优秀管理能力的描述大全（14篇）

随着教育技术现代化的不断推进，信息技术设备已经成为学校的基本条件，同时也成为学校管理的基本装备。作为学校的管理者，使用这些信息技术装备也已成为日常工作的基本技能。但是不少学校管理者不具备基本的信息素养，以至于这些现代化的设备往往成了打字机、收发报机、阅读器、个人娱乐设备等。要使得信息技术设备发挥其在学校管理中的最大效益，就必须提高学校管理者的信息素养，增强信息意识，努力实现学校管理的科学化、现代化。

信息素养的内涵很丰富，其最主要的有信息文化常识、信息意识与情感、信息技能这三个部分。作为学校管理者，主要要提高的应该是信息意识和信息技能。

一、主动获取信息

学校是由不同个体组成的一个小社会，各种信息资源丰富，信息来源途径很多。学校管理者必须具有强烈的信息意识和信息观念，结合自己工作的需要，敏锐地、有目的地、能动地去发现信息和挖掘信息。学校管理者要根据自己的工作目标有效地收集各种来自教育教学活动、文件、资料、会议、学习等方面的信息，并能熟练地运用观察、记录、访问、讨论、阅读、检索等获取信息的方法，通过各种媒体以及信息技术手段及时、准确、全面地获取所需的信息。

二、正确处理信息

学校管理者要对收集的信息进行归纳分类、存储记忆、鉴别遴选、综合分析、抽象概括和表达传递，通过建章立制，加强信息管控，避免“信息超载”，增强信息免疫，实现科学取舍，实现为我所用的目的。处理信息要把握好三个关键，一是信息免疫。信息资源来自方方面面，需要学校管理者树立正确的人生观、价值观和事业观，要有较强的甄别判断能力，自觉抵御和消除垃圾信息及有害信息的干扰和侵蚀；二是信息传递。通过对信息的正确处理，能根据工作需要，准确地综合、概述、表达和传递所需要的信息，有利于推动各项工作顺利开展，让信息发挥最大的管理效益。三是信息协作。要善于有效地进行信息交流，充分运用信息技术的优势，实现“零距离”的交往和合作，使之成为延伸自己的高效手段，形成学校各管理部门和-谐的合作关系，实现学校管理的最大效益。

三、积极预测信息

预见性是学校管理者的基本素养之一，预见性是对事物未来走向的认知与把握，预见性意味着主动性、实效性，预见性强，则工作的主动性高，实效性大。信息预测是在所拥有信息的基础上对未来的一种推测和预见，对信息理解程度的一种能动反映。在获取信息和进行有效地处理之后，要根据信息和自身工作的实际，对信息所反映事物的发展做出理性判断，并依据判断对工作做出有效地战略安排和调整，或将其判断准确地进行传递和交流。它对学校管理者借助信息技术这一现代化的管理手段实施科学决策意义重大。

四、科学整合信息

信息整合是将所拥有的信息，依据工作的需要和发展趋势，在一定组织的领导下，实现对信息资源有序化、协调化、共享化，最大化的挖掘信息价值的管理过程。学校的信息资源十分丰富，来自不同的领域，不同的个体或群体，而对信息的掌握和使用因个体的差异，存在一定的偏差。这就需要学校管理者本着有利于推动学校科学发展的原则，组建有力的组织机构，搭建较为完善的信息处理平台，在数据集中、文档集成、资源整合这三个主要方面实现信息的有效整合，形成学校自己的资源库，构建丰富的信息资源。

五、创新运用信息

创新也是学校管理者的必备素质之一，在学校的各种信息通过收集、处理、整合和预测之后，要在多种信息的交互作用的基础上，迸发创造思维的火花，产生新信息的生长点，从而创造新信息。学校管理者要充分把个人智慧融入其中，对信息文化环境中的管理理念、管理责任、管理行为，通过信息理念、行为和创新认知系统进行科学评估，创造出新的“信息流”。学校管理者要通过对学校方方面面信息的关注、理解和运用，发挥信息在学校发展中的作用。

学校管理者 应具备哪些专业素养和能力？

应该有先进前沿的教育思想、炽热如火的教育情怀、澎湃不已的创业激-情、持久如一的学习习惯、卓越非凡的管理能力、开放多元的办学视野、深度挖潜的研究能力、专业水准的写作能力。

一、学校管理者 应有先进前沿的教育思想。

思想，是客观存在反映在人的意识中经过思维活动而产生的结果。苏霍姆林斯基说：“ 学校管理者 对学校，首先就是思想的领导，其次才是行政的领导。” 学校管理者 是学校之魂，思想是 学校管理者 之魂。 学校管理者 没有思想，学校便没有思想，没有灵魂，没有内涵，没有发展方向，没有美好未来。

