员工绩效管理: 提升工作绩效的关键（通用15篇）

绩效管理的终极目标是提高企业的绩效而不是单纯的对组织和员工进行业绩的评价。以下是小编跟大家分享做好员工绩效管理，希望对大家能有所帮助！

绩效管理目前已成为全球化趋势的管理要求，现代企业几乎无一例外地实施了有效的绩效管理系统。各级管理者普遍认识到绩效管理是提升组织效益必不可少的管理工具。随着我国人事制度改革的不断深化，在单位日常管理工作中融汇现代人力资源管理理念，不断进行工作创新，建立一套科学的绩效管理体系并得以有效实施显得越来越重要。

科学的绩效管理是组织发展的推进器，建立完善的绩效管理体系并有效实施可以显现以下作用：

1.传递压力，聚焦企业目标。通过绩效管理系统，有效传递和控制组织整体目标，促使个人目标与组织目标相统一，即通过有效的目标分解和逐级逐层的落实帮助组织实现预定战略，引导全体员工为组织目标的实现作出贡献。

2.强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使每位员工，特别是各级管理者能够自觉有效地承担起各自的责任，提高自我管理意识和能力，更加尽职尽责地完成任务。

3.科学决策，改进管理方法。通过持续的绩效管理循环，可以及时发现组织管理模式存在的问题，明晰管理运作流程，规范管理手段，消除管理死角，同时帮助各级管理者从繁忙的具体事务中解脱出来，更多地做好规划与发展工作，提升组织管理水平和工作绩效。

4.公正评价，提供公正待遇。科学和公正地考核评价员工的绩效和贡献，为薪酬分配、职位晋升调整、培训教育和奖惩等人事决策提供依据，激发员工的士气。

5.改进绩效，促进员工发展。通过绩效考核和沟通反馈，为员工的绩效改进、职务调整、薪酬管理、培训发展等提供依据，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。

绩效管理不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系主要应做好以下几个方面的工作：

1.成立绩效管理组织机构

绩效管理与组织内各项具体管理工作紧密联系，并涉及各个方面，在实施过程中必然会遇到一些和障碍阻力，所以必须有一个强有力的组织来进行顽强推进。为确保组织绩效管理体系的规范有序运行，加强对绩效管理工作的控制和监督，在组织内部分级成立专门的绩效管理组织机构。一是在组织层面成立由管理决策层人员组成的绩效考核委员会，负责绩效管理工作的策划实施、监督和制度适宜性的评估纠偏等;二是下设部门成立相应的绩效考核小组，具体负责各自的绩效管理工作。

2.绩效目标设定

绩效管理是自上而下传递绩效压力以及分解工作任务的过程，各层级绩效目标必须紧扣围绕组织的战略目标进行设定。各部门绩效目标来源于组织的年度发展目标，员工的绩效目标大多来源于部门绩效目标。绩效目标的设立是一种协调过程，部门在设定绩效目标时，要根据组织的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的绩效目标。然后，根据员工具体职位应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人。

3.绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的重要环节，贯穿于绩效管理的整个始终，其主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系，分析确认被考评者的强项与弱点，为被考评者订立下阶段的目标，帮助被考评者持续改进。各级管理者要与员工保持及时、真诚的沟通，促进业绩的持续提升。一是做好员工绩效目标实现过程中的辅导。绩效目标往往略高于员工的实际能力，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。同时由于环境的变化，随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力，帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。二是认真进行员工绩效面谈。在与员工面谈的时，不仅反馈员工考评结果，而且针对员工进行客观的绩效分析，告诉员工应该如何避免出现低的绩效。在双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效目标进行了计划，共同确定绩效改进点。通过绩效改进计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效。

4.绩效考核

绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，管理者综合各个方面给员工的绩效表现做出客观评价。绩效考核一般包括对两方面内容的评价，即工作业绩和工作行为。工作业绩的考核主要依据绩效目标计划，工作行为的评价主要依据组织价值观或者倡导的行为规范来设计。实施考核一般由该职位上级主管或关联人员依据事先拟定的考评标准对应个人行为表现和工作完成情况，在分析和判断基础上，以量表打分的形式进行。在考核权重上，工作业绩一般至少不低于60%，并尽量做到指标量化;对工作行为的考核，侧重于长期的表现，一般通过标准的描述进行定性的判断(根据职位级别，可设计不同的权重比例和行为评估内容)。绩效考核的频次界定可跟据职位级别的不同而设置，如中层管理人员的评估一般为一年一次，员工一般为半年或一季度一次。

5.绩效激励

为支持和促进绩效管理的持久运行，绩效必须与有效的激励机制挂钩，通过激励机制这一载体来体现和肯定员工的工作绩效。对绩效考核结果的应用包括以下六个方面：工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职业发展。不同的阶段的考核结果可以有不同的激励措施，如每半年或季度月的考核结果可直接应用于员工绩效奖金的'发放，年度考核结果可以应用于员工的优秀员工评选、晋升、调岗和工资档次调整等人事决策。

推行绩效管理是适应市场经济发展的要求，它涉及管理观念更新、制度创新和一定程度上的利益调整，是一项全新且比较复杂的工作。要保证绩效管理的有效运作，必须注意以下关键因素：

1.各级管理者要准确进行角色定位。在绩效管理中，各级管理者应同时扮演裁判和教练两种角色。管理者与员工是绩效合作伙伴关系，这是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。

2.绩效沟通在绩效管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从绩效目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。各级管理者都必须贯穿一个“培养下属是主管的责任”的理念，及时进行员工工作绩效跟踪和辅导，把下属的成长作为职责内的工作看待，帮助他们提高绩效。

3.建立科学的绩效考评指标体系。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的问题，也是使绩效考核具有可操作性的关键。在绩效考核指标设定时，要改变以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。绩效考评指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。确定考评指标值时注意定得不应过高或过低，“让员工必须通过努力能达到”作为一个合适的“度”，为每个员工确定明确的工作目标，从而实现员工的自我控制。

4.坚持关注过程与结果并重的原则。过程是对结果的支持，结果是过程控制的最终体现，两者互为因果关系，均为考核的关键环节，使绩效考核的范围更为全面。

绩效管理工作没有终结，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动组织的管理向高水平、高效率方向发展。

人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。当员工得知企业真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持企业。企业要关心员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。但是企业不能拆开这些行动。必须具备全部四项。在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。有时，不得不退避一下，假如企业和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成伤害。

但是假如企业在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到企业对他们并无恶意，企业通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得a的成绩。

有效绩效管理的三个关键点

有效的绩效管理系统具备三个部分。首先是绩效规划，建立目标和绩效标准。假如员工不清楚目标，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。有效绩效管理的最后一个关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得a的成绩。

共同收获

帮员工取得工作胜利，企业和员工双方面都有得益。当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们认为自己每天都为这个世界带来改变，他们本身都获得。最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工认为自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

企业如何提高员工的绩效，是非常让人头痛的一件事，其实要做到提高绩效只要做到下面几点就可以了。

（一）善任——追求高度的人岗匹配（用其所长）。

1、分类管理 ，双轨发展。人的个性多种多样，有指挥型、关系型、智力型和工兵型等类别，不同的个性需要有不同的管理方式。同样，对于高层管理者、中层管理者和普通的员工也需要分类指导、分类管理。对烟草行业来讲，正式职工、聘用员工和临时工也都需要采取不同的管理手段 来管理。双轨发展，就是要实行行政职务和专业技术职务的双轨运行，为每一种类别的人员提供发展的空间，打通成才渠道。

2、定编定员，科学设岗。定编定员，就是要把不合格的富余人员分流出去，让员工保持压力和活力，进一步提高工作效率；科学设岗，就是要通过对工作任务的深入研究，制订科学的工作流程，设置合理的工作岗位，搞好每个岗位之间的.业务衔接，提高岗位设置的科学化。

3、明确职责，发挥专长。通过制定科学的岗位说明书，详细说明每个岗位的工作职责、工作内容、目标要求以及所需人才的素质能力要求，将岗位责任进一步明晰化，充分发挥每位员工的特长，促进岗位目标的顺利实现。

（二）知人——对员工进行客观的素质能力评价（知其所长）。

1、建立一套科学先进的测评体系，该体系应当包括学历学位、专业技术任职资格、民-主评议、领导认定、任务完成度以及其他一些具体的测评指标。

2、赛马不相马。这是很多国内著名企业比如海尔、联想所坚持的人才观。伯乐仅靠相马发家致富的时代也一去不返了，“是骡子是马，拉出来溜溜”。既然要赛马，就要为他们提供赛马场，也就是要为人才提供一定的岗位，看他们在实际工作中的能力高低、业绩好坏。同时还要为他们划出跑道，也就是要为他们制订游戏规则，让他们在制度、规定和文化的约束下通过公平正当的竞争进行竞赛，并从中挑选出适合企业发展的高素质人才。

通过能力素质测评，对每一名员工作出客观公正的评价，掌握他们每个人的长处和短处，为下一步善任的工作打下坚实的基础。

（三）培训——构建长效的培训机制（促长更长）。

员工素质能力的提升和主观能动性的发挥都需要企业加强教育培训，关键是要构建教育培训的长效机制。建设学习型组织是确保企业长远发展的必由之路。这就要求企业管理者要高度重视企业的学习教育培训，要舍得花费人力、物力、财务来促进员工素质能力的提升。最为关键是要积极倡导学习文化，营造浓厚的学习氛围，促进员工学习的主动性。

加强教育培训不仅是要提高员工的业务技能，更新知识结构，更为重要的是要培训员工三个方面的意识和能力。一是培育责任意识。责任是一种品格、一种追求，没有对岗位工作和企业发展的高度的责任感，就不会有良好的工作绩效表现。二是要培育创新思维的能力。通过教育培训，引导员工勤于思考、关于钻研、积极思维，不断突破习惯性思维方式，进一步增强创新能力。三是要培育卓越精神。没有要做就做最好，要干就要争创一流的卓越精神，就不会有一流的工作作风和工作业绩。

