行政人员的管理技巧（优质13篇）

现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。其实这都是一些非常浅显的文字，提到的事项管理人员也大都做了，但是可能做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以管理人员对照一下，做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果。

1．上班前：

a．提前进入生产现场，准备开工。好的公司，监督员工上班时间的车间主任或组长比员工提前５到10分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了，但请坚持做马上做，3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。

b．确认当日的生产计划，分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么，做多少，什么时候做好，完工后送到哪里。

c．检查备料状况、机台工具及工作环境。现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常，这是员工生产操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应义无反顾地马上解决。但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费，好的环境才有好的心情，好的心情才能好的效率。

2．上班时：

a．检查员工的服装，仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒。现场管理人员必须以一个整齐庄重，精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。

b．确认有无缺勤人员并做出人员调整。现场管理人员应避免工序与工序之间出现不协调情况，尽早做出人员调动，平衡整个工序的产能。

c．对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训，在现场生产时还是显得无所适从，因此管理人员要事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，以便使之更快掌握技术，尽快融入整个工作团队。

3．上班中：

a．生产过程中不断进行现场巡查。现场管理人员应是无处不在的，任何时间，任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。

b．动态调整本区域的工作进度及人员分配。光在现场走来走去是不够的，现场的工作状况瞬息万变，现场管理人员应懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越式的调动，即保证本区域的工作任务按时完成，又配合生了产部门整体计划的顺利实现。

c．查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了。根据调查统计，80%的工伤事故是员工违规操作造成的，20%的工伤事故是由于员工注意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态，当你的目光扫射到车间哪个员工身上，不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏，更深一层地判断是否造成员工本身的伤害？现场管理人员的经验这时起了强大的作用，所以要把自己的经验用起来，经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻，反之经验不更新就变得老旧几近无用，甚至影响本来正确的判断。

d．对质量不合格的产品应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决，而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的产品，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重，管理人员责任重大。

e．及时疏导产品积压，确保产品交接完整。如有些产品因某些原因确实需要长期存放，必须做好产品防护，以免因存放时间过长，造成产品表面灰尘积累过多影响产品质量。

f. 沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求，现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼见反馈给上层，这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻，现场管理人员要勇敢跳出来，舍得“低三下四”向周围的人讨教答案，才能博得员工的赞同与信任。这种上传下达，联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。

4．下班前：

a．处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，早做早好，晚做不保。也不要让等待回复的员工失望，你花短短几分钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。

b．确认工作计划的完成程度，做出是否加班的决定。现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班这样的事情推给生产部上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。

c．上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上，及时交到生产部门，这是调整主生产计划，控制工作进度的有力数据。

d．下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域，即便外面艳阳高照，下一分钟随时可能风雨交加。水火无情，安全第一。

三、现场管理的3个小技巧

1．工作看板的填写。每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中的缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。

改变从现场管理人员开始，把所有的看板裁成一样大小，挂合适的位置、同样的高度，在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的4项板件写在上面，包括产品名称、规格型号、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项，周而复始。与其用说的容易忘记，不如清清楚楚写出来，员工很清晰该做的板件是哪些，先做什么再做什么，什么时候要完工并送到谁的手上，自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况，更有利于做出进一步的调整，确保了计划的实现。

管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越大，效益就越来越高。

错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备再处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。

如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。他们虽然记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。

3．现场管理的5项金科玉律。车间在不断工作进程中，总会产生各式各样的`问题，现场管理人员的任务就是处理这些问题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以我们总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：

1）当问题（异常）发生时要先去现场。

2）检查现场（有关的物件）。

3）当场采取暂行处置措施。

4）发掘真正原因并将之排除。

5）形成标准防止再发生。

管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证工作继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现，管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。

管理人员的管理方法要采取换位思考的方式，即站在管理人员的位置上去管理，站在被管理者的位置上考虑怎样管理。

1、6s现场管理精益管理推行的三部曲 

外行看热闹，建立正确的意识 地、物明朗有序 管理状态清清楚楚 

2、6s现场管理建立明确的责任链 

3、公司如何形成有效的生产管理网络 

抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍 

5、目视生产管理和看板生产管理 

将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然 

现场、工装、库房目视管理实例的说明及目视生产管理和看板生产管理的实施要领 

6、6s现场管理各活动项目水准的评估 

设定主题活动的水准并定期评估，清楚了解活动的目标达成情况及后续努力的放下 

7、营造良好的6s现场管理精益管理氛围 

人才管理对企业发展的重要性毋庸置疑。我们看到，近年来企业对人才的需求持续增长，一方面，全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率，中国企业走出去，需要掌握多种语言、具备多种文化工作能力的人才；另一方面，由于外籍员工成本高昂，且缺乏对中国当地的文化和语言的了解，成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才。尽管面临金融危机的影响，人才整体需求下降，但对于高潜力、高绩效人才的争夺热度并未明显下降，有些公司正在逆势逢低吸纳人才在人才供应上，数年来快速的经济成长已经使具有国际视野、管理能力的中高阶人才相对缺乏，供需之间存在一定的差距，人才争夺竞赛正在中国激烈上演。     “80 后 ” 人才，将是中国人才库的核心力量，当代职场的主力军；将是未来最有创造力，最有生产力的人才。但同时，他们也给企业的人才管理带来了新的挑战。且看当今企业里，与员工流动相关的成本在不断增加， “80 后 ” 人群将其职业生涯视作由一系列 2 到 3 年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。很多企业都在做员工流失率调查，但其实关键人才流失率的统计才更加重要。只有保住关键人才，公司的持续正常运作才不致受到影响。 “ 中国的很多公司低估了真正的员工替换成本，特别是更高级别的岗位 ” 。公司报告显示，各层级员工的平均替换成本为其年薪的 25 ％至 50 ％；而考虑到产生员工流动成本的各方面因素，如招聘服务费、面试时间成本以及由于人才空缺造成的业务流失，对于高级职员的离职，公司将面临相当于其年薪 200 ％的损失。为了更好地保留 “80 后 ” 人才，我们很有必要了解 “80 后 ” 人才的特质，并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。

“80 后 ” 人才特质 与保留关键驱动因素

每一代都有自己的标签，在中国， “80 后 ” 也被称为 “ 自我一代 ”( 美国称 gen y) ，他们通常是： 家庭中唯一子女（中国独生子女政策） 主张消费，具有品牌意识 熟练运用科技产品，如移动电话和个人电脑 与前辈相较更频繁变换工作，因为：对公司忠诚度有限；更崇尚自我价值和自我意识；主张在挑战性环境下工作     “80 后 ” 在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人在 “6 ＋ 1” 的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比他们的长辈，以及 “60 、 70” 年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。将 “80 后 ” 与他们的父辈进行对比，他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文-化-大-革-命、政治不稳定性、三年自然灾害，缺乏正规教育，涉外交往有限；而 “80 后 ” 成长于经济繁荣、政局稳定的时代，受过高等教育，有海外留学旅游的机会，比父辈拥有更大的野心和抱负等等。这些都造就了 “80 后 ” 身上鲜明的时代个性：   · 崇尚新潮、消费、个性、品味、享受、自我肯定   · 经由互联网等信息科技，接触大量资讯、交友，并愿意自我表现   · 体验、视野的拓展，运用互联网冲浪，喜欢自助旅行，周游世界   · 腾飞的机会：在金融市场发达、民营企业家崛起的环境中成长， “ 我也有这个能力 ” 所有这些意味着：中国的 “80 后 ” 在职场上表现出强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信，期待被认可、期望迅速崛起，有时为此感到焦虑；在面临职场时，展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解、妥协的特征；面对职场上的各种规范、潜规则，管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑，或不满；勇于追求表现、提升、职业进阶的机会。德勤发现，不少企业管理者抱怨 “80 后 ” 带来了创新思维、满腔激-情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现在对企业的 “ 忠诚度 ” 普遍不高，集体意识较弱，以及承受挫折能力不足（见图表 1 ）。

那么，在 “80 后 ” 心目中，他们最愿意留在怎样的公司里工作呢？ “80 后 ” 希望有一位好经理或好老板，希望个人贡献得到认可，希望感受得到公司强大的领导力，希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成长机会。进一步挖掘，怎样才算是 “80 后 ” 心目中的好经理或者好老板？他们欣赏的领导风格又是怎样的呢？图表 2 给出了一些参考性的建议。

“80 后 ” 人才 管理的策略与技巧

随着越来越多的 “80 后 ” 员工步入职场，逐渐形成企业内的主要群体时，在今天发挥作用的人才激励和保留措施将会落伍。基于上述有关 “80 后 ” 的人才特性，企业该如何调整人才管理策略，发挥 “80 后 ” 的特长又能留住他们呢？ 从转变思维开始 对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的 “80 后 ” 员工，企业经营者必须正视现实，转变思维习惯，不仅从 “ 公司对员工的要求 ” 这一角度来制定规矩、发布政策，还应从 “ 员工如何对公司认可 ” 的'角度考虑，将 “ 忠诚度 ” 代之以 “ 粘合度 ” ，将 “ 保留 ” 代之以 “ 凝聚 ” ，从而实现公司与员工之间的双赢。 建立 “ 发展－配置－链接 ” 的人才管理策略 德勤认为，一个善于人才管理的企业组织更专注在：让 “80 后 ” 人才在组织里乐于他们的工作，协助 “80 后 ” 人才把事情做得更好，让他们获得有挑战性的机会，并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此，我们建议企业建立 “ 发展 — 配置 — 链接 ” 的人才管理策略（见图表 3 ）。

为了达到 “ 人才发展 ” ，公司需要为 “80 后 ” 员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习，更重要的是提供 “ 真刀实枪 ” 的在职训练，帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明， 67 ％的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多； 22 ％认为做个人研究时； 10 ％认为当同事给予答疑和解释时； 2 ％认为通过手册或教科书，这些都启示企业去选择合适的员工培养方式。 企业还可以借助职业个性化（ mcc) 设计规划员工个性化的职业发展（见图表 4 ）。职业个性化从四个维度 ( 步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色 ) 为员工提供了职业选择的途径，使员工职业规划与人生目标保持一致，建立职业发展良性波动。如学校刚毕业者，干劲和体力十足，可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作；工作 8 到 14 年的人，有了家庭，可能将中心转移到家庭，照顾好家人；而工作 15 年以上的人，各方面分心较少，则重心又回到工作。

“ 人才配置 ” 是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识，发现他们在组织里最适合的职位，构思最佳的工作设计和条件安排。通过 “ 人才配置 ” ，将合适的人选与关键的职位或项目匹配，并帮助那些与工作不匹配的员工进行调整，从而达到兴趣与工作 / 职位的一致、人才兴趣 / 能力与战略的一致、人才与职位 / 项目的有效匹配，也换取了员工忠诚度。 ups 和 sas 为企业提供了很好的人才配置示范（见图表 5 ）。

