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热门绩效考核协议书范文(13篇)篇一
绩效管理是公司实现年度经营计划、贯彻落实公司核心价值,从而最终实现公司战略目标的重要手段。为明确工作责任,提高工作效率与工作质量,共同实现绩效目标,通过签订绩效协议,使公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。
绩效协议是绩效管理的主要工具之一,经考核人与被考核人沟通一致,签订本绩效协议书。考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通,并明确考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效协议,考核双方进行季度绩效回顾,及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。
1.根据公司20xx年的《经营目标》所确定的考核指标。
2.被考核人岗位的工作标准、岗位说明书为本协议书的当然附件,将作为受约人季度和年度绩效考核的依据。
公司所属部门员工(注:未转正的员工不纳入考核)
1、考核时间:从20xx年xx月xx日至20xx年xx月xx日
2、考核周期
2.1员工考核每季度进行一次;
2.2原则上在每年的四月、七月、十月、一月上旬进行
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考核人声明:
1.签订本绩效协议前,我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。
2.被考核人履行其绩效协议过程中,我将提供必要的支持和帮助。
签名:
被考核人声明:
1.签订本绩效协议过程前,我已与考核人进行了充分沟通,理解其对本岗位的管理意图并在此协议中体现。
2.考核双方均充分了解本绩效协议的所有约定并达成共识。
3.在考核人的指导和帮助下,我将认真履行本绩效协议并达成绩效目标。
签名:
xx有限公司
二〇xx年xx月
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇二
第一条坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的工作理念,推动有感领导,落实直线责任,夯实属地管理,促进管理重心下移,不断提升公司hse管理绩效。
第二条建立以指标为核心的hse绩效考核体系,运用正反激励,实施指标考核。
第二章指标设定与考核方式
第三条设定三种hse考核指标:杜绝性指标、控制性指标和管理性指标。
杜绝重伤及以上生产安全事故;杜绝重大交通事故;杜绝爆炸事故;杜绝环境污染事故;杜绝职业病危害事故。
:千人重伤率(含承包商)、千人负伤率(含承包商)、百万工时损失工时率(工时损失)、职业病年发病率、千台车死亡率不超过年度分解指标;主要污染物so2、cod、石油类排放总量不超过集团公司和地方环保部门下达的考核指标。
共考核六个项目,41个小项。
考核项目分值表
1 | hse责任制落实 | 25 | 安全环保处 |
2 | hse培训教育 | 30 | 安全环保处 |
3 | 危害辨识与风险管理 | 35 | 安全环保处 |
4 | 隐患排查治理 | 25 | 安全环保处 |
5 | 现场安全监督 | 20 | 安全环保处 |
6 | hse自主管理 | 35 | 安全环保处 |
7 | 基础管理工作 | 30 | 安全环保处 |
注:依据被考核单位具体业务确定小项评分分值,详见《hse绩效考核检查评分表》。
第四条考核方式分为两种:
1.对于生产及辅助生产单位,包括10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部等单位。日常实施以管理性指标为主的季度过程考核,量化打分,奖惩兑现;年终进行三维权重的综合考核,兼顾季度考核分、杜绝性指标以及控制性指标的年度考核结果。
2.对于其他单位,实施以杜绝性指标、控制性指标为主的年终结果考核。
第三章绩效考核
第五条对于管理性指标的季度考核,设立hse绩效奖金,标准为30元/月/人,在人事处每月综合奖金中体现,季度考核、月度发放。
第六条依据《hse绩效考核检查评分表》,量化打分,倒扣计算,即:总分扣分20分以上、30分以内(不含30分),扣除单位当季hse绩效奖金每人10元;总分扣分30分以上、40分以内(不含40分),扣除单位当季hse绩效奖金每人20元;总分扣分40分以上,扣除单位当季全部hse绩效奖金。
第七条安全环保处组织进行季度检查,于次季第10个工作日之前完成打分考核,并将考核结果报人事处。
第八条人事处根据安全环保处季度考核结果,进行hse绩效奖金的兑现(从被考核单位的当季第三个月综合奖金中支付)。
1.公司安排的hse重点工作推进缓慢,影响整体进度,扣罚责任单位当月全部hse绩效奖金。
2.发生轻伤事故,扣罚责任单位事故当月hse绩效奖金的50%;轻伤事故超标,或发生重伤及以上事故,扣罚责任单位当季全部hse绩效奖金。
第十条年底公司对各单位hse管理绩效进行综合考核。考核采取加权计算、多-维评估的方式,总分100分。
综合考核包含三个方面的指标:
占综合hse绩效分的50%权重。计算全年四个季度的考核平均值,得出年度考核分。
占综合hse绩效分的25%权重。
占综合hse绩效分的25%权重。
= 50%×(季度考核平均分/2)+ 25%×(杜绝性指标考核分)+ 25%×(控制性指标考核分)
