10.竞聘的过程中，我们需要展现自己的才华和经验，吸引评委的注意并赢得信任。在竞聘中，我们需要突出自己与其他候选人不同的优势和特点。下面是一些常见的面试问题及参考回答，供大家参考。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇一
营销致胜终端为王：前手机市场是洋品牌一统天下，在当时购买力水平下，其价格仍然是高高在上，对于众多中产阶级还属于“奢侈品”，仍披着神秘的“高科技产品外衣”，但此时2g时代手机历经四五年的快速发展，在技术方面实际已经日趋成熟，各品牌之间产品严重同质化，新品面临技术上的瓶颈。手机市场正在由卖方市场向买方市场的转变，畅销的产品不赚钱，赚钱的产品不畅销，这是众多洋品牌带给渠道经销商的“鸡肋”，对于伴随手机市场成长起来的代理商x，如何寻找新的奶酪，尽快摆脱面临亏损的局面是当务之急。恰逢此时，国产品牌手机正在试图挤进来，但是国产品牌手机在当时产品同样也没有取得技术和产品差异化的突破，抓住当时卖洋品牌手机不赚钱的市场机会，利用家电营销成功经验“营销致胜，终端为王”，从产品渠道上突破，采用省代取代国代的方式来强化市场积极性，并逐步在各省市建立市场队伍，实现先抢市场后拿技术的策略。
质变引发的量跃：时间进入“金九银十”黄金销售旺季，市场部人员忙着抢占终端拉动销售，但销售货源非断货即推广机型上柜政策谈不好，市场资源与销售资源不能紧密结合，七大产品线让销售人员忙了诺基亚，忘了摩托罗拉，销售管理难度太大，销售部经理和市场部经理一天需要开四个厂家的销售市场会议，根本无暇于顾营销工作，大大影响公司销售快速发展，x公司决定销售部与市场部合并，进行事业部制式的变革，按照产品品牌进行划分，成立七个产品分公司，强化独立运作，适应市场的快速发展和代理品牌丰富化的资源；并新增成立物流部、结算部、人力资源部、企业规划部等众多职能部门，实现销售与市场的集中，业务流、货物流、资金流的分而治之，产品分公司独立核算、自主经营，操盘所负责品牌的订货、政策、市场、销售、客户维护（产品售后成立独立的售后服务分公司），独立的人事权，监督下的财务权，在经营考评上贯彻，分公司治理结构黄金公式：利润指标+经营指标+管理指标+权重指标=当月考评得分，月均考评分+资金回报率=年度考评得分，而这些工作都是由原企业规划部后转型为业务管理中心负责综合考评实施（详见《分部管理：核心指标克服鞭长莫及》）。在经营上，强调总公司统一集中管理的物流、资金平台，各产品分公司不得私自经手任何钱货，并且必须按照公司统一的账期内进行结算，若有应收延期则计收利息，冲抵分公司经营利润，货物自入库之日起计算在库时间，超过30天视同超期库存，强行计提10％跌价损失，冲减当期利润，降低在库成本，每日统计各分公司流动资金占用表，明确应收、预付、预收、库存、其他占用各项资金使用，进一步强化周转率和资金使用效率；在管理上总公司强化集中指导、反馈、考评，如每月公布客户满意度指标（由投诉、满意度表、客户问题处理等构成），员工管理指标（培养、公平、工作氛围等方面评价指标组成）；在市场上强调各分公司八仙过海各显神通，鼓励良性适度竞争，正如宝洁的多品牌战略，品牌事业部操作实现公司整体销量达到前所未有的新高，翻了数倍，公司代理品牌由过去的三个增加到8-10个，机型由过去的30多款，增加到100-120款。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇二
企业文化的变革，必定触及到企业旧有文化和某些群体的利益，必定要重塑或更加明确企业的核心价值观，必定是一个漫长和坚苦的过程。
有人说：企业文化，是企业家文化。我也是很赞同的，在企业中，企业家的观念思想的转变、创新思想的提出很关键，他可以通过有意识的把公司的核心价值观和原则渗透到企业中去，并在日常中的言行举止之中起到以身示范的作用。在企业文化的变革过程中，有没有把企业文化与现代人力资源紧密的结合起来，通过人力资源的有效管理，让企业文化得以落地。
通用电气前ceo杰克·韦尔奇曾经说过：“你要让列车每小时再快10公里，你只需要加1马力；而若你想要列车速度增加一倍，你就得更换铁轨了。”资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。那么，要如何看待企业文化的变革，可以从以下几方面来理解与实施：
现在很多企业在建设企业文化时，对企业文化的认识、建设与变革上，存在着模糊、肤浅、庸俗等诸多不正常现象，存在着形式主义、两张皮的现象，主要表现在：
1、“口号文化”，在企业、办公室里贴一些宣传标语；也在开会时强调，我们做人要诚信，做事要创新；打着各式各样响亮的口号来提醒人，公司的文化是这个、是那个，但是却没有通过日常的行为事件去证实它、落实它、巩固它。
2、“空洞文化”，企业在提出企业的核心价值观和其它文化元素时，提出一些脱离公司实际方向的理念，造成企业文化无法体现出企业的特点与发展的需要，光看企业文化，反映不出企业的愿景与目标，是干什么都可以。
3、“文本文化”，现在很多企业在做企业文化时，追求漂亮、华丽的文字表演，在同行业中，互相攀比，看谁做出的东西漂亮，为此，请一些外来的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手册，做好之后，又为档案管理增加一个专栏，而忽视如何把其应用、实现。
以，企业文化的建设是需要系统的规划与有效的推动，不应只是宣传口号文化，更应追求的是文化的落地。
我们也可以看看优秀公司的企业家管理。
海尔集团发展到现在，从一开始，张瑞敏就确立了“名牌战略”，在管理实践中，他把中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，创立了多种适合海尔发展的管理模式，他说过：“管理者要是坐下，部下就会趟下”，企业因此有了厚厚的张瑞敏烙印。ge在杰克·韦尔奇领导的20年里，其它企业在全球经济中多米诺骨牌的纷纷倒塌中，他却带领ge创下一个又一个的纪录，他把ge严重的官僚主义和冗员现象进行了创新性的改革，让ge这只大象像小松鼠似的舞动，直到2001年他选择隐退，他的精神还在公司继续发挥作用，他所努力创造出的企业文化还在ge中产生更深远、更悠久的作用。
三、讲究做事的效率。
如何审视你做的事是有效率还是没有效率的呢？可以写下10件每周让你需要忙碌20小时的工作，仔细审视后，你会发现其中有10%的工作是没有意义的或者是可以让他人代劳的，这样你就可以对你的工作进行有效地改进，从而使你的工作有效率而产生效益。
四、要有不断超越自我的决心。
“观念一变天地宽”，企业要有不断超越自我的决心，这样才能接受新的思想，才能顶住旧文化所带的阻碍，才能使企业文化变革有可能真正的带来实效。企业文化的变革要使企业走向成功，需要使企业成为“更精简、更迅捷、更自信”。“更精简”是通过流程重组、优化机构、权责明确使流程更明晰、更迅捷，机构更灵活，从而使企业产生效率。企业要通过放权与尊重来培养员工的自信心，使员工工作“更自信”，让员工觉得自已是企业的主人。
五、充分发挥人力资源管理职能作用。
企业文化的变革主要也是做人的工作，需要企业人的言、行符合企业的核心价值观，但人是有惰性的，也是有思维贯性的。所以如果要让企业文化落地，光靠简单的思想教育工作是不够的，是需要结合现代人力资源管理的理念和职能让其落地，让人力资源管理成为企业文化落地的工具。可以从以下几个层面的结合，来看出人力资源管理对企业文化的作用。
首先，企业应建立符合企业发展的员工胜任素质模型，提炼符合企业实际情况的核心素质、通用素质及专业素质，并把胜任素质模型应用在人力资源管理的各个方面，通过定期对员工素质模型的测试，找出符合相关岗位要求的员工及现有任职员工的不足和需改进的地方，有针对性的进行员工胜任能力的开发与改进。其次，企业应评估和调整自己的招聘系统，把是否符合公司的企业核心价值观作为新员工招聘的标准之一。
再次，在公司对员工的培训上，在新员工入职培训课程中增加企业核心价值观和公司规范要求的培训，重要分享公司文化所体现出的标杆事件，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同。
最后，公司应真正建立符合企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。对内应强调以业绩为导向的核心价值观，在薪酬系统设计上就应该拉大不同表现、不同业绩能力员工的薪酬差距，并且真正让工作表现好、对公司贡献大、业绩优良的员工受到明确的奖励和晋升，并必须通过薪酬体系的调整予以持续体现。
总之，企业文化的变革需要在否定中创新，在创新中超越。组织管理者必须有高瞻远瞩的眼界以及大海般的自我否定的胸怀，才能在肯定、否定、否定之否定中不断创新，超越自我，实现价值。同时，管理者也要认识到在变革中求稳定也是必须要考虑的事，但是，绝不惧怕变革、求稳怕乱、小富即安与不求进取，为了企业与员工的共同发展，必须根据企业发展的实际情况不断进行变革以使企业持续焕发活力。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇三
企业面临的危机可以分为两种:一种是发展的危机,另一种是生存的`危机.如果企业不进行有效的变革,无法继续发展的企业必然陷入生存的危机,而无法继续生存的企业只能退出历史舞台.