那么， 学校管理者 如何将教育思想变成教育现实？一是将思想转变为学校的办学理念、办学目标，成为全校师生共同的价值追求；二是将思想物化为学校的管理制度，通过制度规范或激发教师合乎期望的教育行为；三是将思想传递给教师，通过外出参观学习、校内思维碰撞等途径，让教师转变思想、更新观念，逐步把教师引上预设的发展道路和发展状态。这是众多名校长的成功经验。

二、学校管理者 应有炽热如火的教育情怀。

“教育情怀”包含对教育的感情、责任、理想和胸怀。对教育的感情，用一个字概括，就是“爱”。这种爱包括爱学校、爱教师、爱学生、爱社会、爱自然、爱国家乃至爱人类。对学生的爱，不仅仅包括对学习好的学生要爱，对学习不好的学生也要爱，是一种对生命的爱，是人间大爱。有了深深的爱，才会产生对教育的强烈的'责任感，才会萌生自己的教育理想，才会具备宽广博大的胸怀。对教育没有爱、没有感情、没有责任、没有理想，把教育当职业去应付而不是当事业去追求，这样的 学校管理者 是不 符合要求 的。

三、学校管理者 应有澎湃不已的创业激-情。

“激-情”即强烈激动的情感。创业激-情即奋发有为、干事创业、不畏困难、敢于创新、不怕失败、勇创一流的精神状态。美国著名作家爱默生说：“有史以来，没有任何一项伟大的事业不是因为热忱而成功的。”作为学校管理者 ，最重要的是应该有一种激-情，应该有一种创造的冲动，有一种不断挑战自我的成就动机。激-情可以产生动力，激-情可以产生灵感，激-情可以激励创新。 学校管理者 具有持久的激-情，学校才能得到持久的发展。没有了激-情， 学校管理者 便会安于现状、因循守旧、不求上进、得过且过，而且这种精神状态会传染给师生，对学校的发展是非常不利的甚至是危险的。

四、学校管理者 应有持久如一的学习习惯。

当今世界的竞争，从本质上说是学习力的竞争。著名经济学家泰普斯科特说：“未来的领导就是领导学习，未来最可靠的竞争就是克服障碍学习，最好的领导不是下达命令，而是建立让成员扩展能力的组织”。不管是一个人、一个单位还是一个国家、一个民族，要想不断取得成功，要想永立不败之地，必须重视、坚持读书学习。学校承担着传授知识、培养人才、传承文明的重任， 学校管理者 更要树立终身学习的理念，养成终身学习的习惯，把学习放在职业生命的首位，不断提高学习能力。不仅自己坚持读书学习，还要引领教师读书学习，建设学习型学校，培育学习型教师。所有 学校管理者 ，读书学习都是他们个人成功和治校成功的智慧源泉，书籍浸润了他们的思想、涵养了他们的生命、成就了他们的事业。

五、学校管理者 应有卓越非凡的管理能力。

管理能力是 学校管理者 必须具备的基本能力。目前的 学校管理者 基本上可以分为三类：“人治” 学校管理者 、“法治” 学校管理者 、“文治” 学校管理者 。

“法治” 学校管理者 即靠法规和制度去管理，学校基本上运转有序，但缺乏人文关怀；

“文治” 学校管理者 即在“法治”的基础上，实行文化管理，师生遵规守纪成为自觉，其中还充满着人文关怀。这是管理的最高境界。在学校管理上，一个 学校管理者 应摒弃“人治”，精通“法治”，追求“文治”。

“法治”应体现民-主化、精细化。民-主化即实行民-主管理，充分发扬民-主，让教师、学生甚至家长参与决策和管理；精细化即实施细节管理，健全管理制度，实现无缝隙覆盖、无障碍运转、无折扣执行。“文治”即营造一种学校文化，用文化规范行为、凝聚人心、促进发展。这种文化是全校师生共同的价值追求和精神信仰，这种文化虽有制度约束，却又操作无痕，充满平等、关爱、互助，师生员工在共同的价值追求中能够体味到快乐、感受到幸福。

六、学校管理者 应有深度挖潜的研究能力。

研究是运用科学的方法寻求问题答案、探究未知世界的一种过程。研究是新时期 学校管理者 重建教育理念、提升管理智慧、突破发展瓶颈、提高教学质量、打造学校品牌的重要途径。 学校管理者 要想在治校上不断超越自我，必须重视研究、乐于研究、善于研究，通过深度研究，不断破解制约学校发展的难题，推进学校向更高层次迈进。

