时间过得真快,总在不经意间流逝,我们又将续写新的诗篇,展开新的旅程,该为自己下阶段的学习制定一个计划了。通过制定计划,我们可以更好地实现我们的目标,提高工作效率,使我们的生活更加有序和有意义。那么下面我就给大家讲一讲计划书怎么写才比较好,我们一起来看一看吧。
如何制作周计划考核表篇一
pmc部经理绩效考评指导书
关键指标 | 计划产值完成率 | 30 | 销售部 | 指标定义:计划产值完成率=实际入库产值/计划产值 考评标准:100%,每降低1%扣1分,反之亦然 |
合同交期达交率 | 40 | 销售部 | 指标定义:按期完成销售合同的情况。 | |
物料到位及时率 | 20 | 生产部 | 指标定义:跟踪计划物料到位的情况 考评标准:100%,物料不到位影响正常生产的,一次扣2分 | |
常规指标 | 部门管理 | 10 | 副总经理 行政人事部 | 指标定义:部门管理的有效性 考评标准:出现一次安全事故,扣10分 部门纪律,部门人员每出现三次违纪行为扣1分 5s状况,考核分数大于80分,每降低1分扣0.5分 仓库备料状况,每出现一次影响正常生产扣2分。 |
关键指标 | 成品入库情况 | 40 | 部门经理 生产部 | 指标定义:成品入库情况的跟踪与统计。 未按时清货入库的每次扣2分,入库数量统计错误的每次扣3分 |
半成品入库情况 | 30 | 部门经理 | 指标定义:半成品入库情况跟踪与统计 返工产品入库不及时的每次扣2分,入库数量统计错误的每次扣3分 | |
常规指标 | 信息反馈 | 20 | 相关部门 | 指标定义:产品、半成品信息传递的及时准确性 考评标准: 每天下午17:30前将汇总谢谢发送到相关部门,信息传递不及时,每次扣2分。 统计信息不准确,每次扣2分,严重错误一次扣5分 |
工作态度 | 10 | 部门经理 | 指标定义:工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。 |
材料仓库管-理-员绩效考评指导书
关键指标 | 出入库管理 | 50 | 部门经理 | 考评标准: 材料入库手续齐全,检查少一项扣1分; 数量准确、无差错,出现差错,每项扣2分。 有关单据保管完好、及时移交,未能达标每项扣2分。 材料出库提前备料保证及时送出,拖延一次扣2分。 |
现场管理 | 20 | 部门经理 | 指标定义:现场管理做到仓库整洁、标识齐全、无安全隐即库存物资的保管 考评标准: 坚持先进先出原则,违反规定每次扣1分; 检查中出现零乱、不整洁每项次扣2分; 做好防霉、防火、防盗,发生变质、失火、被盗每次扣3分。 | |
常规指标 | 盘点与报表 | 20 | 部门经理 | 指标定义:库存材料的盘点、核对情况及报表上报的及时性与准确性。 考评标准: 库存盘点表格编写不及时、出现差错每次扣3分; 库存商品帐货必须相符,不相符每项扣3分; 出现丢失、毁损扣3分,并承担相应的损失。 |
工作态度 | 10 | 部门经理 | 指标定义:工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。 |
仓库统计员绩效考评指导书
考核指标 | 出入库数据管理 | 70 | 部门经理 | 指标定义:原辅材料出入库数据输入及时性和准确性,原辅材料出入库明细账统计正确性及时性。 考评标准: 原辅材料出入库手续齐全,检查少一项扣2分; 原辅材料出入库明细账没有按照公司相关制度定时定期统计的扣3分;出入库明细账统计有误的扣5分。 |
报表、文件的整理及分类存放 | 20 | 部门经理 | 指标定义:负责出入库数据的.日常管理。 考评标准: 定期进行报表、文件的整理,摆放杂乱无章的扣2分; 各类报表文件要分类摆放,标识清晰,不明确的扣2分。 | |
工作态度 | 10 | 部门经理 | 指标定义:工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。 |
库工绩效考评指导书
考核指标 | 物资上下架和装卸车 | 60 | 部门经理 | 考评标准: 及时协助相关人员完成货物的上下架和装车工作,不履行职责的,扣5分; 协助仓库管-理-员进行货物的整理整顿工作,不履行职责的,扣5分。 |
协助仓库管理 | 20 | 部门经理 | 指标定义:协助仓库管-理-员做好相关仓库管理工作 考评标准: 当仓库管理需要人手的时候,及时进行仓库管理工作,不及时履行职责的扣5分;履行不到位的扣3分。 协助仓库管理人员做好库存物资的安全整齐保管工作,物资除客观原因外有损失的究其责任,扣2分。 | |
工作态度 | 20 | 部门经理 | 指标定义:工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。 一次扣5分,弄虚作假、隐瞒蒙蔽的一次扣5分, |
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如何制作周计划考核表篇二
uv/pv数
uv数更多的来自导流,本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。
支付转化率
用户在支付流程中的体验,直接影响到支付转化率。当然,内容本身也会对转化率造成影响,比如电商行业产品的质量、评论等。
用户投诉与咨询数
用户只有在使用产品时不爽了,才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉,这个应该是产品优先级最高的需求。
用户停留时长
