的改善以及广大员工的学习，让他们了解精益管理的益处。如何让其他员工理解、认同精益管理，我想培训是非常重要的。通过培训让大家了解精益、学好精益、用好精益，把精益管理思想和理念融入到我们的正常生产经营中，这才是做好精益工作的基础。
精益成功推进的动力源泉来自于企业领导的坚定决心，必须建立一个强有力的核心领导团队，包括企业的管理监控层、协调推进层、项目实施层。比如以设备设施的工具库房管理来说，库房的布局如何有效，以便生产者借用工具时以最快的速度发出工具，节约等待时间，管理员又如何减少不必要的来回，寻找工具所在架位的时间等等，这些都是需要库房管理这个团队来考虑及实施的。
目前推行精益化工作虽然形成了良好的氛围，但各自为政的孤岛现象还有的，精益工作不是几个人来实施就能做好的。现在偶尔也会听到一些同事说感到迷茫，有必要这样来做么。精益是企业行为，而不是几个人的责任，如何进行大流程改善、专业化系统性推进，如何将精益理念上升到更高高度，如何结合分公司的3—5年规划，把生产方式制定出精益计划等问题摆在我们面前，值得我们去思考和研究。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇十
当我接到公司要求参加现场改善培训的邀请时，内心起了一丝犹豫。作为一个从业多年的员工，我之前参加过许多培训，但效果却并不明显。我开始怀疑这次培训的效果。然而，内心的期望告诉我，或许这次培训能给我带来不一样的收获。于是，我积极参与培训准备工作，带着期待投入到现场改善培训中。
与我以往参加的培训不同，这次的现场改善培训真正让我感受到了创新之处。首先，培训是以真实的现场问题为目标，以达到实际改善为导向。每个学员都被要求提供自己所遇到的实际问题，并将问题与培训内容相关联，同时团队合作，推动现场问题的解决。其次，培训过程中注重激发学员的主动性和创造力，我们不仅仅是被动地听课，而是被要求积极思考，主动探索解决方案。这样的创新方式大大激发了我对培训的兴趣，并且让我对培训的效果抱有更大的期待。
通过参加现场改善培训，我不仅仅获得了理论知识的补充，更重要的是在实践中真正地得到了成长。培训中，每个人都有机会提出自己的观点和方案，与他人进行讨论和交流。这种互动帮助我更加深入地理解并且应用所学的知识。同时，通过与不同背景的同事合作，我也学会了倾听和尊重不同意见，培养了团队合作的能力。这些都是从理论学习中无法获得的宝贵财富。通过现场问题的解决实践，我不仅增强了自己的能力，也为公司的发展做出了实实在在的贡献。
第四段：改善心态与行为的重要性。
现场改善培训让我意识到心态和行为对于问题解决的重要性。在培训过程中，我们不仅仅关注问题本身，更注重分析问题背后的原因和影响。通过和同事交流，我发现问题的产生往往与自身的心态和行为息息相关。于是，我开始反思和审视自己的心态和行为，在每个问题的解决中寻找自身的不足并加以改进。这种改善心态和行为的意识使我在工作中更加注重自我反思和自我努力，不断提高自己的专业能力和工作效率。
通过参加现场改善培训，我深深体会到了其带来的收获和成长。然而，我也意识到培训并非一次性解决问题的魔法。问题仍然会出现，而我们需要不断地学习和改进。因此，我对现场改善培训充满了展望。我希望能够继续参与类似的培训活动，不断学习，不断提高自己的能力。同时，我也期待将所学的知识和经验分享给他人，影响更多的人改进自己的工作方式。站在问题解决的高度，我感慨万千，心怀感激地准备迈入新的旅程。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇十一
公司推行精益生产，等于就是一场管理上的革命，必然要推翻以前的某些做法和习惯，必然要打破某些固有的规律和模式，必然会遇到这样那样的困难和瓶颈。这时候我们需要的是决心、信心和坚持，先把精益生产理解透彻，然后开动脑筋，立即行动，上下一心，通力合作，革除弊病，克服困难，最后迎来的一定是场地节省、效率提高、质量保证、员工收入提高与管理责任规范。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，面对新鲜事物，关键在人，而不是在事物。
精益化管理每个人的理解都是不同的，在我心中精益化管理就是怎么将一件事快速有效把它做好。可能有点笼统，但这就是我对精益化管理的一个初步认识。就拿我现在工作来说，倘若平时在干一份工作时理清思路，不随随便便就开始工作，先把工作计划列出来，然后根据计划行动，做好准备工作，了解工作中可能带来的困难，排除困难后再开始着手工作。这个过程就是一个精益化管理的体现，倘若事先不准备好，盲目的去工作只会事倍功半，使得工作效率低下。平时开动脑筋想想怎么将工作的某个环节进行优化或者用什么办法可以让自己更好的完成这项工作，都能提高我们的工作效率，这也是精益化管理的体现。