作者：陈朝晖作者单位：广西工学院管理系刊名：农场经济管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分类号：f2关键词：
专业企业变革感悟（案例18篇）篇四
企业电子商务正在成为观察和理解我国电子商务应用和发展的新的视角，经过几年的发展，我国电子商务已经走过了至以it厂商和媒体为主体的第一阶段、至20以电子商务服务商为主体的第二阶段，从开始进入以企业应用为主体的第三阶段。
一部电子商务的历史，就是众多企业推动和应用电子商务的历史。前些年，人们见惯了各类网站特别是消费类网站的狂热“炒作”，使得不少人误以为网站就是电子商务的全部，网站的兴衰就是电子商务的兴衰，这是不对的。其实，网站只是电子商务的“窗户”，电子商务是一座大厦，企业电子商务则是其中最多、最大、最重要的房间。目前，无论国内还是国外，传统企业都在大规模进入电子商务领域，以其坚定、有效而不事张扬的方式成为推动电子商务应用与发展的绝对主力。
谈到企业电子商务，不能不谈及企业资源规划(erp)和供应链管理，以及它们和电子商务之间的联系，这是一个尚有争议的问题。一般认为，电子商务是指基于以因特网为主的计算机网络的商务活动，包括商务信息、管理和交易，包括企业之间，也包括企业内部。erp主要涉及企业内部的资源整合，供应链管理主要涉及跨企业的资源整合。因此，电子商务包含erp和供应链管理。对于企业来说，谈及信息技术对企业的影响，谈及企业信息化，主要考虑的就是电子商务，就是电子商务对企业的影响，就是如何应对电子商务带来的挑战和机遇。
电子商务对企业的影响源于企业信息交流方式的改变。归根结底，计算机网络只是一种信息交流工具，其优越性在于更快、更广、更丰富、更互动和更低成本。网络本身并不能带来什么。但是，人类社会包括商务活动在内的一切活动，无一不是借助于信息工具才能完成的，信息工具的每一次进化都必然地促进了人类活动方式的进化，当然也促进了商务活动方式的进化。这种进化从纸张、印刷术和电报对人类活动的影响中可见一斑。
电子商务为企业的商务活动营造了一种新的信息交流环境。结果，既降低了企业的内部管理成本，也降低了企业的外部交易成本。在经济社会中，企业和市场都是人与人之间的一种分工方式，信息交流环境的变化则在两个层面对这种分工方式产生了影响。首先，是采用企业形式，还是采用市场形式，取决于是交易成本高，还是管理成本高;如果是前者，企业为佳，反之则市场为佳。其次，在生产效率一定的情况下，信息交流环境会进一步影响到企业内部或市场内部的分工形式，也就是说，具体采用什么样的企业管理模式，和什么样的市场交易模式。
应该说，关于信息交流环境对企业外部和内部的影响是非常复杂的，是一件尚待进一步摸索和研究的课题。不过，这些年的理论和实践已经可以让我们在某些方面有所了解和认识，比如关于企业组织、管理体系和业务流程的一些侧面。
虚拟企业、外包、战略联盟等各种各样中间型态的商务组织就是基于这种理由而崛起的。企业家们应该认识到，这些商务组织形式决不仅仅是偶然出现的几朵浪花，决不仅仅是可供选择的一些权宜之计，而是代表了一种不可逆转的大趋势，代表了传统的企业组织形式正在被电子商务“解构”和“重组”，半企业半市场的中间型态的商务组织越来越成为企业组织形式的主流。
第二，电子商务对企业的管理体系产生影响。企业管理变革的一大趋势是“扁平化”。随着市场环境越来越不确定，市场竞争越来越激烈，企业管理效率成为影响企业绩效的一个重要因素，如何减少管理层次，如何加速管理信息的上传下达也变得越来越迫切了。然而，在企业规模一定的情况下，减少管理层次就意味着扩大管理幅度，而每个管理者的管理幅度又是有限的(比如7至8人)，这是两难。电子商务为解决这一难题创造了条件。在管理决策中，既有必须运用管理者经验、智慧甚至艺术的非结构化决策，也有可以完全按照既定规章和程序进行的结构化决策。电子商务的一个作用就是把结构化的决策交给电子商务系统完成，甚至用电子商务系统将某些以结构化决策为主要任务的部门完全替代。借助电子商务系统，管理者可以集中精力于非结构化决策，从而扩大管理幅度，降低管理层次，实现管理的扁平化。
第三，电子商务对企业的业务流程产生影响。在传统信息交流环境下，企业内部的信息交流大多只能采用“逐级传递”或“一对一传递”的模式，业务流程也只能在这种信息交流环境的基础上设计和形成，其低效和误差显而易见。在电子商务条件下，网络成为企业内部信息交流的主要工具，“多对多”成为信息传递的主流模式，一份业务报告可以同时传递给多个上级或者多个部门，业务协调也可以非常容易地跨地域、跨部门、跨层次进行。在这种情况下，如果还是拘泥于原来的传统的业务流程，是愚蠢的，企业必须对原有的业务流程重新设计，构造出适应电子商务条件的更高效率的业务流程。
电子商务是企业生存和发展的必由之路。但是，在这条路上走得好还是走得坏，则是大有讲究的。事实上，近年来在企业电子商务应用中失败的案例已经很不少了，在erp应用领域，失败的案例甚至远多于成功的案例，即使在美国这样信息技术和企业管理水平都很高的国家也不例外。分析、研究和总结众多国内外企业电子商务成功与失败的经验和教训，至少有以下两点值得企业重视：
一是必须坚持商务为本。企业的终极目标是利润，能给企业带来商务利益的技术才是好的、有用的技术。企业的具体情况不同，要从企业具体的商务需求出发，不能片面追求技术先进，使技术应用脱离企业的商务需求。
二是必须坚持技术创新与制度创新相结合。电子商务应用不仅意味着由信息技术带来的一场工具变革，电子商务更意味着一场包括制度和技术两个领域的全面变革。试图在不改变现有的组织形式、管理体系和业务流程的情况下，单纯地搞一场软件应用式的电子商务，不可能充分发挥电子商务的优越性，也必然遇到来自既有习惯和既得利益者的抵制，是没有意义的，也是行不通的。
总之，着眼于企业商务需求，着眼于企业制度创新，以电子商务技术满足商务需求，以技术创新适应和促进制度创新，是企业应对电子商务挑战和机遇时应该遵循的原则，也是来自企业电子商务成功者的经验。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇五
市场和营运环境的不断变化，竞争对手的步步紧逼，机会和威胁也在同步上升，对于企业而言，变革才是未来的出路。然而，cio绝不能为了变革而变革，而应根据企业的最实际、最迫切的需求采取相应的行动。
信息时代，企业的实际需要是什么呢？显而易见的是，越来越多的企业已经将其业务运行于信息系统上，这些信息系统一旦因为安全或者是其他问题不能正常支持企业的业务，整个企业的业务必然会因此受到极大的影响。没错，我们在这里说的就是业务连续性的问题。由于企业对信息系统的依赖度不断上升，尤其是在金融、电力、交通等行业中，信息系统的使用已经到了关系企业存亡的程度，这些信息系统一旦发生故障使得业务中断，其所造成的损失是难以估量的。
这种说法并非是空穴来风：根据市场调研公司strategicresearchcorp的研究报告显示，证券业的业务每停顿1小时，平均损失将达到650万美元；atm系统中断1小时，平均损失为1.45万美元；而银行业的信息系统中断，平均每小时则高达8.4万美元。
因为在虚拟化的环境下，灾难备份和恢复面临着更大的挑战，如何更好地应用灾难恢复从而保障企业业务连续性成为cio们关注的焦点。
根据我们的观察，多数企业很少或根本没有考虑制定业务持续性计划的需要。部分企业可能会针对特定的情景，编制局部的灾难恢复计划，但是由于种种原因，也往往不一定对计划定期的更新和演练，因此并没有得到真正的实施。
需要说明的是，业务持续性计划绝不仅仅是一份简单的文件：计划本身只是一个载体，更关键的是所有的配套元素，包括人员，设备，技术等，并同时考虑到内部、外部的沟通和协调。其中，外部的沟通和协调可能更为关键，包括监管方、供应商、客户、其他第三方(如服务供应商)、传媒等，而且必须通过统一的渠道发布信息，避免错误的信息把已经混乱的局面弄得更糟。在业务持续性计划中，适当的应急组织结构是一个基本的组成部分，来负责所有紧急决策的制定，协调相关的准备工作等等。相关人员的职务和权责必须明确界定，才能使计划有效地执行。
我们的具体建议是，在建立业务持续性计划后，cio应当通过适当的培训和定期演练，不断提升企业内全体员工对于灾难的认知，和灾难一旦发生后各自的工作职责，达到强化和维持业务持续性计划的有效性，使所有参与工作的人员均能熟悉业务持续性计的运作流程与恢复策略。由于企业的不断发展、其人员和运作环境的不断变化，业务持续性计划必须定期得到持续维护，以确保计划的持续可用和有效性。
