总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能够使头脑更加清醒，目标更加明确，让我们一起来学习写总结吧。相信许多人会觉得总结很难写？以下是小编收集整理的工作总结书范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
工程项目管理工作总结篇一
本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。
2、建立起了一些管理制度
(1)新业务需求响应机制
新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。
在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。
从需求的接收到最后上线后的反馈等环节
(2)上线机制
由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如boss那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向boss侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。
(3)沟通机制
建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。
(4)系统运营报告制度
项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。
二、项目不足之处
1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患
(1)合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。
(2)项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。
(3)在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。
2、新业务的开发模式
这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。
3、建设方案设计及汇报能力不足
本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。
4、需求文档和设计文档的规范性
5、应用推广重视度不够
建设一个系统的目的是什么?目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值?系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。
工程项目管理工作总结篇二
摘 要: 项目管理是一种运用现代技术、经济等专业知识,对时间、资金、人力等资源控制的系统管理方法。是在一定的时间范围内,按照既定的工作目标,将人力、物力、信息资源有机构成组织运行机制,通过有效的组织、管理、协调、控制完成项目任务。项目管理的主要内容有:立项准备、资金筹措、工程设计、招标与合同、施工建设、试运行与验收、文档与信息、统计与财务等。
0、前言
在世界经济全球化发展和世界市场竞争日趋激烈的形势下,随着加入wto ,我国经济运作和管理模式面临与国际接轨的机遇和挑战。项目管理作为当今世界新兴的系统管理方法,正在被越来越多地应用于建筑、水利交通、化工、科教、高科技等领域,我国项目管理10 多年来已取得重要进展。
1、项目管理的基本特点
(1)复杂性。项目管理是一项复杂的系统工程。在人员构成,工作内容,职责范围等各个方面都呈现出技术与管理、组织与协调综合交叉,需要通过技术规范、管理制度、计划控制、成本考核等来约束。
(2)创造性。在设定的条件下，为了项目目标，可以发挥和依靠和综合多种学科的研究成果,对项目实施过程进行管理和创造,注重项目管理经验的总结和提炼，达到完成项目的同时，形成新的管理理论。
(3)集权性。项目负责人在项目管理中发挥重要作用,统一组织,协调和监控项目运行,在项目管理的集权中处于中心位置。
(4)时间周期性。项目本身具有预定的投资和时间目标,在项目酝酿、论证、决策、运作,直至完成的整个过程结束后,项目也因预定目标的实现而结束。因此项目具有预知的寿命周期。
2、码头建设工程项目实行项目管理的必要性
(1)码头建设投资大,要有强有力的系统组织按照规范、科学的方式有序运作。项目管理可以使工程投资处于有效的运行,监控状态。
(2)工程项目复杂,投资巨大，占用资源不可再生，在项目管理的框架内可以比较高效、安全运行。
(3)码头工程项目的技术经济、组织协调、系统构成、建设周期等,符合项目管理的基本内容和实施范围。
(4)码头工程的许多项目涉及到招标、采购、咨询,通常要求采用项目管理的模式进行运作，从而提高码头项目的管理质量、降低建设成本。