产品本身对用户的吸引力,根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。
跳出率/退出率
这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。
客户留存数
涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起,或者产品内容的本身对用户的吸引力。
需求的准确性
虽然所有公司都在强调拥抱变化,但是产品经理保障需求的准确,减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。
产品项目执行计划性
产品经理通常都会承担半个项目经理的职责,这时候项目管理的能力就很重要了。
文档撰写的严谨和详尽
文档作为需求的传递工具,他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。
合作与沟通能力
产品经理作为沟通的桥梁,沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻,体验的sense再好,沟通能力不足,也不足以推动需求的进行。
处于这个时期的产品利润相对较高,但是这个阶段的产品推广需要厂商、分销商双方的共同努力,特别是需要分销商、代理商花费时间、精力去推广。
处于这个时期的产品利润较小,但是分销商、代理商不需要花费更多的精力推广产品,客户有很明确的购买目的。
处于这个时期的产品数量固定,所以分销商、代理商要控制价格,保证利润。
从投入和产出来说,这三个阶段基本持平,因为导入期可能销量低、精力花费大,但是利润高;成长期,花费的精力小,但是销量高,整体的利润也比较高。
在把握产品生命周期方面需要注意一点的是,尽量缩短引入期,从而缩短整体产品生命周期,否则这可能关系到你的下一个产品的引进,甚至关系到整体销售计划能否完成。通常来说,笔记本产品的生命周期是3个月左右,通常引入期为1个月多,火爆1个月,以大半月收尾。如果你能做到引入期只有半个到一个月,就会占据一些先机,同时库存压力小,否则厂商的产品更新换代很频繁,当下一款产品推出的时候,如果你的资金还被这款机器占压着,就会影响新产品引进,一步差会步步差,后果将会很严重。
产品经理虽说不一定亲自销售,但至少会指点产品的销售方法。佳杰科技推广新款笔记本产品的方式是进行有特色的卖场铺垫,在全国的大卖场例如海龙、太平洋、硅谷等地,摆放样机,张贴广告宣传彩页、挂旗等宣传品,烘托市场,从而缩短新产品推广的时间。不仅如此,佳杰科技跟进新产品的销售,保证卖场的数量,保证代理商都拿到货;并针对用户进行促销活动。
以上提到的市场活动与销售都息息相关,有时为了达到市场宣传目标,相应费用会增长,但是一定要衡量损失和投入的比例。如果经过核算发现活动对销售很有利,平摊到每一台的费用可以承担,那么这笔钱就“花得值”。例如,佳杰科技为了缩短笔记本新货铺到全国各地的时间,将机器全部空运,2天之内摆放到所有卖场,这时候需要“浪费”一点,佳杰科技认为在运输方面的损失会远远小于时间上的损失。
一个分销商会有很多产品,而一个产品经理手上也可能管理几个性质不同的产品,而销售人员对产品的挑选是有选择性的,一些市场需求大的产品,他们选择比较多,否则相反,这样可能造成产品的库存积压。好卖的产品就像肉,不好卖的产品就像骨头,但是肉和骨头同样要销售的。所以这时产品经理应该制订计划以利润吸引代理商去销售“骨头”,从而保证整体库存的合理。
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的`各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极至。
明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
如何制作周计划考核表篇三
绩效考核指标(performance indicator)
绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。
一、绩效指标、应分出评价层次,抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator,kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务,有的重要,有的不重要,如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核,面面俱到,抓不住重点与关键,势必造成员工把握不住工作的重点与关键,从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。
二、要能反映整个价值链的运营情况,而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑,一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。
三、应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。
四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系,注重相互间的利益相关性。
五、定性衡量和定量衡量相结合,内部评价和外部评价相结合,并注意相互间的协调。