对于业务连续性的要求已经迫在眉睫，cio为企业带来的这一变革，将为企业打开胜利之门还是潘多拉盒子，引人关注。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇六
过去讲到企业变革，谈人力资源，大家都认为企业好好的，为何要变革？然而，随着企业人力成本的提高，大家意识到了企业变革的重要性和紧迫性。人才到底是企业的成本还是企业的资本，关键在于企业如何对待。人用好了，他们就会帮企业赚钱，人用不好，他们就会让企业赔钱，所以企业成在用人，败也在用人。
因为企业的生存法则是适者生存，不适者淘汰。你可以不变，但市场不会因为你不变而适应你。企业要生存、要发展，就得变革。恐龙再大，不适应变化，也会死掉；蚂蚁再小，学会适应，也能生存。企业在提升效益的同时，也得相应提高员工的效益，这就需要考核管理者的管理能力了。因为员工跟老板的思维方式和工作方式是不一样的，做老板有时赚钱，有时亏钱，你要赚得起，也要赔得起。可是，对于员工来说，他们帮你赚钱的时候，你并没有多给，当然，他们帮你赔钱的时候，你也不能少发啊！所以，做老板的人不能赚钱了就忘记员工，赔本了才想起善待员工。
作为一个企业管理者，你要随时具有企业危机感，提前发现市场的变化和动态。一个老板的眼光能看多远，决定了你的企业能走多远。如果老板忽视了市场的变化，企业再大也有可能“翻船”。企业都面临着“产品利润太低，人力成本太高，企业开支太大”等压力，但是客户不同情弱者。市场再残酷，有人赔本，但也有人赚钱。为什么？企业家的内功修炼啊！高利润的时代已经过去，微利时代已经到来，企业要想生存，要想发展，就得充分发挥每一个人的价值，就得有超强的管理水平和方法。
虽然企业变革正被越来越多的企业认可，但其实施的阻力却异常巨大。其中最大的阻力就是封建思想和习惯思维：老板的土皇帝思想、中层管理人员的忠臣意识、普通员工的打工思维。企业老板的思想和观点对实施新的管理方法的确十分重要，但企业其他管理人员的观念和意识也同样重要。因为企业变革涉及面广、影响面大，任何个人都不能单独推动或实施，必须企业全体成员转变观念、提高认识，上下一致、共同努力才有可能。
请看实例：
一、1993年，当李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动的时候，那句“除了老婆和孩子，其它一切都要改变”的话仍依然历历在耳。
二、1998年华为与ibm公司合作，规划华为的业务变革和ipd项目。因为华为具有规模大、产品线宽、系统复杂等特点，ipd在华为的实施是十分艰难的。任正非把这次变革称为“革自己的命”，伴生着触及自己灵魂、削足适履的痛苦。在种种阻力面前，华为坚持初衷，最终还是迎来了阵痛后的春天。所以，本人认为企业变革应该是：
首先，用理念文化提升价值追求。眼界决定境界，思路决定出路。企业变革，观念为先。首先要有内在的精神动力，才能引领企业的技术创新、管理创新、营销创新、战略创新。文化特质决定了企业的地位，是企业的核心竞争力。企业的发展，得益于独具特色的企业文化。其次，以制度文化规范企业行为。泉州民营企业，大多起源于家族企业，在创业初期，规模较小，全家人一条心，拼出一番天地。企业做大了，问题也暴露出来了。我认为，变革的关键是建立现代企业制度。“制度第一，董事长第二”。真正把制度作为企业行为准则，形成“法治”而非“人治”的格局。
第三则是需要以情感文化营造亲和氛围。在现代企业里，强硬的、专制的、命令式的管理风格已经不是主流，我们利用企业文化的熏陶和感染，以赢得员工的心。
最后，我们必须以品牌文化提高影响力。一是精心设计品牌形象，突出个性特征。二是以理念文化为品牌注入丰富的思想内涵。三是以优质产品和一流的服务，营造品牌信誉。四是通过积极参加社会公益活动，提高社会美誉度。五是通过参与重大活动，提高品牌影响力。
另外，企业变革还需注意准确界定。问题包括：企业目前的状态是什么？企业面临的内外环境如何？企业为什么要进行变革？企业变革主要针对哪一方面？预期达到怎样的效果？这些问题是成功变革的基础，如果管理者未能准确地界定，也就不能客观地把握现状，从而无法正确地制定变革目标，这会导致方向上的错误或偏差。企业要对这一系列问题深入了解、调查分析，准确界定，方能华丽变身、轻装上阵，获得管理变革的成功。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇七
企业在现代社会中，面临着快速变化的市场环境和激烈的竞争压力，为了保持竞争力和持续发展，企业必须进行变革创新。在我的工作经验中，我深刻体会到了企业变革创新带来的重要性和影响。下面，我将从三个方面探讨企业变革创新的心得体会。
首先，企业变革创新需要领导层的坚定决心和有效的沟通。在我所了解的企业中，领导层的决策和执行是企业变革的核心。一个好的领导层应该有清晰的愿景和目标，并且能够将这些信息传达给全体员工。只有领导层的坚定决心和积极投入，才能够激发员工的积极性和创新能力。同时，领导层需要与员工建立良好的沟通渠道，了解他们的想法和建议，帮助员工理解变革创新的重要性，并鼓励他们参与到变革创新的过程中。
其次，企业变革创新需要不断的学习和改进。企业要适应市场的变化和竞争的压力，就必须不断地学习和改进自己的业务和管理方法。在我所在的企业中，我们组织定期的培训和学习活动，为员工提供更新的知识和技能。同时，我们也鼓励员工参加外部的培训和学习，拓宽视野，了解行业的最新动态和趋势。通过持续的学习和改进，企业能够更好地适应变化，为市场提供更有竞争力的产品和服务。
最后，企业变革创新需要鼓励员工的创新思维和实践。创新是企业变革的核心驱动力，而员工是创新的主体。在我的工作经验中，我发现，企业应该为员工提供一个积极、开放和鼓励创新的环境。这意味着企业需要尊重员工的意见和建议，并且给予他们充分的自主权和决策权。另外，企业也应该鼓励员工的创新思维和实践，给予他们时间和资源去尝试新的方法和想法。只有通过不断地实践和试错，企业才能够找到适合自己的创新路径，并保持竞争优势。
总结起来，企业变革创新是一个复杂而长久的过程，需要领导层的坚定决心和有效的沟通，需要不断的学习和改进，同时也需要鼓励员工的创新思维和实践。只有企业能够在变化中保持灵活和积极，才能够不断适应市场的变化和竞争的挑战，保持竞争力和持续发展。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇八
现在的商业环境变化迅速，企业面临着日益激烈的竞争压力。为了保持竞争优势，企业必须不断创新变革。在我参与过的一次企业创新变革中，我深有体会。以下是我的心得体会，分享给大家。
第一段：认清企业存在的问题和机遇。
企业的创新变革必须要从对问题的认知开始。在我们的企业，我们发现了内部的管理问题，市场需求的变化以及竞争对手的崛起等不容忽视的问题。同时，我们也看到了市场带来的机遇。我们认识到如果不改变，就会被竞争对手抛在身后。因此，意识到问题和机遇的存在，是企业创新变革的第一步。
为了使创新变革能够顺利进行，企业需要建立一个专门负责创新变革的组织机构。在我们的企业，我们成立了一个创新变革团队，由不同部门的精英组成。这个团队负责收集和分析市场信息，制定创新战略，并在组织层面上提供支持和推动。组织结构的建立使得创新变革的目标更加明确，责任更加明确，加快了创新变革的进程。
第三段：培养创新文化和创新能力。
创新变革需要一种鼓励创新的文化氛围，这是企业创新变革的基础。在我们的企业，我们鼓励员工提出创新想法，倡导团队合作和知识分享。我们还组织了创新培训和工作坊，提高员工的创新能力。通过培养创新文化和创新能力，我们可以激发员工的创造力和创新潜能，推动创新变革的实施。
第四段：积极引进和整合外部资源。
在企业创新变革中，外部资源的引进和整合是至关重要的。我们与高校、科研机构和其他企业建立了合作关系，共同开展研究和项目。通过这种合作，我们可以借鉴他们的创新经验和技术，提高我们自己的创新能力。同时，我们还积极引进和培养创新人才。这些外部资源的整合可以为企业创新变革提供更多的支持和动力。
第五段：持续完善和优化创新变革机制。
创新变革不是一次性的活动，而是一个持续改进和完善的过程。在我们的企业，我们建立了一套完善的创新变革机制。我们定期评估和调整创新战略，监测创新实施的进展，并根据市场反馈和员工反馈进行调整和优化。我们也鼓励和奖励创新成果，激励员工的创新动力。通过持续完善和优化创新变革机制，我们可以不断提升创新能力，保持竞争优势。
