人力资源绩效计划书（优质14篇）

人力资源管理要注重员工的能力和素质培养，提高组织的创造力和竞争力。以下是小编为大家整理的人力资源管理常见问题解答，希望对大家的疑惑有所解答。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇一

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇二

摘要：绩效评价一直作为人力资源管理的重点而被人们所重视,但目前绩效评价仍存在一些问题。本文在对目前绩效评价存在的问题进行阐述的基础上,对绩效评价提出相应的改进措施。

关键词:绩效评级;指标体系;公平公正。

绩效评价(pa)是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程,即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。这个过程可起到检查及控制的作用。

在市场经济条件下,企业内部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节,因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果,即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。

绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致,然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中,人们应该取得什么样的成果,以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程,由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果,还可以改善工作关系。良好绩效管理意味着,人们很清楚地知道他们做事的优先顺序,他们现在应该做什么,他们的目标应该是什么,应该达到的能力水平,以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的,最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。个人与组织的绩效评价是管理的根本。

首先,没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。绩效评价可以使管理者及其下属制定计划,纠正任何可识别的工作失误;其次,绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据,这是绩效评价最常见的作用;第三,绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来,考察一下该下属的工作行为。实际上,大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价,特别是当这种评价对自己有益处时更是如此,而绩效评价提供了这种反馈。

尽管在企业管理中,绩效评价可以起到很多作用,但是在人力资源管理工作中,绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。如绩效评价须适合很多目的,从评价成效到评定一位管理者的效能,评价培训的.能力,以至做出奖励决定;还有,绩效本身就是一种很难的测量工作,因为有很多因素,包括环境、组织、个人因素等等,都会影响绩效。越来越多的实践表明,绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。

1、考核目的简单化。考核目的是指南针,是行动标杆。如果目的指引发生偏差,则会影响全局。从理论上说,绩效考核的目的应该是多元的,考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据,更应成为雇员发展的指导标杆。然而,实际上绩效考核却常常流于评定及判断,而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。对他们来说,“考核=打分=发奖金”。其实质是搞“秋后算账”,造成绩效考核目的错位,绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。绩效管理提倡考核的公平性,提倡考核促进员工之间的竞争,激发员工的士气,但是,这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。

2、考核指标设置的偏离问题。做过绩效考核的人大都有一个感触,那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上,如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。然而,“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际,抓不住工作重点。事实上,过多的考核指标只会分散员工的关注重点,而并不能提高工作绩效。管理需要付出成本,面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能,而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。

3、考核方法的误用。对我国的各个组织来说,考核评价从自上而下的单向评价发展到360度全方位评价,可以说是方法上的一大进步。然而,现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。第一,360度考核不仅费时低效,而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑;第二,考核主体的多元化可能造成负面影响,导致组织内部人际关系紧张。当组织没有优秀文化牵引,很难避免出于部门和个人利益的考虑,利用考核泄私愤、图报复的现象;第三,从国外进口的360度考核在国外企业是存在的,但称为“360度考核反馈”,它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程,并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩,而更多的是从对员工的工作提出改善意见,是对员工进行开发的角度来展开的。

4、考核中的公平性难以保证。从20世纪六十年代中期开始,学术界开始重视组织内部的公正性问题。研究表明,绩效考核结果的公正性很难得到保证。首先,绩效考核没有唯一科学的标准。管理人员的价值观决定了考核评估的内容,按什么标准进行评估,不同的人有不同的标准。很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因;其次,评估者的能力有限,评估结果可能会有所偏颇;再次,员工往往有偏袒自我的倾向,他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。当取得好的工作业绩时,员工更倾向于认为这是自己努力的结果;当工作业绩不理想时,员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。

5、考核效果不尽如人意。首先,考核容易引起人们的焦虑情绪,会在一定程度上影响工作绩效。“没有人愿意分为三六九等”。绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。因为当一个人知道自己将要被别人评价时,或者一个人评价别人时,往往会感到有些焦虑,而绩效考核就是一个评价与被评价的过程,所以由此而产生的焦虑是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触,甚至影响工作绩效;其次,考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。对于我国的组织来讲,从没有考核,到没有标准、随心所欲的考核,再到有标准的考核,已经是个不小的进步。但是,考核就能提高绩效吗?目前还没有有效的研究证实,有组织实施绩效考核,状况就会更好。更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统。但是,在实施过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额。

1、确定科学的人力资源绩效评价原则,评价目标系统化。要进行客观的人力资源绩效考核,必须树立科学的考核原则,在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。考核等级之间应当有鲜明的差别界限,针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别,这样才能充分体现考核工作的激励作用。界定切实可行的人力资源绩效考核的内容,制定客观明确的人力资源绩效考核的标准,选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。人力资源考评过程中,应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩,还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调,使人力资源考评的目标系统化。

2、设置合理的评价指标体系。从“绩效评价”一词的字面上看,应以实际成效为考核中心,注重劳动成果,但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的,还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点内容,将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核内容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。在实际操作中,应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析,在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类,以此作为人力资源考核标准,设置实际可用于考核的各项详细指标,将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配,以绩为考核中心。绩效考核中,要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准,考核标准要明确,考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标为主,量化、细化岗位职责和工作目标,根据具体的工作岗位职责和工作目标范畴制定出便于比较的科学合理的标准体系,保证考核的客观公正。