六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价,否则,任何绩效都是无法接受的。
七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。
制定原则
绩效考核指标的设定必须符合smart原则 :
t:(time bound)-----有时限性的,目标、指标都是要有时限性,要在规定的时间内完成,时间一到,就要看结果。如要求2000万的销售额,单单这么要求是没有意义的,必须规定在多长时间内完成2000万的销售额,这样才有意义。
指标特征
(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
(4)考核指标是基本工作而非工作者。
(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动,经常是“缺什么,考什么”,“要什么,考什么”。
一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致
在绩效考核指标的拟定过程中,首先应将企业的战略目标层层传递和分解,使企业中每个职位被赋与战略责任,每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具,绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时,企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点
抓关键不要空泛,要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的,有时不一定要面面俱到,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向,指标一般控制在5个左右,太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重
重素质,重业绩,二者不可偏废。过于重“素质”,会使人束手束脚,过分重视个人行为和人际关系,不讲实效,而且妨碍人的个性、创造力的发挥,最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”,又易于鼓励人的侥幸心理,令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标,必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下,兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适”字
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的,是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效,关键并不在于考核方案多么高深精准,而在乎一个“适”字。现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。
安徽人事资料网作用
绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用,绩效指标就是为员工在工作中明确目标,指导工作。
绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做,自己所做的工作是否与绩效指标相符合,约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。
一旦绩效指标确定,员工就会利用各种资源,凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标,可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。
绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标,绩效指标明确员工努力的方向和目标,这样就提供了员工之间,部门之间,企业与外部之间的竞争的目标和对比标准,使员工为完成绩效考核指标互相竞争。
安徽人事资料网要求
1、以战略为导向的指标设计:
绩效考核不坚持战略导向,就很难保证绩效考核能有效支持公司战略,这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效考核能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧,kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。
2、以工作分析为基础的指标设计:
3、综合业务流程进行绩效考核指标设计
以战略为导向,以工作分析为基础的指标设计方法,也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候,却忽视了一个非常重要的过程,即:综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。
[2]
安徽人事资料网提炼之法
绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效?
绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)
绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)
需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果,在关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程。
绩效考核要把握好缺什么,就考什么;想得到什么,就考什么。考什么,就能得到什么这一原则。
所以,关键绩效指标是少而精,是可控与可管理的。
在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(smart)原则:
第一,关键绩效指标必须是具体的,以保证其明确的牵引性;
第二,关键绩效指标必须是可衡量的,必须有明确的衡量指标;
第五,关键绩效指标必须是以时间为基础的,即必须有明确的时间要求。
3.确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到的实际因素;
4、关键绩效指标的分解与落实。
第一,职位职责中的关键责任;
第三,对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析,确定其对相关流程的`输出)。
依据这一原则,这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现,至于其衡量指标,可以通过时间来界定,从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
在关键绩效指标的分解与制定过程中,各级管理者承担起绩效管理的责任,由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
安徽人事资料网指标问题
绩效考核效果不理想时,往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面,一是“设定什么指标”,二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系,往往会体现以下几种特征:
简单讲,就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如:忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润,许多企业认为这并没有什么问题。因为,利润的形成受到太多因素的影响,企业的生产成本、管理费用、财务费用等,都不是营销部门所能左右的。
而实际上,营销人员虽然不能决定企业净利润,但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时,营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量,甚至直接要求企业降价的方式,来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由,不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以,可以不考核净利润,但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲,绩效考核不能缺项,利润贡献代表“销售质量”,和“销售量”一样不可或缺。
再如,缺少市场占有率指标——销量虽然增长了,但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”,企业不能不有所警惕。
简单讲,就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是,许多企业非核心指标过多,这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下,核心指标偏重于短期业绩评价,往往可以从财务数据中得到,如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价,往往需要管理者记录和整理,如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核,后者则为过程考核。
现实中,不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起,不分权重、一视同仁,使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如,有的企业仅终端建设就有10来项指标,加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核,营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚,使他们纠缠于细节之中,往往忽视了更为重要的工作。
此外,有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项,就妨碍做好那项,指标越多,出现矛盾的可能性就越大,让营销人员无所适从。
简单讲,就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”,而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环,后者则只是挤占了渠道的现金流,并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时,往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款,就算万事大吉,营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下,营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”,出现方向性偏差。
所以,营销人员天天想着不是怎样把市场做大,而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去,渠道今年多进了货,明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”,对销售增长并无实质帮助。
再如,考核营销人员招商工作,如果按招商多少家制订指标,就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为,前者可能让企业空欢喜一场,招到一批进不了多少货的名义代理商,白白支出了招商费用,而后者则会带来企业需要的真金白银。
简单讲,就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性,一方面追求有效性,另一方面则追求经济性。
在现实中,“最佳结果”往往是不存在的,即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品,达到99.9%的合格率就足够了,不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%,甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍,虽然管理有效了,却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中,有的企业过份追求指标上的完美。比如,在考核促销活动时,连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标,这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置,当一项指标约束条件过多时,其完成难度会大幅增加,导致管理成本急剧上升,管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见,保证指标“深浅”适当,也是一条重要的原则。