“ 人才链接 ” 指的是各级主管向其员工提供他们所需的方法、指导和资源，以便他们打造能够提高其个人绩效和组织绩效的链结网络（见图表 6 ）。企业应结合 “80 后 ” 员工的特性，帮助其建立起人与人之间、人与公司资源之间、人与公司使命感之间的有效链接。

积极与 “ 80 后 ” 员工进行沟通 与 “80 后 ” 员工沟通，应充分考虑到他们的个性。 “80 后 ” 更愿意表达观点；给 “80 后 ” 布置任务需要及时给予反馈；同时，学会管理他们的期望。与 “80 后 ” 员工沟通要采用他们所熟悉的手段，比如网络、维基百科和博客，管理人员、 hr 和员工的沟通会，员工与第三方进行离职调查等，企业将会发现意想不到的沟通效果。 配以适当、灵活的人力资源管理政策 视具体情况，企业可以给 “80 后 ” 人才提供整体个性化的人力资源政策，如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，结合高科技手段的电视会议 / 远程办公、请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到 “80 后 ” 员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。 综上所述， “80 后 ” 作为新时代下成长起来的职场生力军，具备鲜明的个性特质和观念。作为企业经营管理者，不要试图去改变或转移，应当去理解、肯定，并支持他们在工作中去尝试，去发现自己的长处。企业要了解对 “80 后 ” 来说什么最重要，他们在企业里想找到什么东西。调查显示， “80 后 ” 在选择公司时，把强大的领导力、继任计划和职业发展规划、雇主品牌、企业文化作为比薪酬更重要的考虑因素。当然，薪酬、福利和其他有形和无形的工具是最基本人才保留驱动因素，也不容忽视。 有先见之明的企业应当先行一步，开始转变思维，针对 “80 后 ” 员工建立 “ 发展－配置－链接 ” 的人才管理策略，积极与 “80 后 ” 员工进行沟通，并配以适当、灵活的人力资源管理政策组合。随着市场的不断变化，企业也应当持续回顾自己的人才保留策略。同时，企业不要害怕去求助，必要时可向专业机构进行咨询，共同探讨解决企业中的人才管理问题。有了对 “80 后 ” 特质的充分理解、与时俱进的思维转换、对症下药的政策施行，配以专业的研究意见参考，相信企业一定能够有效管理好这支职场生力军，在人才争夺竞赛中脱颖而出。

要想掌握对企业特殊员工的管理 方法。首先，要对企业的特殊员工进行分类，然后予以准确的定位，根据其自身的特殊性，对其量身定制，打造一套方案的管理 方法，然后，从个案的管理 方法上，归纳出共性方法。这样，我们在对企业特殊员工的管理上，才不会被于应付，顾首不顾尾。

笔者经过对企业管理工作 多年的总结，得出企业有如下几类特殊员工，并将对其的管理之道，整理出来，供大家商榷。

第一类人：企业的投资者。

他们有许多特殊的称谓，有称董事长的，也有称总经理的。他们的特殊之处在于：他们是企业的主人，也是企业游戏规则的制度者和始作俑者，因为这一特色身份，他们对于企业管理的要求可以说是最清楚，但是，由于他们本身从事着企业内部的众多繁杂事务。所有对他们来说，就是一个零点。他们会给自己许多解释和借口，不遵守作息时间或遵循特殊作息时间，只因为他们的时间多数在夜间配套客户或政府要员，很多事情是不见光的事情，不能够在上班时间解决，必须在私密的空间和时间内解决。他们不遵守公司严禁办公场所吸烟，在自己的办公室吸烟，只因为有许多很“重要”的客人需要吸烟等等。

对于这样一类特殊员工，多数企业管理者会遵循“刑不上士夫”的传统游戏规则，给予这类人群的特殊权利和特性行为，而不会从企业文化建设的根本点解决这一问题。

要想解决这一特殊群体的问题，我们首先要从这一类人的心理特点去研究。这一类人因为基本上师事业有成，在他（她）自己的社会圈子内有一定的特社会地位。同时，因为多年的企业拼搏，所以，他们会更多的从个人价值和社会认可价值的角度去考虑，关于跟人行为的问题。并且，在他们的理念中，他们违反基础管理规则，同样是个人社会价值的一种体现，所以，面对这样的群体，我们需要从两个方面去进行沟通管理。第一是从企业文化的发展角度沟通；第二是从需求理论的角度沟通。

第二类人，是投资者的配偶或子女。

要解决这一类特殊群体的问题，我们同样需要对这一类群体进行分析：他们不外乎两种心理：一是成功心理——守家守业，一是失落心理——不如从前。针对这两种心理，我们的方法也不尽需。对于第一种心理，我们借用蓝图和宏观进行沟通。对于第二种心理，我们借用地位和工作 分工进行沟通，当然，在沟通的基础上，我们千万不能缺少一种工具，那就是“借力打力”。借助投资者的力量，借助投资者的形象，借助投资者的思维，用第三方语言进行沟通，还可以适时的穿插“创业难，守业惟难”之类的话题。说企业和投资者今天的成就，完全离不开他们的支持之类的话题云云，而企业今后的发展更需要得到他们有力的支持，并且要不厌其烦地问他们传输一个信息：你这样做，表面上是因为工作 ，实际上完全是为了这个企业的发展，换了你，你不会不改变吧。

第三类人：企业的股东和企业元老级的人物。

这一类人，一般情况下是和投资者一起打江山的，可以说企业能有现在的发展和状况，离不开他们当年的“小米加步-枪”，所以在更多的时候，他们的姿态和表情一直在传输一个信息：这个企业如果不是当初我们几个的流血流汗，会有今天吗？在另一个层面上讲，他们会表现出“功高盖主”的神态来，他们的口头禅通常是“我们当年是怎么样怎么样......”“我们当年是如何如何......”“我们和老总是怎么样怎么样的......”可以这么说，很多时候投资者都对他们没有任何办法，以至于对他们的行为睁一只眼，闭一只眼，抑或是听之任之，给他们一个评价是：让他们养老去吧。

起始这类员工的本意并不是想破坏企业管理的，游戏规则，只是因为他们自身的知识结构和对市场发展的辨别难以适应，处于自我保护的一种本能。他们需要通过对历史的炫耀来掩盖他们很可能被淘汰的恐慌与无助，并且私下里他们也在不断地进行自我充电和自我纠正，但是，由于年龄和长http://期习惯的缘故，他们的自我“改造” 效果甚微，但是，由于不想让别人看轻自己，有不肯去向他人请教，所以将自己和企业发展需求的管理推向了一个不尴不尬的境地。

对于这样的特殊员工，我通常的做法是：不断地，经常性地与他们沟通企业发展的必然性问题，并且将他们的长项技能向他们请教，不断地增强他们的自信心，并且请公司老总隔三差五地与他们举行非正式聚会，感谢他们“将青春和毕生献给企业”有意无意地告诉他们，自己始终会感谢他们，忘不了他们，同时和他们分享企业发展的战功与快乐，在此基础上，邀请他们共同为企业今天的成就公开面对自己的弱项进行“革命和解救”。

人非草木，孰能无情，经过多次心与心得心灵撞击之后，80%以上的这类人群会被老总的真情所感动和感化。所以，积留的管理问题也就一一迎刃而解了。

第四类人，是企业内部拥有特殊技能的人。

这类人要么是技术骨干，要么是营销精英。他们表现出的观点是“持才自傲”“孤芳自赏”“一技鲜，吃遍王”并且，他们心里有一种概念，企业如果没有了我。会退步或者会怎么样怎么样。同时，他们还有一个优势就是：他们特别受到投资者的器重，在管理原则和他们的问题上，投资者的天平一般都是斜向于他们的。诸多的因素，导致廖这一特殊群体的个性相当明显。他们最终的表现是：我们只听老总的，其他任何的安排和要求，在他们面前都是软弱无力和行之不通的。

分析这类人群的特点：只有一个，就是“老子天下第一”的狂妄特症。但是我们又不可能取而代之，那该怎么办呢？撤任不可能，强压只能遭来更加强烈的反应，所以，这类人也是异常员工。心中的一堵墙——公平与不公平。

针对这类群体，在工作 中，我的办法只有一个，坚持大是大非原则，小过概而不究，但大过绝不放过。这类群体通常有一个通病：“死要面子活受罪”也就是带来了另一个结果：心理已经认错廖，单嘴上始终不服输，所以实际上，子爱我心理非常痛苦。我们越是放任其小错，其心理越是痛苦。到最后人一般是三个月，他一般会自己找你沟通，到时自然会功到自热成。

当然，对于中小企业内部的特殊员工这不只上述的这几类人，还会有形形色色的其他类型的人。但是，只要企业管理者坚持一个原则——管理规则，在尊重对方的基础上进行工作 ，那么这些问题都会迎刃而解。

经理人经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求经理人具有人际沟通智能（people－smart）。古人说：天时不如地利，地利不如人和。人际沟通智能的核心就是强调要以和-谐为最高原则来处理各种人际关系。

善用人际沟通智能的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和-谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。

对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。对于经理人来说，管-理-员工的绩效和行为也变得越发重要。如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：

提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。

捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。

培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的救火员.

在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。单位中的人际关系不可能是一团和气的。在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。

身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。这样做只会使形势变得每况愈下。人际沟通智能（people-smart）的策略是摆脱这种困境的惟一方法。

使用人际沟通智能策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。在出现下述十种紧张局面时，人际沟通智能的作用体现得尤为突出。

新员工不了解团队术语 文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者无法领会的。作为领导或者同事，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。

主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。比如，本，你好像不明白桑迪说的午餐学习计划。我来给你说明一下……如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场.这时，你应该尝试换一种说法，例如大家在管理这个项目时，就像热门电视剧中的全体演职员一样默契.

