最新试论计划成本在施工企业成本控制中的作用(大全5篇)

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试论计划成本在施工企业成本控制中的作用篇一

论文摘要：施工项目中成本控制管理是实现项目成本最小化、施工项目利益实现最大化的有力保障。因此，笔者认为项目管理者必须在项目成本控制中起到必要的作用，这对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，都有着重大的意义，本文中，笔者就这方面的经验进行探讨。

引言

项目成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。笔者就自己的经验，谈谈管理者在项目成本控制方面的作用。

一、正确理解在施工企业中项目管理的内容

在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。

二、为了项目利润最大化，项目管理者应注重以下几点（一）必须强化施工项目成本观念建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到贯彻和实施。（二）建立项目施工成本责任制项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。（三）控制人力、物质资源的消耗 资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。（四）建立财务收支计划制度建立施工项目月度财务收支计划制度，实行专款专用，以用款计划控制成本费用的支出。在施工过程中，我们经常会遇到这种情况，这个部门需要购买设备，那个部门需要购买文具，我们就盲目地进行批款。而这时其他地方因施工生产需要，须购买其他东西时，财务却无款可批，这就使工程无形中造成了损失。如果我们在本月对下月的用款计划提前申报，对于仅有的资金做保护重点项目的安排，就可避免以上情况的发生了。因此，我们要以月度工作计划为指导，以月度计划产值为当月财务收入计划，项目财务成本员根据部门的用款计划进行汇总，并根据用款的轻重缓急平衡调度，再将具体的用款计划报项目经理审批，然后付诸执行。实行施工项目财务月度收支计划制度，可以做到收支同步，避免支大于收，以至于造成资金紧张，使资金使用更加具有合理性，让一些不必要的费用开支得到严格的控制。

（五）采用激励制度 只有用活用好激励制度，才能充分调动全体职工增产节约的积极性，才能更好地控制成本。项目经理部是公司最基层的生产部门，其工作的好坏对公司利润有较大影响，因此，内部承包合同中必须明确奖惩办法。在奖励方面，对项目经理部人员，包括项目经理，可以实行年薪制，但在施工期间，以发一部分为宜，完成目标成本后，再发余下的部分；也可以先发基本工资，视成本目标完成情况，按成本节约额提取一定比例，对项目班子实行奖励；还可以奖励新的项目；将项目经理提拔到更重要的岗位等等。在惩罚方面，对未完成目标，除实行经济处罚外，还可以让项目经理在一定年限内不再任新项目经理、降职等。同时，在项目完成后奖惩一定要兑现，以体现公司制度的严肃性，以利后续工程的成本管理。在施工过程控制方面，对于关键性工序施工的班组要进行重奖，这在施工现场尤为重要。在项目施工过程中，对于材料消耗特别大的工序，可以采取由班组直接承包的办法。如果我们提前将这些项目承包给班组，在材料到货后直接交由他们去保管直至施工，那么我们就可以避免材料的损失及浪费。同时制定一定的奖励制度，激发工人的工作主动性及热情，将为我们的成本控制起到良好的作用。

此外，重视控制质量成本、做好现场安全文明施工管理和制定经济合理的施工方案等对项目成本的控制也是非常重要的。因返工、停工整改、安全伤亡事故、施工方案出现失误调整等给项目带来的花费都是无从拟补的，损失的是净利润，这些问题产生的根源也是项目管理方面的问题。

四、结论

一个项目是由两种建设过程构成：一是建设项目的实现过程；二是建设项目的管理过程。如果一个建设项目管理过程出现问题，则该项目的实现过程就一定会出现问题，甚至会导致整个建设项目的失败，因此，重视建设项目的管理过程，尤其强调项目管理者在项目管理过程中的重要作用，对有效控制工程成本必将发挥巨大作用，对建设项目成果管理具有十分重大的经济意义。

参考文献：

[1]吴英。施工企业推行责任成本管理存在的问题及对策。河北企业。.

[2]周朝。论加强施工项目的成本控制。水利水电施工。.105（4）。

[3]李洁玉。建筑施工企业全面成本管理的研究。时代经贸。2008.6（93）。

[4]中华人民共和国建设部.建设工程项目管理规范[j].中国建筑工业出版社，，（3）

试论计划成本在施工企业成本控制中的作用篇二

长期以来，业内人士普遍认为成本控制是成本管理部门或财务人员的责任，技术人员只负责技术和工程质量，组织人员只负责施工生产和工程进度。事实上，管理人员、财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体。

2.2 缺乏责权利相结合的控制机制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本控制也不例外。现在施工企业都被要求建立项目经理负责制，但是，不是所有企业都实行施工成本控制体系，并将责权利三者很好地结合起来。甚至虽然有的企业建立了相应的施工成本控制体系，但是却流于形式，没有起到应有的作用。