3、选择适合的评价方法。正如上文所述,国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的,在实际的人力资源评价工作中,各企业应选择适合本企业的评价方法,而不是照搬照抄。在绩效考核中应根据考核的内容和对象、个体的情况选择具体的考核办法,运用多种方式,从多层次、多角度、全方位进行考核,既有定性考核又有定量考核;既有集中考核,又有分散考核,还有集中分散相结合的考核;既有上级考核,又有下级考核;既有同级考核,又有自我评价,在条件许可的情况下,尽可能地选用多种不同考核方法结合使用,以提高考核结果的准确性、可行性。

4、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训,确保评价的公正性、有效性。绩效考核能否有效执行,还有赖于考核者的综合素质,如:思想是否端正,为人是否正派,处理事情是否公正,原则性是否坚定,素质是否过硬,所以在选择考核人之后,要对其进行培训,这是提高考核科学性的重要手段。可以考虑用模拟考核的方式,从考核过程的实际操作,对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。通过培训,可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差,让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准,掌握常用的考核方法;通过培训,还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

5、利用多种方法,保证评价能够切实发挥作用。在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议,因此应有畅通的渠道让员工申诉,对确有偏差的考核结果进行补救,从制度上促进绩效考核工作的合理化,达到提高组织绩效的应有作用。同时,管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通,让员工真正理解自己在组织中应承担的责任,产生对绩效产出的参与感。针对考核的结果帮助员工改进工作绩效,制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训内容。同时,也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。此外,完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。考核结果的兑现和使用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩,加大考核的兑现力度,使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等内容相联系,能有效发挥激励竞争的功能,保证员工队伍旺盛的活力。在企业考核结果的兑现方面,真正做到激励先进、鞭策后进。

参考文献:。

[1]方振邦.战略性绩效管理[m].中国人民大学出版社,.

[2]李志刚.饭店人力资源管理[m].中国旅游出版社,.

[3]胡栋琴.浅谈酒店管理中的人力资源管理[j].经济师,.

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人力资源绩效计划书（优质14篇）篇三

20xx年人力资源部的.主要工作任务是围绕公司生产准备、各项目试车投产的总体目标，着力开展员工招聘、培训工作，并通过加强内部建设，提升基础管理来组织开展部门的各项工作，提高人力资源部的服务水平，使人力资源工作发挥出应有的作用。

1．根据各部门的实际运行情况，对公司的组织架构进行适当的修订和完善，以便更好的发挥各部门的职能职责。

2．根据公司试车及投产情况，通过实地调研和了解，对各部门的岗位编制进行适度调整和优化，提高岗位编制的合理性。

按照各项目试车投产进度情况，提前组织实施各阶段员工的招聘工作，满足公司发展对人员的基本需求。

1.完成公司岗位、薪酬制度、薪资福利体系的确定工作。

2.做好各月工资、社保的造发及核定工作。

1.调整和优化培训内容，扩大培训覆盖面，使新入职的员工都能接受入职培训。

2.根据公司人员结构类型、培训需求、组织部门情况，初步建立公司分层培训管理体系。

1.对人力资源部的有关制度进行修订和完善。

2.做好员工入职、档案整理、合同管理、转正、调动、离职等相关手续的办理工作。

3.开展员工离职面谈和分析工作，及时处理劳动争议和纠纷，协调好劳资双方的关系。

4.开展绩效管理的前期准备工作。

20xx年公司三大项目将陆续投产，对人员的数量和质量需求也将提出更高的要求，招聘难度和强度比较大。仪表、电气、机修等通用性岗位和电石出炉工等条件比较差的岗位招聘比较困难，尤其是本地区缺乏bdo相关专业的人员。需要扩大招聘渠道，加大招聘宣传力度，利用春节后人员流动的高峰期，举全公司之力，共同配合完成员工的招聘工作，为项目的顺利试车投产奠定人员基础。

进入公司时间短的员工和公司准备招聘的员工比较多，项目试车投产的时间紧迫，因而需要通过多种形式大力开展和加强员工的培训工作，全面提升员工安全意识、专业技能和综合素质，以保证项目的顺利试车和投产。需要各事业部和职能部门密切配合，合理安排时间，共同做好员工的培训工作。

在新的一年里，人力资源工作任重道远，人力资源部所有员工将会在公司总体目标的指引下，以更为饱满的精神开拓进取、知难而进、扎实工作，为使人力资源部工作有个新的局面而努力奋斗。

20xx年春季xx市幼儿园人事工作总体思路是：以市教育局春季工作要点为依据，以本园五项新愿景为工作目标，认真落实市教育局关于人事工作的总体要求，逐步完成各项具体事项，规范我园人事管理工作。现制定如下计划：

（1）、加强学习，提升人事管理水平。认真学习《教育部20xx年工作要点》及《市教育局20xx年春季工作要点》，及时了解相关政策及人事工作新动向，把握相关信息， 努力提升人事管理专业水平。

（2）、强化人事档案管理。在日常人事管理工作中，教师人事档案、工资台账、聘任合同等资料很多，但均涉及教师个人利益，涉及幼儿园用工行为。本学期，在人事档案方面将继续强化管理力度，设立专用人事档案柜，实行专人管理，规范档案使用行为，确保我园人事档案规范、完整、齐全。