以上是我在企业创新变革中的心得体会。通过实践和总结，我认识到企业创新变革是一个系统工程，需要从问题和机遇出发，建立组织机构，培养文化和能力，引进整合资源，持续优化机制。只有这样，企业才能在竞争中保持竞争优势，不断发展壮大。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇九
经验告诉我们，如何让企业能够到位地理解和实现可持续发展是一个巨大的挑战，这要求管理者必须精心设计企业战略，时刻保持对潜在困难和问题的警惕性。企业变革是企业和个人良性循环过程中的严峻考验，应该引起所有企业成员的高度重视。
良性循环的发端。
你要预先制定出有关变革的战略。企业的上上下下必须意识到变化是随时可能发生的，而制造变革也是企业应当具备的能力。
高效的变革呼唤领导者们的变革。期待明星ceo或者名人为企业带来翻天覆地的变化是不正确的。参与型领导模式是更科学、更有效的方式。各个阶层的管理人员都需要积累他们的领导素养，他们需要有步骤、有重点的解释变革的重要性和利害关系，推动改革的实施。
同时，在领导者们变革的同时，也要激励员工变革。激烈员工变革的有效方法有以下三种：1.企业首先提供论据证明变革的好处和效益，把企业和同行、竞争对手相比较，激发员工的竞争意识。告诉他们市场上永远都有比本企业更成功的范例。让他们产生“变革是惟一出路”的觉悟。
2.对企业的经营状况进行评估。把这些信息真实的反馈给员工，让他们了解企业运营的实际情况，特别是业绩下滑，落后于竞争对手时，他们的变革欲望就会陡然上升并日益旺盛。
帮助他们认识到他们在变革中可获得直接或者间接的收益，了解他们可能承担的新角色。这是一项艰巨的任务，需要高超的领导艺术和辛勤的付出。
上述三种方法中，前两种是通过刺激员工对现状的不满，而第三种则从正面角度来激励员工投身改革。
创造良性循环。
在激励员工参与变革后，下一步则是执行善用员工和创造良性循环的7项原则。
1.善于吸引和保留员工企业有自己的价值取向和定位，明确自己想成为什么样的企业、创造怎样的工作环境，这样才能吸引和留住想要的人才。
2.善于聘用员工企业应当聘用合乎企业价值观、核心竞争力和战略目标的员工。
3.善于培训和提高员工企业应当不断的培训员工，并提供给他们足够的提升和发展机会。
4.善于设计职位企业必须对每个职位进行充分、实际的设计，并及时和员工进行交流和反馈，赋予他们相应的职责和自主权。
5.善于制定目标企业必须发展和坚持自己的使命，开发企业战略、目标和价值观，并得到员工们的理解、支持和信赖。
6.善于奖励员工企业必须设计和执行一套出色的，能促进价值观和战略实施的奖励制度。
7.善于领导员工企业必须聘用和培养善于激励员工努力进取、相互信任和创造业绩的领导者。
创造良性循环其实是每个企业都能做到的事情。不过你不可能只从7项原则中挑选一二，因为它们是彼此关联、互为一体的。企业毕竟是一个有机体，缺少任何一个“零部件”都会使它的机能失调。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十
在当今经济高速发展的时代，企业的变化已成为常态。无论是外部环境的变化还是内部的经营管理变革，都需要企业不断地进行调整和变革。企业变革涉及到诸多方面，涉及到企业战略的调整、组织结构的变化、业务流程的优化等等。企业变革对于企业的持续发展非常重要，下文将从我所经历的企业变革中的心得体会进行探讨。
第二段：理性应对变化。
在企业变革的过程中，最首先要做的就是理性地应对变化。变革通常不是简单的改变，而是需要经过各种排斥和思考，企业需要对自己的现状做一个详细的分析，了解到变革应该从哪些方面入手，各种变革的可能性以及长远的影响。此外，企业领导者应该更敏锐地洞察市场，把握时机，确保企业变革的方向和内容，确保变革的展开和实施。
第三段：思维创新。
企业变革需要对思维进行创新。在变革的过程中，往往需要对企业的思维方式、组织结构、经营模式进行变化，这需要企业的员工具备一定的创新能力。作为员工，要有宽广的眼界、敏捷的思路、敢于尝试与探索的勇气，所有的这些都需要建立企业文化，鼓励员工在工作中充满激情和创意。企业在变革中的核心是团队合作、不断创新、努力实现目标。
第四段：切实落实变革方案。
一切变革都需要有效的计划和明确的执行。企业变革和改革不可避免地会遇到各种困难和问题，要落实变革方案，便需要有一套清晰的目标、明确的计划以及实施方案来保证执行的效果。这其中需要企业领导者和全体员工的支持、合作和付出，要通过各种方式（如培训、沟通、协作等）共同致力于变革目标的实现。
第五段：总结。
企业变革是不断前行的必然选择。对于企业发展来说，变革非常重要，不同程度的变革可以带来不同模式的成长和成功。无论是变革目标还是变革方法，我们需要注意合理性、创新性和实效性，要深入思考，立足当下，始终保持进取的精神和变革的勇气。正如一个名言所说，“变革是一切成功的基础，不变的只有变化本身。”
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十一
企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。今天本站小编整理了读《企业变革与文化》的感想，希望对你有帮助。
在余世维博士的报告中讲到，企业变革可以看成是一个机会。说到变革，大家熟知中国的百日维新与日本的明治维新，发生在同一时期的百日维新昙花一现已失败告终，日本却明治维新成功，使日本变成亚洲和世界的列强，一直到今天，同样两场变革发生在同一个时代，我们中国失去了这么一个机会，而日本抓住这么一个机会。企业也是一样的，抓住了变革的机会，我们就抓住了发展的机会。
大家知道，企业核心的竞争力，它的根源是创新，创新是来自变革，而变革是以文化作基础，有什么样的文化就决定。余世维博士，又以巴西的embraer抢占中国区间航空市场、中国中小企业和一些个体户和私营企业参与伊拉克重建投资行为，来说明，机遇对每个人是同样存在，关键是能否抓住这个机遇。如果不能抓住，到底是什么问题呢?余世维博士讲到，抓不住机遇可能是没有进行变革，或者是经过变革以后，没有变得有能力去抓那个机会。
什么是变革?余世维博士讲到：变革就是丢掉原有的规则，改变自己的思维模式。如何做到变革呢，就要遵守二个观念：一是品质第一;二是一切事情是为顾客而做。余世维博士以newportnewsshipuilding造船厂为例讲述品质第一，一个造船厂总裁韩廷顿先生所讲的话：“我们必须造好船，能赚钱就赚;假如不能，损失在所不计，但一定要把船造好。”这说明了品质的重要性。以中国台湾华航与长荣航空公司的为顾客准备的拼餐点、小笼包、水饺、荷包蛋、卤蛋、热道面，还有日本的饭丸、蛋汤，还有油条跟豆浆，能想的都想了，这就叫做用心去想，一个人用心去想，这一切是为了顾客。这给我在部门管理工作坊面一个很大的启示，就是不是要求员工要做多少件事情，而是要求把每一件做完的事情要做好，追求完美的结果。
余世维博士讲到，打破习惯领域的一些参考做法有：一是流程改造不仅是缩短时间，还要考虑重新设计系统与制度，这要求我们工作要有打破习惯思维模式，敢于创新。二是在不需要改变的时候，逐步改变，反弹会小，代价也会少，这要求我们把创新作为经常性的工作来抓，要具有超前性。三是尽量减少束缚我们想法、做法判断能力的限制因素，要求我们解放思想，排除干扰来创新。四是组织层次可以上下压缩，品类部门可以左右压缩，规模量产可以集中压缩，这要求我们做事情要简化。五是改变游戏规则，除非领导人愿意，它的希望一定不大，要求我们部门领导者，要主动地带动创新工作。要找出和满足顾客的需要，就请顾客参与设计、参与讨论、参与试验，能超越他们的期望，当然更好，要经常倾听我们服务对象的声音，更好的做好服务工作。
随着经济的日益发展，社会的变迁，以及中国加入世界贸易组织，企业广泛参与国际竞争，企业面临和强大的跨国公司的竞争，在竞争日趋激烈和复杂多变的市场环境中，许多企业面临被淘汰的危险。为了保持和提升竞争能力，企业不能只靠吃“老本”(原有的竞争优势)生存，应当通过积极变革和不断创新，不断提升竞争力，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。
企业文化与群体的共识是企业变革的基础。企业成功变革主要靠员工对企业发展战略的认同，有赖于员工的共同奋斗。一句话，企业变革要从老板开始，员工也应该从自己开始，参加到变革队伍中来。
狭义的企业变革就是流程再造、流程管理，它是企业变革的一个部分;而企业变革又是3c(竞争、顾客、变革)中的一环。
企业在什么情况下一定要变革，才能生存呢?