（四）激励——采取科学的激励手段（促长发挥）。

构建科学先进的激励机制，对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施，没有奖罚分明，工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。

1、激励的主要方式。激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等，精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理，从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通，绩效考核的实施的落实几个环节加强管理，最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理，严格公正地进行绩效考核，及时发现和解决问题，不断促进绩效的提升，才是其根本的目的。从这个意义上来说，企业管理者和绩效考核 人员应当是员工的“绩效伙伴”，而不是“监令官”。要把素质能力培训 与业绩水平结合起来，综合评判员工的能力，作为职务晋升激励手段的主要参考依据，这样的人才选择才是最科学、最先进的方式。

企业管理者要通过对人才队伍的科学管理，知人善任，用人所长，附之以科学的激励方式和长效的教育培训，不断提高员工的绩效水平，满足员工价值自我实现的需要，促进企业的健康可持续发展，打造一个注重学习、充满活力、员工发展与企业发展河蟹一致的常青企业。

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

（一）、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算；

（二）、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度；

（三）、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况；

（四）、事后审核子公司的《工资发放表》（附件一）和《工资发放汇总表》（附件二）；

（六）、核算并发放集团公司员工工资；

（七）、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

（一）、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算；

（二）、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度；

（三）、核算并发放员工工资；

（五）、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资（基础年薪或基础月薪）和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资（绩效年薪、基础绩效工资）两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。

2.绩效考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

4.考核的`结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。

5、本制度适用于公司全体员工。

考核原则

3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；

4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。

考核的内容和分值

a月度考核

1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核

1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：

1.1.1.重要任务

本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。考核的项目不超过3个。（见员工考核a表）

重要任务的考核评分原则为:

a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。供部门主管分配总分的计算方法如下：

供部门主管分配的总分=86×n（n为该部门一般员工总数）

b、考评分的分配原则：

员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。

1.1.2.工作计划完成情况

每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。

每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。（见员工考核b表）

1.1.3.对财务部和配送部员工采用重大事件法：考核其差错率、服务效率（见员工考核表c）。

1.1.4.以上考核事项评分的原则为:

2.管理人员（部长以上，含部长，以下同）的月度考核

2.1.管理人员月度考核的内容

2.1.1当月应完成的季度相关工作重点

当月应完成的季度相关工作重点是指本部门季度计划中本月应该完成的重点任务、或其岗位职责中最重要的内容部分。考核或者考核项目不超过5个。（评分标准见附件2）

《工作任务立项管理制度》中规定的工作任务归入季度工作重点考核，突发性立项工作任务根据实际执行情况归入当月季度工作重点考核。

2.1.2月度工作计划完成情况

月度工作计划完成情况是指管理人员的部门月度工作计划所列项目的完成情况；该项得分，由其直接上司根据该管理人员本月工作计划的实际完成情况进行综合评分。

2.1.3以上考核事项评分的原则为:

a、先核定供考核者分配的考评总分，被考评者考评分之和不得超过该分值。供考核者分配总分的计算方法如下：

供考核者分配的总分=86×n（n为被考核管理人员总数）

b、考评分的分配原则：

被考核者所得考评分相互之间的差距不得少于1分。

2.2.分值计算

原则上，总分满分为100分，月度计划完成情况占满分的60%，季度相关工作重点占满分的40%（见管理人员考核a表、b表）；管理人员月度绩效考核综合分等于：

月度计划完成情况考核分×60%+当月应完成的季度相关工作重点×40%

编者:员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。

在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高（stago）。这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。不过，它的雇员数量只占其他两家公司的1/10，并且，员工流动率很低。以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。

那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低？

秘籍1：只专注“一滴血”

思塔高（中国）总经理philippe barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由jacques viret先生创始于第二次世界大战末期。在古希腊语中，stago恰有“一滴（血）”的意思。

起初，stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。1962年，公司创始人的妻子因患dic（弥散性血管内凝血）综合症而病逝。为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。1978年之后，有战略眼光的jacques viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。

“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。”philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。”

秘籍2：重视规则

在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。

如同员工开车，平时他可以爱怎么开就怎么开，但在公司，他就必须遵守各项规则，方可确保企业发展的安全性、稳定性。“即使按这种规则来行事会更复杂，我们也仍然坚持这么做。”philippe说。

不过，这位自1988年起就在思塔高工作的“忠诚之士”，对“中国文化”也颇有心得。philippe指出，在中国的外企务必要理解具有中国特色的文化特征，否则很难走向成功，比如，部分中国人有“钻空子”的特征倾向。所以，在思塔高，只要员工、客户在遵循规则的前提下，公司也会因势利导，量力而为。

秘籍3：追求自然式发展

目前，专注于血凝领域的思塔高，在全球的业务量已超过10亿欧元。“可以确定的是，我们已进入中国市场的前三位。至于是第二还是第三，现在还是未知数。因为中国政府尚未公布新的官方统计数据。”philippe表示。

正如philippe所强调的，思塔高只专注于血栓与止血领域，它们不太关注短期利润，追求的始终是企业的自然式发展。所以，不只是在中国，思塔高在全球都不主张给业务部门很大的绩效指标压力，也不会因此而随便解雇员工。“因为思塔高认为，人力资源是公司最重要的一种资源。我们需要依靠他们来实现稳定且长远的发展。”

秘籍4：终身工作

据philippe介绍，思塔高在中国的员工总数约有170名，除了在公司办公室的工作人员以外，其他人员每天都在区域上拜访客户。

“在公司人力资源团队中，我们也只有三名成员，一位总监和两位助理。”philippe表示，目前公司的人力资源管理正有条不紊地进行着，包括人事管理、薪酬绩效、培训发展、职业规划等常规领域。

以职业规划为例，思塔高认为，只要员工没有犯大的错误，他们可以在这里终身工作，并可以把公司当成自己的“家”。“我有一个法国朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也来到了中国。所以，这种抉择变化完全取决于员工自己。”philippe说。

秘籍5：年度绩效评估

在思塔高，对员工和他们的上级来说，每年的年度绩效评估都是一次绝佳的讨论机会。他们会共同回顾过去的一年工作，包括工作态度、工作成绩、工作预期以及技能提升度等，并且为来年制定新的工作目标。

philippe介绍，思塔高的年度绩效评估内容分为三部分：首先，公司将评估的等级分为有待提高、中级、高级等不同层次，对每位员工进行评估和审定；然后，根据员工和上级最初制定的工作目标完成度，施行不同额度的年度奖金激励，20%~100%不等；最后，再次确认相关工作职责，调整每个员工新的工作任务。期间，员工与其上级进行的年度绩效评估，被思塔高视为一项每年正式的例行活动，讨论内容既含有书面补充的，也有上司与员工之间相互承诺的内容。

秘籍6：个人发展方案

年度绩效评估的另一种意义在于，它是一个讨论职业发展和培训目标的机会，同时也是在思塔高和员工之间建立一个“双赢”关系的好时机。“所以，为员工制定个人发展方案，可以在一个长期发展过程中，促进员工的成就感并使员工能够更高效、更卓越地投入工作。”philippe表示。

当然，在制定个人发展方案时，思塔高也会询问员工：是想更多的提升能力，还是想获得更高的薪金。“如果员工想在3~4年晋升为经理，那么，公司会结合年度绩效评估结果，为他定制匹配的职业发展方案。”philippe说。

秘籍7：培训指引

思塔高发现，在员工职业发展与团队管理的过程中，管理技能、销售技能等不同的培训与发展需求被反复提出，为此，思塔高建立了较完善的员工培训系统，包括内部培训、外方提供的培训。

philippe介绍，员工主动提出多种发展需求，是思塔高培训内容多样化的直接原因。这些训练课程包括：技能性的、科学研究性的、沟通技能、团队管理、项目管理、办公室信息技术、个人发展以及语言培训，等等。培训实施时，员工可以根据他们所处的整个职业生涯阶段选择不同的培训课程。

秘籍8：员工面谈与关怀

在思塔高，人力资源部还有一个年度重要目标，就是去认真倾听员工的心声。这也就是为什么员工每年都可能会要求直接同人力资源部门人员，或者间接地通过中间人他们的老板，来进行一场个人发展面谈的原因。

philippe发现，在中国企业中，不少经理人面对下属提出的诸多问题时，常常选择退避三舍，或是“兜圈子”的做法，绕过去不作深度讨论。而实际上，这些经理人、领导们本应该成为员工在工作和生活上的导师。

因此，每当有员工就“加官进爵”的事哭着来找philippe时，他都会如此和他们深入沟通，引导其职业发展。“而每当有价值的员工离职时，我也会非常遗憾，因为这说明我们的人本关怀还有缺陷，还需要继续完善。”philippe说。

帮助员工获得更高绩效表现的目的是为了提升企业整体的生产力和业绩水平，而这一切皆由高效领导力开始！只有经过一段时间恰当的指导与支持，并配以合适的领导型态，员工才能达到一定的自信度和能力水平，从而提高完成特定任务目标的生产力和工作效率。如果没有接受过恰当的领导，大多数员工只能最终表现平平，而无法达到最佳绩效表现。因此，对企业而言，最大挑战就是怎样迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，从而提升组织整体的生产力和业绩水平。

必须具备三项技能

最优秀的领导者善于为员工营造一个和-谐的工作环境，使员工能充分发展、学习和分享他们的才干。精明的领导者关注于怎样高效地帮助刚起步和尚在学习阶段的员工尽快地成为高绩效表现者。这里，有三项技能是成功的领导者必须具备的：诊断员工在特定任务项下的实际发展阶段；灵活地施予恰当的指导和支持，从而与员工的发展阶段相匹配；与员工建立伙伴关系，明确员工的职责所在，以及领导者应怎样帮他们去实现目标。