（3）、工资核算工作：做好在编教工工资正常晋级与绩效工资核算工作；做好退休教工手续审批工作；依据考核结果合理制定聘任教工工资等级。针对教师的疑问，做好宣传、解释工作，稳定教师队伍。

（4）、报表统计工作：做好每月工资报表，各项人事统计报表，年终报表的上交工作。做好核定每月绩效工资，年终工资总额及相关解缴基数的工作。

（5）、上级布置工作：保质、保量、按时完成局人事科布置的各项人事工作。

（6）、政策宣传工作：针对上级有关人事工作的新政策、新信息，及时向全体教工进行宣传解释，提高教师的知情权，并确保新政策最大限度地得到教工的支持。

二、聘用教工管理工作

（1）、合理聘任，为各岗位提供优秀员工。针对幼儿园聘用员工流动性大，进出较随意的现状，为吸引和留住更多的优秀员工，本学期将制定更规范、更合理的人事聘任制度，依据公开、公正、公平的招聘原则，择优录用，并严格按程序签订劳动合同，实行透明化管理。同时，在日常工作中注重人才的收集与储备工作，为随时出现的岗位人员需求做好准备。

（2）、完善聘用教师人事资料，确保各项数据精确。人事资料与相关数据是人事工作的重要组成部分，它是开展各项人事工作的重要依据，也是幼儿园各项工作顺利开展的有力保障。本学期，将对我园聘任教职工情况进行全面统计，包括各岗位人数、年龄结构、性别结构、学历、入园工作年限等等，确保各项资料完整、数据精确。

（3）、规范用工行为。制定科学合理的招聘方案及聘用教工管理办法，合理用工，依法依规保障聘用教工合法权益。同时，针对不能胜任岗位工作的员工，严格按照聘任合同，按程序进行辞退或转岗，确保幼儿园各岗位工作有序开展。

（4）、培训工作。根据聘用教工岗位特点，联合其分管部门进行专业技能培训及集体荣誉感教育，促使新聘教工尽快适应新的工作环境和要求，培养归属感，稳定聘用教师队伍。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇四

1、负责前台服务热线的接听和电话转接、做好来电咨询工作、重要事项认真记录并传达给相关人员、不遗漏、延误。

2、负责来访客户的接待、基本咨询和引见、严格执行公司的接待服务规范、保持良好的礼节礼貌。

3、负责拟制并做好上级领导或合作商的交流、视察、汇报的接待工作。

4、熟悉并掌握基本的电话礼仪和商务礼仪、做好基本的接待工作。增强主动服务意识、能够积极有效的完成各项工作。

5、对工作有强烈的责任心、不怕苦不怕累、能高效快速完成各项工作。

1、负责公司前台或咨询接待室的卫生清洁及桌椅摆放、并保持干净整洁。

2、负责区域卫生和绿植日常维护。

1、对公司内部刊物、稿件的投送工作。

2、前期的稿件征集、收集稿件、编辑并且打印出版、进行后期的刊物发放。

3、创建公司企业文化宣传园地、对其进行制作和更新、让公司员工在工作之余学习一些课外知识、感受公司的企业文化和精神。

4、能够熟练公司的各种文化建设、并且能对员工和外界人员的宣传做到准确、详尽、让自己成为公司文化的宣传者和传播者。

考勤管理是企业管理的基础、客观、公正的考勤、能为薪酬制度、奖罚制度的实施提供可靠的依据、对调动员工工作的积极性具有重要的意义。

1、人事考勤表制作和复核。

2、进行各部门工作人员上班下班复核工作、主要察看迟到早退现象。

3、上班期间外出处理个人私事或无事外出不见踪影等、进行详细记录。

4、对于请事假、病假、因公出差、法定休假等详细记录。

5、对打卡指纹进行统计、整理、核对、及未打卡进行记录。

1、每日早晨对各部门工作服、工牌、早餐、办公室卫生等基本情况的监督、检查、并详细记录定期汇总。

2、每日工作时间内有无玩手机、聚众闲聊、吃零食等无关事件的监督及记录。

3、对各部门员工在工作时间有无脱岗、串岗及其他岗位渎职的情况进行记录。

1、进行各类通知、通报、联络单的签收工作。

2、负责公司文件处理工作、日常的打印、复印、扫描、传真等工作。

3、负责各类信件、包裹、报刊杂志的签收及发送工作。

4、协助人事专员进行招聘、面试、新员工入职等人事工作。

5、协助行政人员进行公司各项培训工作、宣传工作及公司开展的大型活动等。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇五

为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。

1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。

3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等提供人事评核的客观依据，以达到公平、公正、公开的目的。

2、客观、公平、公正、公开的原则。

凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：

1、试用期内，尚未转正的员工;

2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。

成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。

1、绩效管理委员会构成

主任：

副主任：

成员：

2、各成员职责

（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情况，对委员会主任负责。

（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。

考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：

考核类别考核时间复核时间考核终定时间

年中考核7月1日―7日7月8日―11日7月15日

年终考核次年1月2日―10日次年1月11日―15日次年1月18日

注：

1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。

2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。

3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。

4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）

1、考核内容

考核内容分为工作业绩考核、工作能力考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不同，不同部门类的员工，其考核标准权重也不同，着重工作业绩考核。每类考核内容下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。

