最新团队及管理介绍（通用13篇）

§ 传统观念总是把团队失败归咎于管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。

什么是团队

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，"团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一"。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

ibm、ge、at＆t等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。

而在此之前，波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。

团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。

团队效率系于谁？

团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。

高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。

成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。

没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。

团队章程

由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。高层经理必须确保团队及时收到与工作有关的信息。

建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：

§ 团队任务的战略或业务内容

§ 团队的具体目标

§ 预期的结果及期限

§ 团队必须考虑的基础规则或约束

§ 团队成员的资格及角色

为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。

团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。

团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

放而不纵

高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：

§ 员工会上定出团队工作进展汇报的时间。

§ 评估团队报告并给出反馈。

§ 参与重大里程碑的信息发布。

§ 如有需要，主动充当团队资源。

§ 要求定期应邀参加团队会议。

§ 顺便旁听团队会议。

如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。

让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。

由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。最近一份对摩托罗拉公司（motorola inc.）的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。

摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：

§ 重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。

§ 团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。

§ 团队向高层经理做演示。

§ 团队"拥有"的办公设备。

"鼓励、奖励和交际"

摩托罗拉的企业薪酬总监david goodall（顾达尔）把非正式的团队酬劳称为"鼓励、奖励和交际"。它们可促进团队业绩。"鼓励"是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。"奖励"是根据团队成员资格给予的"福利"。"交际"指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。

当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。

在无数企业里，常听人说："我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。"不过，我们经常听到的却是："我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。"

高度负责的高层经理并不把自己只看作是"领导"，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。

美、日、欧团队管理比较研究

各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。

美国：自由团队

80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45％拥有高度自我管理的团队。美国企业组织中，自我管理团队的具体功能如下表。

执行功能 比例

制定工作进度 67%

直接与外部客户打交道 67%

培训 59%

制定绩效目标 56%

与供应商打交道 44%

购买设备或服务 43%

编制预算 39%

绩效评估 36%

雇佣员工 33%

解雇员工 14%

由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能，制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。

美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷（scc）工厂，由三个"高绩效工作团队"构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。

欧洲：精英团队

进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：

1．米其林公司它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2o％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。

2．贝塔斯曼公司它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。

3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。

4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有"扁平式组织结构"、以团队为单位进行管理的公司。

从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：

第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。

第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到"日常营销活动和竞争压力较大。"

欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的"别动队"，因此可称之为"精英团队。"

日本：依附团队

1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。

团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。

日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是"自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和-谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心（欧、美企业以任务为中心--作者注）的组织等"。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的"分身"实施行动的人。

因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有"禀议制"，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的"务虚"活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种"情报交流组织"。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说"由谁决定"，不如说是"意见在筛选中通过"。

情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。

具有日本"股神"之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业（一般是大企业）建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。

日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似"亲子"的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为"特殊"对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。

（2）团队的实施。介绍团队运行过程中需要注意和解决的问题；

（4）13条团队操作规程，激活成熟团队。总结和概括性地将团队的全部操作事宜归纳为13条规程，同时也给出了如何让已经成熟的团队更上一层楼的方法。

我们选载该文章，希望读者能从中得到一些启发和帮助。

一、团队的影响，团队的类型，高效团队的特征团队的影响团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。因此，所有的工作团队都是群体，但只有正式群体才能成为工作团队。二十几年前，沃尔沃、丰田等公司把团队引入它们的生产过程中，曾轰动一时，成为新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。现在，情况截然不同了，不采用团队方式的企业反倒可以成为新闻热点了。团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做效果通常比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是可以快速地组合、重组、解散。

为什么目前各公司越来越多地根据团队方式而不是个人方式进行工作设计呢？我们认为有以下几种原因：创造团结精神（集体精神）

团队的成员希望相互之间的帮助和支持，以团队的方式开展工作，促进了成员之间的合作，并提高了员工的士气。我们可以看到，团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。

使管理层有时间进行战略性的思考采用团队形式，尤其是自我管理工作团队形式，管理者可以脱身去做更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时，管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题，他们成了“救火队长”，而很少有时间进行战略思考。运用工作团队，则能让管理者把精力主要集中在诸如长期发展计划等重大问题上来。

提高决策速度把一些决策权下放给团队，能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道得更多，并且离这些问题也更近。因此，相比以个体为基础的工作设计来说，采用团队形式，决策常常会迅速得多。

促进员工队伍多元化由不同背景、不同经历的个人组成的群体，看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所做出的决策，要比单个个体的决策更有创意。