那么，学校管理者 应研究什么？应研究教育方针政策，明确教育发展的方向，在大教育视野下引领学校发展；应研究学校管理，不断优化管理，提升效益；应研究课程、课堂、教学，提升课程领导力，提高教学质量；应研究教师，为教师的专业发展和生命成长创造条件、搭建平台；应研究学生，树立以人为本的学生观，力促学生全面发展、健康成长，等等。

七、学校管理者 应有专业水准的写作能力。

写作是人们有意识使用语言文字来反映客观事物、表达思想感情、传递知识信息的创造性脑力劳动过程。写作过程是一个认识过程，是一个人走向自觉、完善自我、不断成长的过程，是组合素材、斟酌文字、转变角度、整合思想、反思提高的过程。通过写作，人们可以表达感情、交流思想、传递信息，能够锻炼思维、培养品格、提升境界。美国未来学家约翰·奈斯比特在《大趋势》一书中曾断言：“在这个文字愈来愈密集的社会，我们比以往任何时候都更需要读写技巧。”

1.利益整合原则。

利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在一定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观、知识和努力集中于组织的需要和机会上。

2.公平、公开原则。

在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息、教育培训机会、任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现，是维护管理人员整体积极性的保证。

3.协作进行原则。

协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施职业生涯规划。

4.动态目标原则。

一般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在"未来职位"的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。

5.时间梯度原则。

由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每一时间阶段又有"起点"和"终点"，即"开始执行"和"完成目标"两个时间坐标。如果没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

优秀管理者应具备的六大能力

1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、 规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的.制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

管理者如何提升团队领导力？

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+12”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度a产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度a产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。ge公司前任ceo杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使ge在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民-主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。 应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。

公司人力资源部门和决策层在选择中层管理者时，除了要了解候选人的岗位技能和人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力、管理能力、人际交往能力和自我控制能力。

1、智力能力

智力能力可分为概念化能力、判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。

判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2、管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。

行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。

3、人际交往能力

在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。

不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图，还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。

4、自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。

自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。

中层管理者的必备素质

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

1、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

2、执行力

所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。

企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织，一个完整的肌体，企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。

执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定能创造百年企业的目标。

企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

3、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

4、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的.领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任, 引导和影响别人来完成组织目标的人。

并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

5、培养他人的能力

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。

只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

6、带领团队的能力

他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。

每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

内容摘要:执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力 。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。

一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。

执行力不强的3大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理 成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

具体表现在以下三个“度”上：

高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

提高中层领导者的10项能力

中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

计划能力

执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力

判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升

一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

1学会用老板眼光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人;另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2从被领导中学习领导。

在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短;二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

管理者的工作要有计划性，要统筹全局，要突出每一个阶段的重点工作或中心工作，要根据工作的重要性确定先后次序，不应该不分轻重缓急、不分重点、不分主次。

一个管理的井井有条的组织，它在工作任务的分配和布置上，一定能够把握轻重缓急，一定能够分清主次。在每一个阶段，都有主要工作或重点工作，而且要突出重点。这样，人们就不会无所适从，就不会手忙脚乱。

一个组织、一个公司、一个单位、一个部门，都应该明确每一段时间内的重点工作或主要工作。在一个时期内，重点工作或主要工作不应该有很多，以达到突出重点和集中精力解决主要问题的效果。

为什么需要突出重点呢，从领导者的个人角度讲，每一个领导者面临的工作都很多、很杂。因此，为了提高效率，就特别需要能够专心工作。如果不能够集中精力，不能够专心于某一项工作，就容易影响工作效率和工作质量。

实践证明，加快工作速度、保证工作质量和提高工作效率的最佳方法就是，集中时间、精力和资源，一次只做好一项工作。只有这样，所能完成的工作才会更多、更好。

现代管理大师彼得 德鲁克也得出了类似的结论：“卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。”下面，分享一下德鲁克先生曾经讲的一个故事。

在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备的方法。

每次会晤只谈一个议题，谈到将近1 小时20 分钟时，总裁就会对我说：“德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1 小时30 分钟时，他就会站在门口与我握手告别。

会晤持续了一年后，我终于忍不住问他：“为什么每次会晤你只给我一个半小时? ”他回答说：“道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时，我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个半小时，那么重要问题就无法谈透，也没法把自己想说的事情说清楚。”

每次会晤都在他的办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。有一天我就问起此事，他回答道：“我已关照过秘书在各种会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统极少往这里打电话，而我的太大非常了解我的工作习惯。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了，直到我们的会晤结束后再说。