注:杜绝性指标、控制性指标的考核,均按百分制计算;不同单位,指标数量不等,应按实际数量平均分配100分,逐项给分。
第十一条根据年底综合考核结果,择优推荐公司hse管理先进单位的评选。其中,出现以下情况,实施“一票否决制”,取消相关单位hse管理先进单位的评选资格。
1.年内任一季度hse绩效奖金被全部扣除的。
2.杜绝性指标、控制性指标出现超标的。
第四章其它考核
第十三条领导干部安全联系点及风险抵押金的考核兑现,执行《宝鸡石油机械有限责任公司安全生产风险抵押金管理办法》。
第十四条环境保护及职业卫生考核奖惩,执行《宝鸡石油机械有限责任公司环境保护职业卫生管理奖惩条例》。
第十五条节能节水考核执行《宝鸡石油机械有限责任公司节能节水统计管理规定》。
第五章hse绩效奖金发放指导意见
第十六条各单位hse绩效奖金的发放,要体现与工作量、岗位风险大小挂钩的原则,不得平均发放。在正常考核发放的前提下,也可用于以下奖励:
1.单位内部安全先进班组、先进个人的评选奖励。
2.员工主动排查治理隐患、识别岗位风险并提出科学合理的削减控制措施,给予奖励。
3.员工提出hse合理化建议被单位采纳,予以奖励。
4.用于支付hse培训师津贴。
5.用于奖励表现优秀的现场管理和安全稽查人员。
第十七条hse绩效奖金发放应做到公开透明,并接受员工监督。
第十八条新入厂员工,操作岗在试用期、管理岗在实习期的前六个月内不予考核,无hse绩效奖金。操作岗试用期满经考核合格后,以及管理岗从实习期的第七个月开始,纳入hse绩效考核范围。
第六章附则
第十九条各生产和辅助生产单位每月5日前,必须将上月《宝石机械公司基层单位安全生产月度综合报表》和《废油废乳化液回收率》统计报表上报安全环保处。
第二十条咸阳宝石钢管钢绳公司、宝石机械成都装备制造分公司,结合本单位实际情况,参照本办法制定各自的hse绩效考核规定,自行组织检查考核,奖惩兑现。
第二十一条本考核办法自印发之日起执行,《宝鸡石油机械有限责任公司2014年hse绩效考核办法》同时废止。
第二十二条本办法的解释权归安全环保处,此前与本办法有冲突的,均以本办法为准。
附表:hse绩效检查考核评分表
hse绩效检查考核评分表
被考核单位:考核日期:
各级领导是否亲自安排hse工作,并进行检查、督促;是否制定并落实“个人hse行动计划”,从细节做起,从小事抓起,使员工感知到安全生产的重要性,感受到领导做好hse工作的示范性;是否定期开展联系点活动。 | 8 | ||||
直线责任是否层层传递,责任书签订是否做到一级对一级(单位安全第一责任人与副职、主管,主管和班组长,班组长和员工);是否做到hse责任与工作任务“同步下达、同步落实”。 | 6 | ||||
各级管理人员是否做到“管工作,管安全”,是否自觉履行对分管领域、分管业务、分管系统的hse监管责任;岗位员工是否做到“谁上岗谁负责,交-班交责任”。 | 8 | ||||
单位是否将hse责任履行情况纳入绩效考核,是否奖惩兑现。 | 3 | ||||
编制年度hse培训计划,是否进行需求分析,计划项目是否具有针对性,是否按期执行;接受培训人数所占比例及合格率是否达到目标、指标的要求。 | 6 | ||||
新入职员工是否进行了三级安全教育并组织考试,是否严格执行公司对实习期的管理要求(禁止独立上岗,师带徒);实习期满后,是否经考核合格后上岗。 | 8 | ||||
员工转岗,特别是从低风险岗位转向高风险岗位的员工,是否进行hse培训教育,并经考核合格及能力评价后方可上岗。 | 8 | ||||
是否经常性地开展先进hse理念的培育,特别是hse管理九项原则的宣贯/培训。 | 4 | ||||
从事特种作业人员,是否全部持证上岗,并按规定及时复审/换证。 | 4 | ||||
强化危害辨识与 风险管理工作(20) | 是否按照公司要求对强化危害辨识与风险管理工作作出安排,职责是否明确,进度是否与公司一致。 | 3 | |||
8 | |||||
奖惩考核规定是否有效执行,是否与基础管理工作同步进行,执行中是否存在尺度不一致、“多重标准”等问题,是否严格奖惩兑现。 | 3 | ||||
pdca改进机制:是否对《安全风险管理手册》执行情况进行总结、分析,动态完善相关内容(包括硬件治理)。 | 3 | ||||
各阶段的工作,记录是否真实、规范、完整。 | 3 | ||||
作业许可(15) | 业务承揽合同与hse合同是否同时签订,双方的责权是否明确。 | 5 | |||
是否进行危害辨识和风险评估,是否办理了作业许可审批手续(开工通知书、作业票等)。 | 5 | ||||
施工过程是否安排专人进行监管,对于发现的问题是否叫停整改。 | 5 | ||||
是否开展日常性的隐患排查活动,以何种方式进行;对于投资大、本单位无能力治理的隐患项目,是否及时上报,是否存在无视治理、推诿扯皮、放任不管的隐患。 | 5 | ||||
对于上级/公司挂牌督办的隐患治理项目,是否制定hse管理方案或安全控制措施,职责、进度是否明确。 | 5 | ||||
对于本单位有能力治理的隐患项目,是否制定整改安排(方案),明确整改责任、资源投入、整改期限。 | 5 | ||||
是否按计划完成节点/阶段整改工作;出现重大变更情况(设计、工艺、资金等)、需要方案调整时,是否重新论证、评估,并按原审批权限进行审批。 | 5 | ||||
隐患整改结束后,是否进行效果验证。 | 5 | ||||
“反三违”规章制度是否健全,活动开展是否符合公司要求(频次等)。 | 5 | ||||
是否建立“三违”曝光台,对于查处的“三违”行为,是否及时予以曝光、通报。 | 10 | ||||
