有效管理员工工作的方法（专业15篇）

常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。

常常有企业认为,老员工就是一张支付养老金的发票，会给企业带来无可估量的负担，有企业甚至表示：我们也是要做生意的，企业不是养老院。而在一些开明的企业家或管理者看来，“家有一老，如有一宝”，有些经大浪淘沙成长起来的老员工，如果“开发”得当，也会焕发金子般的光芒。

如何对待老员工，历史上有朱元璋、赵匡胤和李世民三人可以为鉴。老员工在企业中的作用，更大程度上就像一把双刃剑。用好了是锦上添花，用不好则会埋下隐患。关键是看领导怎样对待、怎样去用老员工，让老员工发挥什么作用。企业领导要考虑的是把老员工的责任感培养起来，让老员工发挥更多的能量。既然是老员工，与企业共同走过了很长的一段路，付出了生命的大部分，企业的管理者就有责任为这些老员工考虑到更多、更长远的发展。

因此，企业情注老员工，无论怎样讲也是不过分的。领导者除了要认真听取老员工对企业发展的意见和建议外，还要认真了解老员工的困难和问题，把解决老员工最关心、最直接、最现实的利益问题摆在突出位置，给老员工多一份关爱，多办一些实事。

一份和-谐会平衡情感的天平，一份和-谐能缓解工作的劳顿。一件小事，一份真情，感动的不只是老员工，全体员工都看在眼里，记在心头。这种亲情的感召，潜移默化地会在广大员工中转化为奋进的力量。激发了广大员工的积极性，增强了归属感，营造了祥和的工作氛围，企业才会有生命力。

1、福利方面有所倾斜

很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等，谭小芳老师认为，这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。另外，企业依法与其签订无固定期限劳动合同，其实是企业对于老员工长期奉献的应有回报，也是长期奉献的老员工们应享的福利。

2、让老员工有危机感

有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。

3、防止诸侯封地为王

在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当tcl手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在tcl工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。

4、不唯资历，唯能力

譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属nbc的总裁安迪.莱克说：“ceo杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。"而且你可能再也不想与我共进晚餐了。"但他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”

5、授权授责，利益捆-绑

很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责!

6、强化考核，优胜劣汰

一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话，对于业绩较差而一段时间内得不到提升或改善的，必须要按照考核制度，给予职务及其薪酬、奖金等方面的处罚，对于业绩一直很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必须亮起考核的“大棒”，果断地予以降职、降级，下岗或者待岗，严重的要予以开除，以“杀鸡骇猴”，起到警示的作用。

7、培养新人，威慑老人

一些老员工只所以害怕管理老员工，甚至担心“失控”或者“跳槽”，一个原因也许就是因为团队梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，老员工需要不断地根据企业业务发展的需要，不断地引入适合自身发展阶段的新的职业经理人，不断地培养一些后备人才，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑老员工，促使其有压力感，从而珍惜工作的机会，摆正自己的位置，更好地为企业做出更大的贡献。

8、用人要疑，疑人要用

现在流行这么一个管理观念是“用人要疑，疑人要用”，用在老员工管理上非常合适。这里所说的“疑”包含着考察、监督、管理的意思。对待新员工，很多老板能通过三个月的试用期或者更长的时间，观其行，察其言，来判断他适不适合这个岗位，但对于老员工，老板们却疏于管理，因为他们认为公司的理念已经深入其骨髓之中，公司给了他们高额的回报，他们是没有理由不忠诚的，因此很多老员工是游离于制度之外的，这样就形成了一个管理盲区。一个公司的发展，其根本是一个团队的发展，在制度的监督下，做到人尽其才，才是“用人要疑，疑人要用”理念的最好注解。

9、因人制宜，因地制宜

史玉柱在关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。

在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴ipo后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的ceo卫哲。尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。所以，我说，老员工管理：因人制宜，因地制宜。

企业成功靠的是人才。一个人在进企业之前只是一块“材”，战略型人力资源管理就是要塑造这块“材”，激励他把“才”发挥出来，变成“人才”，从而为企业创造更多的“财”。怎样才能够把“材”变为“财”，并且把这个人才留在企业，然后为企业创造更多的“财”，股权激励专家张雪奎教授认为要做到如下几点：

寻求善于思考的员工

人类与其它动物相比拥有更具有思维能力的大脑，这也是为什么人类进化发展数度比较快，而其它动物发展比较慢的原因。人类发展同样取决于人类运用大脑思维的创新能力，大社会如此，企业小社会依然如此。一个企业的健康发展与运转需要组织中的每个个体都能发挥主观能动性，这样的组织才会充满生命活力，这样的企业才有发展的潜力。

可以从很多方面肯定一个员工是否善于思考，比如：善于思考的员工不是每件工作都要领导布置了任务才去执行，这体现在工作主动性上面。一些可以预测到的工作任务他们会提前做好准备。再譬如：一件工作可以用不同的方法解决，善于思考的员工会尝试并选择最优秀的高效的解决办法。还譬如：发现工作存在问题时，善于思考的员工善于总结经验，带着问题和解决方案一起汇报等等。所以，我觉得做一个善于思考的员工不仅仅是一项工作、一个制度的执行者、还应该是一个工作的探索者、一个制度的修正者。因为，能力再强的领导他的精力总是有限的，他的实力也是有限的，他无法完全及时估计所有工作的进展情况，但是作为工作执行者你却可以，而却只有做一个善于思考的员工才能做好领导的左臂右膀。

如果信息总是由上而下的传达，企业机制容易僵化，所以信息在下达的同时，还需要每个岗位，每个阶层的员工主动将执行情况向上级反馈，这样才能使信息统一，提高执行力，保证企业健康的成长发展，而这一切过程以及每个细小的环节都离不开善于思考的员工。

在应聘应试的时候ibm认为，有服务意识的人对周围环境的敏感度较高，具有一定的判断分析能力，能在与人的交流中发现“弦外之音”；而有创新意识的人必然具有独立思考能力，不会简单地用“yes”或“no”回答问题。所以面试时，他们经常会设置一些看似无关紧要而且无从下手的问题，来考验应聘者。

譬如，他们会问前来面试的人员：“你知道美国有多少加油站吗？”如果对方未经思索就回答“对不起，不知道”，那么他一定不是ibm的考虑对象。如果该员工回答说“美国一共有多少辆车，按照需求计算，大概会有x个加油站”，那么这一关就基本通过了。“ibm要的并不是准确答案，而是考验面试者是否善于思考，是否具有一定的逻辑推理能力。”

对于这些善于思考，拥有创新能力的员工，给与他们发挥的平台和机遇。张雪奎教授经常说：“机遇是魔鬼，它把住了天堂的入口和地狱的大门。”机遇是可遇不可求的，若总盼着机遇，是最不明智的，但是，机遇来了，就要善于抓住。高素质的员工必定是善于思考、善于发现机会并抓住机会的人，只有这样，他才能在公司众多的员工中脱颖而出，才能为自己的事业成功打下牢固的基础。

有个很有意思的案例：有位警-察是自行车爱好者。一天清晨，他在大街上巡逻，突然发现一辆自行车飞速朝他驶来，他下意识地拿出测速仪，开始测定他的速度有没有违反交通规则。骑自行车的人根本没有发现有人在测他的速度，他在大街上开始加速，车像一匹野马一样，向前冲来。

测速仪显示的速度已经超过了限定的速度，他违规了！警-察这么一想，觉得不对，天哪！他测的竟然是汽车的速度，也就是说，刚才那个车手的速度超过了汽车。他惊呆了，他有点不相信一个人可以把自行车骑得像汽车一样快。他赶过去将那个骑车的人拦住，车手是一位十五六岁的孩子。

警-察把测速仪显示的速度告诉他，并指出他违反了交通规则，要对他进行罚款。孩子告诉警-察，他是哥本哈根一所学校的学生，因为赶着上学所以骑得快了点儿。

警-察笑着对他说：“原来你还是个学生，那么，你先上学，以后我会联系你。”不久，这个孩子的学校收到一封信，信是来自哥本哈根最著名的自行车俱乐部，这个俱乐部曾经培养过许多优秀的自行车手。信中说，欢迎那个叫斯卡斯代尔的孩子参加他们的俱乐部，他们将为他提供一切训练条件，信中还夹着一张警-察测定的速度单。

4年后，斯卡斯代尔成为丹麦的自行车赛冠军，并在奥运会上拿到了自行车赛冠军，这是丹麦自行车运动项目上的第一块金牌。

丹麦自行车运动历史上的第一块金牌竟然源于一位冒失的青年和一位可敬的伯乐警-察。这样的故事甚至能够用“诡异”去形容，当然也相当的瑰丽。诡异的机遇与瑰丽的人生在世事百态中就这样神奇地重合，在浮世画卷中就这般不可思议地展现。

斯卡斯代尔的成功和丹麦的骄傲都离不开这位警-察的远见。我们可以想象，如果斯卡斯代尔遇上一位工作疏忽的警-察，他可能根本没有注意到斯卡斯代尔的超速或者即使注意到也没去理会，毕竟那只是一辆自行车；或是一位忠于职守严厉惩罚斯卡斯代尔的警-察，那么这一切都将改变。

人的一生的轨迹可能在偶然间改变，很多看似不起眼的事物也在偶然之间诞生，并从此改变了我们的生活。发现一位优秀的员工，或许就是一个企业的改变，发现他、改变他、留住他是每个企业家的责任。

管理好员工的方法

1、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，张雪奎教授认为他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的区别，分为三个层次：一个层次是基本情况了解，主要了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二个层次是员工需求了解，当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三个层次是潜能了解，在知人善任的基础上，能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

老板与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

2、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

所以在和这些老板们的沟通中，张雪奎教授经常说：在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难他们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。就像张雪奎教授在《企业文化与罚款制度》一文中所举出的案例很能说明问题：某公司小张没有完成销售任务，老板将小张叫到面前训斥到：“这是怎么搞得，你是不是不想干了，告诉你，你自己要小心了，如果下个月再完不成销售任务，你自己卷铺盖卷走吧！”小张战战兢兢的下去了，第二个月又没有完成任务，小张真的就悄悄的离开了公司。有人向老板汇报：“小张的能力老板应该清楚，这几个月没有完成任务，主要是他和女朋友闹别扭，不能够全力以赴工作，过去这一段就会好起来的”。事实和这个员工说的一样，小张后来到了竞争对手那里，不仅把竞争对手的销售做的很好，还带走了这家企业的大批客户，让老板悔不当初怎么就不问问小张为什么没有完成业绩指标。