语言是一个群体吸纳或排斥外来成员的最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际和-谐。

员工业绩滑坡 你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用面谈的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，绝不应有盛气凌人的质询的倾向。在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎样？在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应。最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：

你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？

下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。

你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？

下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息。我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你：听起来你好像有些怨气。

你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。

你怀疑下属是否理解你的指令

不要问清楚了吗之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的助手们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：

要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。

督促员工全力以赴

对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换档加速式的新方法。

在传统的关系模式中，换档的手段通常是指换慢档，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和-谐与信任的'关系。但是，不妨采取一种新的督促方式，严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。

接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。

员工在工作中半途而废 员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略：提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断提醒他你的要求，但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。

要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。

鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。

打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：

如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？

你怎么看报告的最后一部分？

等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续问题，获得反馈：

观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些。你觉得呢？这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。

理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了。现在正是急需你的新观点的时候。

框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。

与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决。你应当与这位消极先生单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。

首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果。其一，别人对你敬而远之，退避三舍；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。

一定要让这位牢骚不断的人员清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴。你可帮了我的大忙了。

团队成员的话语权不平等

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说得更多以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：

在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法？通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。

员工超负荷工作 员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：

确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短而不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无需召开会议了。如果你通过电子邮件向人们提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。对别人花费时间来帮助你要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。

最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的。下次再说吧。

打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。

日本著名企业家松下幸之助关于企业领导管-理-员工21点技巧，是管理所必需的。这21点技巧是：

（1）让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

（2）给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

（3）如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

（7）聆听不属的建议，他们也有好主意；

（8）如果有人举止怪异，应该追查；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释“为什么”要做某事,如盯员工会把事情做得更好；

（12）告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出发主进的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；

（20）制订长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。

可以利用追踪技巧鼓励别人努力工作，还可以使他们知道做得正确的地方需要改进的地方以及改进的方法。

沟通技巧 

良好的沟通技巧可确保你的观点被别人理解，并鼓励他人开诚布公地谈出自己的想法，同时又使你从别人的谈话中得到正确的信息。

人际关系技巧 

是确保维持良好工作关系所必须使用的最基本的技巧

二、信息的要素：

1.声觉（讲话人的声音）、包括声音的变化，质量，语速、音量、和顿音

2.视觉（从讲话人身上所看到的）、目光接触、身体姿势、手势、动作和面部表情

3.言语（讲话人实际用语）、该人实际所说的。

基本方法：

与下级沟通要善于倾听

与同级沟通要忘掉自己

与上级沟通要达成默契

三、根本原则：真诚和换位思考

1.心中有成长目标的人 2.能够帮助同事的员工

3.敢于尝试的员工 4.善于合作的人

5.善于适应环境的人 6.虚心学习的人

7.办公室的明心 8.脚踏实地的员工

9.重视细节把小事做细的员工 10.自我期望值高的人

11.善于自我调解的人 12.心态积极的人

13.心有定性,能远离诱-惑的员工  14.处处为公司着想的员工

15知道感恩的员工  16.善于平息纷争的员工

17.在工作中融入自己梦想的员工  18.懂得适时沉默的员工

19.有创新精神的员工  20.敢于面对失败的员工

21.踏实肯干的员工  22.诚实的员工

23.敢于承认错误的员工  24.能完成100%就决不做99%的员工

25.办公整洁明快的员工  26.能增加工作内容的人

27.善于从失误中获得成功机会的员工 28.有自制能力的员工

29．有自信的人  30.勇于接受挑战,承担高难度的人

31.对公司忠诚的员工  32.善于与领导沟通的人.

33.职场北极熊  34.能主动为员工铺路的人

35.能发现工作意义的人 36.讲原则的员工

四、学会与别人合作,才能获得别人的帮助

那些无知自大的人,总认为自己驾驶一叶小舟,就能驶过处处充满危险的事业的海洋,殊不知有些漩涡单凭一个人的力量,总无法渡过的.作为一个个体,就算你才华横溢,无所不能,但一个人的力量是有限的,依靠自己很难创造出令人满意的业绩.

五、存在上述“独行侠”意识的人很多，他们的共同点是

1.从来不承认团队对自己有帮助，即使接受过帮助也认为这是团队的义务。

2.遇到困难喜欢单独蛮干，从不和其他同事沟通交流

3.好大喜功，专做不在自己能力范围之内的事。

一个人如果以这种态度对待团体。那么他在公司里的前途，将是暗淡的，为了获得职场中的成功，你就应该学会合作努力，而不是单独行动，只有把自己融入到团队中间去的人，才能取得大的成功，融入团队必须先要有团队意识，“摒弃”独行侠的思想和“狂忘”自视颇高，刚恢愎自用“坚决作别，代之以众人拾柴火焰从志成诚“齐心协办”的团队意识。

六、合作精神直接关系到工作业绩

在专业化公工越来越细，竟争日益激烈的现代职场，靠一个人是无法面对于千头万绪的工作，如果你的力量能把你的能力与别人的能力结合起来，就会取得更大的令人意想不到的成就，一个哲人曾说过这么一段话大意是：你手上有一个苹果，我手上也有一个苹果，两个苹果交换后，每人仍然只有一个苹果。但是，如果你有一种能力，我也有一种能力，两人交换的结果，就不在是一种能力，一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的团结合作上，所创造的业绩不再是一加一等于二了，而可能是一加一等于三、等四、等五***团结就是力量，这是再浅显不过的道理了一个人是否有团队的精神，将直接关系到他的业绩，几乎所有的大公司在招聘新人时都十分注意人才的团队精神，他们认为一个人是否能和别人相处与协作，要比他个人的能力重要的'多，有调查显示，96%的决策是由团队做出的，而个人做出的决策却很少。

孙子曰：凡战者、以正合、以奇胜，故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河”

战略是管理或规划的技巧,它是一个组织的长期奋斗方向,它涉及如何根据其变化的外部环璋,尤其是市场,顾客或客户来配置其资源,以实现股东的目标,对于企业来说战略是”决定企业的基本目标与任务,制定行动方案,配置资源以实现这些目标”.

事业能够得已顺利发展，不只是靠每位员工的个人努力和奋斗，还靠的是集体力量。充分发扬团队精神，相互配合，相互支援，对俱乐部的发展具有极其重要的意义。

那么你是否做到以下几点了呢？

问候时要热情、真诚。

回答时要清晰、明了。

处理事情时要正确、迅速。

办公时要公私分明。

听取上级意见比自己的判断更为重要。

上级布置、下达命令前应争取主动。

在管理人的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。当共识产生后，事业的魅力自然才会展现良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。在经营“人"的事业中，我们绝对有机会学习沟通技巧，因此要把握任何一次学习的机会。以下提供几个有效沟通的行为法则：

一、自信的态度

一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。

二、体谅他人的行为

这其中包含“体谅对方”与“表达自我"两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。

三、适当地提示对方

产生矛盾与误会的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。

四、有效地直接告诉对方

一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以‘我觉得'（说出自己的感受）、‘我希望'（说出自己的要求或期望）为开端，结果常会令人极为 满意。”其实，这种行为就是直言无讳地告诉对方我们的要求与感受，若能有效地直接告诉你所想要表达的对象，将会有效帮助我们建立良好的人际网络。但要切记“三不谈"：时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈。

五、善用询问与倾听

询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，默不作声或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来诱导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。

一个人的成功，20％靠专业知识，40％靠人际关系，另外40％需要观察力的帮助，因此为了提升我们个人的竞争力，获得成功，就必须不断地运用有效的沟通方式和技巧，随时有效地与“人"接触沟通，只有这样，才有可能使你事业成功。

前厅部管理人员应当有能力应付各种情况，处理各种问题。他以前作为行李员、前台接待员、收银员、预订员等的经历为他提供了良好的培训基础，使其能够更好地理解员工、使用前厅设备、掌握客房情况、理解预算的制约、发现现场销售机会等。这些基本的经验，加上他在校期间学到的理论知识，为其管理技能奠定了坚实的基础。

一、学会“时间管理”

管理人员每天都有很多事情要做，而时间是有限的。很多管理人员总是感觉时间不够用，有干不完的工作，处理不完的事情，从早忙到晚，还是觉得有很多该做的事没做，工作缺乏效率。这是不会管理时间的.表现，缺乏时间管理的意识和艺术。

前厅部事务繁杂，管理人员要对每天要做的事情按照重要性和紧急程度进行梳理和排序，并对有限的时间进行适当的分配，这样才能争取工作的主动性，提高工作效率。

第一优先：先处理紧急而且重要的事情。

第二优先：不急，但很重要的事情。

第三优先：紧急，但不重要的事情。

第四优先：不急，又不重要的事情。

附：

管理时间的诀窍 

一天，讲师把一个空罐子放在桌上，接着他从桌子下面拿出一些鹅卵石，这些石头正好可以放到罐子里去。讲师把鹅卵石放到罐子之后，问道:"你们看，这罐子装满了吗?"

"是!"学生们一起回答。

"是吗?"讲师笑着说。他接着从桌子底下掏出一些碎石子，他把碎石子倒进罐子，摇了摇，又加进去一些，他问学生:"你们看，这罐子现在装满了吗?"

这一次学生回答得不敢太确定了:"可能没满。"

"很好!"讲师说完，又掏出一袋沙子。他倒进去后，又问学生:"现在你们说，这个罐子现在装满了吗?"

"没有。"这次学生们学乖了，他们很自信地回答。

"好极了!"讲师又拿出一大瓶水，他把水倒进罐子。

做完这些事，讲师严肃地问他的学生:"从刚才这些事情里，你们知道了什么重要道理?"

有个学生回答:"我们的工作无论多么紧张，日程排得多满，要是压缩一下，还能做更多的事。这件事是在阐述时间管理。"

讲师听了他的回答，点头微笑道:"答案是对的，但我要告诉你们的重要观念并不是这个。"讲师说着，稍微停顿了一下，他的目光扫视着全班同学。他说:"我想告诉你们的重要观念是，如果你刚开始不把鹅卵石放到罐子里，以后也许永远没有机会再把它放进去了。"

二、做好客情预测

三、管理技巧

对员工进行管理的艺术，不仅在于你掌握了多少管理学知识，还在于你有多少管理经验。管理专家们研究了人力资源管理的复杂性。管理学教科书会详细解释管理学的基本概念和原理。这里，我们介绍几个会帮助你形成自己独特的管理风格的概念。请注意，你决不是在模仿他人的管理风格！

形成自己的管理风格的第一步是看一看自己在酒店管理团队中的位置。作为前厅部经理，你被赋予一定的管理职责，同时，也被授予相应的管理权限。这些就是你参与管理、个人发展和在管理队伍中受到限制的领域。尽管这是对管理队伍一个简单化的总的看法，但它确实会帮助你理清思路。此时，你还需要反思一下你在该酒店中的职业发展目标。比如，向酒店总经理的目标迈进。你会明白酒店的哪些部门和岗位会给你表现才华、获取经验的机会。一旦你明确了你的“竞技场”和发展目标，你就可以决定如何带领部下努力工作，使酒店取得经营成功。

1、明确自己的工作职责，做好管理

2、清楚公司的质量方针和企业文化

3、为自己拟定目标，并且作为执行工作的依据

4、传递目标、工作与表现标准、程序给下属

5、让下属知道我对他们工作的要求

无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让班组 成员有一种挫败感，影响他们的积极性;也不能过低，太低了则不具有挑战性，让班组成员没有成就感。这就是说，在制定目标时，让人感到跳一跳够得着，这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的积极性和工作热情。目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且还表现在物质上的激励。在一般情况下二者都不可偏废。

二. 给班组成员适度的期望

班组管理 人员给班组工作人员的期望值宜在他们努力的能力范围内，既不宜高出他们的能力太多，也不能低于他们的能力。不要因为班组管理者过高的期望造成班组成员太大的心理压力，这样会造成班组成员的焦虑与挫折，甚至泯灭他们原有的潜能。

三.班组管理人员对班员要宽严适度

班组管理人员对班组成员宽严得宜，恩威并用，才会事半功倍。在日本江户幕府时代，备前冈山 的藩主叫池田光政，他曾说过这样一段话：“一位当政者，要想统治好一个国家，必须要德威兼备，宽严得宜。如果只施以小惠，而没有威严，国民就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。所以一定要有公平的赏罚，施恩于人，如此才是真正的威严。”没有恩只有威是没有用的;而没有威，只有恩也不会发生效力。最重要的还是要了解班员的想法，如果无法做到这一点，即使恩威并施，也不会发挥真正的效用。

对班组管理 来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进;但若过分严格，往往会导致班员心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机了。

班组管理人员只有该宽时宽，班员才能充分理解你的态度、你的心情;该严时严，班员才不敢随随便便、掉以轻心!