对承包商、外来人员,是否与单位员工同等对待、尺度一致。 | 5 | ||||
对于“反三违”工作中的典型、有效做法,推广、分享,可加分。 | |||||
hse自主审核(25) | 在审核计划的编制中,是否考虑:生产任务、季节、气候、设备运转维护、“反三违”等各种因素,确定审核时机。 | 3 | |||
审核组成员的选择是否考虑回避原则,即:各工区、系统被抽调的审核员,尽量不审核自己的属地管理区域,或职责关联的区域。 | 3 | ||||
检查表的编制,是否做到要素对应,要求具体,重点突出。 | 5 | ||||
现场观察记录是否完整填写,表达是否清晰,是否包括符合性和不符合性两个方面的事实。 | 5 | ||||
不符合事实描述是否清楚,不符合条款判定是否准确。是否按期整改、关闭,纠正措施是否有效。 | 6 | ||||
自主审核是否形成报告,审核频次是否符合公司规定。 | 3 | ||||
“安全生产自主管理班组”创建(10) | 员工对“安全生产自主管理班组”的创建意义和创建标准是否清楚。 | 5 | |||
是否按计划开展培训教育和对标评估等工作,记录是否规范。 | 5 | ||||
应急演练是否按计划实施。 | 3 | ||||
员工合理化建议是否得到重视,是否及时采纳并处理反馈。 | 2 | ||||
2 | |||||
2 | |||||
3 | |||||
班组是否定期开展hse活动(频次、内容及可追溯性资料等)。 | 3 | ||||
在用吊索具登记管理和使用情况(现场标识、报废处置、检查记录等)。 | 3 | ||||
运输车辆管理和节假日“三交一封”情况。 | 2 | ||||
4 | |||||
2 | |||||
是否组织开展“安全经验分享”活动。 | 2 | ||||
是否按要求开展hse主题活动,效果如何。 | 2 | ||||
200 |
以上考核评分表适用于10个生产厂、咸阳钢结构分公司、动力公司、储运公司、行政服务部和质量检测部。
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热门绩效考核协议书范文(13篇)篇三
甲方:
乙方:
为了提高工作效益和服务水平,进一步激发职工的工作积极性,切实转变工作作风,本着公平、公正、激励、竞争的原则,制定本协议。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围:就职于甲方工作的非参公人员。
二.乙方固定工资为基本工资(不包含任何补助)和绩效工资两部分,绩效工资为全部基本工资的%。
三、乙方基本工资标准为每月元。
四、乙方的绩效工资为每月元。
绩效工资的考核内容主要为以下几项:
1、工作内容:
乙方须按规定完成如下工作:
乙方如未按时、保质、保量完成以上工作任务,扣除相应绩。
效工资。
2、工作作风:
(1)乙方应严格遵守机关考勤制度,出现迟到或早退的,每发现一次扣2分。参加政治学习、业务培训、工作例会迟到每次扣0.5分,缺席每次扣1分。
(2)乙方应严格遵守工作人员行为规范,服务态度热情、举止得体、服务优质的,得10分。违反行为规范,出现不穿工作服,不佩戴胸牌,串岗聊天、玩电脑游戏、在大厅内吸烟、嬉闹、吃东西、服务用语及行为不文明等现象,每次扣1分。因工作人员态度不好,与服务对象争吵的,每次扣3分;情节严重的,加扣2分。
(3)乙方应严格遵守请销假制度,每请事假1天扣1分;每请病假1天的扣0.5分。(须出具相关的医学证明)。
(4)乙方应严格执行限时承诺制度,在承诺时限内办结各类事项的,得10分。超过承诺时限的,每超一天每件(次)扣1分。
乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守,认真履行职责,完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准,扣除相应绩效工资。
3、领导交办工作:
(1)乙方须按时完成股长交办的业务工作,未完成的每超过1天扣1分;
(2)乙方须按时完成局领导交办的业务工作,未完成的每超过1天扣1分。
五、本协议一分两分,双方各持一份,盖章或签字之日起实行。
甲方(公章):乙方(签字):
甲方负责人(签字):
协议日期:
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇四
甲方:黑龙江西恩信息咨询有限公司乙方:
为了提高公司的经济效益,激发员工的工作积极性,本着公平、公正、激励、竞争的原则,从而制定本协议,以使员工的收入与个人工作能力、对公司的贡献及其忠诚程度更加紧密地联系起来。乙方确认并自愿同意本协议的相关规定。
一.本协议适用范围:就职于甲方工作的全体员工。
二.乙方固定工资为基本工资(不包含任何补助)和绩效工资两部分,绩效工资全部基本工资的25%。
三、乙方基本工资标准为每月????元。四、乙方的绩效工资为每月???元。绩效工资的考核内容主要为以下几项:
1、忠诚度:乙方在合同期内,自己单方辞职,则乙方辞职当月的绩效工资实际工作未完成比例扣除。
2、工作能力:乙方须按照甲方制定的岗位职责恪尽职守,认真履行职责,完成甲方分配的各项工作任务。甲方将根据乙方每月的绩效考核(考核详情参见岗位绩效考核表)内容和考核分数作为重要依据。如未达到绩效考核标准,扣除相应绩效工资。?3、工作态度:乙方须服从甲方的规章制度和每日未完成工作惩罚(参考岗位职责后附未完成工作惩罚详情),如有违反,或未完成工作内容,依据情况给予罚款或处罚。
五、本协议一分两分,双方各持一份,盖章或签字之日起实行。六、本协议的解释权归甲方办公室。