简单讲,就是“各级指标脱节”。
一般而言,企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的,互为因果。
比如,销量指标从公司下达到营销部门,再分解到区域、量化到个人。但现实中,由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰,所以到具体设置过程中,往往在设置下一级指标时,忽略了上一级的指标要求,造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如,服务满意度指标考核营销部门,也考核各个区域,却没有考核到个人。
简单讲,就是“指标要求过高,引发企业资源紧张”。
现实中,企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些,留出讨价还价的余地,同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级,为了更有效地对抗这种“强行摊派”,往往会提出增加资源的要求,把皮球又踢回给上级。
比如,达到企业提出的高增长目标可以,但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限,上级往往会咬牙承诺下来一部分要求,但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担,而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现,指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。
安徽人事资料网指标误区
在绩效管理的各种误区中,关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会犯两种错误:一个常见的错误是把绩效管理机械化,认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细,失去重点。
犯第一种错误的企业,往往什么都要量化,这类企业从主观评价员工绩效的这个极端,走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司,对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标,但是在我们对其经理人进行访谈时,没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类企业之所以把指标定得很细,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%~10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。
其实,对于kpi来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的(specific, measurable, achievable, risk moderate, time-bound)。
绩效的衡量目标需要可衡量,但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等),分级评判指标(如分为abcde的满意度等级),比率性指标(如市场份额),具体数量指标(如销售额)等很多类型,不能一概而论。
如何制作周计划考核表篇四
到总部考察的客户工作安排总结报告
每月一次总结报告
片区意见反馈
直接上级
40%
报告内容:本月度来考察客户安排情况总结
考核因素:片区申请表反馈及时(30%)、日程安排合理40%)、与片区进行有效协调30%)
来访人员接待情况
客户意见反馈
直接上级
20%
公司相关业务介绍全面清晰、礼貌周到、客户无投诉
礼貌周到、客户无投诉;与各部门协调不足,接待工作不顺畅
客户对服务态度及接待安排投诉;各部门对工作安排反映较大
会议室事务管理
使用者意见反馈
直接上级
20%
每次会议结束及时清理、服务态度好;
合理安排会议室,高效协调各部门使用会议室
会议室清洁程度较差,服务态度不好;会议室安排经常出现问题
日常接待物品发放保管
片区意见反馈
直接上级
20%
大区对大区礼品申请的`办理较满意;对来总部的客户礼品发放无投诉
大区对大区礼品申请的投诉率大于5%;对来总部的客户礼品发放出现延误
指标一:解决问题的能力 权重:25% | 指标三:沟通能力 权重:20% | 指标五:关系建立 权重:20% | |
指标二:主动性 权重:15% | 指标四:准确性 权重:20% |
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指标一:是否认真完成任务 权重:20% | 指标三:是否遵守上级指示 权重:20% | 指标五:是否注重协作,发挥团队精神 权重:20% | |
指标二:是否及时准确向上级汇报工作 权重:20% | 指标四:处理问题是否全面周到 权重:20% |
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注:查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索行政中心绩效考核指标。
如何制作周计划考核表篇五
工作管理考核组在20xx年的工作计划主要分三个阶段:第一阶段是绩效考核的起步阶段(现已基本完成),第二阶段是绩效考核的指标改良、稳步推进、扩大考核范围的阶段,第三阶段是绩效考核的巩固阶段。
1、严格执行考核组工作制度中的相关规定。
2、明确考核方式,使考核有依有据。考核组每周须汇总工作联系单,并形成《工作管理考核周报》,上报公司分管领导;每月须出具《工作绩效考评表》,作为月绩效工资的重要依据;每季形成《工作管理考核季报》,其中应包括工作业绩、工作能力和工作态度三方面;每年进行工作总结,并出具《工作管理考核组年度工作报告》。
3、考核由被动变主动。根据工作联系单安排的工作,如有需要考核测评的,须由被考核方向工作管理考核组申领《工作任务考评申请表》,考核组在接到《申请表》2个工作日内,安排相关人员组织考评,考评结果作为该工作任务最终得分。
考核组以“实现目标而不是评价结果”作为绩效考核的重要理念,将工作管理与绩效考核视为公司具有战略性系统整合能力的闭环管理过程,这个过程从绩效计划开始,到绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进,再回到绩效计划一个不断循环的过程。
在绩效计划阶段,考核组应组织和指导各职能部门内部如何将工作与绩效紧密联系起来,主要通过完成一系列的问题,例如“员工的工作内容是什么?应该达到何种效果?”、“这些工作将从哪些方面衡量,标准是什么?”、“如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标?”等。
在绩效实施阶段,部门主任与本部门员工、考核组与部门主任应形成“8”字型双向沟通,及时将员工的工作表现和工作结果反馈给考核组。
在绩效考评阶段,只要前两个阶段打好基础,在整个绩效闭环系统中,绩效考评结果一般不会出乎意料。
在绩效反馈与改进阶段,考核组各成员应根据工作情况,及时向考核组反馈,达成共识的意见纳入绩效考核办法中。
1、做好以周、月、季、年四个周期的考核工作。其中:
(1)周考核以《工作管理考核周报》为标准;
(2)月度考核以《工作绩效考评表》为标准;
(3)季度考核以《工作管理考核季报》为标准;
(4)年度考核以《工作管理考核组年度工作报告》为标准。
2、做好工作任务的监督、问询、反馈、汇总等工作,利用目标管理理念调整各项工作的节奏。
(3)季度考核除第
(2)点的指标外,还须对员工的工作态度和工作能力进行考核;
(4)年度考核综合以上三点,对员工一年的工作情况进行汇总。
注:以上指标仅供本次工作计划,具体落实还需工作会议通过。