事实上，每一个人都涉及到了成本控制活动，但并不是每个人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。于是，成本控制缺乏制度约束，缺乏具体责任，成本目标无从落实。

2.3 成本全过程控制不力

项目部门仍沿用经验工程的成本降低率编制成本计划及制订目标成本，对成本控制措施的制订和实施过于简单化和表面化，忽略了工程的现场环境、施工条件及工期的要求，给事后控制造成极大的隐患。

试论计划成本在施工企业成本控制中的作用篇三

论文摘要：施工项目中成本控制管理是实现项目成本最小化、施工项目利益实现最大化的有力保障。因此，笔者认为项目管理者必须在项目成本控制中起到必要的作用，这对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，都有着重大的意义，本文中，笔者就这方面的经验进行探讨。

引言

项目成本管理是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下，采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好，即实现项目成本的最小化，同时使施工项目利益实现最大化。在施工成本管理中实行和运用目标成本管理制度和方法，对于严格限制企业的各项成本支出，提高企业的经济效益，提高工程项目的管理水平，发挥员工的积极性等，都有着重大的意义。笔者就自己的经验，谈谈管理者在项目成本控制方面的作用。

一、正确理解在施工企业中项目管理的内容

在施工企业中项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。编辑： 。

施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。

试论计划成本在施工企业成本控制中的作用篇四

由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。

一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。

但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。

二、企业财务管理成本控制的应对措施

(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系

一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。

企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。

在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。

首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核;其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。

另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。

(二)分析整个工程所有环节的管理业务链

为保证工程项目的顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。

(三)树立系统的成本控制理念

在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。

另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。

(四)加强质量控制

在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。

在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。

注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。

(五)提升员工职业素质财务管理人员的职业素质与专业水平对于企业来说是至关重要的，企业可以采取一些措施来促进管理人员的素质的提升，例如组织一些员工进行岗位的培训，开展相关的知识讲座等，增强工作人员对自己岗位的了解与责任感。

同时需要提高财务成本工作人员的专业水平，加强对财务成本管理人员的培训教育，制定基础工作考核制度，促进财务成本信息高效化、准确化。

此外，明确落实奖惩制度，管理工作做得好的员工应给与适当的奖励，以此激励人心;相反工作出现失误与懈怠的员工也应承担相应的责任，完善明确的奖惩制度是促进工程项目顺利完成的重要举措。

三、结束语

随着社会经济的发展，企业间的竞争发展极为不平衡，市场对企业财务成本控制要求也越来也高，企业财务项目管理中的成本控制期望值也水涨船高。

在这种情况下，企业要制定符合自己的财务成本控制管理，加强内部发展实力，不断提高成本控制管理的创新，满足企业的盈利目的。

试论计划成本在施工企业成本控制中的作用篇五

现代成本管理需要一个能协调计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业各项业务活动都面向市场来进行运作，erp作为现代企业内部管理平台，除了提供全套的物流解决方案、监控和优化企业整个生产流程外，也为企业成本管理领域提供了强大的核算、分析和控制功能。

1、成本控制与erp简述

1.1 成本控制概念

成本控制是成本管理者对生产经营过程中的资本耗费过程进行规划、调节，促使成本按预期方向发展的过程。成本控制功能包括：成本预测、成本计划、成本决策、成本核算、成本控制、成本分析考核等活动，主要通过成本预测、成本决策、成本计划、成本调节、成本核算、成本考核、成本分析等环节实现。这里讲得成本是广义的成本，是指企业为了获得经济利益而消耗的经济资源，既包括为获取经济利益而耗费的产品生产成本也包括所谓期间费用即财务费用、营业费用、管理费用。

1.2 erp简介

现代企业成本的复杂性导致了成本控制要全面考虑企业经营目标、经营战略。计算机技术和信息技术从根本上改变了企业信息传递的方式，对企业管理过程产生了全面而深刻的影响。erp作为目前流行的一种企业管理工具在经过多年的发展完善后已经可以充分满足企业对信息综合处理的需求。

erp — enterprise resource planning即企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