甲方:??????????????????????????????????????乙方:
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇五
1 工作态度 10 具有极其强烈的责任心,交待的工作绝对令人放心;迅速而深刻领会上级意图,既使在没有明确要求的情况下,也能想方设法达成最高的工作目标;具有极其强烈的协作精神,主动配合相关工作。 具有较强的责任心,交待的工作较令人放心;较快领会上级意图,能不折不扣地达成规定的工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 具有责任心,交待的工作大致令人放心,偶有疏忽;基本能领会上级意图,基本能按规定达成工作目标;具有良好的协作精神,主动配合相关工作。 责任心不够强,交待的工作疏忽较多,让人不太放心;勉强能领会上级意图,勉强能达成规定的工作目标;协作精神一般,配合相关工作的主动性不明显。 责任心较差,交待的工作疏忽很多,让人很不放心;大部分不能领会上级意图,完全不能达成规定的工作目标;协作精神差,基本不配合相关工作。
2 遵章守纪情况 5 考核期内无任何违反公司各项规章制度的行为,堪称令行禁止、遵章守纪的典范。 考核期内偶有轻微违反公司规章制度的行为,但非主观原因。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,影响较小且未造成任何损失。 考核期内偶有违反公司规章制度的行为,造成一定不良影响但未造成严重损失或影响。 考核期内有严重违反公司规章制度的行为,造成公司严重损失或不良影响。
3 培训学习与团队活动的.参与情况 5 非常投入,主动出谋划策,并能无私贡献自已的学识。 真正地参与,积极配合活动,发挥自已应有的作用。 基本能参与,能配合活动,稍显被动。 参与不够积极,应付活动,能不参加就不参加。 基本不参与。
扣分项目与原因扣分 自评得分 复评得分
4 考核期工作完成的时间与数量 50
5 考核期工作完成的质量 30
合计 100
员工如有以下突出表现请记录在此:
1 工作中的创新行为或突出成绩
2 承担本职工作以外的工作
综合评价
绩效沟通记录:
考核人:被考核人: 时间:
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇六
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案,但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用,不仅起不到激励员工的作用,甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。调查发现,许多企业的绩效考核方案还停留在仅限于个人业绩的考核上,很个人利益和团队精神一起体现在绩效考核方案中。
我们知道:1+12的协同效应来源于团队成员的默契配合。在如今的新经济时代.要想使企业快速发展却没有一支默契配合的团队是难以想象的。因此,如何建立一种既能充分调动个人的积极性,又能增强团队(包括部门小团队和公司大团队)向心力的绩效考核模型便显得十分重要。
二
532绩效考核模型与足球比赛中的532阵型没有任何联系。该模型之所以命名为“532”是因为最初实施该方案的公司在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。该模型实施前经过了约半年时间的酝酿、补充和完善;在实施的进程中,该模型得到了包括公司总经理在内的所有员工的赞同和支持;公司上下的积极配合使实施的效果超过了预期的设想。下面就与实施该模型有关的一些材料作简要介绍。
1.公司概况。最初实施该模型的企业是1家外地驻宁软件销售分公司,虽不具备独立法人资格,但独立经营,自计盈亏。该公司下设两个销售部,1个财务部和1个办公室。公司总计20人,每个销售部各有6人。整个团队表面看上去还算稳定,上下级、平级之间没有什么大的冲突,“团队精神”、“以人为本”这样的词语在大大小小的会议上总能听到。在与员工的单独交谈后发现,这个团队并不像表面看上去那么和-谐,75%的员工认为当前的计件付酬方式不公平或欠公平,但也想不出更好的办法;60%的员工觉得在公司缺少安全感、归属感,政策制定的随意性太强并缺少延续性。
2.配套方案。针对上述情况,在与总公司充分沟通后,分公司对原薪酬制度作了一些调整和明确。
新的薪酬制度包括7个子方案,它们之间既有联系又相互独立,但相互之间并不重叠,是一种递进式的加法关系:底薪制+532绩效考核制+福利制+加薪机会制+晋升制+特别嘉奖制+股权分配制。一名员工无论是刚刚招聘进来的,还是已工作多年的,都适用于该薪酬制度,只是试用期员工只适用于前两种子方案,已正式录用员工可适用于全部7种子方案。532绩效考核制,不但对完成计划指标的员工适用,而且对未完成计划指标的员工同样适用,从而消除了个别员工因担心完不成指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾主忧,提高了竞争的公平性。
三
532绩效考核模型中的“532’’’是指将单件商品的销售提成假设为“10",其中个人获益部分为“5”,小团队(个人所在部门或小组)获益部分为“3”,大团队(整个公司或事业部)获益部分为“2”;532绩效考核模型就是按照个人“5”,小团队“3”,大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆-绑方案。有传统计件考核方案的影子,但新的模型更多地从共同的`利益基础上体现团队的合作精神。下面按客户来源就模型的整个内容介绍如下:
1.主动争取的客户。指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户,与客户的合作期为1年,以年后的业务量适用于自找上门的客户。
第一,一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售;一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”,公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。
例如,这家分公司规定销售1件软件产品的业务提成为10元,那么员工a(假设a在销售一部)销售了10件产品后的收益为:
个人的直接利益:10(元)×[5/(5+3+2)]×10(件)=50(元);
这样,a因销售了10件产品的总收益应为50+10+1=61元,这里不包括因他人销售产品而转移给a的收益,也不包括可能获得的完成计划奖和适用于整个薪酬制度的其他子方案。
第二,计划奖励532模型。这是以月为周期,按部门为单位进行考核的。完成计划的部门,以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励;未完成计划的部门,无论个人业绩多么突出,都不享受计划奖励(但不影响适用于个人的其他考核条款)。计划奖励资金的来源与义务提成的资金无关。
例如,假设公司规定完成计划后单位产品奖励额为1元,销售一部5月份的计划定额是300件;现在,销售一部实际总销售量为360件,其中a完成了150件,则a可获得的奖励为:75+36牛3.6=114.6元(这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额),具体计算方法如下:
个人直接奖励:1(元)×[5/(5+3+2)]×150(件)=75(元);
部门间接奖励:1(元)×[3/(5+3+2)]×360(件)/3(人)=36元;
若销售一部当月的实际销售量为290件,a虽然完成了150件,但因所在的销售一部未能完成当月计划而不能获得直接的计划奖励,只有可能获得得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得计划奖与个人业绩不挂钩。
第三,超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同,销售的价格往往有所差别;本着能力强多收益的原则,对超过价格底线以上部分的所得,以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关,若公司以扩大市场份额为主要目标,不妨将比例定得低些,若以赚取利润为主要目标,并且产品的价格弹性较小时,不妨将比例提高。
2.寻找上门的客户。寻找上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法,按“主动争取客户”50%的比例实施。当然,这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。
四
532绩效考核模型有以下特点。
1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下,员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密,这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争,从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点,在尊重个人价值前提下,兼顾了团队利益。
2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂,组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成,而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候,很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬,使努力与绩效贴得更近,而不是任务与绩效联系得更紧。
3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式,但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。
532绩效考核模型更多地体现的是1种思路、1种方法。在设计考核方案时,必须综合考虑员工所做工作的性质,包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立性、低结构性的,那么应多考虑个人的价值,不妨采用721的比例进行分配;如果该工作是低独立性、高结构性的,那么应多考虑团队合作所体现的价值,不妨采用442或433,等等。
注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索5s绩效考核。
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇七
二十世纪七十年代以来,新公共管理运动兴起。许多企业有效的管理方法和竞争机制被引入到公共部门管理之中。这是爱尚网小编整理的如何看待绩效考核,希望你能从中得到感悟!