第一、竞争环境有了变化，经济处于竞争激烈和变动加快的时代。改革开放初期，企业关心的是如何提高产量，满足消费者数量上的要求。因为只要求达到数量，企业只要增加员工的数量就能解决问题，组织架构相对比较单一。到了20世纪90年代，顾客的需求开始多样化，为了勉强迎合顾客需求，使得企业流程变得冗长，而且缺乏工作效率，也增加了人事成本。
第二、企业的竞争原则有了变化。过去的竞争原则很简单：以最低的价格，为顾客提供可接受的产品或服务。而今的企业竞争原则：以最低的价格，为顾客提供最佳的产品或服务。
第三、公司的发展有了变化。面对而今的市场环境，我们迫切需要变革，变革一样也是有多种形态的，被迫变革，这是最为被动的，明显落后了才被迫学习，这种态度的企业往往走得不远。能够预先感觉社会动向，做到先知先觉，并主动变革，这就是生存者。变革的最高类型是创造变革，也就是领导产业发展，制定行业规则。变革必须抓住两个观念：品质第一;一切都为顾客而坐。
在变革过程中难免会遇到很多的困难。被人反对，不被支持，发生内部冲突，放弃一些短期利益等等，个人文卫企业应该加强同员工的沟通，让员工了解和接受企业的战略目标，变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正;遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。员工不可怕，可怕的是领导不与员工沟通，人心惶惶。
文化也是一种极具深远意义的影响力。如果一个人改善自己的专业能力，公司会产生一倍的效果;如果一个部门愿意改造流程，公司会产生10倍的效果;但是，如果整个公司改造自己的文化，就会有100倍的效果。企业应重视文化的影响力。
我们的公司现在也处在变革阶段，参与变革的领导可以翻翻本书，取得一些经验，因为本书很注重案例的分析，不会觉得过于文字化，理论与实践的结合还是比较紧密的，有很好的借鉴作用。向企业推荐此书，更深层次地了解变革与文化的影响力。
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专业企业变革感悟（案例18篇）篇十二
1、紧紧张张工作，轻轻松松生活。
2、人家增我，我增人家：别人培育我，我培育别人。
3、创业看自己，发展靠朋友。
4、违章是诱发事故的祸根，守纪是保证安全的屏障。
5、全员创新，人人有责，人人可行。
6、老老实实做人，踏踏实实做事，就是感恩。
7、创造舒适工作场所，不断提高工作效率。
8、不断设定更高的目标，这天的最好变现是明天的最低要求。
9、中速速递，快捷方便。
10、坚持与时俱进，实现决策法制化。
11、乘风破浪来，雨后山更青。
12、人人有目标，事事有规范，月月有考评。
13、信守不渝，和衷共济。
14、用心服务，尽善尽美。始于用户需求，终于用户满意。
15、决心就是最好的方法，落实就是最大的力度。
16、发奋图强，展新奥人才貌；群策群力，为煤气化添彩。
17、团结就是力量，创新诞生希望。
18、总结工作，计划未来。
19、盛世豪情，飞扬引领。
20、质量安全始于心，主体责任践于行。
21、您成长的助力就是我们发展的`动力。
22、事无三思总有败，人能百忍自无忧。
23、用心浇注，追求卓越。
24、创造更新更全更强高速的电信网络，用我们行动连接你我他。
25、创新无限，领跑未来。
26、同舟共进，再铸辉煌。
27、一直在颠覆，所以更出众。
28、人本传承，步步为赢。
29、金鼎印刷一相逢，便胜却人间无数。
30、千里之行，鹏程万里――鹏千里物流，与大家共同创造美好明天！
31、鹏程万里，只需一夕！
32、省心省力省时间――鹏千里物流！
33、卡欧电子，科技专（之）家。
34、万家灯火，源于万鸿。
35、休闲有四美，神仙流口水！
36、家有四美，生活最美！
37、白天，行走职场；夜晚，你为港湾。
38、一布衬天下――信诚威。
39、千份的付出，为你的硕果累累。
40、盛世飞扬，飞扬在天地间。
41、燃气全拼，旺气冲天！
42、汇聚精品，海纳百川。
43、提高产量必备良药――沃土。
44、上尚传诚――伟大思想的传播者。
45、传诚精品，上尚之选。
46、倡一流服务、建一流企业、树一流形象。
47、不要望着天空谈感想，要脚踏实地去做事。
48、爱心是根，感恩是叶，奉献是花，快乐是果。
49、森磊建设，创第一，保品质，建辉煌。
50、争创文明班组，争做优秀员工。
51、风起云涌金狗至，势不可挡开门红。
52、关怀：关心、关爱、相互支持与扶持、爱护。
53、我们专心至“质”，“质”在必得产品前进齐创新，质量努力共弘扬转动质量车轮，高扬兴业风帆。
54、观念不变向后转，观念一变天地宽。
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专业企业变革感悟（案例18篇）篇十三
在一个企业中进行结构改革并不需要高超的本领;而进行企业文化变革，想要改变人们的思维方式和行为方式却很艰难。企业文化如何变革?如何改变员工的行为?回答这些问题下面是小编分享的一些相关资料，供大家参考。
要想创造一种新文化，首先必须说清楚它是什么样子。除了描绘企业文化是什么样子外，更重要的是清晰作为基础的核心因素—核心价值观。核心价值观在一开始只是些口号，是空洞的概念。如果让员工知道企业的企业文化是什么?为什么?怎么做?必须将这些概念具体化、使之有血有肉，易于领悟。
例如：我们常常讲“客户至上”，起初这只是一个抽象的概念。如何让员工知道“客户至上”是什么?，如何让员工理解“客户至上”为什么?如何让员工懂得“客户至上”怎么做?，这就需要我们把这个理念具体化：
――每一个人都知道，谁是他的客户。
――认真对待客户和他的需求。
――将内部的伙伴也视为客户，如同对待客户一样地对待他们。
――对外对内的服务质量都要高。
――与客户的关系活跃、友好和亲切。
――争取内部和外部的客户积极参与开发新产品和改善服务。
――员工与领导的思想言行始终着眼于提高客户的收益。
改革过程中将出现许多阻力，如果在开始时就没有明确的前进方向。没有具体描述所追求的新文化，必将寸步难行。
认识不到必要性，员工就不会去改变行为。虽然这个时候，认识还起不到保证作用。却是一个必要的前提。在企业中必须向员工们与领导人员讲清楚，为什么非要进行文化改革不可。为此没有必要去贬低已经存续至今的文化，存续至今的文化在过去的条件下也是非常成功的。条件发生了变化这一点必须要让所有的成员认识清楚。
文化变革本身不是目的。如同某一组织形式在特定的环境下可能很好，也可能很不好—样，某些价值观与行为准则可能在完成未来共同的任务中很适用，也可能很不适用。换言之，新树立的价值观与行为准则是战略性的成功因素，更是企业文化变革的方向。
具体的理由才具有说服力和可信性，也才能创造企业内部改革意识的前提。这正是企业领导做功课的地方，因为有些人从来没有思考过诸如“文化”、“基本价值”或“行为准则”等问题。绝大多数人对企业的境遇采取听天由命的态度，对于他们来说，“文化”问题完全是新思想，不可能指望他们去塑造和改变文化。
虽然，我们处在领导权威普遍不再神圣的时代，但是，企业中影响员工态度与行为的重要因素仍然是高层领导的某些行为准则和价值观。
因此，榜样的力量是无穷的，尤其是高层榜样的`力量!