团队的类型团队可以分为问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队等类型。

问题解决型团队在15年前，团队刚刚盛行，大多数团队的形式很相似，这些团队一般由来自同一个部门的5～12个钟点工人组成，他们每周用几个小时的时间来碰碰头，讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境。在这种团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。

自我管理型团队通常由10～16人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息等。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。通用汽车公司、百事可乐公司、惠普公司等是推行自我管理型工作团队的几个代表。

多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正地进行合作也需要一定的时间。

如何塑造高绩效的团队

需要不同能力的成员要想有效运作，一个团队需要有3种不同技能类型的人。一种是具有技术专长的成员；一种是具有解决问题和决策技能，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后做出有效选择的成员；一种是善于聆听、反馈、解决冲突及处理人际关系技能的成员。如果一个团队不具备以上3类成员，就不可能充分发挥其组合潜能。对具备不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。但在团队形成之初，并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能的事情并不少见。

如果再仔细划分，团队中存在以下9种角色：1）创造者革新者：产生创新思想；2）探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；3）评价者开发者：分析决策方案；4）推动者组织者：提供结构；5）总结者生产者：提供指导并坚持到底；6）控制者核查者：检查具体细节；7）支持者维护者：处理外部冲突和矛盾；8）汇报者建议者：寻求全面的信息；9）联络者：合作与综合。

团队不成功的原因之一，在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够。优秀的团队制造者常常细心地不断鼓励不同个体间协同共事，以及他们间开放的交流和沟通，目的是为了激发个体差异的潜能。“我们寻找了一些有不同社会和学科背景的人，并试图将他们混杂在一起。比如说在一群喋喋不休的人中间，混入一些不善言语的人；在一群专攻软件和质检的工程师中，加入一些搞电子的人，那势必将造成一种充满活力，但又极其混乱和无序的氛围。让雇员在这种混杂的群体中，以口头或书面的形式发表言论，这将有利于群体中相互尊重意识和团队精神的营造”。

需要具体的目标有效的团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向，提供推动力，让团队成员愿意为它贡献力量。

一个团队的目标若是模糊不清，那么就会注定它将毫无成果。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少，团队必须了解其工作的最终产品是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序。它必须知道为完成工作，有哪些资源可以利用，以及预计自己工作的大体时间范围。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一个在集体层次上和个人层次上都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队所接受，就像航海学知识对船长一样在任何情况下，都能起到指引方向的作用。

成功的团队能够使其成员各自和共同为团队的目的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚：哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。

怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团队绩效。个人绩效评估、固定的小时工资、个人激励等方法与高效团队的建设是不一致的。因此，除了根据个体的贡献进行评估和奖励之外，管理人员还应该考虑以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小群体激励及其他方面的变革，来强化团队的奋起精神和承诺。

需要相互信任高效团队的另一个特点是团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点、工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度，这五个维度的重要程度是相对稳定的，其通常顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

要成为一名优秀的团队成员，个体必须学会与别人进行公开、坦诚的沟通，学会面对个体间的差异并解决冲突，学会把个人目标升华为团队的利益。

需要全面的质量管理全面质量管理是团队不可缺少的一个组成部分。全面质量管理的实质是工作过程的改进，而员工的参与是改进工作过程的关键。换句话说，全面质量管理要求管理人员鼓励员工共享观念，并根据他们的建议去行动。离开了团队，各种各样的全面质量管理工作过程和技术都无法发挥作用。这些技术和过程需要高水平的沟通与交流、响应和接受、协调与统一。

因为全面质量管理太复杂，不采取团队形式，就无法对它施加影响。在设计解决质量问题的团队时，管理层应确定5个目标：（1）团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；（2）在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；（3）给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；（4）给予他们解决问题和采取正确行动的权力；（5）给予每个团队指定一个“领袖”，让他帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。

多元化多元化会就某一问题提供新鲜观点，但同时使团队难以团结一致，达成共识。多元化的群体成员难以就具体行动达成一致意见，难以达成统一协议。但随着时间的延长，这个问题会得到解决。可以预料，随着团队成员相互加深了解，团队凝聚力的不断提高，多元化团队的优势也会越来越明显。如果团队规范支持多元化的存在，这个团队就能更好地发挥异质性的优势，同时获得高凝聚力的优势。这一点有力地证明，对团队成员进行多元化培训是很有益处的。

高效团队的特征清晰的目标高效的团队对于要达到的主要目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道团队希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。

相关的技能高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人，并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，高效团队的成员则往往兼而有之。

相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为能力都深信不疑。维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献叫做一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看做是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。

良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。

恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同渡过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

