最新员工面谈书（案例14篇）

一分钟可以改变我们的命运，可以决定我们的选择，也可以带来巨大的收获。那么，在短暂的一分钟内，我们应该怎样充分利用时间呢？我们可以用一分钟完成一项小任务，如读一段文章、练习一道题目、给家人发一条问候的短信等。一分钟看似很短，但如果我们把每一分钟都用在有意义的事情上，那么我们的生活将变得更加充实。下面是小编为大家整理的一分钟总结范文，希望对你有所帮助。

最新员工面谈书（案例14篇）篇一

答：我负责监管，以前也做过包装纸筒。每天工作8小时。因为我很喜欢从事烟花这一行业，所以不感觉到累。

问：请问烟花厂对生产工人是否进行过安全培训或讲座？最近的一次是什么时候呢？

答：有，我们是每个月一次，最近的`就在几天前。

问：请问您一下，您所在的烟花厂有哪些注意事项？也就是大概跟我们讲一下，在烟花厂哪些能做，哪些不能做。

答：就包装纸筒而言，填纸筒下端的泥土一定要没有空隙，不然就会有安全隐患。

问：您认为你们厂的安全保障让您感到安心吗？为什么？

答：安心，我们厂安全管理还是比较完善，每天也有定期的检查。

问：相较于以前厂里的安全措施，您认为变化最大、让您感到最满意的是哪一点？为什么？

答：机械化，都用机械生产的话，很多事人都可以远距离操纵，所以会感到更安心。

答：没有碰到过危险。主要还是药物生产时要注意。

问：长期从事烟花的生产制造是否会给您带来身体上的危害？对您的工作是否有影响？

答：没有危害。

问：您认为您所在的烟花厂在安全方面还有什么要改进的？

最新员工面谈书（案例14篇）篇二

20__年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。

20__年底，非业务部门上海公司参与考核的人员共有24人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有20人。

一、20__年度绩效考核实施过程中存在的问题：

1、存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。

因20__年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。

然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。

对于一部分在20__年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。

2、个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。

因种种原因，20__年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用?”的现象还是存在。

3、大部分岗位对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象;。

当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核计划，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。

4、个别岗位对“自己的考核指标”存在“不是很清楚”的现象;。

作为被考核者，不论是考核之前还是实施考核的时候，员工个人均应知道“考核哪些方面、考核指标有哪些”。但此次沟通发现：有个别人员直到此次面谈时仍旧不知道对自己的考核的指标有哪些。

5、个别岗位对“考核指标的准确性”有异议。

个别岗位的人员认为考核表中一些指标不能够很准确的评价自己的工作，但对“什么样的指标才能够评价自己的工作”却未有很好的建议。

6、个别岗位对“评分人的确定”有不同意见——此问题在部门经理层尤其突出;。

20__年实施考评时，打分人确定的原则已明确：“对基层人员的打分，由部门经理评定，总经理核准;对部门经理的打分，由上级、平级和下级共同评定”。此次沟通发现，个别基层员工并不清楚此流程，而部门经理却认为此评分人确定的原则值得商榷，即：“上级”更应该是有工作中有直接联系的上级，“平级”应是对某一项指标的评定而不能是全部指标，“下级”对自己的工作根本不清楚，应该取消下级评分。

7、大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象;。

20__年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。

8、存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象;。

集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。

9、大部分人员对“评分结果的应用”存在“不是很清楚”的现象;。

大部分被考核人员认为评分的结果就单纯是为了“发奖金”，就是为了发奖金而考核，而对于评分结果将是“工作反愧工作评估、职位晋升、薪资调整等一个很重要的参考”并不是很清楚。

10、大部分人员对“奖金发放的标准”存在“不是很清楚”的现象;。

集团在20__年考核分数出来之后，经向上级领导报批后，明确了奖金发放的标准，简而言之为“三、二、一、零”的“四级激励”措施。但直到面谈之时，仍有大部分被考核人员尚不清楚09年度奖金是依据一个什么样的标准发放的，个别被考核者认为是按集团绩效管理办法中的标准确定的。

二、20__年度绩效考核实施后的效果：

1、一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。

在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20__年的考核表的形成过程;通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。

2、一半的人员对自己个人的得分是比较认可的;。

此次沟通过程中，采取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反辣的形式来评估此次绩效考核实施的效果。