我们在咨询的过程中，不难发现，凡是领导身先士卒，带头践行企业核心价值观的企业，他的企业文化一定成效卓著。
企业文化的变革不是领导少数人的工作，而是所有员工全体参与的结果。
发展文化的第一步有两个方面。其一是提高敏感度，包括自己的和他人的，即有意识地去了解现行企业文化的优缺点;其二是开拓改革企业文化的新思路。作为上司不必事事都亲自去开发，更不必事事亲自去做，在绝大多数情形下只要推动员工们积极行动起来即可。但是一定要掌握下列几个方面：对“现状”共同作出状态分析;对希望达到的“目标状况”作出描述;提出达到目标的新思想和实施的具体步骤。人们简直不敢相信，员工们在审视和重新塑造企业内部共处与合作的文化时是多么热情和富有想像力。这期间还应该注意不要让员工们闭门造车，必须要让他们走出企业，去看一看那些在组织、领导与企业文化的新形式方面已经有多年经验的公司。这样做的好处是：第一，可以获得新思想，第二，不会再有人说：“这一切只不过是纸上谈兵，实际上根本不管用。”让所有的员工一起发展文化不仅是达到目的的手段，而且本身就是生气勃勃的新文化的具体体现。
在组织中，没有什么比领导岗位上合适的人选更能快速地推动工作的了，所以培养新生的领导力量具有重大意义。培养的内容包括选择标准、评选程序和提拔方式。
领导岗位对企业的总体发展越来越重要。将一些没有用处的领导人员派到某些项目工作中担任领导让其养老的时代已经一去不复返了。要想企业中的工作出于激活状态，我认为必须注意两点，第一，不拘一格地将人才提拔到关键岗位上，即刻意提拔那些跟企业价值观相符合的人才，这意味着在挑选标准方面必须以企业核心价值观为提拔的标准。第二，对于那些不能令人信服或不愿意代表新文化的职能负责人，也应该打破常规请他们退出关键岗位，不论这样做多么困难。因为只要关键岗位上有少数几个“阻碍分子”在活动，整个项目的可信性就将大打折扣。如果相反，领导的行动让所有的人都能看清楚，那应会在大面积上引起反响。
在人事上可以进行重点调整，但不可能将企业内所有的岗位都任意地进行调整，因为没有那么多合适的后备力量，可以而且必须充分利用领导工作中关于奖惩方面的一整套手段。此外还有两个最重要的调控手段：协调目标与评定员工。在这里重要的并不是运用这些手段本身，而是坚持将所追求的文化变成衡量每个人的行为的尺度。
要让每一个人都感受到：不仅需要言论，还需要行动;行为举止都有人在观察和评定;如果装出一副若无其事的样子必定后果严重。此时员工才会相信这是一件必须严肃对待的事。这与揭露人的反面形象无关，关键是机制，在此基础上人们在一生中终于有机会学会某些行为方式，同时摒弃一些旧的行为方式。
如果时间很宽裕，改变企业文化自然可以像对待一件没有条条框框的事情那样从容地进行，就像人们常说的那样：让事情“自由发展”。如果为使关系企业生存与发展的新的精简型组织形式发挥作用，需要以在较短的时间内创造一种完全不同的企业文化为前提，那么就要把文化改革纳入关键项目并坚决执行。这时出现的所有问题，都和在修建一所新的行政大楼，投入一条新的生产线或引入新的组织结构时出现的问题一样。
这对于一些人来说意味着改变思想，即便到了改革“软条件‘’时，也仍然需要着眼于目标的管理;如设置明确的目标，制定成功的标准，建立便于发挥作用的项目组织，制定切实可行的阶段与时间计划，建立有效的项目监督与选择合适的交流形式。有些改革企业文化的计划之所以失败，是因为缺乏始终如一的管理。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十四
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编为大家收集的关于企业战略与组织变革。希望可以帮助大家。
企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。
一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。
二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。
三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。
四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。
因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。
企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。
随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面临不断优化升级，“互联网+”，“数字化发展”等逐渐成了传统企业转型的主流，不断影响着各行各业，这对企业战略管理能力提出了更高要求。外部环境包括了宏观的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、产业环境等等，在这些突变的外部环境下，动态的变化使得企业战略与发展方向不相匹配，促使企业必须考虑战略转型。
企业内部资源涵盖众多方面，包括有形资源、无形资源和人力资源，资源基础揭示了企业核心竞争力对战略的决定性影响，推动企业战略变革。企业的发展过程就是不断进行调整和变革的过程，企业一旦决定实施新的战略目标，就要明确企业在战略变革中对内部资源进行的重新定位，根据所拥有的内部资源进行整合与配置，以实现各项活动相互匹配，调整和完善各项组织机构职能。
高管团队处于企业组织机构管理层级的顶端，在企业的战略变革过程中，是最主要的发起者和主导者。环境的复杂变化及企业间竞争的日益加剧，使得高管团队战略决策过程更加复杂，企业战略变革不仅是满足于渐进式的改进工作，更需要高管团队对外部环境的变化进行快速反应，创造性的发现战略机会。高管团队的管理理念、工作经验、知识能力、思维模式和偏好等都不可避免地会嵌入战略变革之中，他们的战略活动和运作过程会通过层级结构的传递，影响着企业管理活动。
企业的结构跟随战略，这是美国企业史学家艾尔弗雷德•d•钱德勒提出的，又称“钱德勒命题”。他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程中，发现企业的组织结构总是随着经营战略的变化而变化，据此提出了这一命题。它们之间的关系类似于经济基础和上层建筑之间的关系:战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定了组织结构的调整，组织结构又制约着战略重点的实施。因此我们常说企业的经营战略决定了企业组织结构形式的设计与选择，反之，企业战略的实行过程和成果又受到所采用的组织结构形式的制约。企业组织是企业分工协作，资源整合协调，实现企业战略的核心保证因素。
组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。
1.战略决定组织机构。战略对于组织机构的决定性影响是由战略的前导性与结构的滞后性所决定的。战略前导性指的是企业战略的变化在时间上先于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部条件的改变为其提供了新的机会和市场需求时，为谋求经济效益增长，企业首先会对战略目标进行调整，以便企业适应新的市场环境和形势。而组织结构的改变往往在战略的变革之后发生的。因此，新的企业战略制定出来之后，往往需要根据新战略的要求来调整或改变组织结构，以保证战略的执行。由此可见，战略总是先于组织结构进行变革，组织结构随后做出响应，说明企业战略决定了组织机构。
2.组织机构反作用于企业战略。如果企业组织结构改革得当，则能有效支撑组织战略目标的达成，并能合理优化配置企业的各类资源，实现企业的长期经营目标。企业战略变革中，组织机构必须做出相应调整，以适应企业战略的发展与改变。因此战略是否能成功，有赖于企业组织结构是否能与企业战略相匹配。
为了更好让企业战略变革与企业组织具有更好的匹配性、融合性，两者在变动过程中主要注意以下几个方面：