2、考核标准

考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表;根据部门性质和功能的特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表：

部门类别考核项目经营管理类职能管理类

工作绩效70%50%

工作能力15%30%

工作态度15%

注：

1、员工考核总评分=业绩分+能力分+态度分

2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部

3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。

考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。

办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：

1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分;

2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。

3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。

4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。

5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。

6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。

每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本次的考核结果。

1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。

2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。

3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。

4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：

（1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室;

（2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。

1、考核结果的等级

考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。具体界定如下：

等级优秀良好称职基本称职不称职

2、考核结果的应用

绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：

（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励;

（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励;

（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整;

（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的,可在接到考核结果的3天内提出申诉,申诉人进行考核申诉同时必须提供充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：

2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。

3、绩效管理委员会最终裁定把最后考核结果反馈到申诉人。

员工考核资料必须谨慎保管和保密,并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下:

1、办公室负责保管所有被考核人的考核资料;

2、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果;

4、每次考核结果进入个人档案;

3、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。

（1）本方案的解释权归办公室。

（2）本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。

（3）本方案自发文之日起生效。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇六

1、20xx年共引进新员工xx人。人力资源部先后了多所高校的校园招聘会。在招聘现场与学生进行现场交流、精心筛选，并通过笔试、面试两种形式相合与百余名应聘人员进行了深入的沟通与交流，选拔出了能够适应公司发展的新人，并与他们签订了就业协议。

招聘工作中为了达到更好的招聘效果，继续开通“智联招聘”的网络招聘业务，利用智联招聘网站发布招聘信息，网络的便捷为公司招聘注入新的方式，更有力的为空缺岗位选聘到更合适的人选。

7月份，安排xx名新员工参加入职体检，为公司能够招聘到合格的员工把好最后一道关。全年为xx名新招聘的员工办理改派、户籍落户等相关手续，免去了外地员工的后顾之忧。公司为员工办理集体户，这是一项为本公司员工提供的服务，对于不在公司工作的离职人员，坚决采取多种形式要求其将户口从公司集体户中迁出。

2、人力资源部已经开始了20xx年的员工招聘工作，已与xx名20xx届毕业生达成了就业协议。下一步，将继续加大员工的招聘工作力度，特别是在春节后，计划多次参加海尔路的人才市场招聘会，为公司招聘到合格的新员工。

3、积极的做好了人力资源的调配工作，在公司现有人力资源的情况下，根据现有人员状况，针对各项目部的人员岗位需要，对多个项目部的组成人员进行了及时调整，通过合理调配基本满足了工程项目对人员需求。

但随着新员工的加入，仍存在着许多的不足，人员良莠不齐，今后人力资源部将加大对新员工的考核力度，对于不适合岗位的人员予以调整工作岗位，对于不适合公司发展的员工将提请公司予以终止劳动合同。

二、社会保险、劳动合同、薪酬、绩效考核方面。

1、社会保险、劳动合同、薪酬等工作是人力资源部进行的一项日常性工作，也属于基础性的工作，这项工作的执行的好坏关系到公司每个员工的切身利益，对此人力资源部抱着严谨的工作态度认真对待。全年共为xx人办理了劳动合同签订及劳动关系转入手续，为xx人办理了劳动合同续订手续，为xx人办理了劳动合同解除、人事档案退档等手续。按时将公司的劳动合同的签订、续签、解除和终止等情况进行网上备案。每月在规定的时间内为员工上缴社会保险费，为新签劳动合同人员办理社会保险转移、续接工作。为xx名新员工办理了社会保障卡。

在此要强调一下，公司现为员工缴纳有养老、医疗、失业、工伤和生育五项保险，这五项保险是国家规定员工应享有的保险待遇，特别是工伤保险，如果员工在工作中发生有工伤事故，须立即向公司有关部门报告事故情况，任何人不得隐瞒事实，以免耽搁工伤申报期限，给公司也给个人造成不必要的损失。

2、对《员工工资管理办法》中员工工资发放标准提出调整方案，针对方案进行了多次数据测算，最终在职代会予以讨论并通过。

在20xx年组织了4次机关绩效考核，并依据考核果、按照公司工资发放办法每位员工的工资进行了准确的核算、发放。

3、公司在8月开始进行指纹考勤。人力资源部会同办公室进行了员工的基本信息和指纹录入，并将每月考勤果交公司领导审批后，按公司相关规章制度严格执行。

三、员工各类资格证书的取证、培训管理方面。

人力资源部在20xx年度组织员工进行多次内、外部培训及考试报名工作，取得了多种资格证书。

在内部培训中，注重加强员工的企业归属感和对企业文化的认同感的情感培养，来整体提高员工的综合素养。

1、为了使员工更好地了解和掌握公司新修订的企业管理规章制度，切实提高制度执行能力，在春节过后的4天时间组织员工进行春季培训，并在培训后进行了统一考试，通过培训与考试，使员工对新的企业管理规章制度有了进一步的认识，取得了良好培训效果。