由此可见，要成为高效领导者，首先必须诊断出员工所在的发展阶段。那么，怎样诊断呢？这里有两个关键点：工作能力和工作意愿。工作能力是指员工完成特定目标任务所需要的知识和技能。最佳诊断方法就是去观察相关员工的业绩表现。他们在计划、组织、问题解决和沟通方面表现如何？他们能准确、按时地完成既定的目标吗？工作能力可以通过正规的教育、在职培训和工作经验中获取，并且能通过恰当指导和支持而提升。同时还需要诊断发展阶段的因素是工作意愿。工作意愿是员工在特定目标任务项下的积极性和自信心。员工对这件工作感兴趣、有热情吗？他们对自己有信心吗？他们相信自己能独立完成目标吗？如果员工的积极性和自信心都很高，那么他们就具备了足够的工作意愿。

高效领导者根据员工在特定目标任务中的工作能力和工作意愿的不同表现，就会发现他们无一例外地落于四个发展阶段：热情的初学者；憧憬破灭的学习者；能干但谨慎的执行者；独立自主的完成者。

要灵活运用四种领导型态

为了充分发挥出员工的潜能，迅速且高效地帮助员工获得更高的绩效，领导型态必须与员工的发展阶段相匹配。而在很长一段时间，人们总认为领导风格分为两种——独裁和民-主。事实上，很多人因为这两种极端的领导风格而争执不下，坚持认为其中一种优于另一种。民-主派的领导者被认为太软弱、太随和，而独裁式的领导者被认为过于强硬、极权。我们认为，任一极端的管理人员都无法成为高效的领导者，只能是“半个经理人”。完整的经理人能根据不同的情境，灵活调整他们的领导风格。员工是否新近入职，从未从事过手头的任务，他们是热情的初学者吗？于是，领导者需要施与更多的指导。员工是否已经有足够的经验，具备足够的技能，他们是独立自主的完成者吗？那么，他们就不需要过多的手把手的指导。当员工从一个发展阶段转换到另一个发展阶段时，领导型态也应该相应地灵活调整。当然，大多数领导者都有自己比较擅长的领导型态。事实上，多数领导者仅擅长运用一种领导型态；部分领导者能运用两种领导型态；少数领导者能运用三种领导型态；极少数高明的领导者才能够灵活运用四种领导型态。要成为高效领导者，必须能够使用四种不同的领导型态。

也就是说，帮助员工提升业绩表现要根据员工的不同发展阶段灵活调整自己的领导型态，给予员工恰当的指导和恰当的支持。当员工刚进入一项任务时，他们是热情的初学者，接着他们会慢慢过渡到憧憬破灭的学习者，然后是能干却谨慎的执行者，最后成为独立自主的完成者。作为管理者，也要随着员工的这一系列变化而灵活调整自己的领导型态，从指令式的领导型态，到教练式领导型态，再到支持型领导型态，最后变为授权式的领导型态。

与员工建立伙伴关系

高效而卓越的领导者所需具备的第三项技能是与员工建立伙伴关系，从而提升绩效表现。因为建立伙伴关系，可以打开领导者同员工之间的沟通渠道，提升领导者同员工之间对话的质量和频率。比如，领导者诊断出某位员工在特定任务项下已经是独立自主的完成者了，于是，领导者决定放手让其独立去做，但并未告诉是为什么。一段时间后，这名员工因为见不到老板，而开始感到困惑。员工可能会想：我哪里做错了？为什么老板不关心我，询问我的工作了？另一名员工是新入职的，领导者认为他需要多的指导。于是，领导者总是出现在他的办公室。不用多久，这名员工就会开始想：为什么老板不信任我？他总是监视着我。

上述两个案例，领导者的诊断都是正确的，但是因为员工不明白领导的意图和理念，从而产生了误解。通过类似的经历，我们领悟到：领导力不是领导者对员工做什么，而是领导者和他们一起做什么。这就是建立伙伴关系的要旨。这个技能帮助领导者与员工在应该采取怎样的领导型态来匹配他们的发展阶段这个问题上，达成共识。只有这样，才能成为最优秀的领导者，才能迅速而且高效地帮助员工获得更高的绩效表现，才能全面提升企业整体的生产力和业绩水平。

解决员工业绩下滑的方法

通过上述方法，领导者帮助员工获得了提升。但是，如果员工的业绩出现反复，甚至发生业绩下滑时，领导者又该怎么办呢？处理员工业绩下滑的问题是所有管理工作中最具挑战性、最困难，同时也需要领导者投入最多精力的任务之一。一旦这种业绩下滑的情况持续了一段时间，那么很有可能会引发领导者与下属之间的关系危机。领导者遇见这种情况时，往往会因为看到业绩下滑或员工行为不当，而开始愤怒和产生更大的挫败感。与此同时，员工也开始抱怨造成业绩下滑或行为不当的种种因素，他和领导者一样，开始愤怒，同时产生强烈的挫败感。领导者指责员工，员工指责领导者员或公司。

其实员工的业绩出现下滑时，领导者应和业绩提升时是一样的，都应该随时准备好调整领导型态。当工作意愿和工作能力都相当高的员工业绩发生下滑时，领导者首先应该思考员工发生业绩下滑的原因究竟是什么。同时，也意味着原先采取的授权式领导型态要转变为支持式的领导型态，领导者需要更多倾听，需要搜集更多的数据。当领导者和员工都认为可以重新回到原先高绩效的情况时，就可以重新采取授权式的领导型态。然而，当发现现在需要领导者给予更多的关注，那么就应该改用支持式的领导型态，这样可以给予员工更多的关注。极少数情况下，领导者甚至可能会一路改变领导型态，直至采取指令式的领导型态。

也就是说，在员工的业绩出现下滑时，要求领导者拥有很强的人际沟通能力，能够控制住个人的情绪，不影响到问题的解决，从而有效控制并解决员工的业绩下滑问题。

有效沟通

解决员工业绩下滑问题首先是从思想认识上做好充分的准备。领导者要挑出员工的一个具体行为或业绩表现，然后把关注点集中在这一个行为或一件工作任务的表现上，不要试图一次解决所有的问题。接着，领导者需要搜集足够多的事实来证明对该员工表现的判断。如果是业绩问题，那么就要将业绩量化。如果是行为问题，那么就要专注于真正观察到的。然后，写下所有因为该员工的错失而发生的额外付出或支出。要诚实，不要骗员工。承担是解决问题最重要的部分。并且要通过自问一些问题如：员工清楚自己的业绩目标吗、有什么因素影响到员工的`业绩表现等等，来确认领导者在该情境中的角色或要承担的责任。

当领导者完成所有准备工作后就可以约员工一起开会讨论一下问题所在了。在开始讨论前，有一项非常重要的工作要做，那就是先设定会议目标和基本规则。这将保证双方不会产生曲解或误会。要知道，当员工的工作意愿下滑，或业绩表现水平或行为发生严重错失时，他们经常会变得非常敏感，一旦受到攻击，就会马上进入一种防御状态，不断与领导者争辩问题。为避免这种情感上的敌对状态，领导者应该这样来开启双方的讨论：现在，我们来谈谈一些我看到的，并且认为是比较严重的问题，你可以对我所说的进行反馈。

在讨论开始之前，要先设定一个谈话的基本规则，即双方都可以充分谈出自己对该问题的看法。以便对问题以及造成问题的原因达成共识，这样才能制定一个解决问题的改进目标和行动计划。首先，由领导者先说对这个问题的看法，以及认为造成该问题的原因。员工先听，不要马上提自己的想法，除非没听清楚管理者说什么可以问。然后，请员工重述领导者所说的，这样领导者就能够确信员工已经理解了领导的观点。等领导者讲完后，请员工从自己的角度来说一下，同样遵循等员工说完后，领导者重述的规则，这样员工也才知道领导者有没有完全理解其的观点。这种谈话方式才是合适的。使用这种谈话的基本规则，应该首先了解对方对特定表现问题的看法。确保双方说的话都能被对方所理解，这点很重要，它减少了敌对情绪，并使问题朝着积极的解决方向发展。

达成共识

在基本谈话规则下，下一步就是确认双方在问题以及造成问题的原因方面是否达成共识。领导者的工作就是尽量达成更多的共识，以使问题向积极解决的方向发展。在大多数冲突情境下，双方不太可能对所有问题都达成共识。这时，领导者就需要去观察是否有足够的共识，使双方可以顺利地解决问题。如果没有，那么就要重新诊断哪些是障碍，重新确立领导者在该问题中的位置，从而让双方对该问题的理解达成共识。记住，如果领导者或组织是造成问题的原因所在，那么，就需要纠正一些过去的错误。所有因为领导者的原因而造成的问题或使问题更恶化的，必须承认并尽快解决。有时，造成问题的原因是组织层面的，而领导者又无法控制，那么则要承认事实，这样才能将负面的情绪驱散掉，并使员工重拾工作意愿。

重建伙伴关系

领导者在前面得到的答案将帮助在接下来即建立伙伴关系中确立应使用哪种恰当的领导型态。如果员工愿意和领导者一起解决问题，那么领导者可以和他进行一轮“建立伙伴关系”的谈话，双方都可以参与决定应该使用怎样的领导型态，领导者应该给予该员工多少指导和多少支持。然后，应该共同设定目标，定出一个行动计划，并确定改进过程中的谈话会议频率。

如果员工不愿意进一步改善，那么领导者就需要采取一种指令式的领导型态。制定明确的业绩目标，订出一份详细的时间表；向员工描述具体的业绩目标要求，并告诉他将怎样追踪他的表现；最后还要告诉他如果业绩表现再不提升，将会有怎样的后果。要知道，这是解决业绩问题的最后一招，但不能解决工作意愿问题。

总之，处理员工业绩下滑问题是管理人员面临的最大的挑战之一。通常情况下，领导者都希望能够避免遇到这样的问题，因为这需要花费大量的精力，其实只要领导者清楚地认清问题所在，找出造成业绩下滑的真正原因，然后使用恰当的领导型态，领导者是能够有效解决员工业绩下滑问题，从而帮助员工尽快恢复到原先的绩效水平上来。解决绩效问题需要领导者具备高效的沟通技巧以及绩效管理能力。第一次与员工进行业绩问题的谈话，肯定不会如想象的那么顺利或有效。然而，只要能够以真诚的态度与员工谈话，那么就能减轻因沟通能力略有不足而带来的负面影响，并且为构建与员工之间的相互信赖的高效伙伴关系而奠定基础，从而，让员工永远赢得高绩效。