四.对班组人员表扬要适度

班组管理人员表扬班员的感情流露要“浓淡”适度。表扬不仅具有激励、导向功能，而且具有批评功能，对班员的评价应该是公正、准确的。

五.班组管理人员要学会适度妥协

我们知道，芦苇能在猛烈的风中不致“折腰”，就在于它的适度妥协，从而成就了柔韧的个性。班组长 的适度妥协可以增强班组团队协作精神。

六.班组管理人员说话要适度

全知麦彭仁波切曾在《国王教言》的语言品中讲：说话时必须要有因时间、地点、人物的不同而该说不该说的界限，否则，不该说而说成了疯子一样，该说而不说成了哑巴一样，如果这样，要么事情办不成，要么生很多过失。这里明确地阐述了说话必须适度。说话适度是班组管理人员应掌握的沟通技巧。

七.要让班组成员 有适度紧张感

从医学角度看，适度的紧张能增强人的大脑兴奋程度，提高大脑的生理功能，使人思维敏捷，反应迅速，让班组成员有适度的紧张感，能激活班组成员的潜能，提高工作效率。

八.让班组成员适度发泄情绪

祖国医学认为，人的情绪可概括为“七情”：即喜、怒、忧、思、悲、惊、恐，或为喜、怒、哀、乐、爱、恶、欲。从心理学的角度来说，人的“七情”是要宣泄的，就像生理上必须排泄那样。假如欲乐不能乐，欲怒不能怒，强行压制和抑制，时间一长，就难免忧郁成疾，只有适当地让班组成员宣泄，才能给他们解难，解除他们的心理压力，使班员达到心理平衡。

班组适度管理，说起来很容易，真正做到却很难，难就难在它是一种动态的平衡、动态的和-谐，需要不断进行调整、调节。总之，没有适度，班组和-谐无从谈起;没有和-谐，班组 适度管理也根本不可能实现。

一班组长 的职责

班组长是班组的核心，既是生产者，又是管理者，具有承上启下的特殊作用。班组长是班组的组织者和决策者，也是班组安全生产的第一责任人，安全生产措施的最终落实者。

二班组管理 的作用

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动。即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理的组织人力、物力，充分利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

三如何做好班组管理

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”一个优秀的班组，一个先进的班组，一定有一个称职的班组长。下面我就谈谈在班组管理中我认为比较重要的几点，与大家一起学习，互进。

(一)坚持原则，公平合理

管理水平的高低，可以决定整个企业生产经营的优劣。由此可见，一个优秀的班组对于我们民爆行业起着至关重要的作用。班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权利。要用好这个权利，就要坚持原则，不拿原则作交易。要为人正直，主持正义，不徇私情。在班组中，可能有些职工与班组长的关系近一些，私下有点交情。但作为班组长，不能因为这些交情影响你的处事原则，处理问题时要对事不对人，交情是交情，工作是工作。如果我们安排工作或处理问题时徇私情，讲交情，就会引起员工的不满，甚至激化员工之间的矛盾，影响班组的和-谐与团结，使队伍失去凝聚力，也就失去了战斗力。只有坚持公平合理的原则，才能把班组员工的积极性调动起来，更好地发挥管理作用。

当然，公平合理的尺度有时不太好掌握，这就要看班组长的平衡能力了。要做到绝对的公平合理是不可能的，没有人能做到让班组的每一个员工都满意，只要大多数员工对我们的工作满意、认可，就基本做到了公平合理。

(二) 以身作则 发挥榜样的'力量

一个优秀的班组长肯定是一条身先士卒的好汉，一个样样拿得起放得下的榜样。有了做榜样的资本，才能够培养和凝集班组的士气，调动员工的积极性和战斗力。有句话叫“行动胜于言论”。我们班组长的自身的行为，直接影响着班组员工的行为。说十句漂亮话，不如做一件实事。班组长不光是靠“说”去管-理-员工，而是要用行为去感召他们。要身体力行，严格遵守各项规章制度，起到模范表率作用。让员工心悦诚服的服从你的管理。

(三)要有过硬的本领——熟知安全操作规程，技术规程

一个优秀的班组长应该娴熟本班的任何一个工艺流程和生产环节，哪个环节或设备出了问题，马上就会想到是哪些不良因素导致的结果，并及时采取相应的措施予以解决。这就需要我们班组长不断的加强学习，提高自身的业务水平和安全知识，积累丰富的现场实践经验，确立技术权威地位，在技术上能够独挡一面，具备处理一般或突发事故的能力。

(四)要有吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神

一个优秀的班组长要有吃苦耐劳的精神，上班走在人前，下班走在人后。要具备敢打敢拼，敢啃“硬骨头”、“打硬仗”的心理素质。当遇到困难，遇到难题的时候，是最能锻炼班组长能力和发挥班组长才能的时候。

一个优秀的班组长要有勇有谋，面对困难要勇于战胜它，毫不退缩，但又要讲方法和策略，不能蛮干，要讲究科学和技巧，以便更圆满的解决问题，更好的完成任务。

(五)要知人善用——会用人 用好人

人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽其才。每一项工种，每一项工作，要让最适合的那位职工去做，充分发挥职工的特长，把每个职工都打造成“技术骨干”和“业务能手”。

用好人就是要充分调动广大员工的积极性和战斗力。这就需要班组长具有“大”和“小”两只眼睛，学会把本班组的工作分解量化，落实到每个员工。并使每个员工力所能及，干好本职工作。否则的话，容易中了一句古谚：你浑身是铁能捻几根钉，累死你也做不出大成绩。

一个优秀的班组长一定是一个善于用人的班组长，在分派工作时因人而异，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。这样工作就会条理清晰，思路明确，起到事半功倍的效果。

(六)学会恩威并施

班组长要懂得尊重和理解的力量，要懂得权利并不等于权威，要树立威望和威信，用威望和威信来感召员工，而不是用权力去压人，制约人，要掌握好严与爱的尺度，一定要善待你的每一位员工，要注意自己的说话方式和做事艺术，使员工乐意接受你的管理，服从你的指挥。

作为班组长应该有度量，戚戚于个人恩怨和患得患失的人难成大业。相反，善于从纷繁杂乱中理出头绪，在大目标下举重若轻，在指标和进度里游刃有余，不仅有利于磨练意志，更有利于个人威信的树立。工作中认认真真，生活中和和气气，以阳光和快乐的心情示人，让员工感觉你没有架子，和蔼可亲。有利于班风的和-谐建设。

(七)要有差别认识

根据本班组的实际情况，制定体现差别的制度和规则，形成干与不干不一样，干好干坏不一样的工作氛围。没有差别认识就没有进步，体现不出差别就是吃大锅饭。班组长对组员能力的差异和工作质量差别缺乏认识，不仅是管理工作不作为的表现，更会损害班组组员的积极性。在班组的管理中，班组长每月打给组员的奖金分，就是一种差别认识的体现。如果班组长打给组员的分数是随意的，分数高的不知高在哪，分数低的也不知差在哪。那你就别奢望组员能积极地做好工作。只有制定公平合理的制度，按多劳多得，不劳不得的分配原则，进行公正的管理，才能调动组员的积极性，做好管理工作。

(八)有角色认知 起好“桥梁”作用

班组长是“兵头将尾”，在领导面前是兵，在班组中是将，具有承上启下的特殊作用。是上下连接的“桥梁”。一方面要加强与领导的联系，另一方面要关心员工。既要把领导的管理意图和生产任务很好地传达、分配到班组每一个员工，同时还要收集每个员工反馈的信息，反映给领导，以便让领导及时的知道决策的正确性与否，对不适当的地方进行调整，使生产能健康平稳的进行。

(九)学会赏识

有句话叫“好孩子是夸出来的”，其实班组的管理和教育孩子具有相同的道理，对于一些表现好的、工作比较积极的员工，如果班组长能适时的给以一些表扬和赞赏，那么他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要是真诚的，居于事实的，客观的。而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。这种表扬和赞赏如果运用得好，同样能起到好的效果，尽管只是一种口头上的，没有物质基础的表扬。因为这是一种发自内心的赏识，可以使人在精神上得到满足，也是对他人工作的一种认可和肯定。

管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。假如你有一个苹果要分给两个人，怎么分两个人才没有意见呢?其实答案很简单，让其中一个人分，另一个人先拿。这就是管理中的艺术和技巧。

当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。

领导就是那些带领员工走向成功的人。优秀的员工不仅仅是靠招聘获得的，更是卓越的领导一步一个脚印地带出来的，这些领导就是企业的代表。

不要幻想你的员工一上岗就能独当一面，也不要强求刚刚就职的员工就会对你心悦诚服，更不要强求员工热情洋溢地为企业奉献，或者为部门目标而奉献。因为这样的员工不是自然产生，而是要靠你悉心培养。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态去培养他。

每个人都有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化，以及不同的工作习惯、奋斗目标、志向和梦想。由于这些多样性，所以，如何将这些不同的个体组建成一支高绩效的团队，有赖于你充当的角色，你就必须在工作中充当多重角色。

1

让每个人都了解自己的地位，不要忘记和他们讨论他们的工作表现；

2、给予奖赏，但奖赏要与成就相当；

3、如有某种改变，应事先通知，员工如能先接到通知，工作效率一定比较高；

4、让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

5、信任员工，赢得他们的忠诚信任；

6、实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

7、聆听下属的建议，他们也有好主意；

8、如果有人举止怪异，应该追查；

9、尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

10、解释“为什么”要做某事，如此员工会把事情做得更好；

告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

提出建设性的批评，批评要有理由，并找出批评的方法；

在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；

以身作则，树立好榜样；言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么；

把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

假如有人发牢骚，需赶紧找出他们不满之处；

尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

制定长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

支持你的员工，应有的权利与责任是不可分的；

言行一致，不要让员工弄不清到底应该做什么。

提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。 

你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？ 

下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了。对不起。 

你：听起来你好像有些怨气。 

如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如： 

如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？ 

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？ 

你怎么看报告的最后一部分？ 

员工超负荷工作 

打交道的人多了，你难免会发现有些人的行为和性格令人难以理解。这些不愉快的经历经常会使你感到沮丧甚至恼怒。采取人际沟通智能策略处理人际关系的人不会对这种经历感到困扰，而是去努力理解这些行为的原因。