大部份人认为不可理解的事情不一定是错的事情,绩效考核与被考核是一个对立体,也可以说管理者与被管理者永远都存在对立面。就如学生怕考试每次听到考试就有抵触情绪一样,你认为考试是一种错误吗?每个国家一定要有一套适合自己国情的教育方式。高考一直被视为国家选才第一手数据,由此推理每个公司一定的要有一套自己的考核体制,这样才能激活企业的潜在力量,让从业者积极向上。
当然创业初期、中期可以运用人情化家族式的管理,但企业到了一定的规模经济就不行、当一个只关注结果的管理机制在一个企业运用时就会出现个人英雄主义,一但这个英雄离开公司后对公司的业绩影响可能会达到30%-55%之间,且通常会以某员工的最终业绩来评定一个员工的能力,但这种评定是不真实的,就如一个业务员每个月的业绩数字都很高,但开发出来的客户都没有生命力前期效果显著后期影响企业声誉,如果同是一个岗位另一种员工每个月开发数量很均衡但所开发客户生命力也很强,如果这时正好有一个管理岗位可晋升在没有考核标准情况下你会选谁出任,就这时很容易出现以感觉好与坏去评定一个员工,并没有标准数据去晋升一个人,如果建立了标准的绩效考核体制只要把整体库存数据一调出来就可以很直观的作出选择。
同时以标准化的绩效考核流程来执行一个企业的正常动作会让一个企业更安心,即便某一个重要员工离开公司企业也不用太担心,因你公司已经运行了一套标准的体制;所以走了其中的某个员工最多只会让公司暂时运转的慢一点,只要你快速反应以考核数据为准重新安排一个有潜力有执行力的职员到岗,并培养他按一、二、三、、、、、步做事就行,没有建立标准考核机制的企业,就如中国式酒店大橱控制着酒店主导菜谱一样,如果这个大橱离开了这家酒店,很多的老客户一吃以前那道特色菜就知道味道不对了,就会问是不是你们换橱师了,但麦当劳公司每年那么多员工走了你怎么就感觉不出来他们的味道会变呢?这就是注重结果与注重标准流程的区别。
最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的`方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
公开性原则
以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜,提高考核的透明度。
客观性原则
以事实为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则
通过考核者与被考评者沟通,解决被考评者工作中存在的问题与不足。
折差别性原则
对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则
将考核工作纳入日常管理,成为常规性管理工作。
发展性原则
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长,而不是惩罚。
立体考核原则
增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则
便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇八
一、 绩效考核的目的:
绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析,做出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理地安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据,明确员工的导向,保障组织有效运行,给予员工与其贡献相应的激励。
二、绩效考核范围:
商虎中国厦门分公司营销部员工(注:进入公司不满3个月者或者未转正者不参加季度、年终考核)。
三、绩效考核原则:
1、以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序和和方法为准绳;
2、考核力求以公平、公正、公开的原则来进行。
四、绩效考核的公式:
1、考核的`公式=每日规定任务(日清表)(20%)+业绩考核(40%)+个人行为鉴定及工作能力(40%)
2、项目各占分数比例:日清表总计20分占20%,业绩考核共计40分占40%,个人行为鉴定及工作能力共计40分占40%。
五、绩效考核相关解释:
1、日清表考核:考察员工对自身工作的预估及完成情况。其中包含有每日的电话量、预估意向客户、意向客户及成功客户,按照指标完成规定任务。
2、业绩考核:每月的目标业绩(由经理根据情况制定)是考核员工把意向客户转化为成功客户的能力,为自己创造的价值体现。
3、个人行为鉴定及工作能力:为公司的长期发展培养后备力量,通过平时的言行举止(举止包括出勤),工作上的问题解决,为部门带来的帮助来判断给分。
4、考核的时间为月计,尔后季度小结,最后在年底报告会上进行总结点评。
六、绩效考核细则:
被考核项目的内容(以月计算,总分100分):
1、日清表:其中包括电话量、预估意向客户和意向客户;电话量占8%,预估意向客户占2%,意向客户占10%。
其中:规定的工作量是最基本业务要求,每一项都应该完成,而且超出部分不作累计,例如意向客户数超额完成了,但最多该项只能得10分。同样,业绩超额完成也只是最高的分值40分,但是会根据意向客户的转化率来增加工作能力的分数。
2、业绩考核:即每月的销售指标(由经理根据情况制定),通过有效的电话联系取得,是价值的最直观体现,业绩所占考核总分的40%。
3、个人行为鉴定及工作能力:行政部每月,每季度对所有营销员进行工作能力考核,以问卷的形式调查,采用互相点评制,以保证公平、公正。占考核总分的40%。
其中:a、迟到、早退一次每次扣除2分;
b、旷工半天每次扣除5分依次类推;
c、忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除2分
d、每月请事假1天以上(不含)每天扣除5分依次类推.