一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因;经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的;其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高2—3分，个别人员的自我评定分比最终得分高5分左右。

3、大部分人员对“绩效沟通”一事比较认可，但更希望能够得到直接上级的评定和面对面的沟通;大部分人员比较认可“绩效沟通”一事，认为很有必要进行沟通，只是对“迟到的沟通”略有不满。

大部分人员希望：

(3)与直接上级沟通后再与hr沟通，此时hr的沟通就更具有针对性。

最新员工面谈书（案例14篇）篇三

某某某某某有限公司总经理室：

各位领导，我带着复杂的心情写这封次致信。由于您对我的能力的信任，使我得以加入公司，并且在短短的两年间获得了许多的机遇和挑战。经过这两年在公司从事的某某开发和某某管理工作，使我在某某开发，某某管理等领域学到了很多知识、积累了一定的经验。对此我深怀感激!

由于薪金的原因，我不得不向公司提出申请，并希望能与今年某月某某日正式离职。对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，对我的申请予以考虑并批准为盼。

此致

敬礼

申请人：

最新员工面谈书（案例14篇）篇四

1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。

2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。

3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。二、原则。

1、竞争原则：能者上平者让庸者下。

2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。3、公开原则：考核过程公开化、制度化。4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。

一、公司总部及店长月度收入构成：固定收入+绩效奖金二、固定收入组成：

固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。

2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。

3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：

4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。

5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。

1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为年月日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。

2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。

3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年，10年封顶。

4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资。

表中体现，离职当月无司龄工资。

7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。

三、绩效奖金：绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：

绩效奖金=绩效奖金基数×绩效考核系数。

1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。

2、绩效奖金参与出勤核算。

一、公司总部人员及店长的绩效考核。

1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准；

2、绩效考核系数：

绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为，最低等级系数为0每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：

3、绩效考核分数：

根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。

4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核；

5、绩效结果反馈：

——月度绩效考核为f级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发。

放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；

——连续2个月月度绩效考核出现f级，则给予员工降职降薪或转岗处理；

——连续2个月月度绩效考核出现f级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处罚。

二、绩效考核实施。

1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。

2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。

3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。

4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。

5、当月离职人员无绩效奖金。

6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。7、转正当月不参与绩效考核。8、所有绩效奖金均参与考勤核算。

1、每一年一次；

2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。

二、调整的具体政策：

三、具体实施办法：

1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。2、半年度薪酬调整的基本条件：

1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转。

正。

2）若半年中月度绩效考核出现2次（含）以上“f”,半年度考核等级直接定为“f”级。

3）若半年中月度绩效考核出现3次（含）以上“e”,半年度考核等级直接定为“f”级。

4）半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，

半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“a”级。

5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，

半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“b”级。

一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。

二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。

三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。

一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。

二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。三、申诉处理：

1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。

2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。

一、制定与执行。

本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。

二、解释权。

本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。

三、执行日期

从20xx年x月xx日起执行，截止至20xx年xx月xx日。

最新员工面谈书（案例14篇）篇五

按实际写。

对于表现不佳的方面，要采取建设性沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。

扩展资料：

在面谈开始时，上级应向员工简要说明面谈目的和基本内容。上级可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情，使员工能够在面谈中更好地阐述自己的看法。

上级要对面谈的整体情况和效果进行评估，对面谈过程中所记录的内容进行总结。对于员工提出的疑问或要求给予的支持予以重视，并采取具体手段加以解决。

同时，上级也要对自己在面谈过程中的表现进行反思，是否采用了建设性沟通方式，是否为员工提供了有效支持与帮助，以便在下次面谈中加以改进。

最新员工面谈书（案例14篇）篇六

平时我都记录在案的，怎么可能没做?再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分?他说：2分就2分!还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

“不管我的事”听起来虽然自私冷酷，但是没错，这不再是你的问题了。

有些人喜欢纠正事情，我也是其中之一。这样做的时候我们总在想：“只要我解释说，joe是个微管理的家伙，那么大家就会改变这种情况。”但那不是真的。公司高层不可能不知道你的经理身上的问题，带来的麻烦。他们只是不在乎，也不在乎他的最终结果，或者现在正在努力与他合作。