所以，经常聆听员工的心声，对于一个老板来说，是很重要的事情，会让你的决策更有人情味，会更贴近员工需要。

3、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去设计企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长短。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在工作过程中观察他们的处事态度、速度和准确性，从而真正测出下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管-理-员工、使事业蒸蒸日上。

5、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自于权力；管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功地管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的.事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的机会。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就会报着不做不错的观念，这样企业便失去了赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多指责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

7、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性，竞争有正当竞争和不正当竞争区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的、公开的信息渠道，让员工多接触、多交流，有意见正面沟通。

8、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

管理者应谨记的员工管理十招：

1、重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当抛弃。取而代之，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。张雪奎教授认为，将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

2、设立高目标

留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机，刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。

3、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈谈自己的看法。哪些是可以接受的？哪些是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不住火的，员工希望了解真-相。

4、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

5、辅导员工发展个人事业

每个员工都会有关于个人发展的想法，也会认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每位员工制定一个适合个人发展的计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他们心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

6、让员工参与进来

我们发现在实际工作中，有好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单地命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

7、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种改变。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言。如果这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。而丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

8、多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

9、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

10、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

企业如何留住员工

要想留住人才，张雪奎教授认为首先就要树立现代的人力资源观念。从观念上讲，现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。从企业战略观念来讲，现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这要求企业围绕战略目标，系统地看待企业人力资源管理，以指导整个人力资源工作。高层决策者在制订战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。从企业全局观念来讲，企业的全部管理都在围绕“人”的系列问题进行管理，人力资源的管理是全体管理者的职责，更是老板的首要职责。关心、尊重、激励、培养和留住员工，才是提高企业核心竞争力的关键。

1、关心、尊重并信任员工。

以人为本的企业文化是留住人才的根本，员工是企业未来价值的创造者，关心、尊重、信任员工是留住员工一个最为基本的条件。企业要努力创造以人为本的企业文化，给员工充分授权，给员工自主完成工作的机会。这一点，不仅仅体现在人力资源部门的工作管理上，更体现在员工所在部门及主管领导的管理工作上。当员工抱着美好的愿望和憧憬踏进新的企业时，往往希望能受到企业管理层和部门同事的欢迎、关心和重视，希望能得到上级领导的信任。企业若忽视员工的预期想法，对员工的到来若无其事，就会直接导致员工对企业的满意度降低，企业因此也就可能失去一个优秀的员工。

2、在企业组织内建立和-谐的人际关系。

办公室政治，企业内部的派系斗争，部门内的拉帮结派，常常导致员工的离职。因此，要倡导诚信的企业文化，在公司内部的上下级之间，部门之间、同事之间营造相互理解、相互尊重、相互帮助的人际气氛。员工之间，员工和主管之间可以就工作问题出现争执，但不可为私人问题或是一己之利而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等，否则，只能让员工无法安心工作，将心思集中在公司的人际关系上，长期下去，不但使工作效率下降，最终也会导致员工流失。

3、人才的选聘上坚持能力与工作相匹配的原则。

在人才的配置上，坚持结构合理的原则。企业选聘人才需要坚持适用的原则，把合适的人才放在合适的位置做合适的工作。因为顶尖级的人才往往容易抱怨环境影响自己能力的发挥，抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥，因而更倾向于跳槽。相比之下，中等人才没有一流人才的傲气，要求比较容易满足，重视公司提供的机会，服从工作安排，努力发挥自己的才能，把工作做好，企业招聘中等人才的成本也相对低一些，也更容易留住人，减少企业人事上的动荡。

4、让员工看到企业的潜力。

全球咨询公司沃森。怀亚特的一份调查报告说：“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司的经历有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。沃尔玛公司留住人才的关键是：确保有才能的雇员取得的成就被承认，即提供让他们脱颖而出的机会；公司把自己的人力资源哲学从“得到、留住培养”雇员改为“留住培养和得到”他们，把重点放在以赋予发展机会去稳定和培养公司现有的人才上，而不是简单地得到或引进人才。

5、用领导魅力留住人才。

塑造领导者的形象和信誉，增强领导者的魅力。企业领导者是企业的“领头雁”、“主心骨”，有信誉，有魅力，会让员工对领导者充满信任，对企业的发展前景满怀希望，从而愿意在企业呆下去。为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事高效外，有两点值得强调：其一是领导者要有言必行、行必果的信誉，以个人的品德魅力吸引人才。其二是领导者树立服务的意识，改变指挥、控制和利用人才的思维和行为，对所领导的人才尽可能地授权，给予必要的自主性，充分发挥他们的聪明才智。

6、建立公平、公正、合理的绩效考核制度。

在众多的企业中，执行的双重的绩效考核制度，即把员工的绩效考核和老员工的考核分开，这种考核制度有其科学的一面，但若制定缺乏合理性，员工考核标准过高，执行过程就会有失公平，导致对员工的不正确评价，员工就有可能因此出现愤恨和不满的情绪，从而影响员工的离职行为，降低员工对企业的满意度。如果从长远来看，没有改善和调整的迹象，员工也只有另谋出路了。

7、为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值。

进入新的企业，员工一方面希望自身能够快速融入企业，另一方面，希望能及时向企业展现自身价值，以获得企业的认可。为此，企业要为员工提供能发挥的工作平台，对其取得的成绩要及时的肯定，遭遇挫折时，对员工要进行适当的鼓励，让员工感受到其存在的重要性，从而提高工作的积极性。如给工作出色的员工给予一封热情的赞扬信；对员工的努力表示真诚的谢意；安排一些员工展露才华的工作机会；经常给员工一些吸引人，具有一定挑战性的工作任务等，为员工营造被重视氛围，激发员工实现自身价值。

8、密切与员工的沟通，及时解决员工抱怨。

和老员工相比较，员工在入职的初期最容易产生抱怨，这时的员工不可能完全融入企业。企业应通过内部的正式沟通和非正式沟通，让员工有机会得以宣泄，释放工作、生活、心理上的压力。抱怨的产生既有客观的原因，如不良企业文化、职责范围不明、个人才能得不到发挥等因素，也有主观方面的原因，如自我估计过高、情绪的变换、不合理的要求得不到满足等。作为企业的管理者，必须留意下属员工的言行，注意观察下属的工作态度和思想状态。从而及早认识到抱怨的产生并及时处理，将离职诱因消灭在萌芽状态中。

企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。

1重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

2经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真-象。

3授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

4信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

5多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

6允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

7建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

管理者主要应从两个角度来管-理-员工的情绪：一是管理者角度，管理者如何对下属情绪进行管理；二是企业角度，企业如何营造一种有利于员工正面情绪形成的氛围或机制，同时又对员工的情绪管理给予必要的支持。

管理者角度

对员工个人来说，能力不好不一定不会成功，但是情绪管理不好一定不会成功。当管理者把情绪毫无保留地发泄在他的下属身上时，这种不正确的情绪处理方式就会破坏和-谐的上下级的关系，并且员工会通过工作过程，将这种不良情绪传递到客户或其他同事身上。

聪明犯人的自辩

从前有个犯人，一审被判死刑，在二审终了之际，法官问犯人：“你还有没有什么要说的？”他回了一句粗话。法官一听大怒，于是训斥了他十几分钟。犯人静静地听完之后对法官说：“法官大人，您是个受过教育的人，听了我一句粗话也会如此动怒，而我只是个平民百姓，当我看到老婆跟别的男人在床上时，我一气之下就将他们杀了，这实在是因为当时太冲动、无法克制自己的情绪而造成的。”后来，这位犯人从死刑被改判为无期徒刑。

故事中的法官就如同企业中的管理者，犯人就如同企业中的普通员工。我们的“情绪事件”，往往是一念之差造成的，或者是一点点小事情。故事告诉我们：在主流文化中，优秀的管理者要有比普通员工更高的情绪管理能力。如果一个管理者动不动就发脾气，那么他的威信就没有了，下属也不愿意追随他。从另一个视角来看，故事中的法官在听了犯人的解释后，将其从死刑改判为无期徒刑。说明这名法官能很快调整好自己的情绪，还能够换位思考，可以说是个优秀的领导者。

管理者管理好自己的情绪，会给企业避免很多不必要的损失。管理者在做好自身的.情绪管理的基础上，还要做好以下几点：

重视上下级之间的沟通

充分的沟通能够带来理解和认同。在这个基础上的管理能给员工带来更多的正面情绪，下属得到支持后会努力工作，反过来又会给管理者个人的情绪带来积极影响。关于沟通的内容，在后面的章节详细阐述。

成为员工情绪管理的导师

从某种意义上说，管理者就是其下属的导师，可以帮助员工在企业中更好地工作。可以说，每一位员工在企业中能否更好地发展都依赖于有一个好的导师，这个导师很多时候就是员工的直接上级。也就是我们常说的，遇到一个好领导就是下属的福气。美国的一项调查研究结果表明：无论是男性还是女性，在企业中有导师帮助的员工更容易成功。因此，在整个企业良好情绪氛围形成的过程中，管理者的作用非常重要，管理者要善于管理自己的情绪。作为一位管理者，一定不能乱发脾气，要保持心态平衡、重视解决问题的策略，而不是随意发泄个人情绪，否则，不良情绪在企业中会沿着组织结构“由上至下”传递。

根据前面提到的“视网膜效应”，爱发脾气的领导在企业中会形成员工也爱发脾气的状况。因此，管理者的情绪对整个组织的氛围有着重要的影响，如果他是不开心的，那他看到什么都是不好的，从而使整个组织表现出不愉快的情绪。管理者在心态上不可有偏执，应时时刻刻保持“平衡思考”。当然，这里的平衡并不是平均主义，而是从企业大局出发，考虑适合整体发展的方案。只有这样，才能保证企业整体的情绪最佳。

林肯的建议——烧掉生气时写的信

一天，美国前陆军部长斯坦顿到林肯那里，气呼呼地说，一位用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。

