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经营工作计划周报篇一
为了摸清我县民营农业经济发展现状，加快民营农业经济发展，促进农业产业化经营，按照县委办、政研室《关于开展加快民营经济发展专题调研活动的通知》（石委办〔20xx〕30号）要求，近期，我局组织对我县民营农业经济发展现状、存在问题等进行了一次调查研究，现将调研结果报告如下：
近几年，随着我县农业结构调整步伐的加快和大力推进农业产业化经营，我县个体、私营等民营农业经济由小到大，由弱到强，得到了较快发展。据调查，我县在搞好农业结构调整，大力发展特色种植业工作中，共引进扶持发展了重庆益民菌业有限公司、重庆芋富绿色食品开发有限公司、石柱薯业制品厂、三益红辣椒食品制造厂、黄水福吉利莼菜加工厂、石柱县红源绿色食品加工厂、黄水万盛绿色食品厂、石柱县联发农产品有限公司、石家莼菜厂、东田药业有限公司等10多家个体、私营种植业产品加工流通企业（以下简称民营农业企业），另外还有一定数量从事农产品加工流通的个体工商业户，它们主要集中在香菇、莼菜、甘薯、黄连等特色优势产业上。这些民营农业企业多数为企业带动型，主要通过合同契约方式带动农户从事专业生产，即“公司+农户”的产业化经营模式。到目前为止，我县通过民营农业企业带动的农户约有2万户，这对发展我县特色种植业，促进民营经济发展和农业产业化经营起到了重要作用。
1、发展民营农业经济，有利于促进农业结构调整和农民增收。引导和扶持民营农业经济发展，通过龙头企业带动农户从事专业化生产，有利于农产品生产向优势产区集中，促进农业生产向区域化、专业化和规模化方向发展，从而加快农业结构调整步伐。同时，通过民营农业企业带动农户生产，可以有效解决农产品卖难问题，并能延长农业产业链，促进农产品精深加工，增加农业附加值，提高农业效益，促进农民增收。如重庆益民菌业有限公司成功引进我县后，菌农每年每户可增收5000元以上，增收效果显著。
2、发展民营农业经济，有利于解决农户小生产与大市场之间的矛盾，提高农民的组织化程度。当前农业生产的主要问题之一就是农户小规模生产与大市场之间的矛盾。通过民营农业企业的带动和发展，企业与农户签订农产品生产购销合同（即“订单农业”），通过合同把企业与农户之间的利益联结起来，从而解决了广大弱小农户不熟悉市场，产品卖难等问题。同时，通过发展农民专业合作经济组织，提高了农民的组织化程度，有利于农业经营体制创新。
3、发展民营农业经济，有利于创建农产品品牌，提高农产品市场竞争力。品牌就是效益，就是竞争优势，就是先进生产力。民营农业企业在生产经营过程中，把品牌经营作为提高农产品市场竞争力的有效手段，争创名品，打造特色品牌，以名优特产品占领市场，提高农产品竞争力和农业效益。如我县“林野”牌香菇、“三益”牌辣椒、“福吉利”牌、“绿晶莼”牌、“连湖”牌莼菜等品牌在市场竞争中得到创立和发展，扩大了我县农产品信誉，提高了我县农产品的市场竞争力。
4、发展民营农业经济，有利于推进农业产业化经营。重庆益民菌业有限公司、东田药业公司等民营农业企业在发展过程中，以市场为导向，以家庭承包经营为基础，将农业的产前、产中和产后各环节联结起来，实行多种形式的一体化经营，从而加快了我县农业产业化经营发展，提高了农业整体效益，实现了发展民营经济和农业产业化经营的有机结合。
虽然我县民营农业经济发展取得了一定成效，但与先进地区相比，与农村经济发展的要求相比还有不少差距，存在不少问题。
1、民营农业企业数量少，规模小，竞争能力较弱，农业产业化经营才刚刚起步。我县是一个农业大县，种植业在农村经济中占有极其重要的地位，但到目前为止，全县涉及种植业的民营企业仅有10多家，并且这些组织普遍存在规模较小，经济实力较弱，组织形式单一，市场竞争能力不强等问题，多数民营农业企业只有几十万元的资金实力，年销售农产品几十吨，几百吨，年销售收入几十万元，几百万元。这些民营农业企业主要从事农产品初加工，加工农产品的科技含量和附加值不高。目前，我县农业产业化经营还处于初始阶段，才刚刚起步。
2、民营农业企业与农户的利益联结机制不完善，不稳固。建立合理的利益联结机制是发展民营农业经济，促进农业产业化经营的核心，是民营农业企业与农户实现“双赢”的基础。目前，我县民营农业企业与农户的联结方式主要是合同形式（其中不少是口头合同，有的口头合同也没有），靠的是合同双方诚实守信，一旦市场出现波动，双方很容易不按合同办事。如农产品走俏时农户不把产品卖给龙头企业，或农产品市场行情不好时，龙头企业又很容易把风险转嫁给农户等。