1.注重企业职责转变与职能调整。企业战略与组织机构的关系决定了企业战略变革需要各职能部门的共同实施，专门的组织职能机构、部门之间协调配合，这是其内在动力。同时，基于战略变革有阶段性，除了摒弃原有组织机构的优越性，选择符合当前战略的组织机构设置，还需要对组织机构的部门职能、岗位权责、管理幅度等进行分阶段分析，及时调整，形成匹配战略变革的组织机构职能系统网络。例如，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则，2016年10月，随着大数据、云计算、移动互联网等新兴技术的发展，华为提出构建包括华为云伙伴、解决方案伙伴、渠道伙伴、服务伙伴和人才联盟在内的合作伙伴网络，建立起华为与合作伙伴之间的合作框架，有针对性地给不同合作伙伴提供资源和支撑，确保华为与合作伙伴共同实现客户价值。组织机构由起初的直线制管理转变为利润中心责任制管理，根据聚焦战略调整了包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售等职能，将业务分配到组织机构中的匹配的职能位置，使权责对等。
2.注重战略实践与组织创新相匹配。企业如何适应新的时代、新的竞争，核心是要创新，企业战略和创新能力的提升都是根据环境的变化而变化的，在这一过程中也必然引发企业变革。组织机构根据环境的变化有针对性地开展企业的各项活动，特别是企业的技术创新活动，学习新技术、新知识，提升企业组织学习能力，最终提升企业的技术创新能力，在变化的环境中抓住机遇。企业的创新实践活动、企业战略及组织机构三者是相互影响的，需要由组织机构通过管理创新、技术创新、文化创新等实践将战略落实到位，来匹配企业战略的创新，提高战略变革的附加值。
3.注重战略思维与管理者决策融合。管理者在组织机构中是战略伙伴、是变革推动者，由于企业战略与组织机构相匹配的重要性，管理者的专业水准、个人素质对企业的战略发展起着关键的作用。提高管理者的专业技能水平，改变原有的思维方式，以新的思维模式与新的视野来思考分析问题;提高宏观决策水平，从宏观上把握形势，提高决策的准确性;提高学习能力和创新能力，不断进行知识更新，培养创新意识。
随企业外部环境的变化，企业外部环境与内部资源等影响着企业的生存与发展，当这些因素发生变化时，就会对企业原有的战略提出新的要求，企业通过战略转型变革来实现内外部的平衡，提高环境适应能力。在企业战略变革中，组织机构参与变革，是战略实施的重要保障，各层级部门之间的职能和行为是战略变革顺利实施的关键点。组织机构的各项职能服务于企业战略，帮助企业完成变革和持续发展。本文虽然对企业战略变革与组织机构匹配性进行了探索，但仍需要进一步实践与完善。同时，基于动态的分析视角，企业战略变革与组织机构达到相互匹配的要点并不局限于本文列举的几个方面，它包括更细分层次的突破，我们在变革过程中仍需要进一步关注。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十五
文化建设是党的十八大提出的“五位一体”社会建设要求，企业文化是社会主义文化建设的组成部分，也是企业职工思想理论武装工程和企业形象宣传的重要内容。企业文化建设不是一劳永逸的，特别是作为处于困难时期的国有矿山企业，为确保转变发展方式和变革体制机制目标的顺利实现，必须坚持以文化为先导，更好的发挥文化力的引领作用、凝聚作用、约束作用和推动作用，以文化软实力积极应对“寒冬”，为推进可持续发展提供强有力的精神支撑。
一、因势利导，转变观念，以文化力转换为引领力。
文化可以转化为“力”，这一点毋容置疑，如：不同的文化可以对特定的人群产生吸引力，各种文化都会在一定范围内产生影响力等等。企业文化来自于决策者的倡导，更集中表现在大多数员工的认同和行为上的体现。因此，企业文化建设的重点就是针对大多数职工的思想现状，结合企业所处的经营形势加以引导，使企业能够保持可持续发展。
企业文化发挥引领力作用就是要把企业命令（对内部组织的要求）转化为员工的自觉行动，对此一是要通过大力开展形势任务教育让全体职工能够正确判断当前所处的环境。二是要及时对处于迷茫阶段员工的思想干预。三是要对处于调整期的企业提出明确的发展方向。
当一个企业处于危机时刻，职工最大的感受是压力，这种客观形。
势下反应的压力使所有职工不得不思考：我该做何种改变？在这种情况下，企业只有提出既符合员工的整体诉求，又顺应企业发展趋势的根本思路及应变举措，才能在职工群体中引发共鸣，在职工思想上起到较强的指向作用。
自2012年以来，由于受钢铁行业危机深度影响，作为矿山企业效益急剧下滑，由此也引起了职工思想上的激烈冲撞。虽然，形势的传导一直在跟进，但是多数职工等待观望思想仍然存在，由于近一年来形势一直未见好转，直至面临生死存亡关头，这时，大多数职工无所适从，甚至悲观失望情绪蔓延。
为此，2013年下半年伊始，矿提出应对危机形势基本思路；明确以坚守安全生产保底线；明确以降本增效保微利；明确以体制机制变革添活力；明确以面向社会、公司三大市场创效益。正是这“一个思路、四个明确举措”旗帜鲜明的引领着全体职工于企业危难之际坚定了前进的方向。
二、统一思想，坚定信念，以文化力转换为凝聚力。
企业文化建设的首要内容就是必须在职工中建立明晰企业发展战略，以符合自身特色的近期和远景目标统一职工思想。除此之外，更要有现实的行动和成果经验来增强职工战胜困难的决心和信念。只有这样才能更好的凝聚全体职工的智慧和力量，使全体职工能够团结一心，达成目标。
以企业文化建设来增强职工凝聚力，就必须最大限度发挥企业文化的吸引力，让职工自发的团结在一起，围绕企业发展目标共同努力。
对此，一是要在引导职工正确研判当前形势的同时，让职工看到本企业的优势。二是以发展战略为核心，搭建和形成共同愿景。三是企业领导集体要释放出足够的信心和决心，让职工感受到企业领导层推进发展的强烈意愿。四是大力弘扬优良传统，激发全体职工同甘共苦，负重奋进。
2013年以企业文化建设年为契机，认真总结和提炼二次创业过程中积淀的自强不息、坚韧不拔、敢为人先的精神内涵，大力弘扬体制机制改革进程中的“敢闯敢试，敢为人先”精神，引导广大职工逐步适应现代企业管理模式，适应市场经济规律，打造目标统一、包容互助、责任共担、成果共享的攻坚团队。
在此期间，邀请了走出去的一些创业典型，他们通过创办实业在不同行业取得了成功，并且有一个共同的感慨就是：个人的成功很大程度上得益于国有企业培养和教育，国有企业的规范管理在实践中得到了充分借鉴，特别是对他们自身企业形成规模后具有很强的指导意义。而其中最大的不同就是民营企业应对市场快速的反应机制，正是这种机制能够使他们迅速抓住市场机遇，能够抢占先机，获得实实在在的经济效益。
从以上可以看出，国有企业在走向更加开放的市场过程中，完全具备较为优势的基础条件，只要全体职工坚定信心，能够勇于破除思想上的障碍，能够打破体制机制上的弊端，就一定会迎来变革求生的新局面。
三、健全制度，改进作风，以文化力转换为约束力。
每一个企业都有符合自身特色的文化，无论企业是否建设、是否倡导，它都会与生俱来。然而，所有的企业管理者都不愿意自己的企业文化氛围背离自身的经营思路。实施企业文化建设的最终目的就是要在企业原生文化的基础上剔除不适合企业发展方向、制约企业可持续发展的不良因素，使本企业独特的文化氛围能够把企业员工的行为规范约束在目标范围之内。
最大限度发挥企业文化的对企业和员工的约束作用，必然是企业经营决策者衷心期盼和愿望。对此，一是要对职工群体中不合时宜的文化表象必须及时制止，避免任其泛滥。二是要及时表彰和弘扬顺应企业发展思路和决策的现象，放大表率和导向作用。三是要切实发挥管理人员引带作用。
2013年全面推进体制机制变革实施独立法人试点，同时也是实施第三次创业的开局之年。面对主业创效空间持续下滑，面对企业改革发展艰巨的任务，面对全体职工的期待，党政团结带领职工一方面全力拓展市场，另一方面以提升管理，改进工作作风入手，从认真贯彻落实中央八项规定，倡导写短文、讲短话、开短会，改进文风会风，到进一步加大治庸问责力度，强化机关作风、履职履责工作检查与考核，严格惩治庸、懒、散、软行为，做到层层递进，环环相扣，促进领导干部和职工工作作风根本好转，企业精神面貌发生质的改变。
政建设、安全管理规定、对外市场开发、人力资源管理、分配激励制度等企业核心管理内容。
四、激发活力，实现发展，以文化力转换为推动力。
良好的企业文化必然会对企业产生激活效应，在这一背景下，人的潜能和工作热情将得到进一步释放，能够让置于生死存亡危险境地的企业重获新生。犹如“凤凰涅槃，浴火重生”，人还是那些人，企业还是那个企业，但企业和企业人的思想已经焕然一新，整装待发，并且充满了奋进的力量。