3、码头建设工程实行项目管理的基本情况
3.1码头建设工程的特点
(1)投资主体多元化。码头建设工程投资渠道多样化。相应的投资管理和运作方式具有不同的特点。
(2)码头位于海洋、海岸、江河沿岸。基础复杂、海洋气候多变，涉及的理论、材料、流体、结构等力学知识交叉复杂,地基处理难度大，需要通过项目管理提升工程的可行性，从而提高建设项目的管理效益。
(3)工程项目投资大,工程结构复杂,建设周期较长。工程投资数以亿元计算，工程的收益成败取决于项目的选择、项目建设的时机、项目所在地的经济发展等要素。
3．2．1 项目管理的基本模式
码头建设工程的项目管理,是以工程项目建设管理的任务为对象,用工程合同体系明确项目各方的责、权、利,由项目建设单位实施的一种管理模式。这种具有工程特色的项目管理,可以看作是一种综合阶段型的项目管理模式。
建设公司根据项目管理的基本原理和项目实际,设置相应的项目管理部门,以项目责任书的形式授予项目机构必要的权限和资源,明确责任和义务。依据建设、监理、施工的合同框架，相对独立运作。
3．2．2项目管理的主要工作
①进度管理:a.计划控制。制定工程网络进度计划,控制工程项目进度。各专业制定项目施工进度计划,控制节点工期;b.召开专题会,及时解决施工进展中出现的问题。项目管理人员深入施工现场,及时掌握工程情况,定期开好项目例会和专题会,协调、处理项目实施中出现的问题,保证项目进度。
目例会、协调施工、设计、监理单位,工程材料、成品、设备进行抽样检测、调试;c.按照项目技术规范、合同条款,组织协调施工、设计和监理单位,做好工程图纸、工程施工、验收;d.根据项目设计要求,协调各方意见,合理选用新材料、新工艺、新设备,提高项目的科技含量和工程质量。
③投资管理:a.严格审查施工单位报送的变更签证,按工程合同和投标文件,剔除不合理报价;b.严格审核付款申请单,按实际进度签认支付工程款;c.合理解决与工程费用有关的问题,尽量降低工程费用;d.严格审查项目决算,及时上报领导机关审核。
④协调配合。项目内部协调侧重于理顺项目管理的进度、质量、投资控制的运行及相互关系;项目外部协调主要致力于解决项目外部环境因素,为项目正常运行提供充分的保证。
项目管理部门对监理单位在质量、进度、投资及现场监理等方面的工作,按照审定的监理规划进行督促、检查和协调,及时处理项目实施中的问题。使项目施工质量状况得到了比较全面的监控,对消除质量隐患,提高项目质量起到了积极的作用。
⑤专业管理与职能管理的衔接、配合项目管理的工程计划、合同招标、财务、技术质量、信息资料等工作职责,由相关的职能部门履行,并统一安排和实施具体任务,项目管理部门予以支持、配合。
⑥码头工程项目涉及的环境因素非常多，行政管理的有海关、海事、海洋、渔业管理、港务、航道、水利、环保、边防等；内容涉及交通、质量、安全、国家安全、权益、质量标准、规范等等。将码头建设作为项目管理，有利于连续、有效地处理上述各项关系，加快工程的进展；推进项目的尽快投产。
3．2．3项目管理的主要效果
①项目管理与职能管理各行其职,各负其责,较好地解决了专业管理形式下难以解决的项目和各个专业之间,项目内外部之间的协调,提高了项目运作的效率和工作质量,对确保项目的进度,提高工程质量、控制投资以及项目安全,发挥了积极作用。②形成和发展了独具特色的码头建设工程项目管理模式及管理方法,为提高管理水平；提高码头建设能力、提供了组织和管理保证。
③促进了码头建设工程的项目建设,全面完成了码头建设任务。在近期码头工程建设热潮中,大项目、工期紧、困难多,实施项目管理的项目、基本上达到成本得到控制、工期、工程质量得到保证的目的。
利因素出现。
⑤应用网络管理，指出建设项目的关键线路，在推进项目建设中，分清主次，分清重要和一般。有计划、科学推进地推进项目建设。
(1)加快对项目管理理论的学习和培训。要有组织、有计划地加强项目管理知识的学习,了解熟悉基本理论,有关的管理标准,规范、制度,掌握国内外项目管理学科发展动态和科研成果。
(2)码头工程投资大、周期长。工程项目涉及、水工、安装、海事、设备、运作管理等。必须高度重视合同管理，实行项目管理的依据是合同的基础。理解合同、执行合同、推进合同责任、义务的实现是完善工程项目管理的主要方面。
码头项目管理要关注和理解目前市场条件的变化，了解施工单位为了取得合同做出的承诺是否符合项目的需要；对符合项目需要、同时可以降低成本、提高质量的施工方案、措施、设计修改、新技术的应用。应该采取客观、科学的态度，在经过论证并可行的情况下，大胆运用。这样可以既加快工程进度、保证工程质量，同时、有利于提高施工单位的积极性。使项目建设在科学、合理、符合技术进步的条件下建设好。
(3)保持项目管理机构的相对稳定。总结经验,建立健全规范的项目管理制度。项目管理人员在项目建设期前后，花费了大量的精力消化项目需要的大量信息，形成了符合项目需要的管理指导思想，这种指导思想对项目的有效管理，具有重要作用。必须保持人员和机构的相对稳定。