2、组织xx名新员工进行了为期一周的入职培训，使得新员工在短时间内熟悉公司的情况，让刚刚刚踏出校门的学生，尽快的融入到公司的大环境中，完成从在校学生到社会人的身份转变。同时组织安排了新员工的住宿、入职体检等工作，在此过程中，因故劝退新员工xx名，为公司招聘到合格的员工严格把关。

在外部培训方面，鼓励员工去进行各类资格证书的取证培训，员工的各类资格证书的取得也为企业能够更好的生产经营提供了强有力的保证，因为建筑企业的生产经营对各类资格证书有着严格的要求，只有具备了各类资格的上岗证书，公司才能去开展业务，才能够招揽工程并进行施工作业。在公司目前所具有的人力资源状况下，人力资源部在员工取证培训方面的工作原则是：动员员工积极培训、去考取各类资格证书。首先是要满足企业对各类资格证书的基本需求，在此基础上，希望能够着力培养既有资格证书又有工作能力的员工。

四、企业资质证书方面。

1、人力资源部会同市场经营部、财务部，完成了钢构工程专业承包一级资质的申报工作，并取得了钢构工程专业承包一级施工资质证书，为公司下一步在钢构工程的施工方面开拓了一个新方向。

2、上报了园林绿化资质的申请资料，现资料也正在省主管部门审批过程中。

3、对集团公司的企业资质进行了年检申报，并通过审核。

4、帮助青岛青房劳务有限公司通过了企业资质的年检。

五、其他方面：

1、认真做好员工档案管理工作，员工的档案收退记录清楚、管理严格。共接收新档案份、退出档案份。为相关员工进行了档案的规整，补充了档案材料，对公司全部人事档案进行了统一编号整理，保证了员工档案的完整。

2、配合市场经营部工作，为投标和外地资质备案准备相关证书及材料。配合新开工项目的安全报监所需证书、劳动合同及其他相关材料的查找，为工作能够顺利进行提供了良好保障。

3、安排xx名员工到市建管局队伍管理处先后帮助工作xx个月，增强了与上级主管部门的交流与沟通，为企业申请钢构资质和土石方资质做出了较大的贡献，也为企业今后的资质年检与升级奠定了良好的基础。

4、配合安全环境部通过了市建管局对公司的安全生产条件进行的检查。

5、在办公室及财务部的帮助支持下，为一名借到外单位工作的员工清了劳务费用。

1、在公司的人力资源方面，做得还不够完善，公司缺少有着丰富工程技术经验的高端专业人才，这对公司的进一步发展造成一定阻力;同时，在新员工的招聘选拔方面我们还需要改进思路，根据公司人力需求及人才市场行情随时调整招聘方案及招聘策略。下一步工作中，我们还须在员工的培训教育上继续加大力度，争取做到唯才是用，唯贤是举，人尽其才，充分发挥公司人力资源管控的作用，为公司下一步战略规划做好人力部署工作。

同时，公司现在也面临一个现实的问题，那就是不断流失有一定工作经验的年轻员工，他们有一个显著的特点：工作经验基本都在3-5年左右，进入建筑行业刚刚获得一点经验，心态就开始浮躁，下一步，采取何种方式与办法，如何能够留住有工作经验的年轻员工，这也需要公司给予足够的重视。

2、未能建立人力资源信息管理系统，随着公司的进一步发展，内部机制机构的不断完善，人力资源管理系统将成为我们不可忽视的议题，它可以在某些方面节省人力物力甚至财力，提高工作效率及工作准确率。这是人力资源部目前在管理方面存在的一大缺失。

3、开拓创新能力不够强，人力资源部虽然恪守本部门职能职责完成工作任务，但是有点儿过分注重工作中的小事小节，谨小慎微，从一定程度上限制了新思路及新方法的形成。在以后的工作当中，我们争取在完成好本职工作的同时，不断调整工作思路、改进工作方法，力争做到实事求是的同时，将眼光放得再长远一些，将思维放的再开阔一些，积极进取、开阔创新。

在新的一年里，人力资源部将严格根据公司领导的方针指示，在做好日常工作的基础上，紧跟时代发展及公司步伐，努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。我们将积极贯彻“观念决定行动，思路决定出路”的理念，以公司大局观为重，加强主动学习、创新观念方法，深挖潜力能力，面对困难问题我们条件有上，没有条件自己创造条件也要想办法上。我们坚信，在公司领导和全体员工的理解和大力支持下，人力资源部一定尽我们所能，在做好每一项基础工作的同时，向更高更好的发展方向前进，为公司更快更好的发展做出自己的贡献。以上工作计划和思路将在20xx年的工作中不断补充、完善，以更好的为全体员工服好务，更好的促进公司的全面发展!