也许有人觉得精益化管理不是那么的重要，其实不然，精益化管理不管是在我们日常生活中还是在工作当中都起有无可替代的.位置。不说没有精益化管理我们不能生活下去，那么至少我们的生活会是一滩死水，没有一点生机。倘若一个人整天将东西随处乱扔，对自己的东西没有一个好的整理，东西要用的时候再去随处寻找，你觉得这样的生活不累吗？那么你还认为一个都不能给自己一个好的生活状态的人，还能有好的工作态度来快速有效的完成工作吗？工作中，将精益化管理融会贯通，常常会使的你事半功倍；生活上，适时的精益化管理会使得你的生活有滋有味。
其实，精益化管理对我们要求的并不多。重要的是需要你拿着一颗认真对待它的心，平时多动动脑筋，事事留意，精益化管理其实离我们并不遥远。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇十二
改善是一个不断进行的过程，无论是在工作中还是生活中，我们都需要不断地改善自己，以达到更好的状态。而现场改善作为一种具体操作和实施的方式，对于提高工作效率和生活质量有着重要的意义。在这篇文章中，我将分享我在现场改善中的心得体会。
首先，现场改善需要明确目标。在开始改善之前，我们需要明确自己想要达到的目标是什么。目标的设定可以让我们有一个明确的方向，避免在改善过程中迷失方向。我记得有一次在公司中，我们的生产线效率很低，于是我们决定通过现场改善来提高效率。我们首先明确了我们的目标是将效率提高50%。这样一来，我们每一次改善都是为了实现这个目标，而不是盲目地进行改变。
其次，现场改善需要团队合作。一个人的力量是有限的，而团队的力量却是无穷的。在现场改善中，往往需要多个部门或者多个人的合作才能达到预期的效果。我曾经参与一个团队，我们要改善公司的客户服务体验。在这个过程中，我们组织了一次跨部门会议，汇集了销售、客服、技术等各个部门的代表，让大家一起集思广益，共同制定改善方案。通过大家的合作，我们成功地改善了客户服务体验，也提高了客户满意度。
第三，现场改善需要持续的反馈和评估。改善并不是一蹴而就的过程，而是需要不断调整和改进的。因此，我们需要时刻保持对现场的观察和反馈，以便及时发现问题并进行调整。在以前的一个项目中，我们使用了一个指标来衡量改善的效果。每周，我们会对这个指标进行评估和反馈，以确保我们的改善措施能够有效地取得成果。如果发现效果不理想，我们会及时进行调整，以达到更好的效果。
第四，现场改善需要学习和积累。在进行现场改善的过程中，我们会遇到各种各样的问题和挑战，并且不断尝试解决方法。在这个过程中，我们需要不断地学习和积累经验，以便在以后的改善中能够更加得心应手。我记得有一次，我们在改善公司的生产线时遇到了一个很棘手的问题。虽然在解决过程中遇到了很多困难，但是我们通过学习和积累不断尝试，最终找到了一个解决方案，并且在以后的项目中也非常有经验。
最后，现场改善需要推动和落地。改善只有在实施的过程中才能产生效果，而不仅仅停留在纸上谈兵。在实施过程中，我们需要推动改善的进展，确保改善能够顺利地落地。我曾经参与一个改善项目，我们在实施改善之前组织了一次培训，以便让每个人都能够理解改善的重要性和其中的细节。通过这次培训，我们成功地推动了改善的进展，并且在实践中取得了显著的效果。
总之，现场改善是一项重要的工作和学习方法。通过明确目标、团队合作、持续反馈和评估、学习积累和推动落地，我们可以取得更好的工作和生活效果。我相信，在未来的工作和生活中，我们还会遇到更多的机会去进行现场改善，从而不断提高自己，提升我们的能力和价值。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇十三
《现场改善》作为一本经典的管理书籍，已经流传了数十年，影响了无数的企业和管理者。本书作者井上慎一先生通过大量的实践，为我们展示了一种非常实用和有效的现场改善方法。一直以来，我都很关注井上慎一先生的理论并试着将其应用到我的工作中，下面我将谈一下我的一些心得体会。
第二段：了解现场，做好准备。
《现场改善》的核心理论在于“现场改善”。这里的“现场”指的是企业自身的生产、营销、财务及其他内部经营等现场。只有了解并熟悉企业现场的情况，才能更好的展开改善。在进行现场改善之前，必须做好充分的准备工作，如制定改善计划和目标、明确改善的范围等，确保改善能够取得有效的成果。
第三段：团队管理，达成共识。
井上慎一先生认为，现场改善不能仅由某个个人发号施令，而是要让整个团队参与进来。因此，管理者必须能够有效地协调团队内部关系，达成共识。模仿田中治的做法，可以通过会议、现场布置和定期的改善报告等方式，向团队成员传达改善的思路和目标，让他们理解并认同改善的必要性。
第四段：创新思维，积极探索。