从系统的角度看待绩效与绩效管理，可以看到绩效管理分为两个层次：即组织层面的绩效管理和员工层面的绩效管理。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而员工绩效管理现状的并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题，但对如何解决问题却不知从何做起。本文的拟就员工绩效管理与大家交流。

1. 绩效的含义是非常广泛的，不同的时期、不同发展阶段、不同的对象，绩效有它不同的含义。从下表可以对比：

绩效含义

适应的对象

适应的企业或阶段

1．完成了工作任务

体力劳动者

事务性或例行性工作的人员

2．结果或产出

高层管理者

销售、售后服务等可量化工作性质的人员

高速发展的成长型企业

强调快速反应、注重灵活、创新的企业

3．行为

基层员工

发展相对缓慢的成熟型企业

强调流程、规范、注重规则的企业

4．结果+过程（行为/素质）

普遍适用各类人员

5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）

知识工作者，如研发人员

2.要明确绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理中的一个程序。绩效考核之前以及考核之后要做的各种工作，是为了充分发挥绩效考核的作用，从而达到“管理”的目的.。

（一）传统考核流程的弊端：“变、乱、难、和”

考核内容易变。考核目标设定脱离实际，有上级下达指令式的，有为追求业绩拍脑瓜得来的，再加上企业内外经营 环境 的变化，给设定上层目标带来偏差。差之毫厘，谬以千里。各级目标免不了在执行中多次修正，变化多于计划，员工习以为常后也乐得这样，为日后考核增添还价的砝码。

考核制度混乱。一是无法可依，有空可钻，尤其是牵扯到个人利益的关节，设立制度就好像给孙悟空戴金刚圈，会遭多人反对，万万不能触及；二是政出多门，各自为政，每个部门都插手考核，以示重要，增加权限；三是标准不一，难以公平，造成多得不一定多劳，升迁不一定有能力。四是内容模糊，难以掌握。为免受约束，制度条款往往留有余地，使数量化和具体化程度都较低，缺乏科学的考量工具。

难以考核。考核中掺入的多种因素使考核人员头疼发愁，无所适从。如对制度的多样化解释，考核指标的变更，人为造成的政策倾斜，对宽严程度的攀比，定额标准的讨价还价，强调客观理由，考虑劳苦、疲劳及稳定大局，担心考核结果影响人际关系等，这些也使考核 成本 急剧增大。

平衡考核结果。乱哄哄的考核过后，在“兼顾公平”的原则下人为地捏合考核结果，有的干脆用倒退法，先设计结果再找考核由依据。“齐不齐，一把泥”，运用高超的“和稀泥”手段，多种激励调和方法来解决平衡。大家碗里或多或少都能分到肉，但对考核都有意见：“端起碗吃肉，放下碗骂娘”。

此种考核的弊端虽一目了然，却仍然或多或少地存在于一些企业中。

为何难以改变？

不愿做。

没有认识到科学管理的作用和绩效考核的重要性，认为不需要要那么多条条框框的约束，一个字——“干”，干出成效，只要以身作则，尽心尽力，就能取得成功，考核反而会使员工缺乏信任感，影响员工积极性。或安于目前状况，缺乏战略规划，不能做到居安思危。

害怕做。

1、怕损害了现有利益，怕考核改进带动晋升、薪酬等机制的改变，挑战原有的权威、地位、人际关系等个人优势。滥竽充数者怕暴露真相；浑水摸鱼者怕丧失了既得利益，堵塞了方便之门；平庸者怕失去现有优势，安于现状，不愿进取。

2、怕自身素质不适应考核机制。对自身能力、智力、体力和承受力没有自信，怕在考核中被淘汰。

3、怕流于形式，没有效果。没有措施配套，人为左右考核结果，强调理由、讨价还价、攀比，造成法不责众，分配成了数字调整游戏，雷声大雨点小，白忙活一场。

不会做

虽能认识到原有制度的弊端，对科学的绩效考核有强烈的需求，但感觉问题象一团乱麻，牵一发而动全身，想改而无从下手，最后只得望洋兴叹。

（二）、绩效管理有什么作用：

1．  绩效管理是 企业战略 落地的载体，企业的战略目标必须通过绩效分解传递下去，有效的绩效目标对企业的战略实施起着十分重要的作用。

2．  绩效管理是构建和强化企业 文化 的工具， 企业文化 和绩效管理是相互渗透，相互影响的，对增强企业的核心竞争力有着不可替代的作用。

3．  绩效 管理 是企业价值分配的基础，绩效贯穿于价值创造、价值评价、价值分配的全过程。

4．  绩效管理是提升管理的有效手段，这是当前对国企的特殊功效。

(a)、提高计划管理有效性，对于计划管理比较差的企业，绩效可以起到弥补和促进的作用。

(b)、提高各级管理者的管理水平。

(c)、暴露企业管理问题，在实施绩效的初期，可以暴露许多以前潜藏的问题，从而使企业有针对性地去解决问题。

2) 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通; 

3) 系统地、客观地评估经营业绩，为人力资源管理打下评估基础. 3 管理系统化 

1) 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”; 

3) 建立系统的绩效管理机制，以选择和培养关键骨干和管理人才. 

第二章 基本原则 

第七条 坚持吉利特色综合绩效评价原则：吉利全员综合绩效评价体现在三大方面。 

第三章 职责与权限  

1）负责建立集团员工绩效管理体系，审批集团绩效管理政策； 

2）负责审批一级子公司绩效管理相关制度；

3）负责一定层级以上人员的最终绩效评审。  

第十条 集团人力资源部职责 

2）监督总部各部门、子（分）公司绩效管理工作的实施，确保集团总部各部门、子（分）公司的员工绩效管理符合集团总体原则和政策。

第十一条 一级子公司人力资源管理职责 

1）根据集团绩效管理集团总体原则和政策，结合本子（分）公司实际情况，制定员工绩效管理制度，报集团人力资源部审核和薪酬绩效委员会批准。

第十二条 实行绩效管理两级评价体系 

员工的直接上级为一级评价者，占相应的权重，对指标结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管（或者薪酬绩效委员会）为二级评价者，占相应的权重，对一级评价结果负有复核、监督、指导责任。

每季度末，企业高层人员需依据公司的经营策略和经营计划，结合目标分解

《企业高层人员季度业绩评价表》中计划栏内。 

每季度末到次月初，指标相关负责人将工作目标完成情况记入《企业高层人

由被评价者和评价者共同确认评价结果。如果被评价者不同意评价结果，可

以按制度中相关规定向相关部门、人员申述。

第十四条 企业中层绩效评价 

2）评价周期:对企业中层的绩效评价（p）以月度为周期。 

3）评价主体和权重：本人自评20%，直接上级评价40%，上级的上级评价40%。 

4）评价内容 

由于对企业中层的评价是对各部门经营与管理状况进行的全面系统的检查，评价内容为分解目标完成状况为主。各部门应结合部门实际情况，分解企业高层目标，制定本部门月度《企业中层人员月度业绩评价表》的指标内容。对企业中层的评价主要是基于关键业绩指标落实和计划完成情况以及基于行为指标的素质提升情况。