(4)提高项目管理的现代化水平。目前, 码头建设工程的项目管理的运作中,应用计算机网络技术,决策支持系统、信息技术、系统工程等现代化科技和管理知识的程度较低。充分考虑和安排现代科技和管理硬件和软件的购置、应用。这将是推动项目管理加快发展的重要因素。
(5)开展业务和学术交流。可以有计划,分层次、有侧重地加强与国内外有关行业的项目管理业务交流,开展必要的学术研讨活动。
工程项目管理工作总结篇三
（1）概念阶段（2）规划设计阶段（3）实施阶段（4）结束阶段
2、项目决策阶段的主要工作是编制项目建议书、进行可行性研究、编制可行性研究报告。
3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，为实现工程项目目标和达到规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论与方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统化管理的过程。
4、工程项目管理的特征（1）工程项目管理的复杂性
（2）工程项目管理主体是多方面的（3）工程项目管理具有科学性
（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证
5、施工方项目管理的目标包括施工的而成本目标、进度目标、质量目标。
6、工程项目管理的基本原则：科学化原则、专业化原则、效能化原则。
8、工程项目管理组织的构成要素：管理层次、管理跨度、管理部门、管理职能。
（8）稳定性与适应性相结合原则
（1）项目式工程项目管理组织（2）职能式（3）矩阵式
11、项目经理部的设置原则（1）组织结构科学合理
（2）有明确的管理目标和责任制度（3）组织成员具备相应的职业资格
（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整
12、项目前期策划的概念：项目前期策划，是在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设者的工作有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。
13、前期策划的根本目的：
是为项目建设的决策和实施增值。
14、项目前期策划的内容：
项目投资机会选择、项目建议书的编制与审批、可行性研究报告的编制与审批。
15、项目建议书的定义：项目建议书又称立项报告，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。
16、编制项目建议书的目的：
（1）机会研究或规划设想的效益前途是否可信，是否可以在此阶段阐明的资料基础上伸出投资建议的决策。
（2）建设项目是否需要和值得进行可行性研究的详尽分析。
（3）项目研究中有哪些关键问题，是否需要作专题研究。
（4）所有可能的项目方案是否均已审查甄选过。(5)在已获资料基础上，是否可以决定项目有无足够吸引力和可行度。
18、工程项目投资前期的可行性研究工作分为机会研究、初步可行性研究、可行性研究、评估与决策四个阶段。
19、项目管理策划的主要内容（1）确定组织架构
（2）项目管理目标分解—核心内容（3）项目合同分解
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以实现。
21、建设工程项目的进度控制的基本概念：
是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和逻辑关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施过程中检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目标是确保进度目标的实现。
22、施工阶段进度控制的主要工作内容：（1）施工进度的跟踪检查
（2）收集、整理和统计有关进度数据
（7）实施调整后的进度计划
23、工程项目成本控制的定义：
为了保证完成项目目标，在批准的项目预算内，对项目实施成本所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。
24、工程项目成本的构成： 直接成本、间接成本。
25、工程项目成本控制的基本依据：
（1）工程承包合同（2）成本计划（3）进度报告（4）工程变更
27、工程项目质量五大影响因素控制： 人、机械、方法、材料、环境。
28、通常工程项目质量是由工作质量、工序质量和产品质量三者构成。
29、三全管理：全面质量控制、全过程质量控制、全员参与控制。
30、工程项目合同管理的工作内容：根据工程项目的特点和要求确定工程项目建设任务的委托模式和承包模式、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔等。
31、订立工程项目施工合同应当具备的条件 1)初步设计已经批准
32、订立工程项目施工合同的方式：直接发包和招标发包。
33、可调价合同中合同价款的调整因素：
