为了确保事情或工作有序有效开展,通常需要提前准备好一份方案,方案属于计划类文书的一种。那么我们该如何写一篇较为完美的方案呢?下面是小编精心整理的方案策划范文,欢迎阅读与收藏。
车间全面管理方案篇一
为了提高各车间产品质量,减少不良的发生、保证产品质量的合格性、稳定性,特制定本此规定。
本规定适用于各车间各道工序所有成品、半成品的量产和试产
3.1操作者负责各工序产品的质量检查,及标识、区分、定位摆放;
3.2生产部各班组责任人负责对各工序产品件的质量抽验、入库管理;
3.3技术质检员负责对生产中的产品件进行抽样检验确认;
自检:产品形成过程中,操作者本人对本作业过程完成的产品质量按照检验标准规定的技术标准进行自行检验,并作出是否合格的判断。
互检:在产品生产过程中,上、下相邻作业过程的操作人员或组长相互对作业过程完成的产品质量进行二次检查确认。
4.3技术检验员负责产品件专检;
专检:产品在生产过程中,检验人员对产品形成所需要的物料及工序完成的产品质量特性进行专项检验。
5.1下料车间:
5.1.1操作者在生产过程中负责本工序产品与上工序产品的质量检验,要严格执行自检、互检的管理规定,杜绝不良的发生,如发现不良产品,及时通知当班班组长与检验员,协助班组长与检验员对不良产品共同进行判定,确认是否合格;如果产品不合格,应及时对已经生产的产品进行排查确认,在不良产品上做标识,并隔离放置。
5.1.2生产班组长在生产过程中负责对所生产工序的人员进行安排、指导,对生产的产
5.1.7在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的,如不良产品可以返修;
5.1.7.1(3件以下者)给予警告处理,并车间通告;
5.1.7.2(3件以上20件以下者)处以50元至100元罚款,并全厂通告;
5.1.7.3(20件以上者)处以100元以上500元以下罚款,并全厂通告;
5.1.8在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的,如不良产品不能返修的;
5.1.8.1在2%报废率范围的,给予警告处理,并车间通告;
5.1.8.2超出报废率的,处以:“报废品数量x原材料价格x1.5倍”的罚款;
5.1.9所有处罚条例直接关联部门领导;
5.2合装车间:
5.2.1焊接岗位操作人员在生产过程中负责对本工序生产产品的自检及各附件的检验,对生产的首件进行确认,并交予同工位人员进行互检,如产品合格交予班组长进行检查,确认产品状态,并在生产过程中对所有产品进行自检,确保产品质量,如发现不良产品,及时通知班组长与技术检验员,协助班组长与技术检验员对不良产品共同进行判定,确认是否合格;如果产品不合格,应及时对已经生产的产品进行排查确认,在不良产品上做标识,并隔离放置。
5.2.5.1附件开焊、漏焊或者型号错误:直接对相关责任人给予50元至100元罚款,并全车间通报。
5.2.7在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的,如不良产品可以返修;
5.2.7.1(3件以下者)给予警告处理,并车间通告;
5.2.7.2(3件以上20件以下者)处以50元至100元罚款,并全厂通告;
5.2.7.3(20件以上者)处以100元以上500元以下罚款,并全厂通告;
5.2.8在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的,如不良产品不能返修;
5.2.8.1在0.5%报废率范围的,给予警告处理,并车间通告;
5.2.8.2超出报废率的,处以:“报废品数量x产品价格x2倍”的罚款;
5.2.9所有处罚条例直接关联部门领导。
5.3喷涂车间
喷涂岗位操作人员在生产过程中负责对本工序生产产品的自检,对色卡进行确认,并交予同工位人员进行互检,如产品合格交予班组长进行检查,确认产品状态,并在生产过程中对所有产品进行自检,确保产品质量,如发现不良产品,及时通知班组长与技术检验员,协助班组长与技术检验员对不良产品共同进行判定,确认是否合格;如果产品不合格,应及时对已经生产的产品进行排查确认,在不良产品上做标识,并隔离放置。
5.3.1在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的,如不良产品可以返修;
5.3.1.1(3件以下者)给予警告处理,并车间通告;
5.3.1.2(3件以上20件以下者)处以50元至100元罚款,并全厂通告;
5.3.1.3(20件以上者)处以100元以上500元以下罚款,,并全厂通告;
5.3.2在生产过程中对人为操作不当造成产品不良的,如不良产品不能返修;
5.3.2.1在0.5%报废率范围的,给予警告处理,并车间通告;
5.3.2.2超出报废率的,处以:“报废品数量x产品价格x2.5倍”的罚款;
5.3.3所有处罚条例直接关联部门领导
5.3返修处理
5.3.3在返修过程中,因操作不当造成的产品报废,直接对相关责任人以“报废产品数量x原材料价格倍”进行处罚。
5.3.4所有处罚条例直接关联部门领导;
5.4奖励
5.4.1能及时发现本工序产品质量问题的隐患,避免批量不合格发生员工,每举报一次给予奖励50次/元。
5.4.3发现技术检验员将不合格品误判为合格,避免或减少质量损失者,视其影响程度每举报一次奖励50~100元/次。
5.4.4互检时发现上工序产品存在严重质量问题,避免不合格流入下工序者,每举报一次给予奖励20次/元。
5.4.5对本工序存在的质量问题或隐患,能积极提出改善建议被采纳者,视其改善效益,给予奖励50~500元/次。
它山之石可以攻玉,以上就是为大家整理的3篇《车间的管理方案车间管理方案格式》,希望可以对您的写作有一定的参考作用,更多精彩的范文样本、模板格式尽在。