5）评价程序 

绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，

第十五条 企业基层绩效评价 

1) 企业基层绩效评价适用对象: 集团直属部门适用主管、专员、助理，各子公

司参照子公司相关规定 

2) 评价周期:对企业基层的绩效评价（p）以月度为周期。 

绩效计划。每月月底，被评价人和上级主管在总结上期绩效的前提下，

第十六条 全员年度综合评价 

1）企业全员年度综合评价适用对象: 集团全体员工 

第五章 结果与应用 

第十七条 评价结果及运用 

2) 评价排名前5%的员工，其中若综合考核评分大于100，评价等级为s。 

3) 评价排名前20%的员工评价等级为a，且综合考核评分不得低于90分。 

4) 评价排名居中70%的员工，评价等级为b。 

5) 评价排名居后10%的员工，评价等级为c。其中若综合评价评分小于60分，评价等级为d，并予以待岗处理。

第五章 结果与应用 

第十七条 评价结果及运用 

1) 评价等级:评价等级是主要对职员绩效进行综合评价的结论。评价s（优秀）、

a（良好）、b（合格）、c（不合格）、d（严重不合格）。 

2) 评价排名前5%的员工，其中若综合考核评分大于100，评价等级为s。

3) 评价排名前20%的员工评价等级为a，且综合考核评分不得低于90分。 

4) 评价排名居中70%的员工，评价等级为b。 

第六章 附则 

第十八条 几种特殊情况的处理方式： 

2) 转正员工：员工转正当月不参加评价，评价系数自动为1.0。 

3) 调岗员工：员工调动当月不参加评价，评价系数自动为1.0。 

第二十条 本制度的解释说明权属集团人力资源部。 

第二十一条 本制度的最终决定、修改和废除权属薪酬绩效委员会。

第二十二条 实施时间：本制度的实施时间为2015 年 7月18日。

一.工资构成

1. 基本工资：a.业务员与前台接待 1800元/月

b.项目主管2000元/月+项目管理股20%

c.宣传部长2100元/月+公司管理股2%

d.部门总监2400元/月+公司管理股3%

e.助理秘书2800元/月+公司管理股2%

f.公司总经理3200元/月+总部管理股6%

g.集团总裁3600元/月+管理股8%

h.总部董事长4200元/月+管理股10%

备注：一人兼多职者，管理股按最高计算；基本工资按最高岗位工资+岗位津贴，资金股详见组织章程和资金入股管理办法。

2.福利待遇：凡晋升为部长以上级别的员工，工作满一年者享受五险一金待遇。项目主管以上员工，享受带薪休假。

3. 岗位津贴：1200元/月 （基本工资按最高职位计算，每增加一个职位基本工资增加1200；每人兼任不得超过3个职位）

4. 业绩提成：资金入股招商专职提成5% 兼职提成10%，广告赞助商与代理招商专职提成10%兼职提成20%。在不享有基本工资的情况下，专职人员提成按兼职计算。

5. 股权分红：每年年终结算一次，发放1/3；剩下2/3按重复投资计算利润。

6. 公司奖励：凡是为公司发展做出突出贡献者，总部给予励志奖5000元另加项目股份10%。比如：策划的项目，通过专家组评审。全勤奖100元/月。

二．职位任期

1. 高级管理人员：不低于5年不超过10年。

2. 中级管理人员：不低于3年不超过8年。

三．用人原则

1. 学历：普通员工大专以上，管理人员本科以上。

2. 特长：策划 管理 外交 营销 技术 设计 研发 表演 培训 服务。

3. 素养：团结他人 积极向上 有责任心 有爱心善于学习有亲和力维护国家和民族利益。

4. 潜能：有培养价值和发展潜力，打算在公司长期发展。

5. 人品：正直无私 不畏权势 维护正义 同情社会基层 帮助困难群体。

6. 道德：遵守社会公共道德和为人处事基本原则，履行员工行为守则。

7. 形象：具备知识分子特有的潜质，通过管理人员面试和问答履行员工行为守则。

8. 性情：愿意无私奉献，安静活泼浪漫柔中带刚均可；谢绝脾气火爆和安于现状者入职。

四。晋升条件

1. 业绩突出 能超额完成公司规定业绩者，晋升一级。

2. 能力超群 做出突出贡献者，基层员工晋升两级；中级管理晋升高级，高级管理给予物质和荣誉奖励。

3. 具有权威 在业内具有很高知名度，能代表大部分同行意愿和心声。

4. 员工拥护 上下团结，为人和善；深受基层员工拥护和上级领导赏识。

5. 客户满意 顾客评价较高，反应强烈；并积极推荐，自愿传播公司业务。

五。级别评定

1. 普通员工：指前台接待 业务员 编辑 客服人员 技术人员等。

2. 项目主管：指网络总监 活动总监 制作总监设计总监等。

3. 宣传部长：指集团总公司宣传负责人。

4. 部门总监：指行政 市场 财务 后勤 人事 企划等部门。

5. 秘书助理：指总监以上级别负责人助手。

6. 公司总裁：指总公司项目策划人与评估人员。

7. 总经理：指集团总公司决策者和首席执行官。

8. 董事长：指集团总公司发起及目标设计者和管理股与资金股最高拥有者。

六。奖惩办法

1. 荣誉奖励：颁发证书， 大会通报 官网公布。

2. 资金奖励：颁发专项基金，通过股东大会通报。

3. 职位晋升：业绩突出或能力超凡者按规定晋升员工级别。

4. 降级处分：恶意旷工或故意违反公司规定者，员工级别降一级大会通报批评；基层员工扣除一周工资。

5. 工资降薪：受到公司处分或完不成任务的业务主管人员（降为普通员工），按降级后工资发放。

6. 解除合同：连续两次违反公司重大决策者，予以解除劳动合同，当月工资作废并清算股份。

七。进修原则

1. 发展需要：新增项目或增加主管部门及公司等行政单位与社会团体。

2. 个人意愿：想往某一方面发展，并签订长期劳动合同者。

3. 临时调整：职位空缺，临时委任。

八。管理机制

1. 董事会决议：重大项目或增加行政机构与人员调整，在董事会上通报。

2. 全体股东大会：人事选举，扩股融资上市等重大决策，召开全体股东大会。

4. 监督机制：设纪委书记一名，委员3人。

5. 发展纲要：由组织章程发展规划商业计划书项目设计书4部分组成。

6. 目标跟踪：每个季度发布一次，项目进展情况和盈亏情况。

7. 审计考核：每个项目和基金使用情况由审计人员对专项资金进行核算，每年度公示一次。

8. 人员调整：凡违反管理规定受到处分的员工或做出重大贡献受到奖励的人员，一律报主管部门批准大会通过予以职位调整。

九．考勤与加班

1．迟到早退 超过半个小时者，当天工资作废；迟到或早退超过10分钟者扣除工资50元。无故旷工一次，扣除1周基本工资。请假一次，全勤奖作废补假除外。

2．节日加班 传统重大节日按3倍工资计算，双休日按2倍工资计算。超过8小时按1.5倍工资计算。

3.请假 婚假产假病假法定节假日，一律按员工聘用合用执行。

4.出差 因公出差，按出行所在地最低消费标准报销。

十．考核办法

2.成交率：成交在30%的基本工资在1800，成交在50%基本工资2100，成交在80%基本工资3200，提成不变（按兼职一半计算）。

3.试用期：为一周，试用期内通过考核者按正式员工计算工资。未通过试

用期的员工，没有底薪予以辞退。

4. 接待员：办公人员，除了处理网站与公司群信息之外。要坚持每天加

适用于供电公司营业班窗口外聘人员。

2.引用标准/相关文件

无。

3.规范服务和定义

3.1 优质、高效、便捷

3.2电费座收每笔不超过5分钟；业扩受理每笔不起过20分钟。

3.3窗口服务满意率：指窗口服务人员在办理每一笔业务后客户能达到满意率100%。

4.工作职责和权限

4.1考核组

4.1.营业班的考核组由以下人员组成：营业班长、副班长、业务引导员组成。考核组负责组织协调营业窗口的绩效考核工作，接受员工的申诉，确认考核结果。

4.1.2 营业班长：负责营业窗口绩效考核的审定及公布，负责检查其他有权考核人员考核意见的真实性和准确性，有权提出其他奖惩意见。

4.1.3 副班长：负责统计考核窗口员工工作质量考核情况，员工培训考试、日常工作监督，汇总统计营业窗口员工绩效得分及工资分配结果，有权提出其他奖惩意见。

4.1.4业务引导员：负责考核、统计员工日常工作情况，考勤及假期情况；负责考核、统计营业窗口员工现场管理情况；有权提出其他奖惩意见。

4.1.5 营业窗口每月定期召开绩效考评会，汇总、统计上一周期的绩效情况，并向员工公示三天，接受反馈意见及修改后正式确定。

4.2监督组

4.2.1 营业窗口绩效考核监督组由客服中心领导及员工代表组成。监督组负责接受员工的申诉，对营业窗口有异议的考核进行复议，最终确定并反馈结果，该结果为最后结果。

4.3考核人员责任

4.3.1考核人员应对考核结论负责，做到公平、公正、公开。绩效考核工作是考核人员自身绩效表现的一个组成部分。考核人员不能继续或胜任考核工作时，要按规定程序调整人员或进行培训提高。

4.4考核注意事项

4.4.1实事求是，尽量以数据及依据说话。

4.4.2在列入考核期间之前所发生的考绩，无论好坏，均不得列入本期考核考虑的内容。

4.4.3确实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准，不得以自身所认为重要的工作，夸大员工的成绩。

4.4.4考核结果要结合绩效改进，通过考核促进工作质量的提高。

5.要求

5.1考核原则

a.三公：公平、公正、公开原则；

b.双赢：提升企业管理水平与提高员工工作效能并重；

c.四基：以工作标准、管理标准、员工评价细则和绩效合约为考核基础；

d.激励为主、共同发展。

5.2考核内容

5.2.1事件考核（按金额进行考核，即在扣减绩效分外还应直接扣减相应绩效工资）

5.2.1.1考勤与假期考核

5.2.1.1.1事假：请假在2天以上的及5天以上的需写请假条经班、部门、分管领导、总经理同意后才可通过。5天及以上请假一年内不能超过2次。

5.2.1.1.2 病假：请假2天左右的，或请假在5天以上10天以下的的需医院了具证明，以请假条的形式经班、部门、分管领导、总经理同意后通过。病假期间不扣工资，但以上情况不能超过二次。超过二次者病假期间不发工资。

5.2.1.1.3旷工：员工未办请假手续，无故不上班，擅自离开工作岗位或上班后不听从工作负责人的日工作分配，按评分细则标准考核，经教育不听者，按旷工论处，旷工期间所有工资不发，并按员工违纪规定给予处分，超过2天，外聘员工解除劳动合同。

5.2.1.1.4迟到、早退（含各项会议和培训）一次者，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。当月迟到、早退累计3次者，经过教育还未有改进的，当月扣除200元，再次警告无效者作为辞退处理。

5.2.1.1.5上班时间未按要求正确着装，佩戴工号牌，每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。5.2.1.1.6上班时间玩手机游戏、客户在办理业务是态度恶劣引致客不满或引起投诉的每次扣评分按工作评价细则进行评分，处罚按工作评价细则内处罚金额进行处罚。

5.2.1.1.7考勤员、要严格按照《**供电公司营业窗口绩效考核细则制度》如实考勤，不得弄虚作假，如发现当班值长不实考勤，扣发100元。

5.2.1.1.8对于收费岗位在收费过程中引起的冲正、调帐、以及相关问题者需要将原因以书面形式的方式向班长汇报，并将责任原因进行具体说明，如未说明的，班长通过在系统中或电费专责提供的差错名单进行责任处罚。

5.2.1.1.9涉及到的其它岗位工作责任都必须已书面的形式进行汇报，根据汇报原因后进行责任划分。

5.2.2工作绩效考核（100分）

5.2.2.1工作质量绩效考核评分按100分制，各专业及岗位绩效考核评分及绩效考核处罚按各专业的绩效考核评分细则进行落实，在相应评分及考核细则中未有列明的，参照营业厅专业内有的进行处理落实，如相应专业内无体现的，领导会议后再定及评分修订。