“他们不在乎”这样的事情经常发生。这未必是因为高层管理人员不称职。只是还有其他值得忧虑的事情，而一个经理的行为还不值得现在担忧。

如果这不仅仅是你经理的问题，而是整个公司文化的问题，那么向人力资源人员抱怨说，公司文化发臭了，这个信息会到达谁的手里?当然，是那些塑造公司文化的人。他们通常不会采纳这些信息。

我是怎么知道这些的?因为如果他们能接受改变，你以前就会有机会讨论这些事。就像《财富观察》评论员reganad说的那样：“真的，如果我还是雇员的时候公司对我的建议就不是很感兴趣，我辞职后，为什么我相信他们会对我的建议感兴趣呢?”

的确，为什么呢?

这就是为什么你在离职面谈中向人力资源人员抱怨，会什么也得不到。仅仅员工流动率太高就表明公司文化出了问题。你不需要提到这一点。这些数字会堆积在他们自己的面前。

那么，这是否意味着你不应该说任何东西?也不是。你只需要提到能产生影响、又不会激怒老板(将来你还需要他的推荐)的事情。比如这类事情：“我将要去的公司有三周假期，而这里只有两周。”或者“我在这里的最终工资只增加了20%。”这些实际上都能帮助公司做出改变。

但总的来说，你应该保持积极心态。在这个公司中，你生存下来，并且度过了一段时光，在这里你走向更好的东西。现在还不是切断后路的时候。不要让你的同事感到内疚。他们是成年人，如果你能找到新工作，他们也能。

然而，如果你见到有非法行为，就应该向适当的权威报告。但如果只是烦人、不友好或者工作负担太重，那就礼貌地微笑，感恩地想你就要离开这里了。

最新员工面谈书（案例14篇）篇七

绩效计划面谈是在工作的初期.上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容.以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。该项工作是整个绩效管理工作的基础，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为.发挥员工的潜力，不断提高个人和团队的绩效。该过程中上级主管要向员工提供工作的绩效结果，请员工注意在目标设计中，双方达成一致的内容。请下属做出事先的承诺，包括对于结果指标和行为指标的承诺。某些大型公司年初责任状的制定面谈.即为绩效计划面谈的一种形式。该过程中管理者应对任务的整体情况和下属的工作能力进行细致分析，制定出既切合实际，又使下属感到有一定压力的目标，言谈中以鼓励为主，激发下属的工作积极性。

2.绩效指导面谈。

绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。该过程是绩效面谈中的核心工作，能否有效地把该项工作开展好.是整项工作任务能否较好完成的关键。指导面谈应按工作的结点或工作的进展程度，定期进行，有些管理者认为，只有在下属工作出现问题时才需要进行指导面谈，这是不正确的.有效的指导面谈能够提高下属的积极性、能动性。绩效指导面谈需要注意如下事项。管理者要摆好自己和员工的位置，双方应当是具有共同目标完全平等的交流者，具有同向关系.管理者不应是评价者或判断者。

在面谈过程中，应以表扬为主，俗话说，知人者智，自知者明，但人们经常是自己不自知，对自已的短处、劣势或不足看得过轻。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位员工都希望自己的工作得到管理者的认可。因此在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者，而应当针对某一类行为.也就是“对事不对人”，而且应当是员工通过努力能够改进和克服的。例如，发现员工某一种工作行为效率较低或无效，面谈中和他共同探讨如何提高工作效率，让他自己意识到自己行为的低效或无效，并制定出新的行为标准，要比批评员工“脑子笨.人格有问题”恰当得多，前者可使员工感到自己能力在提高，经验更加丰富.对本职工作更加热爱，而后者往往使员工自暴自弃，对自己的未来缺乏足够信心，放弃在工作学习方面的努力。

管理者应选好面谈的时间、地点，面谈的相关资料应具有绝对的真实性。有效的信息反馈及时性是非常重要的，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时.应及时提出使员工的绩效有较大提高.而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。管理者反馈的信息应当真实。也就是面谈中的信息需要经过核实和证明.虚假的信息会使员工感到茫然委屈，例如某位员工半年内迟到过一回，主管领导了解后马上与该员工面谈，第一句话就是“你这段时间怎么老迟到”.员工进行辩驳，管理者坚持自己的观点.结果可想而知。验证信息准确性的最简单方法就是让参与者再复核一下信息，看看与管理者最初的看法是否相同。此外地点非常重要，在大庭广众之下，管理者强烈的指责和批评，对员工的影响很大，员工会寻求各种方法来保护自己，这种自我防卫机制一旦形成.会严重制约和影响组织绩效的提高和发展。