车间全面管理方案篇二
为了给车间员工创造一个干净、整洁、舒适的工作场所和空间环境,激发员工团队意识,提升产品质量,降低生产成本,营造公司特有的企业文化氛围,达到提高员工素养、公司整体形象和管理水平的目的,特制定本方案。
二、活动对象
缝制一车间、缝制二车间
三、成立组织
领导小组成员
组长:
组员:
职责分工:___负责生产部6s工作的执行与监督,___负责组织相关人员每周对6s工作进行大评比,___负责6s方案的制定、物资准备、协助检查评比。
四、实施时间
从__月份开始,每周一次对生产车间不定时进行大检查
五、实施内容
(一)整理
车间整理
2、上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道(有用的物品不能长时间堆放,垃圾要及时清理),摆放的物品不能超出通道,确保通道畅通整洁。
3、设备保持清洁,材料堆放整齐。
4、工作台面物品摆放整齐,便于取用,各工序都要按照定置标示,整齐的摆放物件,包括工具、半成品、原材料不能随意摆放。
(二)整顿
车间整顿
1、各机台、设备保养干净、摆放整齐;
2、产品:良品与不良品不能杂放在一起,摆放有定位,任何人均很清楚;
4、车间的垃圾、废品及时清理。
(三)清扫
车间清扫
1、公共通道要保持地面干净、光亮;
2、作业场所物品放置归位,整齐有序;
3、窗、墙、地板保持干净亮丽,垃圾或废旧设备应及时处理,不得随处堆放;
4、车间员工要及时清除各自岗位卫生,确保干净、整洁。
(四)清洁
彻底落实前面的整理、整顿、清扫工作,通过定期及不定期的检查,保持公司整体6s意识。
(五)素养
公司所有员工应自觉遵守《公司员工手册》和《车间6s管理制度》等有关规定,
1、6s活动每日坚持做且效果明显;
2、遵守公司管理规定,发扬主动精神和团队精神;
3、时间观念强,下达的任务能够在约定时间前做好。
(六)安全
清除事故隐患,保障安全,保证生产正常进行
六、评比方案
(一)评比方法:
4、以上每月评比分数将纳入各班组长、车间主任当月6s绩效考核;
5、由6s推广小组在该方案实施后的次月5日前组织所有的6s委员会成员的各责任区的负责人召开6s活动推行总结会,公布上月6s活动的评分结果,现场给前第一名发(6s活动标兵)红旗和奖金,给最后一名发(6s活动改善组)黄旗,再讨论各部门或小组所出现的严重不符合的规范的几大项的改善方法。
(二)评比细则(详见附表《6s评分标准》)
车间全面管理方案篇三
对于制造业来说,现场就是指生产车间,针对目前生产车间现场出现的瞎忙(表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。)、盲目(由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高)、迷茫(长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂)这三种现场“三忙”现象,我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调等。使现场管理处于良好的发展状态,达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
现场管理
现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等。现场管理是生产第一线的综合管理,是生产管理的重要内容,也是生产系统合理布置的补充和深入。
现场管理的核心要素:4m1e
人员(man):数量,岗位,技能,资格等。
机器(machine):检查,验收,保养,维护,校准
材料(material):纳期,品质,成本
方法(method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准
环境(environment)
现场管理的案例分析
[例]
某塑胶成型车间
一成型机发生故障,产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场,经检查模具无问题,按下启动键,成型机在锁模过程中出现激烈“点动”,且时快时慢,伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后,发现:锁模力不足,确认参数无问题,检查供油系统,发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞,影响供油畅通。最后问题解决。
----一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况?
1、联络维修,一般情况,需要2天时间,加上检查修理,2.5天较为正常,
如果遇到维修厂商人员正好有其他事,时间更不可以控制。
2、生产损失:按2.5天计,该机器24小时单产0个,
2.5*20000=50000个,每个价值0.5元,整个损失为25000元。
3、维修费:
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
------三直三现法
运用三直三现法
三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)
马上现场,马上现品,马上现象
第一时间进入问题的中心,找出问题就变得容易;
短时间找到症结,并实施策略解决故障;
节省了时间,缩短维修周期。
-----标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题!