对于一些问题员工来说，导致问题发生的是一些消极的因素，包括职业操守和性格上的小缺陷。推诿、爱找茬、夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。

管理推卸责任的员工

推卸责任在我们的工作中频有出现，是一种相当普遍的现象。其实不仅一些问题员工经常推诿，有些管理人员甚至公司领导都会经常这样做。因此，在员工之中出现推诿的现象并不可怕，关键是找到出现这种现象的原因。

来自管理者的原因

很多情况下，员工中出现推诿的原因在于管理者。

其一，过分严厉的处罚。

过分严厉的处罚可能是推卸责任的直接原因。因为员工可能受过这种过分严厉的处罚，或者知道处罚的后果，因此在遇到问题的时候就推卸责任，甚至撒谎，以欺骗来隐瞒错误，企图逃避惩罚。

其二，没有正确地分派职责。

推卸责任也可能是管理者没有正确分派职责或者确切定义职责，其直接后果就是找不到问题的责任人，员工们相互推卸责任。

其三，没有明确员工的责任。

在分配工作的时候，管理者告诉员工如何工作，却没有明确员工的责任，所以出了问题之后，才会找不到责任人。

可供遵循的法则

因此，一出现员工推诿的现象，管理者为此要负很大的责任。那么，管理者如何把责任明确到每一个员工身上，让其对自己的行为负责呢？通常有以下三个法则可以遵循：

法则一：员工的问题

当管理者帮助下属解决这样或那样的问题时，员工的问题都不应成为领导的问题。员工的问题一旦成为领导的问题，那员工就不再有问题了，而作为管理者，不应该帮助一个没有问题的人。

法则二：员工的责任

任何一次面谈结束后，员工带来的问题，也应该由员工带出去。员工可以在任何约定的时间向管理者求助，然后双方共同讨论后决定下一步应采取什么行动。

法则三：员工的行动

在偶尔需要领导采取行动的情况下，应由双方共同决定，管理者不应单独采取任何行动。

在面对推诿的员工时，管理者应该恪守这三个原则，向员工明确他的问题和责任所在，让他意识到只有自己主动地采取行动，才能解决问题。

解决方案

面对推诿的问题员工，还有一个解决方案可供管理者使用。方案的核心在于提高管理者自身的技巧：

第一，管理者应树立敢于承认错误的榜样。作为管理者如果自己在出现问题时都不能承认错误，那么，其下属员工也必定是推卸责任的问题员工。

第二，在管理者给员工明确工作目标时，应以smart为要求。s-specific（特定）,m-measurable（可衡量）,a-agree（双方同意）,r-realistic（现实）,t-time（时间限制）。smart 目标就是指这个目标一定要特定，要可衡量，要双方都同意，要现实可以完成以及要有时间限制。将工作目标明确到了这个程度，推诿的现象也就不容易发生。

第三，将主动性转给并一直留给下属。许多管理者为了激发员工工作的积极性，经常抛出“出了事我兜着”这种话，这很容易使员工把责任推到管理者身上。正确的做法是以“你来做你负责”代替“你来做，我兜着”。

第四，培养下属积极主动的精神。在培养下属的主动性之前，管理者必须确保他们有这种积极主动的精神。因此管理者要通过培养员工积极主动的精神来塑造员工的主动性。

管理“爱找茬”的员工

产生“爱找茬”员工的主要原因

如果我们每件事都做得完美，就不需要别人的批评指正了。但正因为我们都不是完人，周遭就有那么一种人对别人评头论足，挑毛病，泼冷水，甚至找茬。 “爱找茬”员工出现的主要原因在于这些员工有比较强的嫉妒心理，并且本身又具有不安全感。当别的同事在工作中表现优秀时，他们发觉自己不安全，就开始挑同事的毛病，试图从中获得某种安全感。

解决方案

首先，在工作上事先与其协商，如：“你觉得这件事怎么办好？”这样一来，“爱找茬”的员工就会获得某种参与感，与同事们共同参与一件工作，也就不好再百般挑剔。

其次，言语中尽量用“咱们”。在与“爱找茬”的员工沟通时，要尽量用“咱们”，而不用“你们”、“我们”等泾渭分明的词语。这样可以将爱找茬的员工拉到自己的战壕里，使他们不再“对自己找茬”。

再次，以称赞杜绝挑毛病。

有时候，刻意地去称赞爱找茬的员工是必要的，使用这种“负激励”的方法会使他们有所收敛。如称赞“谢谢你的意见，使这个项目有大幅度改善”，这样反而会让对方觉得“真不好意思，我给他找茬他还这么感谢我”，下次“爱找茬”的员工就会有所收敛。

此外，争取其他同事的支持并结成联盟。当爱找茬的员工知道他挑战的不是一个人，而是许多人的时候，他就会考虑挑战一个联盟的难度。鉴于这一难度，爱找茬的员工自然会收敛很多。

最后，抓住机会反将一军。当爱找茬的员工说“这行不通”时，抓住机会让他解释为什么行不通。如果他说的事实很有道理，那么“找茬”实际上就变成了双方坦诚的交流。如果对方没有合理的解释，那么“找茬”自然就没有达到效果。

管理“光说不干”的员工

“光说不干”员工的特点及产生原因

“光说不干”员工的特点是有能力完成工作，但是没有工作意愿。每个人都有惰性，但是天生的光说不干，即“懒骨头”比较少。大多数员工的惰性是在公司里养成的，公司不合理的规章制度是滋生惰性的温床。管理者应对自身的管理进行审视，检查公司的激励政策是否有效。

解决方案

对于那些具有能力但是缺乏工作意愿的下属，管理者应该设法激发其行动，给予其发挥潜能的机会。例如，可以激发其自我表现的欲望，让“光说不干”的员工了解到完成某项工作之后有什么好处，这样可以有效地激发他的表现欲，使其努力工作；也可以让其当内训师，由于“光说不干”员工的一个典型特征就是好为人师，管理者可以让他们去做公司内部的培训师，在此过程中，鞭策自己不断提高；此外，管理者还要善于为员工明确他们的工作目标。员工心中有目标，了解达不到目标的后果，往往就会有主动性了。

管理脾气暴躁的员工

脾气暴躁员工的特点

脾气暴躁员工爱冲突，吵闹，容易制造事端，但是他们直率、重感情、讲义气。如果管理者能够让这样的员工服从自己的管理，当你把他们“收服”以后，他们是最死心塌地跟着你的员工，千万别想到辞退他们。

对于脾气暴躁的下属，管理者应善于采取回避的策略。首先平息自己的心情，然后再试图平息对方的情绪来解决问题。管理者要意识到，自己并不一定是他们发脾气的对象，只是正好遇到他们的气头上。与脾气暴躁的下属建立良好的关系。

管理消极悲观的员工

消极悲观员工存在的危害

个别员工的消极悲观情绪会很快感染团队的其他成员，严重影响团队的士气，降低管理者的干劲和热情。

解决方案

对于这些员工的管理，要让他们摆脱消极悲观的状态，说服他们相信大多数的忧愁和消极都是想象出来的。如:“40%从未曾发生过；30%是忧虑曾经发生的事；12%担忧别人的想法；10%是无关紧要的事；8%是相当值得考虑的事，但其中的一半是你无法控制的，因此96%的事是不必忧虑的”。诸如此类的说服方法非常有效。

此外，管理者可以鼓励他们明确写出心中忧虑的事情，因为人们将心中所想的东西写在纸上，会感到格外轻松。另外管理者应该使员工认识到成功需要时间和过程，敦促员工把注意力集中在他想要解决的问题的方法和程序上。

对于消极悲观的员工的管理，就是不断鼓励的过程，不断用自己的亲和力与个人魅力，而非权威的影响力去提升员工的情绪。

总而言之，没有天生的问题员工。所有员工的行为都是其他行为引发的。只要管理者能够量身定做不同的管理方式，员工回报给企业的将是高昂的士气与高绩效的团队。

这里说的有“反骨”的员工是指有一定的能力和技术，但脾气倔犟、有些自以为是、有较强的表现欲（在老板面前）的员工。我认为对这种员工最宜使用“怀柔软化”政策。带不好兵首先就是厨师长的职责，碰到这种员工怎么不让人头疼呢！他们是说轻了不听，说重了，回你一句：“我不干了行不行？”

以前曾经跟我一起共事过的小张就属于这种人。那是2001年，我在新疆乌鲁木齐承包了一个厨房，他是经朋友介绍来的，主管凉菜部的加工与出品。有一次客人定了桌888元的酒席，我为了统筹一下凉菜数量及价位，就让他报一份凉菜的单子，结果单据拿来吓了我一跳：888元的标准，按照惯例凉菜应占整个酒席的20％，即不能超过200元，而他却给我上到380元，约占整个酒席的40％，使得凉菜与热菜及面点的比例严重失调。当时我问他怎么回事，他还振振有辞：“菜上差了别人会说我手艺差，我当然要上好一点了。”可是菜单开得不合理，老板却肯定只批评厨师长。当时我耐心地给他讲了凉菜与热菜之间的搭配比例，告诉他并不是原料高档了就能显得手艺好，又重新调整了整个凉菜菜单。

在下班闲余时，我分析了小张的心理及做事风格，总结出三条：1、有工作能力，手艺较好；2、喜欢逞强；3、爱好上网。针对这几点我决定以上网为突破口和他交流，先向他请教了若干上网的常识，他说起来头头是道，还说：“你想学，我可以教你呀。”气氛一下子就轻松多了。经过几次接触谈心，他的态度明显转变了，工作比以前更踏实了，合作也比较默契。有一次他对我说：“邵师傅，你是个好兄长。”我听了这些，感觉大家的心近了，彼此成了好朋友。

针对小张的情况我分析，他明目张胆地这样做，就是想来试探一下，看我这个厨师长怎么样，如果能给他指出来，他以后也就不敢了。可如果对他进行严格的批评教育甚至辞退，就很容易树立起他的对立情绪，也很容易流失技术骨干，这就是我这个厨师长的失职了。

在厨政管理中，劳动纪律的管理占主要部分，但人性化的管理也实在不可少。一个后厨不团结是变质的根源，“内乱必生外患”。现在很多厨师长都被叫做“大佬”、“老大”，也确实有很多厨师长很“牛”：敢顶撞我，你走人……出品和制度都很不错的厨房，因为厨师长的小肚鸡肠、不善于笼络人心而做垮的不在少数。我现在甘肃兰州发展，有幸结识了甘肃省烹饪大师李晓宏先生，人家手下有十几个厨房，月工资可拿到3万多元，对自己的'手下百般照顾，还没有架子，平时交际基本上是他一个人掏钱，像这样的大厨，没有不愿意跟他干的。