（2）支持下属。对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议；

（3）尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法；

（4）公正无偏。恪守信用，在绩效评估时能做到客观、公正，能予以表扬的尽量表扬；

（5）易于预测。处理日常事务应有一贯性，明确承诺并能及时兑现；

（6）展示能力。通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业道德，培养下属对自己的钦佩与尊敬。

二、团队的实施团队规章。团队有一点是共同的，即需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，它在团队发展的最初几个月里便确定下来，一旦被确立，便不会轻易更改或修正。团队规章的任何变更都需要大量的时间，而且常会引起成员的不安。团队负责人在确立规章方面起着重要作用。团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们，最遵守规章的成员最受尊敬。越多的团队成员共同参与、努力发展团队规章，他们也越能彼此协调一致。愿意创立规章的团队也是一个愿意自律和愿为自己的行为负责的团队。团队规章不明确，往往会对其成员缺乏控制力，规章有助于所有成员的权力平等。

管理部门的支持。研究人员发现，团队是否有成效，在很大程度上受到团队成员对组织所持态度的影响。如果团队成员觉得团队受到了上级领导的支持和帮助，他们就会显示出很高的生产能力；如果团队成员由于缺乏组织的支持而感到愤怒，他们将会限制自己所做的努力。最成功的团队通常都得到了上层管理部门的有力支持，这种支持部分表现在经理们不仅关心团队的发展过程，而且充分相信团队将会取得成功。当上层领导鼓励，甚至要求企业职员以团队形式工作时，团队便开始起步。缺乏上层管理部门的支持是团队失败的最根本原因。那些喜欢秩序和控制的老派人物则对团队抱否定态度。各级管理部门如果期望团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种努力。然而，当经理和主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为经理的声望。

团队运作的基础。首先是形成团队，建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。然后是确定最佳的团队规模，安置团队成员，使新成员熟悉情况，因为使新成员熟悉情况是团队的责任，不是新成员的责任，为了缩短新成员的起步时间，必须使其恰当地熟悉团队、团队其他的成员以及团队目前工作的情况。 此外，使用替代团队成员，执行“两人同行制”，也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一个成员的搭档，当某个团队成员缺席时，他的搭档就负责为他搜集资料，通知他团队会议上所做的任何决定。

分配团队成员的任务。团队成员因为承担的工作性质不同而具有不同的责任，细分下来，团队中存在着以下一些责任：主管人员的责任；团队顾问的责任；会议主持人的责任；过程观察员的责任；抄写员或记录员的责任；记时员的责任；团队成员的责任；专题专家的责任；内外联络人的责任。

团队行为。不管有没有明确的说明，一个团队都有自己的行为规范。通常这些规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突；我们有权希望团队成员能够参与团队活动并越来越投入工作；我们有权希望所有的团队成员都享受平等的权利；没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督；我们有权希望团队成员放弃他们在团队外所拥有的权力（职位和头衔）；我们有权表达我们的感受而不必被告知我们“应该”如何感受；我们有权预料团队建设的过程可能要花很长一段时间，其间我们可能会不时地犯些错误。

在团队规范下，团队成员都有自己的行为。这些行为可能会对团队有益，也可能有害。有益的团队成员行为表现为：愿意参与、贡献主意和确立目标；愿意信任其他的团队成员；愿意有效地进行交流；愿意分享和评价不同的想法；愿意考虑别人的观点；愿意缓慢地做出判断；愿意容忍混乱；愿意寻找大家一致同意的选择；愿意支持并执行团队的决定。而有害的团队成员行为则表现为：攻击个人的性格；对任何事都表示同意；言行不一致；限制他人的行动；改变主题而不作解释；闲谈；抱怨；批评；表现出愤怒；表现出高人一等（爱支配别人）；注意力不集中；中途退出；经常摇头；掩饰问题；打断别人的话；没有经过团队的讲座擅自做出决定；没有按时完成任务；做工作不负责任；不参与团队决策；贬低团队的工作；过早地做出判断；为了避免参与决策而假装不理解；提出不现实的期望；只看见眼前一种方法；解决其他人的问题；总是谈论"必须做什么"，而不是把注意力转移到讨论根据现实情况和下一步需要做什么；认为主题之间有联系而事实上没有明显的联系；谈得过多；退缩。