林肯高声叫好：“对了，对了，要的就是这样，好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么？”

斯坦顿有些摸不着头脑了，说：“寄出去呀。”

林肯大声说：“不要胡闹了！这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。写这封信的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧？那么，就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

这是一个领导在教下属如何管理自己的情绪。情绪的存在是正常的，但是我们要对它进行有效的管理，可以采取不伤害别人的办法来疏导情绪。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。这里的控制与压制不同，控制允许以合适的方式表达并调整自己的情绪，而压制则意味着不让自己的情绪表达或发泄出来。要学会控制情绪，而不是压制情绪。

管理者不仅要通过管理自身的情绪来影响员工的情绪和组织的氛围，同时还需要体察员工情绪，注重对员工情绪的管理。管理者可以通过一些方法来调查员工情绪，如行为观察法、工作满意度调查等。企业可以根据自身的实际情况选用合适的方法来了解员工的情绪，为更好地管理提供一手资料。

管理者要真正关心员工，树立“员工利益无小事”的观念。为了从积极的方面影响员工情绪，企业要营造员工之间互相欣赏的氛围。管理者不要吝啬对下属的表扬及鼓励，要欣赏他们，并鼓励员工之间也互相欣赏。这些人性化的关怀在企业中是可以传染的，让员工之间充满了关怀，从而给整个组织带来积极的情绪。

给员工以信任和支持

王安石曾有一首与情绪智慧有关的诗：“风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。”的确，砸到我们头的那片瓦，是被风吹落的，它并没有自由，我们不必为此生气。同样，当企业中出现问题的时候，有的管理者喜欢归因于下属，这是没有道理的。员工如同那片瓦，他们很多时候并不能决定自己做什么。管理者要勇于承担责任，才能赢得下属的尊重，树立威信，得到下属的支持。真正优秀的领导是那些能够支持、鼓励下属，关键时刻替下属承担责任的人。实践证明，勇于承担责任和承认错误的管理者更易赢得员工的尊重。

工作中，每个员工都希望自己的智力、精力或能力能够得到充分发挥。如果个人能力超出了岗位要求，员工就越会感到不愉快，或者干脆离开目前的企业和岗位去做更适合自己的工作。因此，管理者应该根据岗位要求和员工能力来实现企业中的人岗匹配，使每个员工在企业中能够在合适的岗位上，从而有效地改善员工的情绪。

信任是调和上下级关系的基础。管理者在对员工的能力有了深入了解后，要大胆对能够80%胜任工作的员工委以重任，在使用中培养他们。研究表明，提拔、任用80%胜任的员工不仅传达了信任，而且20%的差距使工作本身具有了挑战性，最能激发员工潜能。在对员工充分信任的基础上，要根据员工的需要随时给予指导、支持和帮助。

帮助下属实现自我激励

如果员工能得到有效的激励、启发和指导，他们的工作效率和自我管理的效率都将大大提高。因此，管理者对员工的自我管理状况具有最直接、最终的影响力。

领导力是一种借助他人完成工作任务的艺术，管理者应懂得如何借助他人的力量来高效地完成任务。通过对下属进行激励和指导，虚心听取他们的建议，及时了解员工需求，管理者可以激发员工，使其释放出全部能量。

组织角度

企业中的情绪感染

从组织角度来看，管理者要考虑并分析员工的真正需求，在基于他们需求的基础上，考虑组织目标和个人目标是否一致。如果管理者给员工安排的工作，单纯考虑组织目标，或者组织目标与个人目标的比例不协调，将会给员工的情绪造成极大的影响。如果企业的文化氛围能将组织目标与个人目标更好地统一起来，注重企业与员工的共同发展，将激发员工的积极情绪。

每个组织都有一定的氛围，表现为组织的情绪，如愉快的工作氛围、沉闷的工作氛围、复杂的人际关系等。这种组织情绪会影响员工的工作效率和心情，甚至会成为一个员工是否留在企业的原因。

当员工有消极情绪的时候，要让消极情绪通过一定的渠道得以梳理；而积极的情绪也要有个度，任何事情都是“过犹不及”。有的企业为了给员工调整情绪，设立了“发泄室”，室内有公司各位领导头像的沙袋，员工对领导不满的时候，可以在这里对头像沙袋发泄。

整个组织的情绪氛围会影响和改变员工的情绪。尽管员工和组织的情绪是相互影响的，但是组织对个体的影响力量要比个体对整个组织的影响力量大。因此，从企业发展的角度来看，更应该重视整个组织情绪的建设。

企业中员工的情绪是相互影响的，一个员工不高兴可能会带来一系列连锁反应，造成组织中群体的消极情绪。这正是我们前面提到的情绪感染，即情绪具有人际间蔓延的特性，这是情绪在组织中社会化的基础。换句话说，要想自己高兴，就不能忽视组织中其他个体的情绪。组织气氛总得有人来调节，管理者在这方面具有重要作用，有一些开朗员工也会主动调节组织情绪，这样才可以形成组织的和-谐氛围。

在一定程度上，组织情绪与企业文化有着密切的关系。如果说给组织情绪下个定义的话，组织情绪则是整个组织所表现出来的一种能带给员工心理反应的氛围。因此，组织情绪与企业文化有着密切的关系，又不完全相同。

营造企业良好的情绪氛围

美国著名家居建材零售商——家得宝（home depot），曾提出一条特别的用人策略：所聘用的经营管理人员，如在聘用一年内不出现合理的情绪事件，将被企业解聘。对此，该公司的副总裁斯蒂夫-麦塞纳认为，如果聘用员工不出现合理的情绪事件，则说明这个人缺乏激-情和竞争力。最重要的是，一个不“闹”点情绪的人，在竞争中丧失的机会要比捕捉到的机会多得多，对企业可能造成的损失将无法估量。这种鼓励带着情绪工作的用人策略，既表现出公司领导敢于承担责任的胸怀，也增加了员工们的工作信心，结果是家得宝不仅利润增长、股东权益在同行业中领先，而且高昂的士气还成为公司获得良好业绩的动力。

从企业角度来看，只有在全体员工形成良好的情绪互动时，才能以情绪带动潜能，以潜能的发挥创造高效业绩。宏基公司总裁施振荣曾说过：“我们要激发有创造力的东西，在管理上一定要合乎人性。”谈到“人性”就意味着人性化管理、人文关怀等，也就是说，企业与员工之间的关系，除了理性外，还需要感情投入和激发员工积极情绪的方法和氛围。

事实证明，今天的企业，唯有成功激发员工的工作热情，才能使员工不断突破与成长。可以说，没有情绪的企业，是平庸的企业；拒绝情绪的企业，是悲哀的企业；扼杀情绪的企业，是残酷的企业。其实，现在很多企业在管理实践中都针对员工的情绪问题，采取了诸如企业erp计划、弹性上班制、自助式福利等方法。

组织给予支持

1972年，哈佛心理治疗医师彼得针对个体提出了“情感表达障碍”这种病症。

他对这种病的叙述是：有个病人看了一场悲剧电影，电影主要讲述了一名有8个子女的母亲患癌症濒临死亡的故事。看完电影的当晚，这个病人哭着睡着了。心理医生告诉她，也许因为电影让她想起死于癌症的母亲，才会如此悲伤，病人听了却茫然不发一语。接着心理医师问她现在有何感觉，她说只觉得不舒服，却说不出如何不舒服。病人又说有时会哭泣，但从来不知是为什么而哭。这也正是问题的关键。情感表达障碍病人并非毫无感觉，而是不确知是哪一种感觉，尤其无法诉诸语言。这正是前面提到的属于情绪感知程度较低的人。

虽然“情感表达障碍”是一种心理疾病，在这里我们引用来比喻企业中人为造成的员工无法表达情绪的障碍。借用这种心理疾病对心理病人正常生活影响的严重性，来引起企业重视对员工情绪表达渠道和机制的建立。企业中“人为的情感表达障碍”会带来员工潜在的痛苦和怠工，或许员工自己都不知道为什么缺乏工作积极性。

因此，企业管理者要重视营造企业的良好工作氛围和沟通机制，避免在企业中形成物理意义上的“情感表达障碍”。

企业员工援助计划（employee assistance program，eap）是科学的管-理-员工情绪的工具，是由组织利用自身资源或者外部专业机构的力量为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。企业员工援助计划可以帮助员工及其家庭成员解决各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效。

另外，非正式组织是疏导员工情绪的常用渠道，只要这样的非正式组织对正常的组织工作不造成影响和威胁，管理者就应该允许其存在。通过与非正式组织中成员的交往，员工可以疏导自己的情绪并更好地投入到工作中去。当然，目前企业管-理-员工情绪的方法还有很多，如设立压力发泄室、心理辅导办公室、咖啡厅等。如果管理者能够快速改变并提升自己及部属的情绪状态，缓解压力，更有效地与部属进行情绪沟通，那么，就可以倍增自己的工作绩效。

有效地利用各种沟通方式（尤其是面谈），是管理者与员工情感直接进行接触的有效形式。有效的面谈应在面谈之前做好准备，如对员工近期表现、本次面谈的重点、面谈时间及地点等都需要事先充分了解，以求有的放矢。在面谈过程中，管理者要着重了解员工近期表现的深层原因，进而了解其情绪变化的主因，以期寻找解决方法。面谈可以在非正式的场合下进行，如在用餐时、在出游中。

总之，企业管理者要重视为员工情绪表达提供相应的渠道，建立组织的沟通机制，及时消化企业中的不良情绪。

很简单，只需做好并牢记以下8个问题，对人才的保留工作就已经完成了一大半，不必费心的是，这8个问题多是体现在日常的工作中，与日常工作息息相关。

第一，你喜欢你的工作吗?

大家也许会奇怪，怎么第一个问题是关于自己的，和员工没有关系。我们常说，希望员工把公司当成自己家一样，要求员工做到这一点，作为他的主管或经理，就要自己先做到。人的情绪会互相感染，如果你每天上班流露出来的是厌烦情绪，你的员工也会受到影响，一旦遇到问题，员工多半会产生离开的念头。反之，你每天传达的是一种正面乐观的情绪，那么也能让员工在工作时保持积极的情绪。瑞斯丽酒店管理公司这种积极的态度能帮助员工提高工作效率，而面对困难时，员工也能和你一起共渡难关。

第二，你了解你的员工吗?