对后进员工的劝阻技巧

2002年我在甘肃兰州供电局鸿鹏酒店任厨师长，当时对该店的情况并不完全了解，在工作中总是发现有那么几个人拖拖拉拉，迟到、早退的，有混一天算一天的劲头。针对这种情况我并不急于找他们谈话，而是细心观察了一段时间。约一个星期后，问题就浮出水面：第一、因酒店属国营企业，难免有人和上面领导有关系，有后台；第二、有部分入行不久、地位低微的小厨工，看见从学徒做到厨师长至少需要个十年八年的时间，而自己文化底子又差，他们觉得希望渺茫，当一天和尚撞一天钟，没有上进心。

根据问题所在，我也找到了对症下药的办法。首先，和吃“关系饭”的员工进行沟通，诚恳是交流之根本：“不管你来自城市还是乡村，发展是我们的目标，提高自己的水平是硬道理，有领导的关系更要好好干，你有成绩了，介绍你来的领导不是很有脸面？”那次说完后，我从其他员工那里得知，这几个人私下里也说：他说的还真是这个理儿。如果当时我换一种方法来讲，那效果就不一样了：“有关系咋的，我看你关系还是不硬，真有硬关系做后台，还挣这几个钱？”那情况就完全变了，我敢说该员工依然会我行我素，不会服你。实践证明，“怀柔政策”有时会比“强制执行”要管用得多。

针对情绪消极的小厨工，以前的厨房老大都是开口就骂：“不想干就滚蛋！”我则采取在例会上进行推理教育的方式，这样既说出了他们的心声，又不伤他们的面子，真正的目的是想转换他们的思维。我说：“不想当的士兵不是好士兵，同样，不想当厨师长的厨师不是好厨师。勤奋造就天才，勤奋等于天才，在同样的专业知识领域，如果我们用心钻研十年，在十年之中就会出人才。”同样是说话，效果却不一样，婉转一点别人更能够接受。

对全体员工的激励技巧

厨师长（行政总厨）可根据酒店实际情况出台相关的激励方法来刺激厨师的积极性，提高他们的工作热情，如目标激励、情感激励等。

目标激励很多酒店都在用。比方，在秋季到来之际，我要求厨师们推出秋冬季温补菜品。我们厨房有6个站灶厨师，每人各出3道，然后在月底进行评比，凡是被消费者认可的旺销菜，依据旺销程度，制作者可获得100－500元不等的奖金，这样就触动了大家的积极性，不仅提高了每位厨师的工作热情，推动了大家钻研业务的劲头，同时还为酒店创下效益。

情感培养也是有效的管理手段。如果手下员工生了病，跑来向我请假，我肯定不只是答应了事，更不会故意刁难。这并不是虚伪的表面功夫，他们是“我的人”，我要向他们负责。记得在鸿鹏酒店时，后厨水房部杀鱼的小彭得了很严重的脚气病，两只脚丫肿得像面包，又痒又痛，走路都一瘸一拐。当他拿着医院开的病历来请假时，我连忙向他道歉，表示自己工作做得不够踏实，此前没能发现这个情况，并派人给他抓药、护理，又向酒店提出给他支付100元药费。这件事过后，小彭在工作中表现得更积极了。

“怀柔政策”的重点：

不要轻易伤害别人的自尊心（对于屡教不改的人除外）。厨师们的能力加实力加魄力全部系在自尊之上，如果一个厨师让你骂得连尊严都没有，还怎样谈“三力”？不妨设想一下，厨师长能力再大，也不可能把后厨的活儿一个人干完。在现代厨政管理当中，人性化、制度化、标准化、规范化要共同实施发展。

怀柔方针几大要点：

曲中可以取，直中方能求。避开针芒，以柔克刚。说服技巧，重在交心，怀柔软化，绵里藏针。语重心长，心灵沟通。用好言来劝阻，用事实来说话。让不同立场的人为我所用，化干戈为玉帛乃真本事。

贾扶栋相信没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助。

2.充分授权

贾扶栋分析授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。

3.尊重员工

贾扶栋分析在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。

4.允许失败

贾扶栋认为要对员工有益的尝试予以支持。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感到非常难过了，管理者应该更多地强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试。

建立规范

5.多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。

6.信守诺言

贾扶栋认为也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。

1、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率还是人际关系上，张雪奎教授认为他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个层次：一个层次是基本情况了解，主要了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二个层次是员工需求了解，当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。第三个层次是潜能了解，在知人善任的基础上，能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

老板与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

2、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

所以在和这些老板们的沟通中，张雪奎教授经常说：在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。就像张雪奎教授在《企业文化与罚款制度》一文中所举出的案例很能说明问题：某公司小张没有完成销售任务，老板将小张叫到面前训斥到：“这是怎么搞得，你是不是不想干了，告诉你，你自己要小心了，如果下个月再完不成销售任务，你自己卷铺盖卷走吧！”小张战战兢兢的下去了，第二个月又没有完成任务，小张真的就悄悄的离开了公司。有人向老板汇报：“小张的能力老板应该清楚，这几个月没有完成任务，主要是他和女朋友闹别扭，不能够全力以赴工作，过去这一段就会好起来的”。事实和这个员工说的一样，小张后来到了竞争对手那里，不仅仅把竞争对手的销售做的很好，还带走了这家企业的大批客户，让老板悔不当初怎么就不问问小张为什么没有完成业绩指标。

所以，经常聆听员工的心声，对于一个老板来说，是很重要的事情，会让你的决策更有人情味到，更会贴近员工需要。

3、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的.大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

4、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

5、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自于权力；管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

6、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就会报着不做不错的观念，这样企业便失去赖以发展的重要动力。因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多指责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。

管理公司应该有一套管理公司的员工管理 技巧，员工是公司的根本，请看看下面员工管理技巧 ，希望对你有所帮助。

（1）让每位员工都了解自己的地位，不可忘记与他们讨论其工作表现；

（2）给予奖励，但奖励要与业绩相当；

（3）如出现某种变动，应事先通知，员工如能先得到通知，工作效率会更高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

（7）聆听下属建议，他们将是你的智囊团；

（8）如果有人举止怪异，应及时调查处理；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释“为什么”要做某事，如盯员工会把事情做得更好；

（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出发主进的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的`优点，表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致，不要让员工弄不清要到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪，否则所有的人都会受到波及；

（20）制订长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的

浴所安全管理 必备工具

安全问题往往是许多消费者选择浴所时容易忽视的，即使浴所再好，在安全方面也有可能疏忽。因此，不论是顾客自己还是酒店人员都应该了解一些酒店安全常识。

安全平面图

大多数客人不会注意房门后的那张图表，是一张印有本楼层平面示意的图纸，标出了从房间到最后的疏散通道口的路线。

保险箱

一般浴所客房内都有小型的保险箱供客人使用，可以将证件、钱财等重要的小件物品存放在里面。需要注意的是，在退房离开时一定要检查是否有财物遗留在保险箱中。

防毒面具

防毒面具不是每家浴所都有，但一旦发生火灾，就会起到重要作用。一般会放在包间衣柜内的上层，并配有使用说明。花些工夫了解其使用方法，绝对不是浪费时间。

报警铃

有些浴所在床头附近的墙上设有报警铃，在遇到危急事件时可以很快地通知浴所的保安部门。

电话

客房的电话单上都会有酒店总机的电话，一般是一个数字，如“0”或“9”之类，在紧急情况下可直接拨打。

手电

客房还应配有一只充电式手电，在遇到火灾、地震等导致浴所停电的情况下，可用作照明，最好放在床边容易拿到的地方。

烟感器和自动喷淋系统

在客房的房顶上都会有两个小东西，一个是当室内烟尘浓度过大时，就会报警的烟感器；另一个是在测试到室内温度过高时会喷水的自动喷淋系统。

监视器

在浴所大堂、走廊等公共空间中可能安装有监视系统，保安人员可以通过监视器掌握酒店各个位置的情况，以保证浴所的安全。而作为客人来说，选择在监视器能够控制到的范围内活动是明智之举。

疏散门

在火灾和地震等发生时，不要乘坐电梯疏散，除非该酒店配有专门防火电梯专供使用，否则都应该选择楼梯。而由于根据规定的专门设计，在疏散途中的门都是开向逃生方向的，只要向外用力，就可以方便打开而不至于浪费时间。这也是判断逃生方向是否正确的重要一点。

绿色安全标牌

在火灾发生时，正常的照明用电会被切断，一些绿色长方形、画着人奔跑形态的指示牌因接有应急照明会显得异常明亮。公共部分的大房间里，这个牌子通常在门的上方，表明从这里出去；到了走廊里，它通常在墙的下方，因为发生火灾时，有毒气体在上方，人们应该俯身或匍匐前进，指示牌位于距地面几十厘米的高度刚好方便看到。

灭火器

在走廊等公共区域都会放置一些灭火器，在火灾发生时，如能保证自身安全的情况下，应积极采取扑灭措施。

作为员工管理 者，除了制定 员工管理规章制度 之外，还应掌握一定的员工管理技巧 ，才能更好的胜任这一工作。以下是一则公司员工管理技巧 ，供各位参考，希望大家从以下这二十一点中有所启发。

（1）让每位员工都了解自己的地位，不可忘记与他们讨论其工作表现；

（2）给予奖励，但奖励要与业绩相当；

（3）如出现某种变动，应事先通知，员工如能先得到通知，工作效率会更高；

（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；

（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；

（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物，对他们的认识就是你的资本；

（7）聆听下属建议，他们将是你的智囊团；

（8）如果有人举止怪异，应及时调查处理；

（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，没有人喜欢被蒙在鼓里；

（10）解释“为什么”要做某事,如盯员工会把事情做得更好；

（12）告知员工他所担负职务的重要性,让他们有安全感；

（13）提出建设性的批评，批评要有理由,并找出发主进的方法；

（14）在责备某人之前，先指出他的优点,表示你只是希望能帮助他；

（15）以身作则，树立好榜样；

（16）言行一致,不要让员工弄不清要到底应该做什么；

（17）把握住每一个机会,表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力；

（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；

（19）尽最大可能，安抚不满的情绪,否则所有的人都会受到波及；

（20）制订长、短期目标,以便让人们据以衡量自己的进步；

（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。

首先，要做好面试前的形象准备。文职岗位要求面试者有很好的亲和力，能与其他人进行充分的沟通，这就要求面试者必须要保持良好的心态来面对招聘人员。关键要做到八个字顺其自然，不卑不亢。只有这样才能给招聘人员留下好印象，使其相信你有能力在将来进入公司后与同事和-谐的相处。

要做到面带微笑，平视考官，避免情绪波动，走向两个极端：一是自卑感很重，觉得坐在对面的那人博学多才、回答错了会被笑话。所以，畏首畏尾，不敢畅快地表达自己的观点;另一种情况则是，很自信，压根不把招聘人员放在眼里，觉得对方还不如自己。这两种表现都要不得，最好的表现应是，平视对方，彬彬有礼，不卑不亢。