e、警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
f、嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
g、分提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励
h、无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
4、日清表和业绩的分数可通过日清表的完成来了解自己的考核分数。
七、绩效考核时间:
1、月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。
2、季度考核:每季度(分别为:1~3月第一季度,4~6月第二季度,7~9月第三季度,10~12第四季度)的第一个星期考核考核上季度的绩效,7个工作日结束。
3、年度考核:在放假前的最后一个星期进行考核。
八、绩效考核纪律:
1、各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣除相应的绩效津贴。
2、考核工作必须在规定的时间内按时完成,
3、弄虚作假者,绩效一律按总分的50%记分。
九、绩效考核仲裁:
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,由经理和行政部进行监督。
2、监督人员负责处理以下事务:
a、对被考核人的监督约束;
b、对考核的意见处理;
c、讨论并通过各部门完成的绩效考核指标。
d、每半年检讨考核制度,视情况修订考核制度及指标(由经理最终审核决定)。
3、被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向行政提出仲裁,行政部递交经理,逾期不予受理。
4、行政部接到被考核人的仲裁申请后,在考核期的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
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热门绩效考核协议书范文(13篇)篇九
所属部门 | 人力资源中心 | |||
晋升方向 | 人力资源部长 | |||
教育背景 | 人力资源管理、行政管理、企业管理等专业本科以上学历。 | |||
年龄要求 | ||||
工作经验 | 3年以上薪酬及绩效管理工作经验,并具备一定的实践经验。 | |||
素质能力 | 具备一定的领导管理才能,了解一定的`激励艺术, 出色的组织协调能力、观察能力和分析能力, 具有较出色的口头与书面表达能力,擅长与人沟通和交往, 富有亲和力和较强的说服力,熟悉操作办公软件。 | |||
专业技能 | 熟悉薪酬设计与分析及各类绩效考评方法和指标, 了解最新的人事管理理念和方法, 熟悉国家有关政策法令;熟悉企业的各项规划制度 | |||
特殊要求 | 无特殊要求 | |||
1.进行市场调查,搜寻相关资料(定期收集和分析市场人力资源状况和薪酬水平,并与公司薪酬体系对比分析)。 | ||||
2.根据国家政策法规调整和公司实际,协助公司领导定期对公司薪酬制度进行修订、补充、完善。 | ||||
3.负责监督薪酬制度在公司内准确实施。 | ||||
4.研究薪酬市场变化趋势,对此薪酬市场的变动趋势做出评价和判断,对企业的薪酬计划提出修改建议,为管理层决策提供参考。 | ||||
1.拟订员工绩效考核标准、考核时间、考核方法和考核流程和计划,经批准后实施。 | ||||
2.制定公司奖惩制度和计划,经批准后实施 | ||||
1.监督执行各部门员工考核制度的实施。 | ||||
2.定期汇总各部门绩效考核的结果,并撰写考核分析报告。 | ||||
3.组织将员工的绩效考核结果及时进行反馈。 | ||||
4.组织公司的评先和评优工作。 | ||||
1.调查员工发展需求,建立员工职业发展相关档案。 | ||||
2.根据考核结果,参考公司员工发展需求,提出员工晋升意见。 | ||||
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热门绩效考核协议书范文(13篇)篇十
为全面了解评估各职能部门的工作绩效,细化、量化公司员工的工作职责和工作成效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。
二、考核范围。
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工,适用本办法。
三、考核原则。
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合,鼓励部门提升员工管理和工作创新提升,激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平,完成绩效考核目标,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的.动力。
四、考核目的。
1、部门获得评优的依据,重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;
2、员工获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核;3、确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核。
五、考核时间。
1、公司定期考核,次月1号实施上月部门考评,6号公布部门考核成绩,并进行排名公告,如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评,并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容。
考核内容主要包括kpi工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是kpi工作绩效。
(一)部门考核指标包括:
1、总经理评价/主管领导评价;
3、月度关键工作事项:由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;
4、360°评价;
(二)职员考核指标包括:
1、业绩考核:每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;
2、能力考核:
3、态度考核:
4、纪律考核:
七、考核形式。
考核形式有:
1、上级评定;
2、各职能部门互评。
(一)考核指标。
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+kpi关键绩效指标得分+月度关键工作事项。
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇十一
除了掌握有效的履行之外,绩效考评的效果与整个绩效考评体制的设计有相称的关联。绩效考评的功效与否直接取决于全部绩效考评系统的设计与运作是否形成一个内在的体系,而不是孤立的各个环节的组合;同时,绩效考评还必须成为考评者与被考评者独特合作性的运动,而不是考评者强加给被考评者的主观志愿;此外,绩效考评还应随同着绩效的反馈与提升,并成为一项持续性的活动,而不是在一年内只进行若干次就高枕无忧。绩效考评剖析就是要分析影响绩效考评后果的各项因素,以能对绩效考评有更有效的`掌握,从而进步绩效考评的绩效。
pdca分析
图1绩效考评的pdca过程
绩效管理周期分析
绩效考评在企业发展中表演的价值以及推进绩效晋升的有效性还与绩效考评是否保持了战略导向有关,这需要自上而下的目的设破必须从企业组织的战略动身,人力资源六大模块,明白地转达企业的主旨与使命。传统的人事考评为什么不被器重而被沦入情势主义,重要就在于考评不实现与企业策略的整合,没能有效支持企业战略。当初绩效考评有一种发展趋势,即战略位置在回升,绩效考评越来越须要同企业的战略严密联合,考评指标、内容、尺度必需从支撑企业战略的角度来抉择;还有就是治理责任的下移,绩效考评与每一个管理者有关,口试技能 自我先容,从绩效治理系统来看日本企业的成败,与每一位员工有关,每一位管理者都要承当起对下属绩效考评与辅导培育的义务。
战略导向的绩效考评循环还包含绩效考评应同报酬体系的计划(如绩效工资的开发)等其余人力资源战略有机接洽起来。
从必定意思上讲,绩效考评循环是一个对目标达成的管理过程,是从组织目标与标准出发,一直打算绩效、管理绩效与评估绩效的轮回进程。其中,对每一过程中的分析能够依照以下内容进行:(详细参见图2)
方案绩效:与雇员一起确立绩效目标,发展目标跟举动规划。
管理绩效:察看和总结成绩,供给反愧就问题向雇员提供领导、倡议。
评估绩效:评价雇员的造诣和技巧,与雇员一起探讨如何进行评价。并将对雇员的评价构成历史记载。
绩效分析框架
咱们同时设计了可以在组织、程序和个体三个档次上提出的问题(详见表1)。这些框架阐明,在对现有前提进行评估时,要对很多因素进行分析,比方:
«组织的宗旨等;
«组织的目标是什么,整个组织的职员是否都懂得这些目标,组织事迹是如何懂得的;
«组织现有的风尚和文明,绩效考核与绩效管理;。
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热门绩效考核协议书范文(13篇)篇十二