“现场改善”是对企业内部进行优化和改善的过程，它需要我们有创新的思维和不断探索的精神。井上慎一先生强调，要采用“想试做”的方式进行改善，既要有思想的支持，也要有行动的见证。这时，我们可以采用“大步快跑”和“小步慢走”的策略，以省时、省力、省钱的方式实现改善。
第五段：总结。
《现场改善》的核心是通过实际行动和团队合作达成企业内部优化的目的。在实践中，我们需要关注调动员工积极性，明确计划和目标同时不断地开拓创新思路等方面，持续地进行现场改善，最终实现企业的持续发展。通过阅读和实践，我深刻地认识到了《现场改善》这本书对企业管理的积极作用，也相信它会为更多的企业管理者带来实用的灵感和助力。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇十四
第一段：引言（200字）。
现代社会，企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须不断进行改善和创新。而现场改善作为一种具体的改进方式，成为了越来越多企业借助以提高效率和质量的手段。最近我有幸参与了一次现场改善项目，并且深切感受到了其中的益处和体会。在这篇文章中，我将分享这次经历给我带来的心得体会。
第二段：背景介绍（200字）。
我参与的现场改善项目是一家制造业公司的生产线优化。这家公司一直面临着工序繁琐、效率低下的问题，导致产品质量和交货周期无法满足客户需求。为了解决这些问题，公司决定进行现场改善，并邀请了一家专业公司的顾问团队来进行指导。作为公司的员工，我被选派作为改善小组的一员，参与到了这个挑战性的项目中。
第三段：实施过程（300字）。
一开始，我们的改善小组对整个生产线进行了全面的了解和分析，找出了存在问题的关键环节。然后，我们和顾问团队一起制定了改善方案，并分解成具体的任务。在实施过程中，我们不断地与现场工人进行沟通和讨论，听取他们的意见和建议。我们迅速地发现，他们通常会拥有不同的经验和见解，并且能够提供宝贵的改善建议。我们将这些意见整理起来，形成了一个实施计划，并逐步开始了改变。
第四段：收获和改进（300字）。
经过一段时间的努力，我们看到了改善的初步成果。首先，生产线上的工序得以优化，大大缩短了产品制造的时间。其次，产品的一致性和质量得到了显著提高，降低了不合格品的数量。最重要的是，企业的整体效益也得到了提升，生产能力和交货速度都有了明显的改善。对于我个人来说，参与这次现场改善项目让我深刻认识到了团队合作的重要性，以及每一个员工的价值。通过团结一心，我们成功地实施了一系列的改进措施，为公司带来了明显的效益。
第五段：总结（200字）。
通过这次现场改善项目，我深刻体会到了改善的重要性和挑战。改善并不是一蹴而就的，它需要我们的全力以赴和持之以恒。同时，我也明白了团队合作和沟通的重要性，只有让每一个员工都参与进来，才能真正实现企业的改善和发展。我相信，在未来的工作中，我会继续发挥我的专业技能和积极性，为企业的改善和发展做出贡献。
实用现场精益改善心得体会（通用15篇）篇十五
“吾生也有涯，而知也无涯”。去年，公司通过时代光华管理学院对举办了企业管理知识的培训，经过一年的'学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的中层管理者，应该如何更好、更合理掌控整个部门的生产运作；并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以“精益生产”理念为部门又好又快地发展保驾护航。下面就“精益生产”谈一谈我的一些感想。
1973年爆发了第二次世界大战之后最严重的世界性经济危机——第一次石油危机。日本经济出现了零增长的局面，几乎所有的企业都被逼到了亏损的境地，惟有丰田汽车公司例外。这说明了丰田公司有一种抗拒风险的强有力的方法，这就是丰田生产方式（精益生产）。而精益生产主要是彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率、提升产品的质量。而丰田公司经过半个世纪的不断探索与实践，丰田生产方式不断充实、发展、完善，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整管理体系。而现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。对于精益生产我们只是迈出万里长征的第一步，所以摆在我们面前的将会是一段难及慢长的历程。而我们要全面开展精益生产必须要从人员的意识着手宣传、培训等工作，而实行动中要从简单容易的做起。精益生产有以下特点：
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。