应树立两种心态：一.面试的目的是合作而不是竞争。招聘人员对考生的态度一般是比较友好的，他目的是把优秀的人才遴选进自己的公司增强公司的竞争力，而不是为与考生一比高低而来，所以考生在心理上不要定位谁强谁弱的问题，那不是面试的目的。二.面试中两者的地位是平等的，面试者是求职不是乞职。面试者是在通过竞争，谋求职业，而不是向招聘人员乞求工作，成功的关键在于自己的才能以及临场发挥情况。

第二，面试者要注意自己在面试中的礼仪问题，也就是办公室面试礼仪。因为行政文员的形象和礼仪往往代表公司的形象，所以这一点必须要在面试中予以充分注重。要做到仪表大方，举止得体。穿着前卫、浓妆艳抹，尤其男生戴戒指、留长头发等标新立异的穿着与装饰不太合适，与行政文员的身份不符，给招聘人员的印象也不太好。面试者入座以后，尽量不要出现晃腿、玩笔、摸头、伸舌头等小动作，容易给招聘人员一种不成熟、不庄重的感觉。一般说来，着装打扮应求端庄大方，可以稍事修饰，男生可以把头发吹得整齐一点，皮鞋擦干净一些，女生可以化个淡雅的职业装，总之，应给招聘人员、大方、干练感。

第三，文职岗位需要很强的语言表达能力，所以在面试时要注意特别说话内容，说话语气以及所表达出的诚意。如果求职者说话颠三倒四，语意不清，容易让人觉得无法担当大任或是语言虽然动听，但华而不实，缺乏诚意，都不是成功的表达。

在回答问题时要辩证分析，多-维答题。回答问题不要陷入绝对的肯定与否定，应多正反两面考虑。从很多面试中所出的一些题目来看，测评的重点往往不在于面试者答案的是与非，或是观点的赞同与反对，而在于分析说理让人信服的程度。所以要辩证地分析问题，理由充分地说理论证，而不要简单地下结论，有时还要从多个角度思考，具体情况具体分析。

同时还要冷静思考，理清思路。一般来说，当招聘人员提出问题以后，考生应稍作思考，不必急于回答。即便是招聘人员所提问题与你事前准备的题目有相似性，也不要在招聘人员话音一落，立即答题，那给招聘人员的感觉可能是你不是用脑在答题，而是在背事先准备好的答案。如果是此前完全没有接触过的题目，则更要冷静思考。磨刀不误砍材工，匆忙答题可能会不对路、东拉西扯或是没有条理性、眉毛胡子一把抓。经过思考，理清思路后抓住要点、层次分明地答题，效果要好一些。

文职岗位要求面试者有很好的亲和力，能与其他人进行充分的沟通，这就要求面试者必须要保持良好的心态来面对招聘人员。关键要做到八个字顺其自然，不卑不亢。只有这样才能给招聘人员留下好印象，使其相信你有能力在将来进入公司后与同事和-谐的相处。

要做到面带微笑，平视考官，避免情绪波动，走向两个极端：一是自卑感很重，觉得坐在对面的那人博学多才、回答错了会被笑话。所以，畏首畏尾，不敢畅快地表达自己的观点;另一种情况则是，很自信，压根不把招聘人员放在眼里，觉得对方还不如自己。这两种表现都要不得，最好的表现应是，平视对方，彬彬有礼，不卑不亢。

面试者要注意自己在面试中的礼仪问题。因为文职人员的形象和礼仪往往代表公司的形象，所以这一点必须要在面试中予以充分注重。要做到仪表大方，举止得体。穿着前卫、浓妆艳抹，尤其男生戴戒指、留长头发等标新立异的穿着与装饰不太合适，与文职人员的身份不符，给招聘人员的印象也不太好。面试者入座以后，尽量不要出现晃腿、玩笔、摸头、伸舌头等小动作，容易给招聘人员一种不成熟、不庄重的感觉。一般说来，着装打扮应求端庄大方，可以稍事修饰，男生可以把头发吹得整齐一点，皮鞋擦干净一些，女生可以化个淡雅的职业装，总之，应给招聘人员、大方、干练感。

文职岗位需要很强的语言表达能力，所以在面试时要注意特别说话内容，说话语气以及所表达出的诚意。如果求职者说话颠三倒四，语意不清，容易让人觉得无法担当大任或是语言虽然动听，但华而不实，缺乏诚意，都不是成功的表达。

在回答问题时要辩证分析，多-维答题。回答问题不要陷入绝对的肯定与否定，应多正反两面考虑。从很多面试中所出的一些题目来看，测评的重点往往不在于面试者答案的是与非，或是观点的赞同与反对，而在于分析说理让人信服的程度。所以要辩证地分析问题，理由充分地说理论证，而不要简单地下结论，有时还要从多个角度思考，具体情况具体分析。

1.套装是办公室行政女职员的必选之物，因为它可以使穿着的人显得干净利落，干练坚决。而男性最好以深色优雅合体的西装为最佳选择。

2.服装的颜色，应以白、黑、褐、海蓝、灰色等基本色为主。而女性搭配一条丝巾，或在套装内穿件亮眼的上衣，既可避免色彩单调带来的沉闷感，又会给人留下干练、充满亲和力与感染力的印象。

3.不影响工作效率的前提下，职业女性可以通过合身的连衣裙，适当地展现女性的气质与风度。

4.为了适应行政族工作的特点，在面料的选择上应当尽量选用那些不易起皱的丝、棉、麻以及水洗丝等面料，从而保持衣服形态的整洁。

进入本身心仪的大公司作一名行政文员，每天收支高级的写字楼，与浩繁夺目而又很有活力的人一起事变是很多年轻人的空想。大公司在雇用行政文员时每每有很多要求，除了技能方面的外还必要很多柔性的要求，而这些柔性的要求很洪流平上都是通过口试表现出来的。这就必要口试者在口试时要能很好的表现本身，只管显现出本身的小我私家魅力。颠末长期的实践和研究，可锐咨询发明在文职岗亭口试时有三种必备的口试本领必要口试者把握。

起首，要做好口试前的形象预备。文职岗亭要求口试者有很好的亲和力，能与其他人举行充实的雷同，这就要求口试者必须要保持精良的心态来面对雇用职员。关键要做到八个字灵活烂漫，不卑不亢。只有如许才华给雇用职员留下好印象，使其信托你有本领在将来进入公司后与同事调和的相处。

要做到面带微笑，平视考官，克制感情颠簸，走向两个极度：一是自卑感很重，以为坐在劈面的那人博学多才、答复错了会被笑话。以是，畏首畏尾，不敢舒畅畅快地表达本身的见解；另一种环境则是，很自大，压根不把雇用职员放在眼里，以为对方还不如本身。这两种表现都要不得，最好的表现应是，平视对方，彬彬有礼，不卑不亢。

应树立两种心态：一.口试的目标是相助而不是竞争。雇用职员对考生的态度一样平常是比力友爱的，他目标是把良好的人才遴选进本身的公司加强公司的竞争力，而不是为与考生一比坎坷而来，以是考生在生理上不要定位谁强谁弱的题目，那不是口试的目标。二.口试中两者的职位是划一的，口试者是求职不是乞职。口试者是在通过竞争，钻营职业，而不是向雇用职员恳求事变，乐成的关键在于本身的才华以及临场发挥环境。

第二，口试者要留意本身在口试中的礼节题目，也就是办公室口试礼节。由于行政文员的形象和礼节每每代表公司的.形象，以是这一点必须要在口试中予以充实注意。要做到仪表大方，举止得体。穿着前卫、盛饰艳抹，尤其男生戴戒指、留长头发等标新立异的穿着与装饰不太符合，与行政文员的身份不符，给雇用职员的印象也不太好。口试者入座以后，只管不要出现晃腿、玩笔、摸头、伸舌头等小举措，轻易给雇用职员一种不成熟、不庄严的感觉。一样平常说来，着装打扮应求端庄大方，可以稍事修饰，男生可以把头发吹得整洁一点，皮鞋擦干净一些，女生可以化个淡雅的职业装，总之，应给雇用职员、大方、老练感。

第三，文职岗亭必要很强的语言表达本领，以是在口试时要留意特别语言内容，语言语气以及所表达出的诚意。假如求职者语言颠三倒四，语意不清，轻易让人以为无法继承大任或是语言固然动人，但脆而不坚，缺乏诚意，都不是乐成的表达。

在答复题目时要辩证阐发，多-维答题。答复题目不要陷入绝对的肯定与否定，应多正反两面思量。从很多口试中所出的一些标题来看，测评的重点每每不在于口试者答案的是与非，或是见解的附和与拦截，而在于阐发说理让人佩服的程度。以是要辩证地阐发题目，来由充实地说理论证，而不要简单地下结论，偶然还要从多个角度思考，具体环境具体阐发。

同时还要岑寂思考，理清思绪。一样平常来说，当雇用职员提出题目以后，考生应稍作思考，不必急于答复。即便是雇用职员所提题目与你事前预备的标题有相似性，也不要在雇用职员话音一落，立即答题，那给雇用职员的感觉大概是你不是用脑在答题，而是在背事先预备好的答案。假如是此前完全没有打仗过的标题，则更要岑寂思考。磨刀不误砍材工，匆忙答题大概会不对路、东拉西扯或是没有条理性、眉毛胡子一把抓。颠末思考，理清思绪后捉住要点、条理明白地答题，结果要好一些。

进入个人心仪的大公司作一名行政文员，每天出入高级的写字楼，与众多能干而又很有活力的人一同工作是很多年轻人的梦想。大公司在招聘行政文员时往往有很多需求，除了技能方面的外还需求很多柔性的需求，而这些柔性的需求很大程度上都是通过面试体现出来的。这就需求面试者在面试时要能极好的体现个人，尽量展现出个人的个人魅力。经过长时间的实习和研究，可锐征询发现在文职岗位面试时有三种必备的面试技巧需求面试者掌握。

首先，要做好面试前的形象准备。文职岗位需求面试者有极好的亲和力，能与其他人进行充分的沟通，这就需求面试者必须要保持杰出的心态来面对招聘人员。要害要做到八个字顺其自然，不卑不亢。只有这样才能给招聘人员留下好形象，使其相信你有能力在将来进入公司后与同事调和的相处。

要做到面带微笑，平视考官，防止心情波动，走向两个极点：一是自卑感很重，觉得坐在对面的那人博学多才、回答错了会被笑话。所以，畏缩不前，不敢畅快地表达个人的观点;另一种状况则是，很自信，压根不把招聘人员放在眼里，觉得对方还不如个人。这两种体现都要不得，最好的体现应是，平视对方，文质彬彬，不卑不亢。