生产车间现场管理方法
1、标准化
所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。
2、目视管理
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
3、看板管理
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
[生产车间管理方案怎么写]
车间全面管理方案篇四
由于车间的设备相对来说大多为大型设备,设备结构及原理较为复杂,设备的预防护工作的难度也就相对大些,因此车间设备的预防护工作必须实行全员的设备管理(tpm)。管理方案如下:
1、设备操作者:设备的管理工作应从基层做起,从操作者的使用做起,操作者在使用过程中应负责的工作有:
a、设备地面上距地面两米以下的设备表面的清洁工作,保证设备一般表面的光洁,设备操作面板的整洁及各元件的完好。
b、保证设备各气源接头、电源插头、顶杆孔盖、各连接销链及其他附属配件的齐全。
c、保证设备工作区域无废料、杂物。
d、定期对设备有关项目进行点检及检查。点检内容见《设备点检卡》、检查内容见《操作者设备检查卡》。
e、协助维修人员完成维修任务。
2、设备维修人员:设备的维护工作应以设备维修人员为主,每台设备都有主要的设备维修负责人,维修人员的职责内容为:
b、设备发生故障时立即对设备进行维修,并填写《维修记录单》,记录设备发生故障的现象,分析故障原因,提出预防再次发生的改善措施。
c、在生产过程中维修人员负责设备运行状况的巡视,巡视内容包括设备地面、横梁及地坑内,发现异常现象及时进行处理。
3、技术人员:每条生产线都有主要的设备技术负责人,其主要工作职责为:
a、设备技术人员负责根据设备处下发的《设备年保全计划》制定设备每个月的《设备点检卡》及《设备保全计划》。
b、监督设备维修人员对设备保全计划的实施情况,指导及协调设备维修人员对设备的维修工作。
c、总结设备的故障发生的频率,调整设备保全的重点汇总设备的故障率及设备保全的实施率上报给设备处。
4、车间领导:车间领导根据计划产量对生产与设备的维护进行调控,使生产时间与设备维护时间相平衡。
车间全面管理方案篇五
对于制造业来说,现场就是指生产车间,针对目前生产车间现场出现的瞎忙(表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。)、盲目(由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高)、迷茫(长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂)这三种现场“三忙”现象,我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调等。使现场管理处于良好的发展状态,达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
现场管理
现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素,包括人(工人和管理人员)、机(设备、工具、工位器具)、料(原材料)、法(加工、检测方法)、环(环境)、信(信息)等。现场管理是生产第一线的综合管理,是生产管理的重要内容,也是生产系统合理布置的补充和深入。
现场管理的核心要素:4m1e
人员(man):数量,岗位,技能,资格等。
机器(machine):检查,验收,保养,维护,校准
材料(material):纳期,品质,成本
方法(method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准
环境(environment)
现场管理的案例分析
[例]
某塑胶成型车间
一成型机发生故障,产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场,经检查模具无问题,按下启动键,成型机在锁模过程中出现激烈“点动”,且时快时慢,伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后,发现:锁模力不足,确认参数无问题,检查供油系统,发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞,影响供油畅通。最后问题解决。
----一般处理
反思正常机器故障处理会是什么情况?
1、联络维修,一般情况,需要2天时间,加上检查修理,2.5天较为正常,
如果遇到维修厂商人员正好有其他事,时间更不可以控制。
2、生产损失:按2.5天计,该机器24小时单产20000个,
2.5*20000=50000个,每个价值0.5元,整个损失为25000元。
3、维修费:
4、生产维修总计损失25000+9760=34769元。
------三直三现法
运用三直三现法
三直三现主义(直接现场、直接现物、直接现象)
马上现场,马上现品,马上现象
第一时间进入问题的中心,找出问题就变得容易;
短时间找到症结,并实施策略解决故障;
节省了时间,缩短维修周期。
-----标准化
现场发生问题-----到达现场观察现象-----找出问题根源-----确认解决问题方式有效-----找出新的工作程序予标准化。确定以后不发生同样的问题!
生产车间现场管理方法
1、标准化
所谓标准化,就是将企业里有各种各样的规范,如:规程、规定、规则、标准、要领等等,这些规范形成文字化的东西统称为标准(或称标准书)。制定标准,而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的,只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力,而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化,企业不可能维持在较高的管理水平。
2、目视管理
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理手段,也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。
所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
3、看板管理
管理看板是管理可视化的一种表现形式,即对数据、情报等的状况一目了然地表现,主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来,以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报,从而能够快速制定并实施应对措施。因此,管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段,是优秀的现场管理必不可少的工具之一。
[生产车间管理方案怎么写]
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