主要涉及的内容有:公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工,分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期、考核办法等等。对公司经营业绩负有决策责任,并具有较为综合的影响力。针对这样的特点,对管理层人员的考核,建议采用:量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以结果为导向的绩效考核方法。
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
企业在制定发展规划、战略目标时,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门,最终落实到每一位员工身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。绩效考核包括两大部分:
1、业绩考核
2、行为考核
如果要问实施绩效考核的目的是做什么?相信,十个人有十种答案。有人会告诉你,别的企业都在做绩效考核,我们当然也要做,不然我们就落后了;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距,打破平均主义;有人会告诉你,我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工,实施末位淘汰;也许还有人会说,实施绩效考核是公司领导安排的任务,必须完成,否则饭碗就难保了。总之,不同的人对绩效考核有不同的需求,不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。
据笔者了解,现在很多企业都出现一种情况,即过分强调了业绩,而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题:业绩做得越好的员工,越不遵守纪律,越不尊重游戏规则,这种员工在企业大力发展的过程中,将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员,影响就更大了。所以,员工的绩效考核要慎之又慎。绩效考核有以下几个种类:
1、按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2、按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3、按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。(2)主观考核方法。黄老师认为,主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核,这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极性。
首先,要建立企业内部申诉机制,让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径,避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。
近年来,绩效考核方法引入国内之后,真正创新的少,照搬照抄的多,结合企业实际的少,千篇一律的多,为了扣工资扣奖金的多,为了激励鼓励员工的少,离不开专家指导的多,企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味,弃之可惜”。
绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关,结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”,仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核,似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话,脱离具体企业的格式化考核害人不浅,导致今天国内的企业不是考核过度,就是考核不足,不是过左,就是过右。
总之,企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效,部门绩效部分影响组织绩效的达成,个人绩效影响部门绩效,三者综合构成了企业绩效。自上而下看,人力资源管理是最基础的工作,对企业整体绩效影响是间接性的,希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的,很难奏效。面对现实问题,一定要对“症”下“药”,具体问题具体分析,希望我们的管理者重视绩效考核,做好绩效考核!
热门绩效考核协议书范文(13篇)篇十三
有很多种协议书,绩效协议书应该如何写?下面是查字典本站的关于绩效的内容,欢迎阅读借鉴。
绩效合同是绩效管理的重要工具之一,经考核人与被考核人沟通一致,签订本绩效。
1.根据公司2019年确定的《公司经营目标》所规定的绩效指标2.被考核人部门的工作职责、岗位说明书为本合同的当然附件,将作为受约人半年、年度绩效考核的依据。
第1页四、考核的范围。
公司副总、总监、经理级人员。五、考核时间、周期:
1、考核时间:从2019年6月1日至2019年12月31日2、考核周期。
七、双方的责任与义务。
1、本合同书中的工作目标和关键业绩指标已经双方确认,将作为被考核人月度和年度绩效考核的依据。
系方面均不存在未清事项。
第2页20xx年7月1日延伸阅读绩效考评分类。
绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类。通常的分类方法有如下几种:
1、按评价的手段分,可把评价标准分为定量标准和定性标准。1)定量标准,就是用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。
2)定性标准,就是用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。
2、按评价的尺度分,可将评价标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。
1)类别标准,是用类别尺度作为标度的标准,它实质上同定性标准中的数字符号为标度的标准相同。2)等级标准,是用等级尺度作为标度的标准。
3)等距标准,是用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是,用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的分数不能相加。
4)比值标准,是用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。
第3页题。因而被广泛使用。
3、按标准的形态分类,可分为静态标准与动态标准。
1)静态标准,主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。
a、分段式标准,是将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数己赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。
b、评语式标准,是运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种。
c、量表式标准,是利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。d、对比式标准,就是将各个要素的最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。
e、隶属度标准,就是以隶属函数为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的多大程度来评定。
2)动态标准,主要有:行为特征标准、目标管理标准、情景评价和工作模拟标准。
a、行为特征标准,就是通过观察分析,选择一例关键行为作为评价的标准。
b、目标管理标准,是以目标管理为基础的评价标准,目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。
第4页c、情景评价标准,是对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。
d、工作模拟标准,是通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟,将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性分类,分为绝对标准、相对标准和和客观标准。1)绝对标准,就是建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点,在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。
2)相对标准,就是将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归人先前决定的等级内,再加以排名。
3)客观标准,就是评估者在判断员工所具有的特质,以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。
第5页。