5.2.2.2 一个考核月内重点管控业绩指全部都有考核的，本月工作质量绩效将全部剔除。

5.2.2.3 供电所业扩受理参照县公司业务受理工作质量考核细则落实，（供电所业扩受理员在不能轮岗的情况下绩效工资按人均1000元*绩效工资系数.说明：供电所业扩受理员还需兼档案管理）

5.2.2.4为监于供电所工作量与主业同步，在可以轮岗的专业将纳入季度或月度轮岗值。

5.4沟通与改进

5.4.1绩效面谈

5.4.1.1 营业班负责人应及时将考核结果通知员工，并就考核指标涵义、考核评定依据等与员工本人面谈，相互沟通，力求达成一致意见。同时，讨论提出改进措施。面谈后，将评定结论写入绩效面谈记录。

5.4.2绩效改进计划

5.4.2.1根据员工月度绩效考核结果，班组负责人、副班组与员工共同针对考核中未达绩效标准的项目进行原因分析，制定相应的改进措施。由副班长统一安排员工培训计划，考核优异的员工可享受深造性培训，未达到工作期望水平的员工应进行岗位提高培训、上岗资格培训或转岗培训。

5.5其他奖励

5.5.1优秀奖

5.5.1.1条件：在一个季度考勤周期内，绩效总分为满分的，综合表现最优异，设立1-2名做了优秀员工。

5.5.1.2奖励：200元/季。

5.5.2 委屈奖

5.5.2.1目的：使能正确处理业务，服务态度好，而遭受客户、内部工作人员侮辱的员工得到安慰和正面激励。（没有符合条件的可不评选）

5.5.2.2奖励：100元。

5.5.3管理奖

5.5.3.1对象：副班长、业务引导员。

5.5.3.2条件：在一个考勤周期内，绩效总分最高、管理本班工作（含指标、培训、质量、班风等）最优的一名管理者。

5.5.3.3奖励：100元。

5.5.4进步奖

5.5.4.1条件：对照工作质量考评表，本月工作质量较上月有较大进步的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.4.2奖励：100元。

5.5.5岗位能手奖

5.5.5.1 条件：以季度为周期，符合“优秀员工”标准，一直在班组业务培训竞赛领先，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 奖励：200元。

5.5.6 金点子奖

5.5.6.1条件：积极为各项工作献计献策、建议被采纳的1-2名。

5.5.7 全勤奖

5.5.7.1条件：以季度为考勤周期，当年内无迟到、早退、不请假，不主动换班的两名员工，如果符合条件的员工超过两名，则以在线时长的长短排序。

5.5.7.2奖励：每人100元。

5.5.8年度先进员工评选

5.5.5.1 优秀员工条件：以年为周期，符合“优秀员工”标准，无违章行为，一直在班组业务能力较强，工作质量较好，年度总分得分最高，且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.5.2 规范之星条件：以年为周期，符合“年度规范服务之星”标准，无违章行为，自身业务能力较强，工作质量较好，业务办理规范且帮助后进员工有较大进步成绩突出的1-2名。（没有符合条件的可不评选）

5.5.9其它

5.5.9.1受到客户或新闻媒体表扬的，绩效加3分。

5.5.9.2以季为周期，工作质量综合评价最优秀值，给予该员工奖励300元。

5.5.9.3宣传奖：在一个考核周期内，员工经审核写出的宣传报道或其他新闻作品在局内部网页及不同级别的宣传层面上发表的，应分级别予以奖励，金额按客户中心规定发放。

5.5.9.4受到上级表彰或者得到其他荣誉称号的，单位再给予不同形式的适当奖励。

第一条 为进一步规范和完善实验室的人事管理制度，保护实验室及外聘人员的合法权益，促进人才流动的合理化、规范化、科学化，根据《中华人民共和国劳动法》、《劳动保障监察条例》及上级有关政策，结合喀斯特重点实验室实际情况，制定本管理办法。

第二条 本办法所称外聘人员，指实验室从正式职工范围以外聘用、用工期限不超过一年的城乡各类人员。

第三条 外聘人员岗位设置应限制在实验室后勤服务,实验室科研与教学原则上不设置外聘人员岗位。

第四条 符合设置外聘人员岗位的部门，所需人员应优先从实验室正式职工中聘用，在正式职工中无合适人选的.情况下可聘用非正式职工。

第五条 外聘人员招聘要遵循平等、公开、竞争、择优的原则，招聘信息、招聘结果要公布；要按照先实验室待聘职工，后实验室职工待业配偶、子女及校外社会人员的顺序择优聘用；每次聘用期限每年不得超过1年。

第六条 招聘小组人员应实行亲属回避制度。

第七条 实验室聘用非正式职工，不管经费开支渠道如何，只要聘期一个月以上都要报人事处审批，人事处备案。

第八条 审批程序：实验室申请，审核，人事处批准。

第九条 外聘人员应具备以下基本条件：(1)身体健康；(2)具备胜任本岗位工作能力；(3)年龄不小于20周岁；(4)无涉嫌政治、经济、刑事及其他问题。

第十条 外聘人员工资每月不应低于贵州省的城镇职工最低工资标准。学校负担工资的，由人事处确定标准，计财处划拨到实验室，实验室代发。由实验室自筹经费负担工资的，由实验室确定标准并报人事处审核后发放。外聘人员工资要按月发放。

第十一条 外聘人员医疗、养老、失业、生育、工伤社会保险均按上级有关规定办理，其各类保险费用均按经费开支渠道由学校或实验室承担，人事处代扣并建立个人帐户。

第十二条 实验室按国家规定提供劳动安全卫生防护条件，发放必要的劳动防护用品，对从事有职业危害作业的劳动者应当由实验室定期进行健康检查。

第十三条 外聘人员因岗位需要可接受安全、技术教育与培训，可参加实验室组织的各类政治思想学习、业务学习及其他文体活动。外聘人员在实验室服务期间，参加与本职工作相关学习深造（如中专达大专、专升本、攻读研究生，送外培训等）者，学成归来签约二年的，学习费用与差旅费按正式员工报销标准报销50%，学成归来签约三年至五年的报销70%，学成归来签约五年以上的全部报销。

第十四条 外聘人员工作时间、加班加点和休息休假均应与正式职工等同。

第十五条 人事处为实验室外聘人员主管部门。外聘人员实行分类管理，属于学校负担工资的，由人事处负责设岗和定薪，实验室具体考核和管理；属于实验室负担工资的，人事处负责政策指导和用工审批手续，实验室负责设岗、定薪、考核和管理等工作。

第十六条 对外聘人员均实行劳动合同管理与办证管理。外聘人员受聘一个月以上的，经人事处批准后由用工单位和受聘人签订劳动合同书，合同书必须明确劳动期限、劳动任务、劳动条件、劳动纪律、劳动报酬、社会保险待遇、双方违约应承担的责任和合同当事人一方要求必须规定的事项，合同期限每次不能超过1年。合同书一式三份，人事处、实验室、受聘人本人各执一份。合同期满，如续聘需重新签订合同及办理有关手续。签订劳动合同书后，实验室持劳动合同书到保卫处、计生办办理有关证件，聘期已满或辞聘、解聘，实验室应及时报告学校主管部门，并负责收回有关证件送交保卫处、计生办。人事处和实验室应对劳动合同书进行妥善管理和保存。

第十七条 实验室必须对外聘人员进行上岗和常规教育，特别是对有毒有害有危险等工作的外聘人员，要经常进行安全生产和技术方面的培训，防止伤亡事故的发生。

第十八条 实验室对外聘人员应平等对待，不得歧视，不得随意延长工作时间和无故克扣拖欠工资。实验室因违反本规定出现劳资等方面的纠纷，或被政府有关部门处罚，由实验室承担相应责任。

第十九条 外聘人员应遵守国家法律法规和实验室各项规章制度，不得损害实验室利益，一旦发现违法乱纪和有损实验室利益等行为，一律辞退，并追究本人责任。

第二十条 实验室与受聘人员发生劳动争议，尽量协商和调解解决；协商和调解无效，可依法仲裁和诉讼解决。

第二十一条 按照上级劳资统计与用工年检要求，实验室应随时向人事处提供外聘人员工资发放表、人员异动及其他情况。

第二十二条 人事处、保卫处、计生办将不定期对实验室进行劳动用工检查，一经发现违反上述规定，将追究实验室主要负责人责任。

第二十三条 外聘人员若中专达大专、专升本或在职攻读研究生、送外培训人员，学成后未满服务期离开实验室的，应全额退还实验室所提供的学费及学习期间出差补助，并根据实际情况补偿一定的违约金。

第二十四条 本办法自公布之日起试行，具体由喀斯特环境与地质灾害防治教育部重点实验室负责解释。

概要： 本文从绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励的内在机理出发，探讨研发人员绩效和激励之间的关系，说明单一的绩效考核本身很难起到激励作用，只有在整个绩效管理过程中综合应用各种激励方法，才能真正激励研发人员。

一、 为什么“精确”的绩效考核不能激励研发人员？

在企业研发管理咨询实践中，客户常希望通过对员工个人更精确的绩效考核激励员工、提高员工积极性。这是因为企业高层管理者往往将员工积极性缺乏归咎于考核不准确，考核结果未能提供足够的奖励依据。这給人力资源部门和研发主管带来很大压力。在这样的压力下，非常希望顾问能够帮助设计一套能准确考核工作成效，并得到员工认同的考核机制，在此基础上，将报酬和绩效考核结果挂钩，做到员工心服口服，从而起到激励员工的作用。

这里隐含的一个假定，研发人员的绩效可以通过量化考核准确评估，通过准确的绩效考核，并将绩效考核结果和薪酬直接挂钩可以提高研发人员积极性。

研发绩效是否可以准确考核呢？绩效考核要准确，必须满足以下条件：

u 对研发过程和结果进行准确的预测，在此基础上做计划；

u 足够的基础数据支撑，比如特定开发活动需要多少工作量；

u 研发出现失误时，能够准确区分是决策失误还是员工技能不足导致的。

u 员工能控制影响绩效的大部分因素；

u 员工从事工作的难度可以准确衡量；

u 不同员工之间的绩效结果之间有可比性；

u 计划要有相当的准确性，并得到员工认可；

u 结果能够充分反映员工的工作。

但是研发工作具有很强的不确定性（不同种类的研发项目，不确定性程度不同），影响研发项目成功的因素很多：市场、技术、竞争对手等。产品和项目组成员构成越复杂，不确定性就越大，尤其对基层研发人员。在这样的情况下，希望考核结果准确和完全量化不现实，相反，如果将考核结果的准确和量化做为目标，可能会走入误区，最后花费大量人力物力，却收不到预期的效果。