(四)组织结构、管理方式。

企业组织结构的变更、各个岗位职责与权限的变化及管理方式的变化也会影响企业人力资源需求的变化,制订企业人力资源需求计划也应考虑此方面的因素。

三、数据收集与需求预测。

(一)数据收集。

人力资源部组织开展人力资源需求调查,企业各部门应积极配合人力资源部,提供有关数据及资料。

1.财务部提供历史年度企业总成本、人工成本数据以及未来一年企业人工成本预算、总成本预测数据、成本分布情况分析表等。

2.人力资源部统计、汇总企业人员数量、结构(学历、职称、年龄等)情况以及人员培训、人员流动、人员变动情况等数据资料,为进行人力资源需求预测提供数据支持。

3.企业各部门提供各类产品工时定额及产品产量统计表、各部门人员作业率统计表、未来预期产品生产规模、产量等数据。

(二)需求预测。

1.人力资源部根据各部门工作岗位分析的结果,确定企业职务编制和人员配置。

2.盘点人力资源现状,统计人员的缺编、超编情况,审查人员是否符合职务资格要求。

3.统计预测期内的退休人员、未来可能离职人员情况,预测企业未来人员流失数据。

4.根据企业发展战略规划以及各部门工作量的增长情况,预测企业未来人力资源需求量。

5.汇总上述数据,得出企业人力资源的净需求量,制作“企业人力资源需求计划表”。

根据上述分析及需求预测,结合当前企业发展战略、各部门经营状况及预测的人员需求量,编制“企业人力资源需求计划表”,如下表所示。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇七

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇八

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的，人力资源工作计划书。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在20xx年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展，工作计划《人力资源工作计划书》。

6、20xx年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇九

1。企业对绩效考核的认识不足。通过长期以来的分析与总结，发现我国企业普遍存在着绩效考核认识不足这一问题，或者认识存在偏差，对于绩效考核与绩效管理之间的概念加以清楚的界定。绩效管理的核心任务是改进企业内部在发展过程中存在的短板，并为价值分配提供相应的依据，从而为企业内部不同性质的员工提供符合其发展的人力资源产品。

2。考核过程过于僵化。导致企业绩效考核过程出现僵化的根源在于企业创新意识不足，按部就班，不能够随着企业在不同发展阶段的经营状况合理调整考核指标与考核流程，这种现象主要体现在考核指标的设定与考核流程的规划方面。许多企业虽然已经得到了一定程度的发展，但仍然依靠初始时期所设定的考核指标，在市场环境变化的冲击下，部分指标已经不能再满足企业发展的需求，由于调整的不及时，造成绩效考核指标体系混乱。另外，绩效考核流程往往停留在表面形式，考核方式过于单一，缺乏量化细则，因而出现偏差，最终将对企业整体的人力资源管理造成不良影响。

3。考核反馈信息整理较为混乱。通常情况下，我国国内的一些企业往往将绩效考核的重点放在考核的指标设计、操作流程上，却忽视了考核反馈信息整理的重要性，这种情况非常不利于考核信息保持科学性与公平性，进而影响人力资源管理效能的发挥，具体体现在薪酬的分配与人员调转方面。由于员工的工作成果在一定程度上决定着其薪酬水平，如果企业长时间内不能有效解决绩效考核结构混乱的局面，将对企业员工的薪酬福利造成一定影响，而降低员工的工作热，最终影响企业的经济效益。

1。明确绩效考核的思路。针对我国企业普遍存在的对绩效考核认识不准确的现状，笔者建议企业管理者应当理清绩效考核的思路，建立科学、合理的考核体系，最大限度上发挥绩效考核在人力资源管理方面的重要作用。具体来说，就是突出企业的战略目标，并层层分解企业的关键性指标，从而建立起一套更加高效的沟通机制，以保证各部门之间的工作能够有效衔接，并在相互之间形成有效的相互监督模式。同时，对关键性指标建立绩效指标库，即kpi指标库，从而从整体上形成有效的人力资源管理。

2。优化绩效考核过程。为了提高企业的绩效评估水平，同时强化人力资源管理能力，应当加大优化绩效考核过程的力度。首先，企业要结合自身的实际情况制定科学、合理的考核指标，同时将其具体化，并有规律的对考核指标进行评估，从而确保考核指标的先进性。设立具体的量化指标，明确规定工作任务的数量、时限等，做到绩效考核有理有据。另一方面，从企业的实际发展情况，对考核形式进行阶段性的丰富、补充，在原有的调查表基础上适当地增加访谈、询问等考核手段，以确保绩效考核的真实性，从而提高人力资源管理效率。

3。科学整合考核结果。现阶段，我国大部分企业亟需建立一套完善的绩效考评反馈机制，以确保能够对每位员工或领导层的考核评价结果进行规范化整理，并以此作为薪酬福利或职位调整的参考依据。并对员工进行积极引导，使其能够积极参与到反馈当中，对考评结果进行自我评述，从而使得企业管理层能够及时了解员工的潜在需求与心里动向，并作出合理的人力资源配置。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇十

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

关键词：企业;绩效管理;激励效应。

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的.其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

五、结语。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

参考文献：

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇十一

近十年来，人力资源管理继营销之后成为企业管理中又一个热门领域，到处是人力资源的书籍，企业也大谈人力资源管理，花大钱找这方面的人才，但结果呢?企业对内部人力资源管理满意的不多;大多数人力资源工作者对自身工作氛围与处境也是牢*满腹;全世界人都说人力资源重要，“二十一世纪最重要的是人才”;人力资源管理也确实重要：人力资源是企业三大战略支柱之一!为什么会出现这样的结果?那么人力资源管理的价值究竟在哪?回答这些问题首先要搞清楚人力资源到底是管什么的。

人力资源是管什么似乎不是个问题，字面理解：肯定是管人的!问题可能恰恰出在这个“字面理解”!在企业，人力资源部门应该拥有其他职能部门的用人权吗?应该对所有员工进行工作评定吗?应该决定其他部门员工的薪酬吗?应该直接培训其他工种的专业技能吗?如果这些工作都是由人力资源部门完成，那么人力资源部门就是企业最高、也是唯一的管理者;同时人力资源管理者也是神，因为要完成这些工作需要精通企业所需的所有专业。

从人力资源管理的模块内容、职责、权限来看，人力资源应该是：管企业内部工作的分配及做好这些工作需要的“把人当资源”的整合及最大化应用。换句话说：人力资源是管事的，同时要想办法让做事的人高效地把事做好!