这个问题看上去比较简单，估计每个经理或主管都能马上回答出来。员工a工作比较积极，能力也挺强;员工b能力强，但就是有点懒，适合做后台支持;员工c各方面都还可以，但没有特别突出的能力，要再加强培养。诸如此类，每个人都能说出一大堆来。但这里要谈的是对业务能力之外的了解，比如：你知道员工的生日吗?他/她有男(女)朋友吗?他们最喜欢吃什么?他们孩子的生日?他们的家庭情况?平时喜欢干什么?等等。看似简单的问题牵扯面如此之广，是不是出乎你的意料之外。

第三，你信任你的下属吗?

拓展培训有一个项目叫“信任摔”。一人站在高台上，背对大家往后倒下去，其他组员在台下用双手接住倒下的组员。“信任摔”完成得好坏，关键在于他是否相信大家能够把他接住。他倒得越平稳，身体挺得越直，重量就会平均分散到下面组员的手上，接的人就越容易。反之，重量就会集中在两三个人的手上，反而不容易接好。

在日常工作中，这样的例子也很多。如果不相信下属的能力，什么事情都要亲力亲为，一方面，把大量的时间花在无谓的小事上，忽略了一些对部门或公司发展有重要意义的事情，瑞斯丽酒店管理公司捡了芝麻丢了西瓜;另一方面，主管不一定对所有的工作都很了解，有些工作不一定能做好，反而会事倍功半。

领导和员工的职责应该界定清楚，领导不能老是一竿子插到底，要学会相信你的团队，相信你的员工能够把事情处理好。一个人的时间和精力是有限的，在不同的位置上需要承担的责任不同，要分清楚什么事情才是自己的职责。充分的信任才能带来合理的授权，大家才能够做好自己最应该做的事情。

第四，你的下属信任你吗?

下属对上司的信任更多体现在执行力上，执行力和信任是紧密相连的，如果员工不相信你，怀疑你做的决定，在执行的时候就不会那么坚决，效果自然打折扣。

如何获得员工的信任?有三点：首先，在专业上显示突出的能力;其次，有比较长远的眼光，让员工觉得你有足够的能力带领大家朝一个正确的方向上走;最后，有很好的沟通能力，从而让目标和计划能为大家所了解。

信任是很难获得的，也很容易被破坏，它需要长期耐心的呵护，瑞斯丽酒店管理公司需要上级做到言而有信。虽然获得信任需要花费很多的努力，但一旦得到大家的信任，在内部指令的执行上就会减少障碍，内部运行的效率也会大大提高。

第五，你经常鼓励你的下属吗?

员工的工作总是会有起有伏，鼓励员工也就意味着在员工工作出色的时候，不要吝惜表扬的语言或行为。员工需要的不只是物质上的鼓励，很多时候，精神上的鼓励能起到更好的作用。其实，表扬员工是非常容易做到的，一句“干得不错”或热情地拍拍员工的肩膀都能达到鼓励的效果。除此以外，鼓励员工还表现在给员工更多的工作机会，让他们参与到更重要的工作中来，这也许是对员工工作最高的肯定了。

除了在工作出色的时候给予必要的鼓励外，在员工工作遇到挫折的时候，也要给员工一定的鼓励，不要让员工灰心丧气。不要因为业绩的下降严厉批评员工，有时候失败的原因不一定是员工不努力，很多外部因素都会对业绩产生影响。在业绩不好的时候，更需要大家团结一致，努力改变被动的局面。

第六，你如何教员工做事情?

出现这种状况时，身为主管，应该好好想一想，也许问题并不在员工身上。很多主管喜欢直接告诉员工如何把事情做好，这并不是一种很好的办法，所谓授之以鱼，不如授之以渔。否则一旦某些情景产生变化，哪怕前后问题根本没有很大的区别，员工就又不知道怎么去解决问题了。帮助员工解决问题不如教会员工处理类似问题的解决方法，让员工自己去思考，要相信员工的学习能力。以后遇到类似情况时，员工就知道该怎样去思考去解决了。

第七，如果员工能力出色，你愿意培养他吗?

员工的能力提高了，或者你发现新加入的员工能力非常出色，你愿意给他机会培养他吗?当你脱口而出，说“没问题，应该为公司培养更多的优秀员工”的时候，是否想过，如果今后该员工可能威胁到你的位置，你还会一如既往地表示赞同吗?要解决这个问题，一方面要调整主管自己的观念，要从企业的整体利益出发，让有能力的人承担更多的工作与责任;另一方面，企业可以采取一些制度来鼓励这种培养员工的行为。这是从机制上解决内部协调的问题。

有些公司有这样不成文的规定，一个主管没有从自己的部门中培养出能接替自己工作的后备人才，他就不会有机会晋升。这种不成文的规定，既能够解决主管因为自己的私心不愿意提拔优秀员工的瑞斯丽酒店管理公司问题，又帮助企业从实际操作上解决了后备人才计划和存储的问题，一举两得。

实行了这种规定，会给各级主管带来一定的压力，把培养优秀人才当做是自己的一项日常工作，而不是不甘心不情愿地去完成这项任务。同时它也给各级主管一定的保障，让他们自己也能从提拔优秀人才的过程中获益，而不仅仅是只为企业做嫁衣。双方结合，才能产生很好的效果。

第八，如果员工能力不够，你怎么办?

特别是对于实施“末位淘汰”的企业，该如何处理那些在评估中一直处于末位的员工?“末位淘汰法”并不适合所有的企业，必须有与之相适应的企业文化做支持。开除那些能力不够的员工并不能保证留下来的人提高业绩，而新人也需要一个熟练的过程。而且，并不是所有的新员工都能适应企业的文化。

那么企业应该怎样对待工作能力比较差的员工呢?首先，企业要给予这些员工相关的培训，帮助他们提高能力，以便他们能够很好地完成工作。其次，如果员工实在无法胜任本部门的工作，可以与他多做沟通，发现他的长处，然后再观察企业内部是否有合适的职位能让他发挥自己的特长，这类员工的优势在于他们比较了解企业内部的各种情况，在新的岗位上不需要太久的时间去适应新的工作和人际关系，降低磨合成本。最后，如果企业不想采取以上方法，那么在解雇员工的时候一定要注意对其他员工的影响。不要让员工觉得开除是企业解决问题的惯用方法，这样会给员工带来负面影响，增加大家的压力。

经过二十多年的发展，中国旅游业已成为我国经济中一个举足轻重的产业。酒店是旅游业的重点支撑，近十几年来也取得了突飞猛进的发展。如今大批世界知名的酒店品牌和管理集团( 如: 假日、喜来登、马里奥特、凯悦、香格里拉、希尔顿等) 纷纷进入中国内地市场，并形成了一定的品牌效应和巨大的经济效益。而我国酒店业至今还没有能与之相媲美的酒店管理集团，国内相对较成熟的锦江酒店管理集团也仅仅名列世界最大酒店联号排名榜的第97 位。

勿庸置疑，制约我国酒店业发展的最大瓶颈就是酒店专业人才的匮乏及员工技能水平的制约。随着酒店业的迅速发展，酒店高级管理层己越来越清楚地意识到: 酒店业的竞争主要就是人才的竞争。酒店发展不仅要在人才引进、选用基础上花大力气来满足对人才的需求，更重要的是在酒店现有人员的基础上进行充分、有效的培训和开发，使员工发挥最大的潜力和积极性，以达到酒店的最终目标。

培训是酒店和员工的一种双赢选择。对酒店而言，培训实质上是系统化的智力投资。酒店的效益和所有的经营活动都要靠人、靠员工的辛勤劳动和出色的创造。市场同业所有的竞争最终还是队伍的竞争、人才的竞争。只有拥有优秀的人才, 才可能在竞争中立于不败之地。酒店获得人才的主要渠道是对外招聘和对现有人才进行培训。通常酒店不可能在任何时候都招聘到合适的人才, 即使招得到, 也有一个提高、更新知识以适应新形势、新任务的问题。因此, 从长远来看, 人才的培训才是企业发展的关键。我国1996 年颁布执行的《企业员工培训规定》明确要求:“ 员工培训经费按照员工工资总额的1.5% 计取，企业自有资金可有适当部分用于员工培训。” 对员工而言，培训已成为最大的一项福利。国内某著名财经杂志在一份对北京、上海、广州、深圳职业经理人的调查报告中，福利待遇一项包括实际福利和培训进修两个方面，有85.7% 的经理人普遍认为: 与住房医疗等其他方面的福利相比，他们更看中培训进修。

可见，员工培训已得到了用工双方的认同，其具体意义体现在以下几个方面:

在员工培训与酒店发展关系上，员工培训对酒店的发展有直接的影响。原因在于酒店中的大部分工作都要同客人发生直接或间接的接触，其服务大部分都是面对面的，员工只要有一点失误或不称职都有可能永远失去顾客。酒店应从思想上、知识上、技能上对员工进行培训以提高人气，提高酒店的竞争力。酒店业是一个人员流动非常大的行业，要想达到预期经营目标，留住员工，就必须要进行强化性的培训。一些研究证实，在酒店业中，受过培训的员工只是未受过培训员工流动率的一半。因为培训使人充实而不感到工作乏味，使人胜任工作，使人进步，使人有做好工作的良好愿望；使酒店运作更协调，气氛更美好，从而降低流动率。

培训的最终目的就是提高服务质量，为了保证旅游饭店的服务质量，几乎所有的饭店管理者都坚持“ 员工先培训后上岗” 的原则。培训可以让新员工、在岗老员工了解工作要求，增强责任感，减少客人的投诉以及减低员工的流动率，根据客人对酒店产品不断变化的需求不断对员工进行培训，促使员工掌握更多更高的服务技能和手段，从而保证服务质量，提高劳动生产率。特别是在我国加入wto 后，来华旅游的外国客人数量不断增加，这就要求酒店员工掌握多种外语，以提高对客服务质量。