转换思想，必须依托文化的力量。在整个行业及企业都呈现上升势头的时期，倡导的是“企业兴旺，职工幸福”，但是在当经济形势呈现下滑趋势，原有主业难以起到发展支撑作用。这时，通过在全矿范围内鼓励“大胆尝试、大胆的闯”；通过划小核算单元，发动职工找市场、找项目，由此，也在职工中逐渐形成了“以职工富来带动企业强”的创业文化，职工与企业一道在逐渐摆脱依赖中成长。
从2012年初到现在，矿顺利实现主导产品粉矿和球团加工维持微利生产，最大化争取了边际利润的既定目标；安全生产连续7年保持轻伤以上事故为零；与此同时，通过积极面向周边社会市场寻求新兴项目；2013年初，针对矿内生产经营工作不饱满，启动了向周边企业劳务输出工作，通过在社会市场“打短工”培育职工市场意识，增强自我生存能力；此外，充分利用本单位铁路、公路装运、转运的系统优势，面向周边企业提供物流服务；近期，按照“五换”要求，利用闲置工业用地引进投资办厂也纳入发展规划。
至此，矿在坚持和维系矿石加工主业的同时，通过融入社会大市场、依托区域经济发展壮大国有经济的转型设定目标呈现出良好势头。半个世纪以来，长期与矿石打惯了交道的矿山职工穿透危机又一次看到了发展的新希望。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十六
企业家或企业领导人在组织中所处的特殊地位以及看问题、处理问题的眼光更加全面和概括，更多地关注组织的长远利益，因而他们是组织核心价值观和理念的决定者和倡导者，组织的理念烙下了他们个人追求的深深烙印。各级领导应充分认识到，企业文化是由领导者创造的，在文化形成的过程中，领导或领导团队起着决定性的作用。领导在企业文化建设过程中的作用就是首倡者，他们所从事的工作包括:创造企业文化、管理企业文化、适时地破坏旧的企业文化。
无论在中国还是西方文化背景下，企业领导人的以身作则和示范效应是最重要的管理方法，而在中国文化背景下这一作法的作用更为突出。因此，在企业文化建设过程中，各级领导者能够首先成为企业文化的示范者，凡是要求员工做到的，自己首先做到;凡是要求员工不做的，自己首先不做。在企业管理的各个层面，领导者应该以最符合企业文化理念的姿态展现在员工面前，成为员工努力学习的榜样。因为领导的行为具有权威性，在这一方面，领导者的示范越是有力，其对文化的影响就越大，文化的`烙印就越深。
文化理念确认之后，领导应该利用各种场合自觉宣传和倡导企业文化，无论是在业务工作、管理工作、经营工作，还是企业文化建设工作，都建议领导将企业文化理念和文化建设的重要性放在突出的位置予以强调。在这个过程中，企业领导的文化理念就会以耳濡目染和感同身受的形式，“自然而然”地施于员工，企业的理念就可能在组织中发挥基础性的粘合作用，成为组织认同感形成的源泉。
在企业文化理念的实践过程中，由于新旧文化的冲突以及企业面临的纷繁复杂的内外部环境，文化理念的实施也会遇到较多的障碍。同时，由于不同层面的管理者和员工对文化理念的理解程度和实践程度不一样，也会出现较多的偏差。在这个时候，领导应该成为企业文化的教育者，即在面临文化理念和实践冲突时，作为一个洞察者、研究者、说服者和解释者，引导大家正确地看待文化理念实践中的偏差，并通过积极的管理实践矫正这些偏差，使文化理念沿着既定的轨道运行。
所谓企业文化的实践者，就是领导能够真正以文化理念作为管理的价值指引和行为标尺，一切工作的标准都源于文化理念。比如，领导人经常关注、要求和控制的管理层面，一定是与文化理念相关的;领导人分配稀缺资源所遵从的标准、分配报酬和地位所遵从的原则，一定符合企业价值观的要求;领导人对员工优秀行为和榜样的塑造、教导和培养，以及领导人选拔和提升员工所遵循的标准一定是基于价值观的需求;企业领导人对企业紧急事件和阻止危机的反应标准，一定符合企业文化理念的需要等等。唯有如此，员工才能真正从行为过程中而不仅仅是领导人的讲话中，体会到公司的文化到底是什么。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十七
当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：
一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。
二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。
四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。
五是变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。
专业企业变革感悟（案例18篇）篇十八
人类为了保有更良好的生存环境，不可避免的要调整使用资源的习惯，比如说更重视资源的回收再利用、降低排碳量。而在现在一个全球经济不够景气、而中国也不可避免受到影响的大环境下，人们对消费观念也发生了改变，使用金钱会更趋向于保守。这些都是人类随着外在环境的改变而进行的转变。
其实企业文化也是一样，一个企业的文化应该随着组织的发展自然的形成，要根据环境的改变或组织的调整等状况循序渐进的调整制度和领导方式，让新的企业文化很自然而然的生长出来。如果很刻意的转变的话，容易让员工在心态上产生不适应，会觉得企业的高层领导或者经营者变得跟以前不一样，反而给企业造成负面影响。很多企业在刚刚开始创立的时候都偏向于采取人治，也就是创始人的风格是什么就决定了企业文化。但公司要继续成长下去一定要家里严谨、规范的制度，这样才能让企业在管理轨道上愈加的正规，保证企业规模可以快速增长。当然，太严格的制度员工也可能无法接受，这时候企业文化的重要性就凸显出来。但是当一家企业的文化在进行转变的时候，一定要注意一下几件事情：
创办人和经营者、高层领导者他们的价值观跟信念可以说是决定组织文化内涵的关键所在。在台湾和国内都非常著名的王品集团，他们的核心理念是诚实、公开，王品集团的创办者戴胜益就说为人成功的中心点是诚实，只有诚实的人努力才能够达到成效，机会才会降临。而事业的成功是也是诚实，唯有诚实的企业，员工才会发展才干，口碑才会扩散。为了落实诚实的文化，王品集团不只是在墙上贴几个标语这么简单的做法，而是把这个理念转化成具体的规范和做法。比如他们严禁员工的亲戚和朋友与公司做生意，员工也要避免和往来的厂商私下交易，上司不能接受部属的财务或礼品、赠物，所以企业领导人在企业一开始就要明确企业的价值、愿景跟策略，当这些内容确定下来之后，后续的落实才能够做得大。
任何变革推动之前，事前的沟通是很重要的。韩国总统李明博在担任首尔市市长的时候，为了要政治首尔的的清溪川，开了四千多场的说明会，其中李明博自己亲自主持的就有七百多场。由于清溪川两边的商家担心以后影响他们的生意，所以很反对这项工程。李明博跟他的团队挨家挨户的解释好处，而且请他们迁徙到东大门的足球场，让这个地方成为首尔很著名的shop市场，商家的'生意反而更好了。而且在搬迁期间，市政府没有给予金钱补偿，但提供了协助和贷款。李明博透过很真诚的沟通逐渐获得支持，所以他能够在两年之内就成功重新整治了清溪川。在沟通的内容上，如不仅要让员工知道公司目前的状况可能进行的调整事项，而且要让员工的意见充分表达，当员工提出不同意见的时候，身为领导，一定要清楚的了解员工反对意见背后的担心是什么，提出相应的解决方案或协助。
当企业有了自己所认定的好的价值观之后，就一定要坚持执行下去，不可妥协，尤其是领导人要带动其他高阶主管让他们去影响下属。在中国历史上，秦孝公曾任命商鞅为变革的总管，商鞅为了取信于众人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅发布消息说只要有人能把一根三丈高的木头从南门移到北门，就可以获得十金，但所有人都不相信这是真的。于是商鞅下令加码到五十金，还是没有人理他。最后有一个人，因为父亲生病急需要用钱，所以他就抱着尝试的心态将木头移动到北门，商鞅履行诺言，将五十金赏给这个人，从此以后大家都相信商鞅是说到做到。
在企业里面也是一样，非常著名的统一企业就规定员工晚上十一点之前一定要回到宿舍，有一天一位员工半夜十二点半才回到宿舍，这名员工是一位高阶主管的亲戚。第二天，这名员工和高阶主管都被开除。所有的员工都感到非常的吃惊和震撼，但从此以后都会遵守公司的记录。如果企业在违反价值观的事件发生的时候没有按照规章制度作出明确果断的处理，企业在后续落实价值观上就没办法彻底执行。