通过观察很多业界领先企业的研发绩效考核模式，发现研发实力越强的企业，对研发人员的考核越“宽松”，量化程度越低，尤其在产品开发的概念和计划阶段（注意并不是对“事情”没有进行量化衡量，而是没有把对工作的量化结果直接用于对员工的评价 / 考核）。概念阶段需要进行大量的需求收集和确认、探索产品概念、最终确定产品概念，计划阶段要进行需求分解和系统设计等工作，在同时要完成商业 / 业务计划书的制定。这些工作是产品开发过程中的创新工作，质量比数量更加重要，在产品概念和计划阶段，能够做的是管理好过程。

越是处于发展初级阶段的公司，越是试图将研发人员的绩效管理量化。尤其对于众多刚从销售和生产向研发设计转型的企业，将以前成功的主要针对市场营销和生产人员的管理模式照搬过来，导致研发人员积极性不高，人才流失严重。

在企业管理实践中，存在大量本想通过绩效考核（往往和薪酬挂钩）激励研发人员而失败的案例。很多调查结果也支持了这个观点，传统的绩效考核并不能起到激励员工的作用 ( 备注 1) 。比如，对“诚实”“勤奋”“团队合作”等指标的考核，尤其是定量考核，往往会起到负面激励作用。哪个员工愿意在“诚实”、“正直”、“勤奋”、“团队合作”上被别人评价呢？如果再加上管理者和员工之间的沟通技巧不足，往往使得问题更加严重。

二、 绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系

回答这个问题，首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念。对于这几个概念，不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面相对比较公认的概念，尤其针对研发人员管理。

绩效既是工作结果，也是过程和行为。在研发实践中，绩效不仅仅是项目研发成功，或者产生短期利润，还包括对公司长期技术积累的贡献。根据这个定义，失败的研发项目同样对公司有贡献，是有“绩效”的。研发对企业最终绩效（利润）的影响往往是长期的，有的研发项目本身周期也很长，使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。

绩效考核是对绩效的评价，并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向。

绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此，凡是影响绩效的因素，都应当纳入绩效管理的范围。绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。

绩效管理是四个步骤的循环往复，各个环节相互作用缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。

仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果就会有偏差，如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形式。

所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。

那么，如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢？

首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释，有马斯洛需求理论， x/y 理论，激励 - 保健理论，需要理论，目标设置理论，强化理论，公平理论，期望理论等等。这些理论说明影响人的动机非常复杂，影响因素很多，不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要，但只是影响动机的因素之一。对中国研发人员，根据调查（备注二），薪酬只占知识型员工激励因素的 30% 左右比例。这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到 30% 左右的作用。

研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效。如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。

对于不同研发人员，需要设立不同的激励机制，比如：对于高成就导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单，工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。

绩效管理要取得预期效果，必须在绩效管理过程的四个阶段根据不同员工的特点和需求综合应用各种激励措施（备注四）。

1. 绩效计划阶段

在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划层层等分解到个人绩效 / 工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。一般情况下，没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立追求卓越和面向市场的研发文化。

在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。

针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划（或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩效计划），而不是让员工参与计划的制定。

实践中有一个问题，研发人员是否会倾向于制定比较低的绩效标准或者和主管讨价还价呢？一般说来，员工不会主动倾向于制定比较低的绩效标准。不过，如果绩效目标和薪酬紧密挂钩，员工会倾向于制定比较低的绩效标准，并和主管讨价还价。这是因为研发工作有一定风险，这样员工处于风险规避的考虑，会高估工作的难度，制定比较低的绩效计划。加上很多开创性的研发工作只有研发人员本人才能对工作本身做出比较准确的估计，信息的不对称让研发主管处于不利地位。也就是说，绩效和薪酬挂钩，在绩效计划制定阶段，是否能够起到有效激励员工的作用，是不确定的。

最后，研发主管和普通研发人员指标是不一样的，越是高层主管，考核指标越要量化，用硬指标来牵引主管对结果负责。对于普通研发人员，要通过正确地做事，过程的规范，来保证部门结果（管理者目标）的实现，目标相对“软”一些。这样的绩效计划才能最大程度起到激励作用。

2. 绩效辅导阶段

绩效辅导阶段是绩效计划实施的主要阶段。也是对研发人员进行激励的主要阶段，同时也是最容易被忽视的阶段。

对于研发工作而言，计划的准确性相对生产和销售来讲，不确定性要强得多，对全新产品和技术的开发尤其如此。这就要求主管要随时关注计划的进度，帮助员工解决工作中的问题，实现员工个人绩效目标，在此基础上达到部门和公司的绩效目标。

如果说其他三个阶段的激励是从标准化和流程化的角度出发，那绩效辅导阶段的激励，则要侧重于个性化，要根据不同员工的特点结合各种激励方法进行激励。比如，对于技术导向员工来讲，要多进行技术辅导；对管理导向的员工，多让其参与部门管理工作，提高管理水平；除关注业务，还要关注研发人员的其他生活和工作需要。在绩效辅导过程中，从多方面提高员工的工作满意度，从而达到激励的目的。

绩效辅导阶段的激励往往会采用一些突然的、意想不到、另人惊喜的`方式进行，强化有利于绩效目标的行为。这样的激励起到的作用要强于事先计划的周期性奖励措施。

在这个阶段投入越多，员工绩效提高越大，达到组织绩效目标的可能性就越大。

3. 绩效考核阶段

绩效考核重在通过总结过去，对员工取得的进步进行奖励，同时找出员工的不足和改进方向。提高员工未来的绩效。如果在绩效计划和绩效辅导阶段投入大量精力，对员工的行为随时进行纠正，就不会有太多令人意想不到的结果。绩效考核过程就会顺利。

绩效考核阶段，被考核者倾向于将失败归咎于系统原因，而将成功归因于自己的努力。这是人性使然，无法改变。但是，做为主管要深入分析背后的真正原因。如果是系统原因，重点要改善整个系统，这是主管的责任。如果将系统原因归咎于员工，会对员工积极性造成极大的负面影响，不利于未来绩效的提高，也是主管自身的失职。

如果将考核的目的仅视作为薪酬调整提供依据，绩效考核过程往往会变味，结果往往是几家欢喜几家愁，综合下来对组织目标的实现往往无益。将绩效考核结构和薪酬直接挂钩，一定要在制定绩效计划的时候就确定挂钩的方法，并按照这样的方法来实施。绩效实施过程中和绩效考核后再制定绩效和薪酬挂钩，在激励效果上是不确定的。

很多公司在绩效考核阶段，因为绩效计划不准确，和薪酬挂钩的制度不明确，公司又往对员工不利的方向解释，造成冲突，甚至员工流失。所以，实施过程中，考核和薪酬挂钩标准不明情况下，发生分歧时，尽量避免按照对员工不利的方向来解释。

4. 绩效结果应用

需要注意的是，绩效结果，不仅仅是绩效考核结果，而是绩效管理过程中的各种输出，包括：绩效计划阶段的计划；绩效辅导阶段的数据搜集；考核阶段的绩效考核结果；以及在以上三个阶段的沟通结果。

要使绩效结果应用能起到有效的激励作用，不能将应用看成一个“阶段”，而是和整个绩效管理相互平行的另一个“过程”。绩效管理正是通过绩效结果的恰当的应用起到激励作用。如果仅仅在正式的绩效考核结果后才进行激励，激励只是一个“点”而非一个“面”，作用会大大减弱。

绩效结果有多方面的应用，包括：薪酬调整；员工晋升；员工发展（包括培训和指导等）；绩效改进计划。

对研发人员而言，考核结果的应用越具有建设性和针对性，激励作用越大，这点前面已有讨论，不再赘述。

三、 总结和结论

研发工作的特点給绩效管理带来很大的不确定性，如果仅仅将绩效管理理解为绩效考核，并将考核结果和薪酬挂钩，一般说来不能解决研发人员激励问题。只有将绩效考核纳入绩效管理过程，在过程中采用多种激励方法对研发人员进行有效激励，才能起到激励作用。

绩效管理过程中，如果过度强调组织目标、忽视员工个人目标，使得个人和组织两张皮，最后往往是两败俱伤。通过绩效管理可以将个人目标和组织目标结合，达到双赢是对管理者的要求。当然对某些员工可能始终无法达成统一，如能完成本职工作，不对组织造成伤害，可以留任，但不能给予晋升机会；如果不能完成本职工作，可以劝退，好聚好散。

所以，绩效管理过程同时是一个营造激励环境的过程，在这个过程中，要通过绩效管理和激励的相互结合，统一员工个人目标和公司目标，最终达成组织绩效目标。

摘 要：本文通过对绩效管理的研究，以建湖烟草分公司在绩效管理上的一些改进工作为例，探讨以绩效考核为核心的激励机制，充分调动企业员工积极性，发挥个人潜能，使企业始终保持高昂的士气和强大的活力。提高企业核心竞争力，保证企业目标的顺利达成，并在企业内形成奖优罚劣的良好氛围。

关键词：绩效管理 激励 业绩 考核

一、引言

俗话说“骏马是跑出来的，强兵是打出来的”，这个“打”字，就是对士兵遵守军纪的监督，依靠不断鞭策和激励，才能训练出一支百战百胜的铁军。同理，一个组织的强大，同样也需要对团队成员不断地激励、不断地鞭策，才能促进成员素质的全面提高，进而达到提升组织核心竞争力的目的。