表面上看，培训增加了饭店的营业支出，而事实上，培训从一定程度上对降低酒店的经营成本起了重要作用。实践表明：没有经过培训的新员工同经过培训的员工相比，工作效率低，差错率较高。低效率、高差错率对饭店业就意味着客人的不满意和高投诉，直接后果就是高额的“ 纠错” 成本，间接损失就是客人的不断流失。另外，加强员工的培训，可以降低员工的流动率，从而减少酒店员工流失成本。酒店员工流失率越高，酒店经营成本也会相应增多，从而使酒店的经营利润下降。以上这些都将使酒店的营业成本不断上升。因此对员工进行系统全面的培训，提高员工的工作效率、降低员工的差错率，就能减少酒店的“ 纠错” 成本，稳定并吸引饭店客人，为酒店创造理想的经营业绩。

在现代酒店业的发展中，对员工各方面的要求越来越高。根据马斯洛需求层次理论，员工的需求由低到高不断发展。每个员工有一种追求自身发展的欲望，这种欲望如不满足，员工会觉得工作没劲、生活乏味，最终导致员工流失，尤其是优秀员工，其自身发展的需要更加强烈。通过培训，新员工可立即进行工作，老员工则可以扩大视野，且都能学到许多新知识和较为先进的工作方法以及操作技能、技巧，增长本领，提高服务效率，进而增加个人收入。另外，培训能使员工在学会做好本职工作的基础上，开始学习上一层次的工作，有助于扩大知识面和扩展工作领域，并接受新的管理理论的熏陶，为晋升发展创造必要的条件。

国内外酒店员工培训发展现状

在人力资源的整合方面，里茨· 卡尔顿饭店的定位、选聘、培训等一系列工作受到饭店行业的一致好评，并在饭店行业中第一个获得了麦肯姆· 巴德里基国家质量奖。里茨· 卡尔顿的新员工培训资料员工在被录用之后的60 天内，要接受一系列严格的培训，然后进行上岗认证。在中期，一个培训经理和一个高级管理人员会组成定位小组，在两天之内，亲自讲述卡尔顿“ 金标准”( 信条、格言、服务三步曲、员工守则) 的涵义，并把这些理念、价值观灌输到所有新员工的头脑中去。下一步的工作责任则落在各部门领导和部门培训员身上。

北京长城饭店是我国第一家五星级的合资饭店，它通过建立一个职责明确、密切合作、覆盖全店不同层次的金字塔式培训体系，实现了培训工作的专业化和系统化，并取得了良好的效果。在这个体系中饭店总经理是总培训师，人力资源总监、培训部经理是执行培训师，各部门经理都是培训师，各级主管是各部门培训师。总培训师对全饭店的培训工作定策略、方向；审查批准培训规划和经费预算；参与重大的培训活动( 如每年夏季请外国专家来店讲课) ；亲自授课签发证书等。部门及分部门培训师具体组织和督导本部门员工的培训；新员工入店培训；对下属主管的管理培训落实本部门的各项专业技术、技能培训。

以上是对国内外一流的星级酒店培训现状作了个简单的.介绍，而事实上由于国内人力资源培训开发起步较晚，目前国内酒店员工培训的整体水平相对国外员工培训的整体水平而言，存在着较大的差距。

重视程度

国外是把员工培训视为经济增长的动力，引起全社会的重视。培训对象上至领导下至普通的员工，进行全员性的职工培训，实行终身教育。

国内是少数酒店对培训极为重视，建立了自己的培训系统；多数酒店只是停留在意识阶段，许多工作亟待完善。

投入方面

国外是酒店和社会设置了专门的培训机构，酒店设有专门的款项，一些国家政府对企业培训也提供了大量的资金支持，企业培训经费占其工资总额的2%-10% 。

国内是少数酒店设置了专门的机构、安排了专门的人员负责员工培训，同时也有专门的培训支出款项，大多数酒店没有充足的用于培训的款项，一般是随着经营的状况而定。

内容

培训内容根据酒店的战略发展趋势制定，包括：生产技术、管理能力、经营能力培训等组织内部的各个环节、以及创新能力、学习能力、社交能力、团队工作技巧、观念、技能的引导，涉及酒店经营的方方面面。

少数酒店的员工培训能够与酒店的战略经营发展联系在一起；很多酒店的员工培训仅限于技能培训或随意选择一些培训内容，这些内容与酒店的战略发展关联性往往不大。

方式

培训方式很多，有岗前培训、在岗培训，有全脱产培训、半脱产培训等。

少数酒店比较重视转岗培训，多数酒店以岗前培训和在职培训为主，全脱产培训很少，基本上都是半脱产培训。

方法及手段

根据成人学习特点使用多种培训方法，培训过程中使用大量的现代化教学设备，员工培训按照科学和规范的组织程序和操作程序进行，在时间和空间上最大限度地贴近企业管理和业务的实际，用最佳方法帮助员工获得知识和技能，以追求效益的最佳化和成本的合理化。

少数酒店能够与国际接轨，在培训过程中使用较先进的教学方法，大多数酒店仍然沿用以往言传身教的做法。

效果

重视培训后的评估，形成较为完善的评估方法；培训效果比较理想，员工参与积极性较高。

不重视培训后的评估，多数的培训都是流于形式，岗位执行监督性差，员工参与培训的积极性低。

总体看来，我国饭店业经过二十多年的发展，己拥有了一定的培训资源( 包括院校、师资、课程、设备、资料、信息等) ，但有限的资源却没有得到有效的整合与开发。一是培训资源分散，未形成合力。企业多是关起门来自己做培训，相互交流、分享的机会很少，仍处于一种低层次的操作培训；饭店集团，尤其是国外饭店管理集团成功的培训经验没有得到利用和借鉴；行业管理部门对饭店培训的特点、规律深入研究、总结和推广得不够；二是培训资源没有得到开发利用。有的地方师资非常缺乏，有的地方潜力却发挥不出来；有的培训机构推出一些好的课程，却难以通过有效渠道得到推广，让行业共享；三是培训的理论研究太薄弱，很少有机构来研究、开发适应饭店发展需要的培训产品。

酒店员工培训的瓶颈与误区

近年来，酒店人员年流动率在40% 左右。与此同时，酒店业竞争日趋激烈，经营利润空间越来越小。这些外部环境因素导致酒店经营管理者把压缩人力成本作为一种经营管理手段，拿培训开刀就是一个典型。由于培训结果常难以立即转化为量化的效益，被一些管理者视为花钱不见效，花钱不讨好的事，有的酒店高层管理人员更是觉得: 你花钱培养他，他翅膀硬了、飞了，这不是为他人作嫁衣吗，由于培训经费捉襟见肘，酒店只能做一些常规的部门业务培训，缺少提高性、持续性、系统性的培训，最终导致离职率提高，这反而提高了人力成本。

另外，酒店无论为员工提供何种培训，其目的都是为实现酒店的总体目标，然而在实际培训过程中，往往容易出现内容、方式、课程与酒店总目标联系不紧密的情况，培训只是“ 走走场” 流于形式。酒店通常只在经营环境发生了重大变化( 新制度、新设施、新菜单等等) ，或者是人员流动、主要部门出现问题时，才会运用培训来应付眼前的困难。现实中，酒店常常是哪里有问题就在哪里培训，培训工作既没计划，也没有形成制度和规范。例如：总经理一看到前台接待员外语不好，马上责令培训部搞一个外语强化班；客人投诉餐饮服务员态度不好，就搞一期礼仪培训班…… 这种头痛医头、脚痛医脚的随意性很强的培训做法使得酒店的培训工作既无整体性，也无目标性，没有与酒店的长远发展结合起来。

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。当前，我国酒店的培训工作总是不能取得明显效果，流于形式，耗时费力，重要的一点是对酒店员工的培训需求缺乏科学细致的分析，使酒店培训工作带有很大的盲目性。主要原因在于目前的培训需求分析工作比较欠缺，这可以从各酒店的年度培训计划的制订过程中明显地看出来。

一般情况下，酒店的培训中心应当在每年年底要求各部门的经理广泛收集员工意见，在充分地了解各级员工的培训需求的基础上制定全年培训计划。实际上，做这项工作的部门几乎没有，常常是在培训中心的万般催促下才草草写几条交差了事，有些部门将去年的计划稍做修改上交，有些部门甚至采取拒不合作态度，迟迟不交，使人力资源部培训主管叫苦不迭。可见，在这样的基础上做成的酒店总的年度计划是很难与公司的战略目标结合在一起的。不了解各级员工的需求，培训没有针对性。这种需求分析的方法违背了组织的目标和战略，很可能导致员工在培训过程中重复地学习己经掌握的技能，会感到培训可有可无，培训没有效果，培训是浪费时间，最后不愿意参加培训，学不到工作急需的技能和知识，违背了培训组织者的初衷。

多年来有的酒店培训方式还是比较老套，采取的仍然是固定的教学模式，培训方法死板、灌输式，不注重调动学员的积极性，没有从成人学习的特点和酒店工作的实际需要出发。而对于新员工却只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右，然后就自己开始独立工作。而且，很多酒店只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入酒店后完全依靠个人的自觉性工作与学习。所以，培训的技术创新能力不足。培训者的专业化程度也是一大问题，内部培训师精通部门业务但缺乏专业的培训技术和技巧，而请进来的培训师又常常并不了解饭店和学员真正需要的是什么，甚至可能不了解饭店运作，培训内容的确定有很大的主观性或理论脱离实际。

无论是酒店高层管理人员，还是普通员工，都一致认为培训是相当重要的，都同意培训能提高员工的技术水平，继而提高顾客的满意度。但酒店却总是没有持之以恒、坚决彻底的实施员工培训计划，而往往过分依赖“传、帮、带” 培训模式，使得酒店充斥着一批缺乏创造力的员工，管理人员进行变革的愿望将难以实施。更可怕的是，这种阻力来自努力工作的好员工们，他们对任何变化都无所适从。因为你在剥夺他们赖以生存的工作方式，让他们丧失了个人优势，他们必须重新学习，并面临不可预知的危机。