在讨论企业对人力资源管理的认知之前，我们先谈谈人力资源管理的专业水平。人力资源管理在专业上大致可以分为五级：

5、战略型：人力资源管理者能了解宏观经济形势、行业发展状况，能主导或参与或理解企业战略的制定、分解、组织实施、评估;可以准确地指出各职能管理和工作中的逻辑关系，并可以用“四两拔千斤”的手段进行梳理;对文化背景、状况有准确的判断，并能采用“润物细无声”的方式加以引导或疏导;建立适度前瞻的企业管理平台、合理的积累机制及有序的企业经营/管理能力建设。事业型企业需要这种人，也能留住这种管理者。

从上面的分类可以看出，出现企业与人力资源管理错位的原因有二方向：企业对人力资源管理的认知和管理需求、人力资源从业人员自身的专业水平。

经营理念、价值观、业态、组织结构、用人原则等人力资源管理基石的决定权显然是在最高决策层，所以希望企业能客观、理性地看待人力资源管理，充分发挥人力资源管理的作用，发掘人力资源管理的价值。

人力资源管理应该有二大核心价值：一、站在公司层面，从商业模式和业态角度，进行充分职能分解，建立系统、完整的管理平台;二、根据企业管理需求，建立人力资源的融合能力。

曾有资料表述，人力资源管理是企业管理中的第二大难题;绩效管理是人力资源管理第一大难题。但任何一个普通的专业人力资源经理甚至主管都可以完整地把绩效管理系统的组成部分说清楚，也就是说：绩效管理从技术角度看并不难，但企业实施绩效管理的过程中总会出现各种各样的问题，而且极少公司能达到“持续提升组织绩效”的预期效果，根本原因是对绩效管理的理解有几个误区：

一、绩效管理非常重要，可以提高企业管理的系统性，甚至代替其他管理体系的建设：绩效管理最有价值的二个环节是：目标传导与工作结果比对!目标传导是在职能管理体系与职务设计、职责界定的基础上，将目标进行充要分解，落实到部门和员工，让部门与员工有明确的工作方向与目标，这是企业战略、方向、目标落地非常有效的手段，是绩效管理的核心价值;工作结果比对是指通过绩效评估将部门和员工的工作结果与目标进行比对，客观评价员工的工作完成情况。当然绩效管理还有绩效沟通环节的引导价值和绩效应用的动态完善价值等。绩效管理只是一种管理手段，是通过人力资源管理系统将组织目标传导到部门、员工的管理方法;只是管理体系的组成部分之一，是管理实施的一个动态环节。通过上面的表述，可以知道：

2、绩效管理只是一种系统的、动态的管理手段与方式，可以理解为一种集成式管理方法，但不可能代替其他管理系统。

二、绩效管理是人力资源部门的工作：绩效管理是人力资源部门的职责好像是天经地义的。也是也不是。绩效管理是人力资源管理的模块之一，确实是人力资源的工作;但在实施绩效管理的过程中，人力资源部门只能做绩效管理规划、组织实施、管理应用辅导，不能介入其他部门内部的目标分解、指标值确定、绩效沟通、考核应用和系统分析与动态完善环节。通俗地讲，人力资源部门在绩效管理中，只是为其他职能部门提供一种系统的、集成式的管理方法，有责任辅导其使用。换句话说就是，人力资源部门把绩效管理这个工具做好，让公司所有管理者和员工用(从管理上，帮助部门和员工明确工作目标与评估标准，实现自我管理)。

三、考核是绩效管理的核心：现在看到很多公司在做绩效管理时，主要侧重于考核。前面已经说到，绩效管理的核心价值的目标传导与工作结果比对。也就是说考核是其核心价值之一。但这个价值只能从微观上解决员工工作的客观评定，而“目标传导”的宏观到微观的传导机制对于企业来说显然更重要。在不同的管理基础情况下，可以进行不同侧重点的选择。(当然公司运用考核达到其他目的另当别论)。

四、谈绩效管理必谈kpi：kpi是关键指标，大多数是基于职责提取的，计划性指标的目标分解属性不强，不是完整的系统分解;同时各公司的价值导向与管理需求不同，提取的kpi指标也会有差异，有时并不能充分体现绩效管理的功能与价值。人力资源在规划绩效管理时，根据企业管理基础，应该首先选择指标管理的类型：在管理基础比较薄弱时，建议用双向mbo，在管理比较完善时，用bsc，如果人力资源管理者对二种指标的理解都比较精深，建议以bsc为指标设定原理，这样能实现企业经营目标的充要分解与落地。然后设定指标模块及其权重，会同职能部门建立指标库，由职能部门确定每个管理周期的动态指标值，这样即可以实现管控，又可以进行某种程度的放权，实现自我管理。