3.绩效考评总结面谈。

绩效考评总结面谈是在整项工作完成之后，根据下属绩效计划贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为.从而加强员工的有效行为。对影响员工绩效的行为，应与员工进行讨论，给员工充分发言的机会，在讨论过程中.管理者应给予适当引导，让员工自己发挥自己的主观能动性，为下一期绩效管理活动打好基础。

最新员工面谈书（案例14篇）篇八

引导语：在企业中，会议更是管理中常用的一种沟通方式和工作手段，已成为企业运作与管理的重要部分，良好的会议管理对企业具有重大的意义。为本次的部门召开的会议做一个记录，下面是小编为你带来的员工面谈记录范文，希望对你有所帮助。

格式。

及要点)。

事件：(对违纪事件定性描述)。

地点：(谈话地点)时间：(谈话时间)年月日时。

被谈话人：(违纪人员)工作单位身份证号码：见证人：(一般由工会人员进行见证)所在部门记录人：(可以和谈话人为同一人)。

问：(首先向被谈话人介绍自己以及见证人的身份，说明本次谈话的目的，要求被谈话人能如实回答和反映问题等)。

答：(要求被问者回答明白还是不明白，告诉他具体内容会在下面谈)。

问：(要求被谈话人将当时事件过程复述一遍，如果被谈话人不愿复述，谈话人自己根据所了解的情况进行复述，并询问复述的内容和当时情况是否一致)。

如：请你将**月**日**时左右发生的***事件向我们陈述一下，请你如实陈述，希望你不要避重就轻和有所遗漏。

答：(尽量要求陈述内容简洁明了，围绕事件当时情形进行陈述，不要让其去扯到别的问题上去，要恰当的打断杯陈述人的喋喋不休而及时进行归纳记录)。

问：(对事件的关键点尤其是确定违纪行为的内容，谈话人可视情况进行归纳总结并向被询问人确认。)。

如：你刚才说到**********，是这样吗?

答：(要求被谈话人说是或者不是，不是的地方要求说明)。

问：(对于被谈话人讲得内容与实际情况不一致的地方，谈话人应当立即指出)如：据我们了解，当时的情况和你说的有些地方不一致，而是*********，对吗?答：(要求其说是或者不是)。

问：(告诉被谈话人公司还将询问当时在场的人员，并根据实际情况作出处理)如：我们还将对在场的人员进行询问，在查明事件真相的基础上和泥堆事件认识的态度上，决定是否对你作出相关处理。

问：(把公司的奖惩规定中对应内容进行告知，以免其以不知制度规定来进行抗辩)如：公司新的奖惩管理规定有明确的规定，*****行为将处以*****，制度一直张贴在宣传栏里供过往的员工看，希望你再去认真学习一下。

问：(如果被讯问人还要辩解应当允许，但重复辩解的应当制止。如谈话结束了要求签字)。

如：你还有什么问题要说吗?若没有请看一下笔录并签上名字。

问询人签名：被问询人签名：

记录人签名：见证人签名：

2、由于不同的违纪事件千差万别，不同的违纪人对待错误的表现也不尽相同，因此在谈话时应当注意策略，而不是照搬本要点，应注意要随机应变。

3、对于一般简单的违纪行为或者员工抵触不强烈的，可不要求工会人员进行见证，工会见证的目的主要是为被谈话人拒绝签字进行见证，以保证谈话内容的真实性。违纪员工谈话记录(。

格式。

及要点)。

最新员工面谈书（案例14篇）篇九

1、建立并维持彼此信赖，经理要在绩效面谈的过程中逐步建立起员工的信赖感，通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工，绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效。除此以外，其他都是次要的!

2、清楚地说明面谈的目的。经理要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工，让员工清楚这个会议是干什么的。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾，帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的的阐述让员工放下思想包袱，以更加开放的心态和经理进行互动。

3、在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差，他们都是你的绩效合作伙伴。作为经理，你要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因，帮助员工找改进措施。

5、不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把某个行为和另外一个人的同一个行为进行比较，可能员工更容易接受一点。但是，如果经理说一个员工作为人不如其他人，那么，你很有可能会和员工站到对立面!