完善

实施培训的目的是看培训后是否达到酒店预期的效果。有不少酒店非常重视培训计划，但是对于培训结果如何却不太关心，这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却很不好。培训作为一种激励手段，应当对培训进行严格、系统的追踪式管理，重视培训的效果，更重视是否将培训成果创造性地应用于企业之中。当前，许多酒店，培训完了就是完了，没有健全的效果评估体系。“ 培训贵，不培训更贵；没有效果的培训贵上加贵。”培训并不是目的，只是手段。如何能将学习成果应用到实际工作中才是关键。培训理论将它称为培训的迁移问题。罗宾森的研究表明，在培训中学习到的东西只有不到30% 转化到了工作中。

目前，酒店培训的效果转化也是一个突出问题。一个完整的培训效果评估包括对学习过程和运用过程的评估，kirkpatirck 把它划分为四个层次：反应层(reaction) ，学习层(learning) 、行为层(behavior)，结果层(results) 。而目前我国酒店对培训的评估只停留在一、二层面，就是考试加课程评估表。认为行为层面和结果层面的评估操作劳师动众，不但费时、费力、费钱，而且培训的成本效益化难度很大。其实，培训者的跟进评估虽然属于“ 培训过程之外的内容” ，但从企业目标与培训目标来看，它比培训过程本身有着更重要的意义。而现在酒店把培训作为点缀，或是当成任务，没有更多地关注到培训后的跟进管理，缺乏一套对培训结果的有效的、持续性的评估体系，无法反馈有用信息，为改进提供依据。参加者到底在业务上有哪些改进与提高、程度如何、今后的培训要怎样改进，对这些问题的回答酒店的管理者应当重视起来。

现代创新性酒店员工培训策略

针对我国酒店员工培训中出现的误区，为更快的使酒店员工培训走向正轨，应该采取以下几个措施：

很多酒店之所以忽略甚至放弃培训这个环节，很大程度上是因为资金的瓶颈，也可以说他们不愿在这方面投入太多的费用。但实际上，培训是人力资本投资最主要的方式之一，把培训作为酒店的一项投资，而不是培训经费或其他管理活动，而且这种投资是有产出的，并能不断产生出更多的回报。酒店员工在接受培训后，知识、技能都将会有不同程度的提高，为酒店创造的价值比以往有成倍甚至数倍地增长。建立这样的投资观念对构建酒店培训系统工作非常重要。在明确了酒店培训的意义的前提下，酒店应加大培训的资金投入。应根据目前的实际情况，增加培训的硬件和软件投入。在硬件方面，增加培训的场地和先进的培训设施设备，对现有的落后的设施应及时更新；在软件方面，应根据培训计划的实际需要来确定培训经费。培训经费应有一定的保证，即使酒店的经营状况不好，也不能随意地裁减和压缩培训的费用。我们要学会“ 从长计议” ，强化对人力资源培训的投资。

培训的需求分析是整个培训系统的一个起点，也是最为关键的因素。培训需求分析是现代培训的首要和必经环节，酒店通过对自身状况、目标、工作任务要求其员工的技能、知识、态度等分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距。另外，酒店通过对未来的预测，外部环境变化的分析，来确定员工需要改善加强的方面。培训需求分析是管理者培训决策的一个重要基础。对此应做好以下几方面：

确保人力资源开发的系统性和有效性

人力资源开发的过程实际上就是人力资源培训的过程。对培训需求进行科学规范的分析，首先能够确保培训工作的顺利进行，其次也是组织人力资源培训目标能够完全实现的保证。

寻找差距并确认差距

培训需求分析的基本目标是确认差距。它主要包括两个方面：一个是绩效差距，即企业及其员工绩效的实际水平与绩效应有水平之间的差距，这主要是通过绩效评估的方式来完成的。绩效评估的方式有很多，具代表性的主要有实绩记录法、工作标准法、因素评定法、代表人物评定法和目标管理评价法等。另一个是完成一定绩效的知识、技能和能力的差距。它的确认一般包括三个环节：第一，必须对所需要的知识、技能和能力进行分析，即理想的知识、技能和能力的标准是什么；第二，必须对实践中的缺少的知识、技能和能力进行分析；最后，必须对所需要的知识、技能和能力与现有的知识、技能和能力之间的差距进行分析。

分析培训的成本和价值

当进行培训需求分析并找到了解决问题的方法后，就应该分析培训的成本和价值。如果培训的价值大于不进行培训所造成的损失，就应该培训，反之则说明当前并不需要培训。

学习、借鉴国外酒店先进的培训方法、国内知名品牌酒店的培训教育方法、深入进行教学改革，总结探索出一套符合中国国情的、适合本酒店实际情况、以提高全面能力为目的的培训工作新思路，摆脱培训方式、方法就是简单的“ 复制、粘贴” 的局面；每个酒店都有自己的一套管理模式，那么当然也必须有一套自己的培训方案，且这套方案要紧跟酒店的发展而更改，并有新进员工培训、基层管理人员培训、高层管理人员强化、年度人员培训等等，并有一套完善的评估考核方案一并实施，方使培训达到应有的效果。酒店要想提高员工的整体素质，使酒店的管理者、员工具有知识创新和驾驭的能力，就要使员工不断吸纳新理念、新知识、新技术、新方法，提高劳动生产率和服务质量。随着我国市场经济的不断发展，以人为本的理念已渐渐深入人心，人们也越来越广泛地认识到培训的重要性和迫切性。虽然目前存在的问题比较多，但可以预见：不久的将来，我国酒店业的人力资源培训开发将会呈现出一番美好的前景。

建立和发展完善的培训教学体系，不断提高培训的质量和针对性，使培训内容与受训者要求获得的知识、能力和技巧协调一致。通过培训管理系统监控培训，对培训进行正规而又定期的评估和反馈，使其成为促进高质量培训的有力手段。酒店要有专业的高层管理人员及时跟进酒店的培训计划、培训课程、培训评估、考核等工作，这样才能使培训工作真正落实到实处，而不是“ 名存实亡” 。尤其是一些中等规模的酒店要树立起对培训重要性的认识，不要总是流于形式，应该转变意识观念，认认真真的开展培训工作，同时要做好培训的效果评估工作，而不是“ 虎头蛇尾” ，应当使培训成果转化为经济效益。影响培训成果转化的因素主要有: 上司的支持、同事的支持、转化气氛等因素。酒店应力求使这些因素能朝着正确方向引导员工，努力做到培训工作与酒店目标规划的有机结合，使培训工作有助于酒店总体目标的实现。

另外，在培训中，根据职级的不同，分为经理、主管、领班、服务员四个层次，由于层次的不同，从而对不同的人员进行不同的培训。如对服务员，组织技能竞赛等实操活动，加强他们对技能的熟悉，同时其成绩记入个人档案，作为以后考核的标准。对于主管和领班，通过观看光碟，然后进行讨论等多媒体教学方式进行培训，从而提高加强他们的知识和管理能力。对于高层管理者，主要是加强对最新管理理念的培训，增强个人领导魅力。

酒店应建立健全绩效考核机制、竞争机制和员工职业发展机制。酒店应建立一套科学合理的员工考核评价标准，形成一种公开、公平、公正的员工绩效考核机制，以对员工的劳动贡献进行科学的评价。并将考核与奖惩、选人、用人、提拔干部结合起来，同时还要充分认识到员工劳动心理的重要性，视员工个人发展需要超越于其生存需要，视员工发展为企业发展的根本，让企业与个人得到同步发展。在考核方面尤其要强化考核标准的量化性和可测性及考核工作的制度化和硬性化。在用工方面，实行合同制管理，打破终身制，让员工由企业人转变为社会人。还要建立劳动贡献与收入相对应的分配机制。只要是劳动贡献差距带来的工资收入差距，无论差距有多大，都是合理的，都应当给予承认、保护和鼓励。酒店应抓住员工的关键需求，将培训与升迁等激励机制结合起来，有效调动员工参与培训的积极性。另外，培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。酒店通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训的有机组合，可以实现酒店人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与用人的机制，制订相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制，使培训形成良性循环。

21 世纪是“ 人才” 的时代，酒店管理者应该认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素，只有拥有高素质的员工才能提升酒店的竞争力。因而酒店管理者应重视员工的培训工作，针对员工的特点提供一系列的培训指导。培训是酒店成功的必由之路，培训是酒店发展后劲之所在，没有培训就没有服务质量。

企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。

1重在观念

以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

2经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真-象。

3授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。

4信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。

如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

5多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

6允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

7建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。

任何一家企业，无论是规模庞大的500强企业，还是成长中的中小型企业，都会存在“问题员工”。“问题员工”的出现，不仅会降低其自身的工作效率，而且会给周围的`人带来一些负面影响，并且有可能影响到整个企业的运转效率。因此，我们历来都非常重视“问题员工”的管理。

在我看来，“问题员工”可以分为以下几种类型：第一种是所谓的“功高盖主”的员工，他们通常业绩非常好，所以往往不太重视、甚至不遵守公司的规定;第二种是那些有活力、有创意、有想法、标新立异的员工，他们创造出来的成果对提高整个公司的工作效率都会有很大帮助，但正是由于这些个性，使得他们不怎么重视公司现行的一些规章制度，甚至可以说是不屑一顾;第三种是那些非常苛求的员工，他们爱挑毛病，在工作中表面看起来是追求完美，实际上往往会陷于一种吹毛求疵的境地，对同事、对合作部门的要求都非常高;第四种是那些喜欢推卸责任的员工，他们往往夸夸其谈、光说不干。

我们一直把人才作为最核心的价值，在招人、用人、育人、留人、成就人的各个环节中，都非常重视和尊重每一位员工的价值，这里面，既包括优秀员工，也包括“问题员工”。“问题员工”的管理，实质上是育人和留人环节中的员工管理。对于不同类型的“问题员工”，在进行管理时，我都遵循着一条共同的准则：“问题员工”不会自觉消失，必须采取有效的办法来解决，不武断地否定，认真发现其长处，适当容忍其短处，通过正面的引导，帮助他把短处转化成长处。

具体来说，对“问题员工”的管理，可从以下几方面来看。

第一，企业必须要完善管理制度，并且对各种制度有一个坚决的、到位的执行。我们研究后发现，有相当数量的“问题员工”是由于制度不够规范或者不够严谨而产生的。比如有些人总会把个人消费的票据，拿来作为公务活动报销，却能得到报销款。这显然是由于财务监管制度不健全或者执行不严格而造成的。因此企业必须要反思各项管理制度是否完备和完善，管理的各个环节是否需要进行梳理，是否存在疏漏。