2. 缺乏上级管理部门的明显支持和帮助；

3. 团队过分注重团队活动而忽略了团队成员之间的关系；

4. 团队成员缺乏纪律观念，不愿意为自己的行为承担责任；

5. 团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构；

6. 团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程；

7. 团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管人员有抵触情绪；

8. 组织没能使团队的努力产生积极的意义；

9.团队成员没有得到足够的训练。

三、团队的陷阱团队的陷阱是指在团队的管理中暂时还没有表现出来，但是已经并且必然会对团队的发展产生负面影响的行为，这些行为严重的时候可能会颠覆一个团队。常见的团队陷阱有以下一些：团队领导主动放弃自己的权力；团队的计划不连贯；团队领导的政治自杀；团队成员的傲慢情绪；团队分工不清，人员责任不明；团队总是追求短期目标；团队中有经常制造混乱的成员；团队成员之间缺少协同工作的习惯；团队缺少关键技能和知识及解决办法，等等。

（2）强化团队处理问题的能力（将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）；

（3）提高团队的决策能力；

（4）保证团队善于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。 领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。

界定团队界限界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出与向消费者提供的产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。

边界条件的特点如下：（1）时间界限：规定时间限制和界限；

（2）资源：规定最大限度的可用资源；

（3）设备：明确设备界限或限制；

（4）权力：规定指令边界；

（5）管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则；

（6）预算：规定团队可以开支的上限；

（7）场位/实体空间：规定实物界限；

（8）安全：规定团队必须考虑的保护界限；

（9）法律：规定必须遵守的相应法规。

应用技术许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。

时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，并且，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个决议所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。

克服近视倾向要确保所有团队成员对该组织、其目标和结构有一个基本的认识。团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。在执行一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应当得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。如果一个团队正在做出一些负面影响其他团队的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。问题制造人可能会是组织中最后一批认识到他们的作品所具有消极影响的人。有效的方法就是站在所有关联方的角度描述这个决议。这种方法有助于揭示一个对一方似乎有利的决议对另一方可能是彻头彻尾的灾难。通过详细描述不同的观点，团队成员会懂得欣赏和理解存在于组织内部的相互依存性，以及在决策过程中考虑这种依存性的重要性。

发挥团队领袖的作用团队领袖作用的一个中心部分，便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。 团队领袖总是会遇到阻碍其建立高效运作团队的组织政策与惯例。这些障碍十分难对付，比如那些可以限制团队获得适当信息的清规戒律。团队领袖必须乐于对付那些阻碍团队运作的障碍，但是，他们对付障碍的方式应当是深思熟虑和仔细策划的，应当是能在各管理阶层获得信任和支持的那种。

拆除障碍的步骤：（1）找出障碍存在的原因（制定此政策或惯例最初的意图是什么？公司可从这项政策或惯例中获得什么益处？这项政策或惯例在什么情况下仍是有益的？）。

（2）列出障碍对你团队的影响（这障碍对团队运作有什么影响？最好是可测量的。）。（3）说明如何消除这个障碍的消极影响（消除障碍必须要做什么具体变革？）。

（4）描述你推荐的行动计划的潜在好处和风险（消除这个障碍将会得到什么益处？何种风险同消除这一障碍有关？如何可使这些风险最小化？）。

（5）决定谁能够帮助你消除这个障碍（谁有权消除这项障碍？）。

（6）选定将计划公开的机会（使人知道我的计划的最好办法是什么？）。按照这些步骤，团队领袖会有可靠的机会去克服那些挡在他团队面前的障碍，而不必依然对抗现行政策与惯例。团队领袖不能老想着打破旧秩序，而应对它们做些建设性的改进工作。

明确“一致”的定义一致通常引起误解，有人认为它同无异议 ，即团队的每一个人都认为达成的决议是最佳选择。下面这段话有助于定义一致：一致不是说团队中每个人都认为所达成的决议是最佳的选择，而是说没有人在专业上受到该决议的伤害，同时团队全体成员都支持决议的实施。

当断不断，反受其乱要想在当今时代保持一定的竞争力，经营机构在决策和实施决策计划时必须当机立断，任何延误都会造成严重后果。当决策遇到困难时，要注意的重要问题是不做决定会造成什么样的影响。值得注意的是有些团队一直拖延关键性决定，他们的无动于衷使得他们在最后没有任何选择余地。当决策完全陷入僵局时，应该提出这样一个问题：“今天不做决定会有什么样的后果？”或者“如果我们今天无法做出决定，事情会发展成什么样？”通常情况下，不做任何决定比某些行动的后果更严重。

激发人积极性的因素建议机制中的现金奖励是建立在激发人的积极性的一种过时的想法上。钱！仅仅为了钱，人们是没有积极性的。实际上，内在因素比一小笔现金更能激发高度的积极性。因为内在因素对做好工作，对自主确定计划、直接参与决策、解决问题和接受有关工作效率的反馈信息都具有决定性的作用。