人力资源管理在企业管理各系统中是个比较特别的部分：其他职能管理，绝大多数工作都可以在本系统内完成，只需要相关部门的配合;而人力资源管理更多的是规划与组织：规划职责、原则与机制、流程，具体实施工作大多数都是其他部门(管理对象)完成。在企业决策层明确经营方向与目标后，人力资源管理者更多的应该是扮演组织实施者和管理导师(是管理辅导，不是具体工作指导)的角色。

绩效管理只是“锦上添花”，不能“雪中送炭”。当然，如果企业决策者和核心管理团队能充分信任、全力支持，由对人力资源管理和绩效管理有精深的理解和较丰富实践探索的优秀管理者主持推进绩效管理，用“倒逼”的方式，也可以帮助企业较快地建立管理体系，但这种情况的前提条件同时出现的概率极小。

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇十二

摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。

国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。

国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。

国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。

建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。

合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。

3.绩效考核指标不科学。

企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。

4.企业文化缺失，凝聚力不足。

企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的'过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。

绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀u的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。

企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。

3.设置科学的绩效考核指标。

企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。

4.建设企业文化。

优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。

四、结束语。

综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。

参考文献：

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇十三

电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变电工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。人力资源绩效管理制度是进行员工考核的重要途径。

加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。企业内部实行人力资源绩效考核管理效果显著，使得现今越来越多的电力企业中都开始进行绩效管理工作，以期促进企业的发展。电力企业的绩效管理工作得到创新，更加符合电力企业实际发展的需要。

1.目标不够明确。

在一些电力企业中，很多的领导者在进行企业管理的时候都存在明显的思维定势问题，对于管理方法以及管理观念都没有进行及时创新，导致在进行绩效管理的时候，对该项工作的重心没有充分把握。甚至于一些领导者认为绩效管理工作的主要任务就是对员工实施必要的监督以及控制，一些领导还将绩效考核所得到的结果与绩效工资进行的比例分配相挂钩。现今，我国的很多电力企业在很长时期内都对指标考核的相关制度进行关联，只要员工在工作过程中没有犯下错误，就可以依据自身岗位换取相应的奖金金额。这种绩效管理工作显然只是一种形式，只能算是一种考核，还算不上绩效管理，难以取得实质性的效果。电力企业中实施的绩效管理工作，特别是对于绩效过程中的相关管理工作以及绩效评价工作进行注重，可使得原先存在的绩效评价体系打破形式化的模式，既体现绩效考核的短期效应，又实现企业内部竞争的真正平等性。在电力企业内部对员工施行人力资源绩效考核的主要目的是强化员工的工作态度和工作目标，促进员工提升自己的专业技能和专业水平，为企业内部效益提升做出努力，实现自我和企业共同成长与进步。

电力企业中如果设置的绩效评价标准不够明确的话，或标准中涉及的软指标较多，也会导致企业中工种不同的部门在进行绩效评价的时候存在较大的差异性。另外，一些电力企业中牵扯到的指标外工作也很多，因此，在进行绩效考核的时候缺乏一个科学的标准。这样的情况下，电力企业的绩效管理工作也很难对各部门中的员工实际工作情况进行科学有效的评价。绩效管理工作考核标准的不具体性，导致了电力企业中绩效考核的平等性以及科学性。在电力企业进行任林资源管理，需要对较小考核内容和标准制定详细的准则，使有据可靠，保证考核管理制度的科学有效实施。

3.绩效考核工作落实难度大。

由于在进行绩效考核工作的时候，其中涉及到的标准原则不够具体，导致实际的考核工作也存在诸多的问题，如所牵扯到的考核方法以及所进行的具体考核人员不能被准确确定。因此，考核工作具有主观性强以及不够明确的考核周期等等问题。若在进行考核的时期，出现考核打分不严谨、标准执行不严格等等问题，也会对考核的最终结果产生相应的影响。在实际的工作开展中，由于一些领导层对员工绩效考核管理制度认识不够深刻，没有足够重视绩效考核工作的实施，导致员工内部对这种人力资源管理模式支持力度不够，无法促进考核工作有效开展。

在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的一个目的。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正；另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。

在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。

在电力企业中开展的绩效管理工作主要包括绩效工作开展的计划、绩效工作的具体实施以及绩效结果的反馈、绩效考核程序的改善等。从本质上来说，其属于一种闭合循环系统。一般来说，一个完善的绩效管理体系主要是以上述四个部分为基础，在对绩效考核体系制定完成后，还需要保证其具有一定的稳定性，从而使得考核工作的权威性得到保证。

四、结语。

综上所述，绩效管理也是激励手段的一种，是电力企业中进行评优争先的主要评判标准。另外，绩效管理工作也是电力企业中，对员工实施培训的主要依据，且也是对员工的劳动报酬进行确定的主要依据。全面应用目标任务管理、全员实行量考核管理、全面推行绩效经理人管理、全员实施绩效合约管理，形成绩效管理的长效机制，才能实现员工和企业共同发展的目标。

参考文献。

[1]李慧，和峰.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[j].现代经济信息，，（11）：30.

人力资源绩效计划书（优质14篇）篇十四