（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时
（4）双方约定的其他因素
34、工程预付款：是发包人为了帮助承包人解决工程施工前期资金紧张的困难，提前给付的一笔款项。
35、在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程进度款。
36、不可抗力包括：因战争、**、空中飞行物体坠落或其他非发包人承包人责任造成的爆炸、火灾，以及专用条款约定的雨、雪、洪水、地震等自然灾害。
（2）承发包双方人员伤亡由其所在单位负责，并承担相应费用
（3）承包人机械设备损坏及停工损失，由承包人承担
38、工程分包：是指经合同约定和发包单位认可，从工程承包人承包的工程中承包部分工程的行为。
39、变更价款的确定原则：
（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款
（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款
（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。40、施工索赔：是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为。
41、工期索赔：由于非承包人责任的原因而导致施工进程延误，要求批准顺延合同工期的索赔，称之为工期索赔。
42、承包人的索赔程序：（1）发出索赔意向通知（2）递交索赔报告
（6）承包人是否接受最终索赔处理
43、fidic《施工合同条件》中，业主的索赔主要限于施工质量缺陷和拖延工期等违约行为导致的业主损失。
44、合同工期：是所签合同内注明的完成全部工程或分布移交工程的时间，加上合同履行过程中因非承包商应负责原因导致变更和索赔事件发生后，经工程师批准顺延工期之和。
45、人力资源管理：人力资源是指在一定时间和空间条件下劳动力数量和质量的总和。工程项目中的人力资源管理关键在于使用，使用的关键在提高效率，提高效率的关键是如何调动职工的积极性。
47、项目人力资源管理的目的：是调动所有项目参与人员的积极性，在参加建设的组织内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
48、项目材料管理的三个层次：
（1）经营管理层是企业的主管领导和总部各有关部门。
（2）执行层是企业主管部门和项目有关职能部门。（3）劳务层是各类材料的直接使用者。
49、材料的供应管理：包括材料从项目采购供应前的策划，供方的评审与评定，合格供方的选择、采购、运输、仓储供应到施工现场（或加工地点）的全过程。50、材料在库存管理中采用a、b、c分类法，即分清主要材料、次要材料、一般材料，找出材料的管理重点。
51、机械设备的修理可分为大修、中修、零星小修。
52、项目风险管理：是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法及技术和手段，对项目风险实行有效控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的全过程。
53、风险识别：是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统的归类和全面的识别。
（5）制约因素与假设条件
55、风险评估一般分为定性评估和定量评估。
56、工程项目常用的风险对策有风险回避、风险转移、损失控制、风险自留。
57、企业安全生产教育培训一般包括对管理人员、特种作业人员、企业员工的安全教育。
58、企业员工的安全教育主要有新员工上岗前的三级安全教育、改变工艺和变换岗位安全教育、经常性安全教育三种形式。
59、安全检查的内容：查思想、查管理、查隐患、查整改、查伤亡事故处理等。
（5）施工机械设备的安全使用
（6）在采取“四新”技术时，有针对性的专门安全技术措施
（7）有针对自然灾害预防的安全措施
61、工程安全隐患包括三个部分的不安全因素：人的不安全因素、物的不安全因素、组织管理上的不安全因素。
（2）事故责任人未受到处理不放过
64、信息的基本特征：客观性、加工性、可存储性、可共享性。
65、信息管理的内容：
（4）工程项目信息的加工与处理（5）工程项目信息的储存
66、建设工程竣工验收的条件：
（1）完成建设工程全部设计和合同约定的各项内容，达到使用要求
（2）有完整的技术档案和施工管理资料
（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场实验报告
（4）有勘察、设计、施工、工程监理单位分别签署的质量合格文件
（5）有施工单位签署的工程保修书
67、由建设单位负责组织竣工验收小组。68、工程项目的回访一般采用三种形式：季节性回访、技术性回访、保修期满前的回访。
71、项目后评价的方法：前后对比法、有无对比法、目标树——逻辑框架法。