二、绩效管理理论的产生

如何调动每个成员的积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，既达到最佳的活动水平，又要使团队成员产生满意感受，成为管理者不断追求的目标，绩效管理就是在这样的追求下应运而生的。

（一）绩效管理的相关定义

绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。“绩效”中“绩”指的是业绩，即是员工的工作结果，“效”是指效率，即员工的工作过程。绩效管理是指管理者与员工之间在责任目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理实践和促进员工取得优异绩效的梳理过程。总体来说，绩效管理的目的在于激发员工的工作热情、提高员工的能力和素质、改善公司绩效。

因此，绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，通过建立企业战略、目标分解、业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现目标的一种管理活动。

（二）绩效管理制度的作用

（1）绩效管理对烟草企业员工的作用

一是使员工清楚企业的愿景和目标，明确自己努力的方向和努力的程度。二是使员工看到管理者为其设定的高目标，激发其工作热情。三是使员工清楚自己在企业中的责任，充分发挥其主观能动性。四是可以客观、全面的评价员工，使奖励与实际工作业绩挂钩，从而提高员工的工作积极性。

（2）绩效管理对烟草商业企业的作用

一是对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程的优化，最终保证组织战略目标的实现。二是促进管理流程和业务流程的优化。企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。三是保证组织战略目标的实现。烟草商业企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，部门向各个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

三、绩效管理中的激励机制中存在的问题

考核机制在烟草行业网建初期就在各级烟草公司实行，但一直没有形成系统，加上整体管理水平一般，普遍存在以下一些问题：

（一）绩效管理体系不完善

绩效管理是一个完整的管理体系，有完整的管理流程和步骤，最初县级分公司由于资金和管理水平限制，没有建立起比较完善的绩效管理体系。

（二）绩效管理意识不强

一是缺乏效率意识。作业程序和规则缺乏科学依据和规范化管理，办事拖沓、重复劳动现象严重，工作越干越多、效率越来越低。二是缺乏团队合作意识。不同岗位、不同职级的成员间沟通交流机会少，结果是管理缺位现象时有发生。三是缺乏责任意识。抓工作-爱做表面文章，存在走过场现象，不注重抓工作落实，只满足于开会布置，而没有督促跟进。四是缺乏风险意识。部分员工对行业加入wto后存在的各种潜在风险没有足够的认识，满足于现状，漠视企业的长期发展。

（三）绩效指标设计不合理

在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合企业的战略发展要求和长远的利益，虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到企业动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择需要符合企业的长远利益。同时因为员工参与绩效目标制定的机会很少，使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。

（四）绩效沟通和跟进不够

绩效沟通是比较容易被管理者忽略的问题，由于是管理者与被管理者的关系，很多时候容易发生为了“考核”而“考核”的情况，员工的评估得分由领导说了算。这样不利于激励机制作用的有效发挥，也使绩效管理工作陷入没有人性化的制度死角。

（五）员工综合素质普遍不高

由于种种历史原因，烟草商业企业营销队伍的最初起点不高，多数员工没有自觉地提高自身的业务水平和综合素质，导致无法适应岗位要求。加上管理层缺乏培养员工的长期战略眼光。对员工的培养通常仅满足当前需要什么就培训什么等短期培训行为，很多员工长期处于同一岗位，根本没有学习其它岗位业务技能的机会，这使大部分员工综合业务素质无法得到全面提高，后备队伍青黄不接，难以满足企业发展的内在要求。

四、绩效管理与激励机制的配合

2015年用工分配制度改革以后，盐城市公司制订了相对系统、完整的绩效考核管理制度，有效解决了绩效管理不到位的现象。但是如何使绩效管理体系与激励机制有效互动，充分发挥绩效激励的作用，成为我们需要深深思考问题。

为促进员工队伍成长和企业效率提高，充分调动全体员工的工作积极性，建湖分公司进一步完善了员工岗位绩效考核体系，健全相关内容，在队伍建设和员工管理工作中发挥了实实在在的作用。

（一）完善绩效考核，促进科学管理。

（1）注重完善体系、健全内容。创新科学考核模式，采取“双线”考核方式。“双线”是指：一条线考核员工工作实绩，内容主要涵盖关键业绩指标完成情况；另一条线是考核员工思想作风，内容主要涵盖遵守工作制度、工作作风态度等方面。“双线”考核对考核内容进行明确界定，既考察员工个人工作能力、又将工作作风等指标纳入考核视野，相辅相成，组成完整的考核评价体系。

（2）注重把握节奏、循序渐进。由县局（分公司）督察考评中心负责外部考核工作的组织实施，分公司考核小组负责内部监督。经过绩效考核试点，听取各方意见和建议，发现问题，及时修正。新出台的考核细则分段实施，稳步推进，引导全体员工逐渐适应接受，确保绩效考核工作平稳有序进行。

（3）注重科技支撑、灵活考核。充分利用gps全球定位系统和现代化通讯手段，加大简便有效的高科技投入。加强绩效考核的痕迹化、现代化，保证绩效考核工作可以全天候、无间隙进行。

（4）注重动态管理、过程控制。一方面，县局（分公司）实施了绩效考核通报制度，由督察考评中心在绩效考核中肩负绩效监控、动态检查的责任，通过定期检查、发布通报，对全体员工绩效计划的完成情况进行日常监督检查。另一方面，建立绩效反馈机制。通过询问和面谈等形式，搭建起管理者和被管理者之间沟通的桥梁，及时发现和解决绩效计划完成过程中存在的问题，促进个人绩效与团队绩效同步提高。

（5）注重结果运用、有效激励。抓住两个方面实现考核结果的有效运用：一是将绩效考核成绩作为员工晋档升级的重要依据；二是将绩效考核成绩作为评先评优的重要依据。通过公开、公平、公正的方法，实施考核奖惩措施。

（二）绩效沟通搭“桥梁”，和-谐关系促提升。

绩效考核的建立实施是一个pdca的循环过程，每一个阶段都是考核者和被考核者的双向沟通过程。从考核的建立开始，考核就应该严格避免“黑箱操作”的现象，坚决贯彻公平、公正、公开三原则。

为了化解考核者与被考核者矛盾，近年来，建湖分公司积极开展管理层与基层员工的绩效沟通工作，有效提高了绩效管理工作效率，增强营销人员工作积极性和创造性，促进各项工作持续提升。

（1）定期召开座谈，听取基层意见。通过定期召开绩效沟通座谈会，通报阶段绩效评估结果。以事实为依据，公开打分结果，增强说服力。管理层充分发扬民-主，听取员工自我评价和对评估结果的意见。

（2）深入分析不足，制定改进措施。管理层针对员工未完成的绩效目标进行深入、集中分析，查找绩效评估产生差距的原因，并帮助员工制定有针对性的绩效改进计划，促进员工在下一阶段工作中达成目标。

（3）巧用沟通方式，力争最佳效果。采用正式与非正式相结合的方式开展员工绩效沟通，必要时采取单独沟通的方式，了解员工的心理倾向和绩效差距产生的真实原因，帮助员工解决困难，实现绩效提升。

任何一种制度的建立和完善都是为了组织生存和发展的需要，烟草行业经历了近三十年年的风雨，才创造了今天的辉煌业绩。管理制度也由以前简单化、粗糙化转变为今天的系统化、规范化，绩效管理制度的完善也是中国烟草行业与国际接轨的一个重要特征。在全球经济一体化到来的今天，由于社会及劳动者自身需求的变化，激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛，必须不断的创新才能发挥积极的作用。因此，研究如何运用绩效考核有效激励企业员工的工作积极性和创造性，对提高工作效率和增强企业核心竞争力具有非常重要的意义。

参考文献：[1]中国卷烟销售公司，《卷烟营销管理》，中国金融出版社，2011年5月第一版，137页、154页。

1.4 基本原则：

1.4.1 事实原则 

1.4.2 双向原则 

1.4.3 考核结果排序原则 

2. 绩效管理的类别： 2.1 转正考核。 

人力资源管理制度 

2.1.1 转正专项考试 

c 考试合格作为员工转正的必备条件，如考试的科目中有不合格项，允许补考一次。 

2.1.2 转正审批 

2.2 部门绩效目标责任状考核。 

2.2.2 指标设定：部门绩效考核指标分为：财务指标、时点指标与管理指标。 

a 财务指标以实际财务数据为基础进行计算。 

2.3 员工考核办法。 

2.3.1 公司领导层撰写《述职报告》，由股份公司进行考核。 

2.3.3 其他员工实行个性化考核： 

效不佳的原因。 

c 考核者必须认真撰写绩效改进的措施，促使员工工作绩效的持续改进。

4.2 薪资调整。绩效考核结果作为员工薪资调整的重要依据。 

4.4 人事任免。绩效考核结果作为员工职位管理的重要依据。 

4.5 降职或辞退。为优化员工队伍，加强约束机制，根据绩效考核结果，作出相关降职或辞退处理的决议。

一、 绩效管理目的：

2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；

3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；

4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；

5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、 绩效考核原则：

1、 基本原则：公开、公正、公平。

2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、 绩效考核对象：

1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一考核；

2、 试用期内满一个月的新入职员工。

四、 绩效考核周期：

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、 考核责任：

1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。

2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

六、绩效管理流程：

设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

1、 设定绩效目标：

（1） 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

（2） 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

（3） 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、 绩效辅导与观察：

（1） 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。

（2） 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、 绩效考核与评估：

（1） 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2） 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。

（3） 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4） 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。

（5） 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪污公-款的；被有效投诉的；考核评分排在公司倒数二名内的。

（6） 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

（7） 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

（8） 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。

4、 绩效面谈：

（1） 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

（2） 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。

（3） 每月10日前hr拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

（4） 绩效面谈由人事行政经理（hr助理）督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

5、 绩效改进：

（1） 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。

（2） 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

（3） 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、 绩效奖金分配

1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、 绩效考核申（投）诉

1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由hr统一受理，并负责处理结果的归档保管。