第二，对“问题员工”要用其长，容其短。世界上没有十全十美的人，人的缺点往往可以通过一些适当的引导得以纠正变成优点。在管理时，要正确看待“问题员工”的表象，挖掘出他们的优势和强项，然后加以利用，当他们工作业绩表现好了以后，要给予他们恰当的奖励。对于他们的问题和缺点，首先给予一定的包容，在私下里与他们进行非常坦诚的、真诚的沟通，给他们一些有效的规劝和忠告;其次，督促和鞭策他们不断地进行自我反省、调整和改正。这其中，科学有效、奖惩分明的绩效管理体系会发挥极其重大的作用。总之，要给“问题员工”一些机会，不能一棒子打死，一概而论。

第三，站在管理者的角度总体来说，我认为没有不好的员工，只有管不好的员工。员工进入公司之后，如果出现问题却得不到好的管理和解决，那就应该是管理者的责任了。因此，管理者必须对“问题员工”引起相当的重视，沟通可以说是解决问题的一把利刃。

每个企业都有属于自己的团队，从而形成一种氛围。这种氛围与地区人的特性，每一个人的性格 ，以及人群首领的个性有关，与相互之间的影响有关。星巴克就是这么一个氛围恰当的门店，他们细致而充满激-情，为顾客提供了一种服务和产品的“可期性”，正是这种可期性吸引客人走进星巴克。星巴克所有员工互称伙伴，店长、值班经理和店副理组成门店的管理组。管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。店长80%的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。星巴克对新进员工烦人培训，除了公司的文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技巧”（star skill）”。它还为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送小纸片来表达。在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。看似小巧的沟通工具，为羞于表达的员工提供了沟通的媒介。它的内部构造绝对是餐饮界值得让人学习的。

一、星巴克管理团队的目标

1、打造优质服务，做世界上服务最好的餐饮店。

2、转变心态，全力做好服务，将员工满意作为工作的宗旨。

3、创造“严中有情，严情结合”的管理环境，使员工工作的顺心、开心。

4、搭建公平的竞争环境，实现员工成长长才。

5、打造并培育积极的企业文化，让文化发挥净化环境、鼓舞士气的作用。

二、星巴克团队建设的对象

店内所有管理人员（总经理、客户总监等管理要职）以及店内员工

三、团队的管理建设

第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。

小结：通过定期开展绩效评估、提供反馈并设立具有挑战性目标以提高伙伴绩效，积极地管理门店伙伴。运用绩效管理工具管理伙伴的日常绩效以支持组织目标的实现。 鼓励和激发伙伴达成业务绩效。 鼓励和激发团队成员达成业务绩效。 理解伙伴的动机、需求及所关注的问题，同门店团队建立并保持积极良好的关系。 确保伙伴遵纪守法并遵循营运需求。 确保团队成员遵纪守法并遵循营运需求。 运用现有组织工具和程序，来认识和提高个人及团队成就。同时积极寻找新颖有效的创造性方法。 运用和示范有效的管理原则与实践，搭建和维护成功的门店团队，营造出一个伙伴价值得到体现与尊重的环境。

四、 星巴克团队建设要求

1)、管理建设要求：

1、要求管理人员思想上统一认识，提升观念，端正工作心态

2、要求管理人员能够认清自己岗位职能职责，具备培训下属的能力；

3、全体管理人员综合素养进一步提升，管理的执行力进一步提高，门店管理工作流程化、制式化、制度化。

4、门店全体管理人员严格团队建设计划方案安排好自己的作息时间，遇特殊情况向店长请假，经批准后方可。在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序。

2）员工要求;

1、要求是否和企业的战略目标相一致。

2、要求是否和企业文化一致。

3、通过对成功规律的认知和了解,树立争取的态度,从而在工作中养成正向思维的习惯,养成正确的行为习惯。

4、过对工作机制、工作环境的了解和认知,认识到在工作中应该注意的问题,养成好习惯,了解工作的有效方式,避免走弯路,做一个受欢迎的单位新人。

星巴克(starbucks)，一家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年时间里，以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。从西雅图一条小小的“美人鱼”进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家（截至2004年2月）的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家咖啡店。

2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的'公司，星巴克以其突出的表现位居第九。《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌价值大跌的同时（如施乐的跌幅为38％，亚马逊和雅虎的跌幅均为31％），它的品牌价值猛增38％，在100个品牌中位居第一！

作为一家跨国连锁企业，星巴克的国际市场拓展的成功历史也正是星巴克传奇演绎的历史，我们可以通过对星巴克品牌的解析来领略其传奇背后的秘诀。

人格谱：星巴克品牌文化追溯

“品牌本位论”认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的“品牌人格谱”就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的“符号元素”集合。

品牌定位：“星巴克”这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。

品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞·赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的“绿色美人鱼”，竟然与麦当劳的“m”一道成了美国文化的象征。

品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合“雅皮”的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教’。”

星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。

品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。

舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处!

星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。

品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道，与强势伙伴结盟，扩充营销网络。

优 秀的领导艺术。优秀的领导要做到听不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人说老板是资本的所有者、或是资本的代言人。还有人说老板是拍板的人、老板是板着脸的人。有些老板对本行业非常精通、面对问题敢于做出决定、所以是拍板的人。有些老板要树立威信、总是板着脸、所以也是板脸的人。很多老 板为自己拥有这些特征而感到自豪、但这不是一个高境界的老板所具有的特征。一个出色的老板、应该做到“三不”、即在某种特定的环境下、要做到“看不到”、“听不到”和“做不到”。

随着经济全球化和市场竞争的加剧，人才的竞争日益成为企业竞争的关键。而企业正确的管理，也会让企业一方面留住了人才，使其为企业发挥最大的能力，为企业创造财富，另一方面，激发企业员工无限的内在潜力，为企业创造效益。本文从以下几个方面来探讨企业员工管理的有效方式。

一、建立完善的绩效考评机制

绩效考评主要包括主观因素考评和客观因素考评。主观因素的考评即企业可以要求员工为自己制定指标或目标，每半年对工作成绩进行一次自我评定，然后汇总给人力资源部门审核。这种绩效评估方法鼓励管理人才对指定的计划和自己对企业所做的贡献承担更大的责任，有助于管理人才充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。官方微信swdtbao客观因素考评即不同岗位的员工其工作内容是不同的，管理者可以根据各种客观因素来进行考评，比如工作质量、工作指标完成率、出勤率等等，有利于企业对各个部门的员工进行管理。

通过建立完善的绩效考评制度，企业的管理者可以有效掌握员工的知识状态，并由此来判断员工的工作能力与态度。另一方面，通过考核，管理者也可以对被评估者提供评语与建议，表达企业对其的肯定或是进一步的渴望，让管理者能够充分感受到绩效评估为其工作带来的帮助和指导意义。

二、建立与绩效考评机制相对应的激励机制

所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多用有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。企业应制定完善的激励制度，制定多种激励制度，从各个方面来激励人才。

第一，目标激励。

所谓目标激励是指通过目标来激发下属的主动性和创造性。无论是组织还是个人，一旦有了鲜明的目标便会有明确的行动方向。企业管理者首先要根据本企业的实际状况制定一套目标体系，有了鲜明的目标，才能使员工有努力的方向，才会充满热忱。

第二，奖惩激励。

所谓奖惩激励就是指运用奖励和惩罚的手段来激励自己或他人。在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有一部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，企业可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，可以采用约束措施和惩罚措施，来创造一种令人带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。

第三，薪酬激励。

所谓薪酬激励是指通过设计合理的薪酬福利体系来调动员工的工作积极性。总体来看，每个员工的薪酬结构主要由三部分组成，即基本工资、奖金和福利。官方微信swdtbao调查表明：84%的企业领导和员工认为薪酬及其它物质奖励激发了员工的工作热情，因此，应该说薪酬激励是组织激励机制的主要内容和手段，发挥着举足轻重的作用。薪酬作为一种主要的激励手段，是永远不能被忽视的。

第四，参与激励。

所谓参与激励是指被激励者直接参与组织的决策而对其进行激励的一种形式。参与决策的作用是让企业员工亲身体验到自己的主人翁地位，当管理者和员工处于平等地位商讨组织中的重大问题时，可以使员工感到上级主管的信任，也增强了员工对企业的归属感和责任感。同时，如果员工参与了决策过程，那么，在实施决策时，他们对这项决策的认知和认同程度最高，因为企业的决策并不是来自于上级的命令，二是来自于自我的选择。这样，员工对企业会更加的忠诚，对自己的工作更满意，同时激发了员工的工作积极性和创造性，又能为企业的成功获得更多有价值的认识。

三、合理分配员工岗位，做好员工培训工作，优化企业的员工结构

在对员工岗位的分配方面，企业的管理者应该注重他们的行业知识、业务能力、专业技能，从这些方面来确定他们的岗位，创造最有效的团队。同时还要做好员工的培训工作。员工的培训主要是来年各个方面。一方面是培养员工对企业文化理念的认同。只有员工的思想与企业的文化理念产生共鸣的时候，才会最大的激发员工 “以企业为家 ”而努力工作的心态。另一方面是对员工的自身业务能力的培养。在高科技的现代，企业只有不断的提升员工的自身能力，才能提高整个企业的团队的能力，进而提高企业在现代化市场的竞争力，为企业的'稳定发展提供坚实的人力资源。

四、以人为本，积极发挥员工的主观能动性

将对 “人 ”的工作放在企业管理的首位。现代企业应当将 “以人为本 ”的管理思想放在企业管理工作的首位。企业中的 “人 ”是能动的，具有创造性，而企业所要做的，就是最大化的让员工发挥其自身能动性，发挥自身的创造性，让员工对企业产生一种归属感。当员工能够视企业为家时，企业的荣辱也就会被看成是自己的荣辱，无论酸甜苦辣都能够和企业一起去分享，他们就能主动开展工作，企业内部环境达到和-谐。

五、注重员工的心理健康

长期以来，人们普遍关注的只是员工的身体健康而忽视了更加重要的心理健康。事实上，调动员工的积极性，充分发挥员工在企业中的作用，使员工保持健康、向上、乐观的心态，是提高企业工作效率和管理效能的一个重要条件。