2、erp中的成本控制效益

2.1 成本控制效益的定性分析

erp在成本控制方面的效益可以从整个企业业务流程的推进加以分析。主要可以实现以下的利益：

客户关系方面，可以缩短处理客户订单的反应时间。生产计划方面，可以提高评价不断变化的客户需求的能力和优化生产计划的能力;还可以提高按需生产而不是按库存生产的能力，以减少完工产品的库存和库存产品过时的可能性。物料需求方面，可以提高需求和潜在问题的可视性。供应商管理方面，可以提高采购订单和编制每周发货计划的能力，因此，能够使库存量减少，这样就可以减少相关的财务成本和材料储存成本。物料处理方面，可以在线进行采购订单和发货细节的匹配，以改善发货的控制;同时可以加强对物料的追踪，减少物料失踪的可能性;而且可以实时库存活动记录的调整，其有助于进行最新的库存分析和识别慢速周转和不周转的库存。生产方面，能够获得更好的和更及时的生产信息这样可以将错误减少至最少，并进一步缩短订货至交货的时间。货物发送方面，更有效率的文件制作能够实现更快的完工产品的发送。产品质量方面，erp在线数据收集可以改善质量信息，减少质量问题，这会减少客户的退货，进而减少维修成本和担当费用。其他方面，erp工作流的采用能够进一步缩短流程循环周期;实时的和在线的数据访问会减少文件的数量;在起点录入数据可以减少重复的数据录入，减少数据录入错误的可能性，这样就减少了花费在为消除由于数据录入错误所导致的问题上的时间。

2.2 成本控制效益的定量分析

2.2.1 降低库存投资

(2)降低库存管理费用，库存量降低还导致库存管理费用的降低。其中包括仓库维护费用、管理人员费用、保险费用、物料损坏和失窃等。库存管理费用通常占库存总投资的25%。(3)减少库存损耗，一方面由于库存量减少，库存损耗也随之减少;另一方面，mrp对库存记录的准确度有相当高的要求，为了保证库存记录的准确性，就要实行循环盘点法。因而能够及时发现造成库存损耗的原因，并及时予以消除，从而可以使库存损耗减少。下面，通过数字计算说明降低库存投资的效益。

2.2.2 降低采购成本

erp把供应商视为自己的外部工厂。通过供应商计划法与供应商建立长期稳定、双方受益的合作关系。这样，既保证了物料供应，又为采购人员节省了大量的时间和精力。使他们可对采购工作进行有价值的分析。

3 erp的成本管理方法

erp的成本管理采用的是标准成本体系。标准成本体系是20世纪早期产生的并被广泛应用的一种成本管理制度，标准成本体系并非是一种单纯的成本计算方法，它是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。从系统本身来看，erp成本系统强调事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”的统一。

事前计划：在成本发生前，预先通过对历史资料的分析研究和依据技术方法测算，制定出未来某个时期内各种生产条件处于正常状态下的标准成本，作为员工努力的目标以及衡量实际成本节约或超支的尺度，从而起着成本的事前控制作用。

事中控制：在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行对比，及时地揭示和分析实际成本脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进，以加强成本的事中控制。

事后分析：在每月结束后，计算出实际成本与标准成本之间的差异，分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，从而制定有效措施，以避免不合理的支出和损失的再次发生，为未来的支出和损失的再次发生，为未来的努力方向，实现成本的事后控制。

采用erp标准成本体系，系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来，例如华嘉经纬的易明erp不仅可以将成本差异计算出来，还可以将差异细分为原料价格差异、原料数量差异等差异项，从而便于企业找到产生差异的直接源头，对症下药。

erp标准成本体系在西方工业企业的应用很广，并取得了很好的应用效果。国外多年来的实践表明，企业实行erp标准成本体系可以帮助财务主管优化成本控制流程，减少大量繁琐的日常核算和核对工作。具体而言，它为企业带来的好处有以下几点：

有利于增强员工的成本意识。标准成本体系的建立要求基层管理者共同参与，用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩评估的尺度。由于采用erp标准成本体系可以将各项成本差异细分，可以直接落实到各部门，乃至各个班组和个人，因此可以促使广大员工关心成本核算，增强成本意识，对完成预定的成本控制目标具有积极的推动作用。

有利于成本控制。erp标准成本体系通过事前制定的成本标准，对各种资源消耗和各项费用开支规定数量界限，可以在事前限制各种消耗和费用的发生;在成本形成过程中，按成本标准控制支出，随时显示节约还是浪费，及时发现超过成本标准的消耗，有利于企业迅速制定改进措施，纠正偏差，以达到降低成本的目的;产品成本形成之后，通过实际成本与标准成本相比较，企业可以进行定期的分析和考核，及时总结经验，为未来降低成本指出途径。

综上所述，erp系统使企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向适时控制，管理方式由传统向现代转变，使企业的成本管理有条不紊地进行，为企业减少库存，加快资金周转，提高生产效率，降低成本，提高客户服务水平等方面提供强有力的工具，同时为经营决策提供科学的依据，有效提高盈利水平，最终提高企业的全面竞争力。