解决反抗与抵制倾向团队成员对官派领导人的影响和指导持反抗或抵制倾向，这是团队发展期的一种自然现象。团队领导等其他起领导作用的任何人都应明白这一点。克服团队反抗情绪的最佳策略是把时间和精力都集中在谈论将来如何发展团队成员与团队领导的职责和责任上。

领导、工作重点的确定和工作能力一个团队的存在不能没有强有力的领导和支持。团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的，因缺少领导人的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。一个缺少基本技能（例如，召集有效的会议、进行决策、解决问题和提出并接受反馈信息）的团队就容易陷入困境。一个有良好基础但并不继续获取和使用新知识的团队也会遇到同样的问题，在将来也会陷入困境。四、13条团队操作规程关于团队管理我们已经说了很多了。将上面的所有理论总结起来，有下列13条操作规程是可以使团队运行避免发生困境的保证。通过拟订和执行这些操作规程，团队可提高其工作效率，减少陷入看不见的陷阱的可能性。

（1）以用户为中心的规程。

（2）目的明确的原则。

（3）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循的核心或指导意见。指导原则有助于团队成员把精力集中在特别是在决策的环境中公司的最佳长远利益上。团队面临的许多问题本来都是模糊的，容易使人混淆，更难以取舍。本规程建立和使用的原则，能使团队把精力集中在最重要的核心问题上。

（4）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。限制条件给团队提供了不经上级批准即可直接处理问题的范围框架。限制条件特别说明了诸如资金、人力和期限的问题。限制条件旨在提供有关事宜限制的重点和解说。限制条件尽管还不能阻止团队成员们犯严重的错误，但如果应用得当，它会给团队提供很大程度的自主权，并能避免“超出限制范围内”的、能导致公司犯严重错误的决定。

（5）有效会议和相互交流的习惯。

（6）职责分明。一个团队有效运作所担负的职责范围存在于三个级别上。第一级是懂得什么责任和知识是全体团队成员都应具备的。这些基本要素应包括诸如专门经营知识、主要人际交往的技能、团队工作基本技能、工艺技术；第二级是团队中一小部分人现有的团队专门技能和知识。专门成分包括那些不适用于交叉训练，但对团队完成工作目标又是必须的任务；第三级是发展。发展范畴中确定的任务是那些团队应该精通的，但目前又无能力掌握的领域。明确划分职责有助于通过说明最小期望值为团队成员提供工作重点，但无论如何也不应限制团队成员们在将来扩展其职责范围。

（7）工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。要分清什么决定需要得到全团队人员的支持，什么决定必须由个人或小组立即做出。

（8）决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。团队成员还要能辨别哪些是需要全体参与和支持的问题，所有团队成员都应参加这个问题的讨论，对所采取的行动全体人员应意见一致。

（9）解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。这条规则不仅仅是要识别问题的存在，或找出可取的解决方法，而且还包括负责实施一个能完全解决这个问题的措施。

（10）提高工作效率的反馈信息。

（11）重新设计工作方式。在改进工作设计时，团队成员首先必须非常清楚用户的要求，不管他原来是内部还是外部用户。在明确了用户需求的情况下，我们一旦确认无意义附加步骤，需进一步加以审查，然后从工作流程中删除。通过删除这些步骤，整体工作程序就变得简单而又有效。

（12）学习与持续发展。高效率团队能从他们过去经历过的事情中学到很多东西，并能迅速转化成所学知识。一个不变的准则就是学习和实践是取得不断进步的惟一手段。团队成员们要经常设计一些概念模型，共享实践经验，这些经验告诉人们他们学到了些什么。他们怎样应用所学到的知识来解决实际问题或利用未来的机遇。

（13）操作规程的不断应用和发展。公司机构是动态的、一直变化着的有机组织。因此，没有一个机构是一直有效运转的，或者说真正地处于最佳工作状态的。团队要定期按每一个操作规范和发展计划评估其优势和弱点，以不断改进工作。

（1）使团队成员做好对付成熟问题的准备。提醒团队成员，他们不是独一无二的，所有成熟的团队都会面临成熟的问题。在最初的安乐生活逝去、冲突表面化的时候，他们不应该沮丧或失去信心。

（2）进行新型培训。在团队陷入困境时，团队可以在以下几个方面给予团队成员以培训：在沟通、解决冲突的技能方面；在团队互动过程方面。这些培训有助于问题的解决，有助于团队成员重新获得自信，增强彼此之间的信任。

（3）鼓励团队把它们的发展看做是一个不断学习的过程，像全面质量管理一样，团队应该把自己的发展看做是一个不断寻求完美的一部分，团队千方百计地寻求改善的方式，面对团队成员的担心和挫折，把冲突作为一个学习的机会。