随着人才和市场的竞争日益激烈，人们生活和工作的节奏加快，压力加重，企业员工容易出现心理紧张、挫折感、痛苦、自责、丧失信心等不良心理状态。对管理者来说，做好员工的心理健康工作，是管理人的主要内容，是提高管理水平的主要手段，如何保持企业员工的心理健康，是优秀管理者的一项重要工作。

企业及企业管理者应对员工的压力和心理问题，首先要转变观念，要充分认识到员工心理健康问题对企业的影响，把员工的心理和个人问题当成是企业本身的问题，看成是企业管理的必要组成部分。管理者应尊重员工，善于沟通，尽量满足员工的合理要求，激发员工工作积极性，消除消极情绪，使员工轻松愉快地工作，减轻心理负担。大量研究证明，在职业生涯中，一个人受尊重的程度越高，他受到的压力越小，或他承受压力的能力就越强。事实也证明，一个人的职业或工作于学习的自主性越大，在竞争中感受到的公平性、公正性和透明度越大，在生活、学习、工作中得到的关爱和帮助越大，他感受到的职业压力就越小，或者他承受职业压力的能力就越强。这说明，尊重人、理解人、关爱人的平等式管理，以人为本的管理方式会使职业压力保持在一个合理而适度的水平上，使员工保持在高效、健康、愉悦和昂扬向上的职业状态。

六、知人善任，用人不疑

企业要结合自己的发展步伐，为员工指定人力资源战略规划。企业在任用员工时，要知人善任，帮助员工在其工作岗位上不断的发挥潜力。企业在这种规划中，必须充分注意企业文化和员工的融合性与渗透性，保障企业经营的特色、组织行为的约束力。知人善任，往往能够最有效的发挥其效应，做到扬长避短，人尽其才，使其在合适的工作岗位上发挥最大的效用。

知人善任，也就是企业确定员工的主要才能，继而分配其合适的工作岗位。因而，也要做到用人不疑。当企业经过充分的考察后任用员工到某一部门工作，就要相信员工具备这方面的能力，相信其会为企业努力工作，尽其所能。企业管理者只有做到用人不疑，才有可能让员工树立自信心，为企业的发展努力做出贡献。

为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。

a)  适用范围

凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。

b)  权责单位

（1）  销售部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

（2）  总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。

2.  一般规定

2.1.出勤管理

销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：

2.1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。

2.1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。

2.2工作职责

销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责：

2.2.1部门主管

（1）  负责推动完成所辖区域之销售目标。

（2）  执行公司所交付之各种事项。

（3）  督导、指挥销售人员执行任务。

（4）  控制存货及应收帐款。

（5）  控制销售单位之经费预算。

（6）  随时稽核各销售单位之各项报表、单据、财务。

（7）  按时呈报下列表单：

a、销货报告。

b、收款报告。

c、销售日报。

d、考勤日报。

（8）  定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。

2.2.2销售人员

（1）基本事项

a、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。

b、对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。

c、不得无故接受客户之招待。

d、不得于工作时间内凶酒。

e、不得有挪用所收货款之行为。

（2）销售事项

a、产品使用之说明，设计及生产之指导。

b、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。

c、客户抱怨之处理。

d、定期拜访客户并汇集下列资料：

a、产品品质之反应。

b、价格之反应。

c、消费者使用量及市场之需求。

d、竞争品之反应、评价及销售状况。

e、有关同业动态及信用。

f、新产品之调查。

e、定期了解经销商库存。

f、收取货款及折让处理。

g、客户订货交运之督促。

h、退货之处理。

i、整理各项销售资料。

（3）  货款处理

a、收到客户货款应当日缴回。

b、不得以任何理由挪用货款。

c、不得以其他支票抵缴收回之现金。

d、不得以不同客户的支票抵缴货款。

e、应以公司所核定之信用额度管制客户之出货，减少坏帐损失。

f、货品变质可以交换，但不得退货或以退货来抵缴货款。

g、不得向仓库借支货品。

h、每日所接之定单应于次日中午前开出销货申请单。

2.3.移交规定

销售人员离职或调职时，除依照《离职工作移交办法》办理外，并得依下列规定办理。

2.3.1销售单位主管

（1）移交事项

a、财产清册。

b、公文档案。

c、销售帐务。

d、货品及赠品盘点。

e、客户送货单签收联清点。

f、已收未缴货款结余。

g、领用、借用之公物。

h、其他。

（2）注意事项

a、销售单位主管移交，应呈报由移交人、交接人、监交人共同签章之《移交报告》。

b、交接报告之附件，如财产应由移交人、交接人、监交人共同签章。

c、销售单位主管移交由总经理室主管监交。

2.3.2.销售人员

（1）移交事项

a、负责的客户名单。

b、应收帐款单据。

c、领用之公物。

d、其他。

（2）注意事项

a、应收帐款单据由交接双方会同客户核认无误后签章。

b、应收帐款单据核认无误签章后，交接人即应负起后续收款之责任。

c、交接报告书由移交人、交接人、监交人共同签章后呈报总经理室（监交人由销售主管担当）。

3.  工作规定

3.1.工作计划

3.1.1.销售计划

销售人员每年应依据本公司《年度销售计划表》，制定个人之《年度销售计划表》，并填制《月销售计划表》，呈主管核定后，按计划执行。

3.1.2.作业计划

销售人员应依据《月销售计划表》，填制《拜访计划表》，呈主管核准后实施。

3.2.客户管理

（1）  销售人员应填制《客户资料管制卡》，以利客户信用额度之核定及加强服务品质。

（2）  销售人员应依据客户之销售业绩，填制《销售实绩统计表》，作为制定销售计划及客户拜访计划之参考。

3.3.工作报表

3.3.1.销售工作日报表

（1）  销售人员依据作业计划执行销售工作，并将每日工作之内容，填制于《销售工作日报表》。

（2）  《销售工作日报表》应于次日外出工作前，呈主管核阅。

3.3.2.月收款实绩表

（3）  销售人员每月初应填制上月份之《月收款实绩表》，呈主管核示，作为绩效评核，帐款收取审核与对策之依据。

3.4.售价规定

（1）  销售人员销货售价一律以本公司规定的售价为准，不得任意变更售价。

（2）  如有赠品亦须依照本公司之规定办理。

3.5.销售管理

（1）  各销售单位应将所辖区域作适当划分，并指定专属销售人员负责客户开发、销货推广、收取货款等工作。

（2）  销售单位主管应与各销售人员共同负起客户信用考核之责任。

（3）  货品售出一律不得退货，更不准以退货抵缴货款；但变质货品可依照公司有关规定办理退货。

3.6.收款管理

（1）  有销售人员收款，必须于收款当日缴回公司财务。

（2）  销售人员应于规定收款日期，向客户收取货款。

（3）  所收货款如为支票，应及时交财务办理银行托收。

（4）  未按规定收回的货款或支票，除依据相关规定惩处负责的销售人员外，若产生坏帐时，销售人员须负赔偿之责任。

第一章 总则

第一条 制定目的

为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。

第二条 适用范围

第三条 凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理之。

第四条 权责单位

1、总经办 负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

2、 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。

第二章 一般规定

第五条 出勤管理

销售人员应依照本公司【员工手册】之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：

第六条 原则上，销售人员每日需按时上班后，由公司出发从事销售工作，公事结束后返回公司处理当日洽谈业务，但长期出差或深夜返回者除外。

第七条 工作职责

销售人员除遵守本公司各项管理规定外，应善尽下列之工作职责：

1 、销售主管人员

1) 负责推动完成所辖区域之销售目标；

2) 执行公司所交付之各种事项；

3) 督导、指挥销售人员执行任务；

4) 控制销售单位之经费预算。

5) 随时稽核各销售人员之报表。

2 、销售人员

1 ）基本事项

a. 应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁；

c. 不得无故接受客户之招待；

d. 不得有挪用所收货款之行为。

2 ）销售事项

a. 客户资料的整理，档案的建立；

b. 公司生产及产品性能、规格、价格之说明。

c. 客户抱怨之处理；

d. 定期拜访客户并汇集下列资料：

a 、 产品品质之反应。

b 、 价格之反应。

c 、 消费者使用量及市场之需求。

d 、 竞争品之反应、评价及销售状况。

e 、 有关同业动态及信用。

f 、 新产品之调查。

3 、 货款处理

公司收款方式主要以汇款方式处理， 遇特殊状况需收取现金或票据，销售人员应当做到以下几点：

a、 收到客户货款应当日缴回；

b、 不得以任何理由挪用货款；

c、 不得以其他支票抵缴收回之现金；

d、 不得以不同客户的支票抵缴货款。

e、 货品变质可以交换，但不得退货或以退货来抵缴货款。

第三章 工作计划

第八条 销售计划

第九条 执行计划

第十条 拜访作业

1 、拜访计划

销售人员每月底前提出次月【客户拜访计划表】，呈部门主管审核；

2 、客户拜访前准备

（1 ） 拜访前应事先与拜访单位取得联系；

（2 ） 确定拜访对象；

（3 ） 拜访时应携带物品的申请及准备 。

3 、拜访后续作业

（1 ）每日应将当日拜访的工作内容，详细填入【客户拜访报告】，呈部门主管；

（2 ）拜访过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪；

（3 ）将新开发的客户资料输入客户档案资料中；

第四章薪资与提成

第十一条薪资构成及待遇

1 、 业务员的薪资由底薪、提成组成。

2 、 发放月薪= 底薪+ 其它补贴+ 业务提成

第十二条薪资设定

底薪 1800 元/ 月

公司实行任务制月薪，业绩任务额度为10000 元/ 月，月薪1800 元/ 月；

第十三条月薪发放

月薪发放日期为每月10 号，遇节假日或公休日提前或推迟至最近的工作日发放；

第十四条 基本指标任务

2 、 销售人员如连续三个月完不成公司设定的指标任务，公司有权解除协议。

第十五条业务提成设定

1 、业务提成分为两阶段：

2 ）第二阶段：为业务员发展的加盟代理商从第二次开始所下的订单， 提成按进货金额的第二阶段比例计算（详如第二阶段业务提成比例表）

2 、第一阶段业务提成比例表：（单位：万元）