6、重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现，就是前面我们讲的，员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分。绩效面谈的焦点一定是绩效表现而不是员工个性。

7、重点在未来而非过去。绩效面谈是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩，是着眼于未来，而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论，一次面谈把员工的过去10年的一个不良行为都翻了出来，只能说明经理的无能。

8、优点与缺点并重。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点，两者都要关注，一般遵循先谈优点，再谈缺点的顺序进行。

9、勿将考核与工资混为一谈。绩效面谈的时候，不要和工资混为一谈，一旦把工资和绩效混在一起谈，员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。

10、以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈，经理在最后结束的时候，都要表达对员工改进的信心，鼓励员工提升自我，给予员工进一步提升自我的信心!

最新员工面谈书（案例14篇）篇十

坚持实事求是，不断提高自己的政治思想觉悟与水平，不断地探索与追求。在**年学院学生公寓辅导员紧缺时，主动请求担任公寓辅导员工作，体现了当代年青人的良好风尚。

自参加工作以来，充分利用自己所学知识，发挥其所长，踏实工作，不管是在学院搬迁过程中、学院教育教学合格评估，抗击“非典”等重要工作中，还是在日常的办公室管理工作，都能积极发挥主观能动性，虚心请教，很快能独立承担学院秘书工作。同时，担任学院团委工作。正是由于自己的努力工作，在**年度受到学院的表彰，考核表扬;**年度被省教育厅评为全省教育信息工作者，被省文化厅评为文化信息网优秀信息员三等奖;02-**年度，被评为省级文化系统优秀团员。**年12月，被学院党委吸收为中共预备党员。这都是其个人努力的结果，希望在以后的工作中，再接再厉，严格要求自己，不断求实创新，不断磨炼自己，取得更大的成绩。

最新员工面谈书（案例14篇）篇十一

恰当的时间做恰当的事情，把握好面谈时机才能收到预期效果。离职面谈要利用两个时间点与员工交流，第一个是得到员工离职信息时，因为这个时候许多员工的离职意愿还不是非常明确、坚定，有时可能仅因某件事情的刺激而萌生去意，此时如能及时沟通，化解其一时之冲动，往往能使员工收回辞职决定，不至于闹僵以至没有回旋余地；第二个时间点是员工去意已决办理完离职手续后，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

第一次离职面谈，对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或同事得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行尽量说服挽留，对于把握不准是否挽留的应先反馈到人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。

第二次离职面谈应由人力资源部主导。主管级以下员工可由员工关系主管或人力资源副经理进行面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理或以上级别的负责人进行面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高，至少应对等。第二次面谈应技巧性地让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理，创造合作机会。

以人力资源部门主导的离职面谈原则上应以人事经理为主，而不仅仅是一个人事专员；或者至少应保证主管级以上的离职员工由经理面谈。

离职面谈，怎么谈？

1、多听少说原则。

在离职面谈的过程中，代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候，应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑，而不是施加压力。要记住，面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案，而不是进行说教或训诫。

2、以开放性问题为主。

多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题，除非你需要对某个观点加以确认。面谈时还应选好交流的主题，且尽量使之与离职员工利益直接相关，如对跳槽性质的员工进行面谈应重点了解其辞职的原因和想法，究竟是为了个人发展、学习及家庭原因，还是对企业的管理模式、管理层的工作风格、团队的氛围、绩效的评价状况、当前职位工作内容等不满。

3、记录分析改进措施。

最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。人力资源部门应以月度、季度或年度等为时间单位，将离职面谈所获的信息、数据进行细致分析，提炼出导致员工流失的关键要素，测算出流失成本，综合成离职原因分析统计报表，通过分析汇总，全面反应员工离职的真正原因、整体人事变动情况以及据此提出的改进公司政策、管理制度方面的建议，报分管领导参考决策。

最新员工面谈书（案例14篇）篇十二

面谈是绩效管理的最后一步，执行好坏，将影响绩效管理的整体表现和成败与否。今天本站小编就为大家介绍领导与员工面谈的讲话艺术，一起来看一下吧!