应建立两种心态：一.面试的目的是协作而不是竞争。招聘人员对考生的情绪通常是比较友好的，他目的是把优秀的人才遴选进个人的公司增强公司的竞争力，而不是为与考生一比高低而来，所以考生在心理上不要定位谁强谁弱的疑问，那不是面试的目的。二.面试中两者的位置是平等的，面试者是求职不是乞职。面试者是在通过竞争，谋求职业，而不是向招聘人员请求工作，成功的要害在于个人的才能以及临场发挥状况。

第二，面试者要注意个人在面试中的礼仪疑问，也就是办公室面试礼仪。因为行政文员的形象和礼仪往往代表公司的形象，所以这一点必须要在面试中予以充分注重。要做到仪表大方，举止得体。穿着前卫、浓妆艳抹，尤其男生戴戒指、留长头发等标新立异的穿着与装饰不太合适，与行政文员的身份不符，给招聘人员的形象也不太好。面试者入座以后，尽量不要呈现晃腿、玩笔、摸头、伸舌头等小动作，容易给招聘人员一种不成熟、不庄重的感觉。通常说来，着装打扮应求端庄大方，可以稍事修饰，男生可以把头发吹得规整一点，皮鞋擦干净一些，女人可以化个淡雅的职业装，总之，应给招聘人员、大方、干练感。

第三，文职岗位需求很强的语言表达能力，所以在面试时要注意特别说话内容，说话口气以及所表达出的诚意。如果求职者说话颠三倒四，语意不清，容易让人觉得无法担当大任或是语言虽然动听，但华而不实，缺乏诚意，都不是成功的表达。

在回答疑问时要辩证分析，多-维答题。回答疑问不要陷入绝对的肯定与否定，应多正反两面考虑。从很多面试中所出的一些题目来看，测评的重点往往不在于面试者答案的是与非，或是观点的附和与对立，而在于分析说理让人信服的程度。所以要辩证地分析疑问，理由充分地说理证明，而不要简单地下定论，有时还要从多个角度考虑，具体状况具体分析。

一起还要镇定考虑，理清思路。长沙招聘网 http:// 的职场顾问表示，当招聘人员提出疑问以后，考生应稍作考虑，不用急于回答。即便是招聘人员所提疑问与你事前准备的题目有相似性，也不要在招聘人员话音一落，立即答题，那给招聘人员的感觉可能是你不是用脑在答题，而是在背事先准备好的答案。如果是此前完全没有接触过的题目，则更要镇定考虑。磨刀不误砍材工，匆忙答题可能会不对路、东拉西扯或是没有条理性、眉毛胡子一把抓。经过考虑，理清思路后抓住要点、层次分明地答题，效果要好一些。

越来越多的企业在喊“人难招，人难管，人员流失率高”等等，另一方面2015年却是699万毕业生出炉，而2015年就业的艰难将逐渐凸显。那么企业人才的需求与大量毕业生的工作需求存在哪种矛盾呢?为何大量的毕业生的涌现，企业还出现用功难的局面呢?这值得我们深入研究的。

首先，公司要转变观念，公司与个人只是单纯的合作关系，刚一开始并不存在任何的情感在里面，信息的高度发达、透明，只有坦诚才能换来信任。其次要帮助员工转变观念，由于传统观念，人们并不太愿意从事终端销售，导致员工招聘尤其困难，员工流动率也相对提高。

面对各大品牌都在用人荒，企业凭什么去招到合适的人并将这类可用的人才留下来?在这里先抛个砖，引个玉。

一、薪资福利

现在终端销售员工的薪资福利相对都比较透明，终端销售人员薪资一般都是底薪+补贴+抽成，这三部分构成。

基本工资是保证员工的基本收入和生活保障，由底薪加补贴构成，这个一般都是根据政府公布的地区最低工资标准执行。抽成是公司为了激励员工销售热情而制定的一项制度。抽成依据公司下定的指标达成度的不同而不同，这就要保证指标的制定合理。指标过低，则员工成本高，也不利于培养员工的销售意识，还容易形成惰性;过高，则员工实际收入低，长期以往则造成员工，无成就感、无动力。

依据市场行情，制定合理的薪资制度，不仅能提高招聘的成功率，也能降低员工的流失率并激发员工的销售热情。

二、招聘把关

招聘过程中应把公司目前状况实事求是的和应聘者说清楚，不妨说的更困难些，让应聘做好心理准备。如果刻意的美化，只会导致员工入职后想像中和实际上的落差，对企业的初步印象直接打了负分，并产生不信任感，从而有可能导致离职。即使留下来了，那么也是充满审视的疏离，有保留的`工作，一有机会就可能马上离职。在招聘上把好关，从源头抓起，有意识的从开始就考量员工在企业的工作年限，提高员工的质量，控制员工的流失率。

三、心态培训

有一句话叫“心态比能力更重要”，这是我非常认可的一句话。公司在发展，必然会存在各种各样的问题，心态好的人，在工作中面对困难时能够保持乐观，坚持下去，并能影响到身边的同事，给同事传递正能量，和公司一起发展;心态不好的人，则在那里抱怨这个、抱怨那个，最后不情不愿的去做了，还满肚子不爽向同事输出负能量，对其他员工造成不良情绪，特别是对新员工影响最大。因此，员工的心态培训显得犹为重要。

心态培训是指针对员工对生活、对工作的观念与态度进行调整，树立起正确的积极的观念，帮助员工实现目标、取得成功的一种培训方式。心态培训的方向就是心态积极、平衡，保持愉快的心境，认同公司的企业文化和价值观。针对员工的普遍问题，从改变心态出发，根本上的去解决问题。

四、期望值管理

任何一个人进入企业里上班，都是有所期许的。很简单的要么钱，要么平台，要么快乐。员工离职的真实原因往往是某种期望未能得到满足，如果能管理好员工的期望值，也许会降低离职率。

当然这个社会太浮躁了，每个人都迫不及待的渴望成功，这就需要我们了解员工的期望，并做出适当的引导，主要体现在两个方面：对员工不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度地满足，同时引导员工建立正确有效的期望，最终实现员工满意的目标。

这也存在于目标管理和心态培训的课程中。不断的设合理目标，让员工去达成或者帮助他们达成，既能让员工在工作中有成就感，在过程中，还能培养团队的归属感和荣誉感。

要注意的是在与员工沟通中，不可随意承诺，一旦承诺就是要能够兑现，否则会有反效果。

五、工作氛围

无论是抱以什么样的目的来上班的，我相信他一定不要拒绝一个友好、开放的工作环境。在工作中既要强调制度、流程，又要根据实际情况做出相应的调整。只要在不损害公司利益、不影响销售的情况下，都可以尝试一下不一样的管理方式。有句话叫做：将心比心即是佛心。多多换位思考站在别人的立场考虑一下，在决策过程中可以避免很多细节上的问题，在沟通中可以解决非常多不必要的麻烦。并清除喜欢搬弄是非的员工。这种员工是负能量的传播者，容易破坏团队和-谐及战斗力，并造成员工流失。

六、个性化管理

管理并非一成不变，一定要按原则、标准等一刀切。一种管理方法可能只适合一类人，企业也需要不一样的声音。所以要实事求是，在大原则不变的情况下，以实际为中心作出相应的调整和改变。例如：学习能力强的，安排各种任务给他，观察他的韧性、心态及擅长，决定是否可以培养及培养方向。个性好强且有想法的，可进行横向对比，给予激励。这种员工是最好的先锋，也是店铺的鲶鱼，不断的为店铺提供活力和激-情。能力低无主见的又心态好愿意干的，把事情给他安排好，每一个步骤和他说清楚，最好写下来，依据smart原则定标准让他去执行，他是最好的执行官，坚决不打折，带出来的员工也基本是制度执行标兵。当然你也要有足够的耐性，不能先被他给气死。

七、人员储备

人员储备有很多种，根据商场情况调节，关系好的、合同没有限制编制的可适当储备一两个员工;区长在巡店的时候(特别是新店准备开业，店铺无员工的情况下)，亦可观察周边其他品牌的销售人员，觉得不错的就多加沟通确认，在需要的时候可以多一个选择。

以上几点简单的谈下，可能大家都有过相关的培训，也有店铺员工流失率考核，辞职访谈、店铺不定期的团队拓展等等，网上也有很多相关的教程，有兴趣可以去问下度娘深入了解一下。管理并无公式，以实际出发寻找最适合你的方法。

家纺行业越来越受到投资者的重视，店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，店铺管理人员和店员需要鼓励自己，家纺店经营一些技巧。

控制流失率

任何专卖店或专柜都会面临营业员流失的问题，从业人员的工作性质、加之对年龄的一些限制，是营业员流失的客砚现实，但是营业员流失率过高会对销售产生很大影响。

因人定岗

专卖店或专柜的经营性调整不可避免，这时人员也会适当变动，调整时要稳定营业员的心态，推荐到新的专卖店或专柜，避免营业员有后顾之忧。

实行人性化管理

商 场对营业员制定的服务规范是必须遵守的，原则问题上坚持严肃、严格，这样才能使整个队伍有序规范，如日常的考勤、各项报表的提交、现场劳动纪律等，一定要 遵照员工管理制度执行，对该处罚的不可手软;但另一方面，营业员也是常人，要对其思想动态加以关注，营业员情绪的好坏直接影响到销售热情，对生活中有困难 的营业员要加以帮助和关心，体现管理人性化。

适当地运用激励

谭老师认为，营业员每天站的时间在六个小时以上，工作做得好，也会让其产生成就感，没有哪个人希望自己是落后的，如果一个卖场管理人员只会用处罚手段，那无疑是监工，适当的激励会让人从心底里接受并做的更好。

店长负责制

在一个专卖店或专柜中，店长的作用是不容忽视的，他是厂家与专卖店的纽带，也是一个专卖店或专柜的核心。他要对专卖店或专柜的人员、货品、卫生、陈列、销售进行负责。因此，想要管理好各个专卖店或专柜，先要从管好店长这一环节开始做起。

家纺营销要注意功能与美观性结合!家纺行业的营销应该是一件比较复杂的问题，不一样的产品，不一样的品牌，总体来看待应该是具有不一样的一些应该注意的问题 的!那么，从行业上面整体的特征来看待就应该注意功能与美观性结合!家纺营销的重点突破：家纺市场虽说是一个黄金市场，但是其竞争的激烈也是日益增长，不 断的侵袭每一个现有的品牌。

家纺品牌更是以其巨大的名气来开展各种新品发布会展会等等，来扩大影响力。那么，家纺行业的营销什么才是重点突破呢? 随着近年来家居业“重装饰，轻装修”的潮流，家用纺织品越来越由实用性的作用提升到装饰性的作用，家纺行业被前所未有的“激活”了，增量空间会变大。

家纺市场做大规模品牌是比较重要，家纺营销品牌很重要，店员管理也是对家纺店生意提高的一个很重要的问题。