然后，我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。说实话，我还没有遇到过不能等90 分钟的紧急情况呢。”

无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获，往往要比其他同样能赶的管理者一个月开很多会议所得的收获更多。

我们知道，要事优先，这是管理者应该遵守的一个工作原则。解决问题的时候，首先分析、辨别主要问题，首先解决主要问题，这是管理者最常用的有效解决问题的科学方法。

在现代组织中，管理者的时间总是处于非常紧张的状态。如果对管理者的工作进行一番分析，就会发现有很多工作多的不堪应付的人物。而再对比分析一下他们的时间去处，就会发现他们完全用于对组织真正有益的工作中的时间却少得可怜！

有效的管理者知道应该集中精力于少数重要的领域。他们明白，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，坚持要事优先的原则，不重要的事放一放。

进一步说，我们多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好；如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。

当然，人确实有处理各种事务的能力。虽然可以说，人是一种“多功能工具”。但是，实践证明，要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于在同一个时间段里集中个人所有的才能于一件要务上。

很多管理者往往把忙忙碌碌看作是一种成就感，错误的以为，很忙就是很有成效。但是，管理者如果把极其有限的时间大量的花费在处理琐碎的杂务上，纵使一天解决一百个问题，对于实现组织的目标也没有太大的助益。久而久之，就会养成不良的工作习惯，使组织走上目标不明确的轨道。

相反，如果管理者能够集中精力处理关系组织发展前途的主要事务，哪怕在一段时间里只解决很少的问题，也会有效的推动组织接近总体目标的实现。因为解决了重要的问题，往往能够促进枝节问题的缓解甚至消失，或者至少会使这些问题明显变得更容易解决。

因此，为了有效的利用时间，管理者必须懂得紧急不等于重要，学会准确区分什么是重要的事情，什么是紧急的事情。很多事情紧急但不重要，有些事情虽然重要但不紧急。这就容易让人产生错觉，因此而浪费大量时间周旋于细枝末节的所谓紧急事务之中。

为了更好的把握轻重缓急的区别，管理者需要树立重视贡献的观念。重视贡献可以帮助管理者解决其面临的一个重要问题：可以让他在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主，就是一条根据事务的贡献大小安排事情轻重缓急的有效原则，使各项工作获得一种与贡献的相关性，然后区分其轻重缓急。

另外，重视贡献还可以防止只关心组织内部事务和眼前事务的倾向。它能帮助管理者（特别是最高层管理者）将注意力从内部事务、内部工作和内部关系上转移到外部去，从眼前事务转移到有长远意义的事务上去，转移到可为组织创造最大成效的工作上去。因此，重视贡献也就是重视效率，重视成果。

作为管理者，有些人能完成那么多看上去很困难的事情，他们的“秘诀”所在就是，每次只干一件事。每一次只解决一个重要的问题，可其结果是他们干每件事所需要的时间总比其他人少很多。

有些人一事无成，看上去往往却比谁都更忙。这是为什么呢？首先，他们低估了做每件事情所需要的时间。他们总希望万事顺利。但作为管理者都有这样的经验：根本不可能万事顺利，总会有意想不到的事情要发生，而且发生的总是一些令人不太愉快的事情。因此，卓有成效的管理者知道，在安排时间上总要留有余地。

其次，一些成不了事的管理者总喜欢赶进度，结果却发现欲速则不达。而卓有成效的管理者做起事来从不匆匆忙忙，他们喜欢稳扎稳打，一步一个脚印，把每一件事都做到位。

最后，忙忙碌碌而效率不高的那种管理者总想一下子做几桩事情。可是，在他们的计划中，根本没有做每件事情至少需要多少时间这一明确的概念，一旦计划中有—项事务出了毛病，那么整个计划就只能以失败而告终。

卓有成效的管理者懂得，他们必须要完成许多工作，而且每件工作都要达到一定的效果。因此，他们就会集中组织的一切资源以及他们自己的时间和精力，坚持把重要的事情放在前面先做，每次做完一件事情，做好一件事情。

一、政治素质 

二、思想素质 

三、个性修养 

四、知识和技术素质 

五、公关素质 

六、创新能力 

七、心理素质 

在知识经济时代,管理者应具备以下思想心理素质。 

1、敏锐的信息观念 

2、强烈的竞争意识 

3、 创新精神 

4、有效的时间观念 

5、宽容大度的胸怀 

6、执着的求知欲 

7、坚韧不拔的意志 

8、稳定而乐观的情绪 

八、强健的体质和充沛的精力