1.实现从上司到伙伴的角色转换。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制;对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有疏忽和错误。主管应站在员工的立场，把自己的经验与其交流分享。

2.明确绩效面谈的目的。在面谈之前充分准备明确面谈的目的，才能使管理者的工作“有的放矢”。总结起来，绩效反馈面谈有以下几个目的：第一，员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。第二，探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划。第三，管理者向员工传递组织的期望。第四，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。

3.根据员工的特点选择合理的反馈面谈策略。贡献型(好的工作业绩+好的工作态度)，这样的员工是最应该保留的，面谈的策略是在了解公司激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)，面谈策略是通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度，通过日常工作中的辅导改善工作态度。按分型(差的工作业绩+好的工作态度)应制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重心，严格按照绩效考核办法予以考核。堕落型(差的工作业绩+差的工作态度)应重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。

4.鼓励员工积极参与绩效反馈过程。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。主管应避免填鸭式的说服“即使对下属工作有不满意的地方”仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。耐心地听取员工讲述并不时地概括或重复对方的谈话内容，鼓励员工继续讲下去，这样往往能更全面地了解员工绩效的实际情况，帮助分析原因。如果下属是一个非常善于表达的人就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

5.营造彼此信任的氛围。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。信任的氛围可以让员工感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法，信任首先来自平等。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。具体做法举例如下：在进行面谈前，主管应该充分了解被面谈员工的情况，包括教育背景、家庭环境等;在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离在;绩效沟通中，多使用“我们”，少用“你”;将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上;微笑并点头;信任还来自尊重，当下属发表意见时主管要耐心地倾听“不要随便打断”更不要武断地指责。

6.以积极的方式结束面谈。面谈结束时，面谈双方应对绩效的改进达成基本共识，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。比如，可以充满热情地和员工握手并真诚地说，“如果在工作中遇到麻烦和问题我会尽力给予支持，相信你会取得更好的成绩。”

1.鼓励少批评多。如果员工的绩效低于规定的标准，那么必然对其进行某种批评。在反馈面谈的过程中，一而再再而三举出其绩效不良的例子，那么员工无疑会产生一中防卫心理，常常是打算积极改进绩效的想法被浇上冷水。

2.训导代替经验分享。当下属绩效不佳时，主管应该把自己工作经验与下属分享，对员工进行启发。不要倚仗职位和权利粗暴地否定对方的意见，让别人屈从于自己的看法;也不应动则摆出“训导”的姿态，指手画脚地指责和抱怨下属的疏忽，这样让下属体验到某种不公平。反馈面谈的结果常常是员工还存有不解和抱怨，影响工作绩效提高。

3.没有认识到反馈面谈需要沟通多次才能完成。一方面，管理者对反馈面谈的重要性和难度认识不足，以为通过一两次的沟通把问题解决。管理者自己没有意识到“权威感”让他们缺乏对员工的换位思考，以领导者的姿态“想当然”的来处理问题。另一方面，管理者和员工站在不同的角度看问题，而且不同的人对同样的行为和结果有不同的看法。管理者认为绝对不能接受的行为，员工却认为是很正常并且是不可避免的。因此，对同一行为或结果最终达成一致的看法不是一个容易的过程，常常需要多次沟通才能达到双方信服的效果。

4.没有做好绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。

影响面谈质量的一个因素，是要让被考核员工有充足的时间准备和心理准备，让员工充分准备面谈内容及个人资料。在缺乏准备的情况下，通常员工对考核主管还是多少有些心理恐慌，甚至有时面谈员工大吃一惊和不理解，而使面谈无法进行下去因此，最好的办法是，能提前几天通过该员工，让其恐慌心理得到缓解。在知晓结果的情况下，也利于该员工预先检讨自己的工作绩效，分析自己所遇到的问题，明确面谈的目标，甚至，面对绩效评估结果极不理解的员工，也可以有充足的时间，收集自己想反映的意见和申辩资料。

另一个因素，管理者的准备工作。他们通过绩效反馈面谈就会发现，对员工的了解得还很不够，没有仔细翻阅下级的个人资料、绩效评估表等，从中找出面谈的内容和侧重点。这些是绩效评估的依据，也是面谈中当下级提出异议时的有力证据，这样才能在面谈时提出适合员工的个人发展计划，加强面谈的效果。

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