3、民营农业企业对农户的带动作用有限。目前，我县民营农业企业主要是为农户解决农产品销售问题，而为农户提供产前、产中服务的较少。全县通过民营农业企业带动的农户约有2万户，不到农户总数的五分之一。除少数民营农业企业对提高农业效益，促进农民增收作用较大外，不少民营农业企业对农民增收的带动作用还比较有限。
4、民营农业企业的发展环境有待进一步改善。各级为发展民营经济制定了一系列政策措施，但目前落实的不够理想。一些干部对发展民营经济重视不够，民营经济发展过程中还时常遇到这样或那样的阻力和困难。解放思想，转变观念，形成扶持民营经济发展的共识，仍是当前亟待解决的重要问题。
针对我县民营农业经济发展现状、存在的主要问题，结合我县农业和农村经济实际和推进农业产业化经营的要求，建议加快我县民营农业经济发展的基本思路为：紧紧围绕以农业增效，农民增收和加快农业结构调整，促进农业产业化经营为中心，以培育有竞争优势和带动能力的民营农业龙头企业为重点，以提高农业生产的市场化和组织化程度为基础，以科技创新和先进适用技术推广为动力，大力发展民营农业经济，推进农业产业化经营发展。 为此，建议近期我县民营农业经济发展的总体目标为：大力培育有竞争优势和带动力强的民营农业企业，力争在5年左右发展2～3家在重庆市乃至全国有一定实力的民营农业企业，使我县农业龙头企业的产品质量、效益和加工增值能力有一个大的提高；农业生产和区域布局更趋合理，按照比较优势形成的农产品生产加工基地初具规模；利益联结机制趋于完善，农民得到的实惠明显增加；农业产业化经营在促进农业结构调整，增强我县农产品竞争力中的作用得到体现。
为加快我县民营经济发展，促进农业产业化经营，结合我县民营农业经济发展的基本思路和总体目标，特提出以下建议措施。
1、加强组织领导，高度重视民营农业经济的发展。目前，我县民营经济整体水平不高，特别是民营农业经济发展更是落后。各级各有关部门要充分认识发展民营农业经济的重要性和紧迫性，切实加强组织领导，认真搞好政策宣传，积极提供各种有效服务，努力推动我县民营经济，特别是民营农业经济的发展，加快推进农业产业化经营，提高全县农业的整体效益和水平。
2、培育优势产业，努力为民营农业经济发展创造条件。一个好的产业可以引来一批好的龙头企业，一个好的龙头企业可以带动一方农民致富。因此，我县应充分利用当地资源优势，以市场为导向，加快农业结构（种植业结构）调整步伐，大力发展香菇、莼菜、辣椒、魔芋、黄连等特色农业，建好各种农产品生产基地，培育名牌优势产业，积极为民营农业经济发展创造条件。
3、引进、扶持和壮大民营农业龙头企业，努力增强龙头企业对农户的带动作用。龙头企业具有开拓市场，引导生产，深化加工，联动相关产业，延长产业链等功能，其经济实力、市场竞争力和产业牵动力的大小强弱，直接决定着民营农业经济的发展规模和水平。国内不少成功实例证明，实力超强的龙头企业对促进一方经济发展，带动一方农民致富起着不可估量的作用。我县成功引进香菇、莼菜产业，也证明了这一点。因此，引导扶持和壮大龙头企业是发展民营经济的核心。
4、制定优惠政策，努力促进民营农业经济发展。民营经济的发展离不开政策扶持和引导。建议各有关部门制定和完善民营经济发展的相关政策措施，特别要制定和完善民营农业经济发展的相关政策和措施。要制定切实可行的财政、税收、金融等优惠扶持政策，完善龙头企业与农户的利益分配机制，鼓励农村土地依法、自愿、有偿流转等，促进我县民营经济的快速健康发展，努力为把我县早日建成三峡库区绿色生态经济强县作出贡献。
经营工作计划周报篇二
根据公司董事会确定的公司3年中期发展规划，2012年公司经营管理工作指导思想是：精心布局，创新发展，稳键经营，预防风险。总体工作思路是：围绕“外销稳定增长、内销超常规发展”战略目标，以市场为导向加快技术、产品创新步伐，以流程管理为依托， 实日常生产运营管理基础，预防控制批量品质风险和坏帐风险，以目标管理为支撑清晰内部经营责任主体，以绩效考核为手段，建立清晰公正的内部经营绩效考核评价体系。
销售总额计划39，000万元，同比增长80%，销售毛利率21.5%，费用率8%，内部考核净利润计划4000万元，同比增长65%（内部考核利润计划4000万元，合营业务净利润500万元）其中：
1、海外事业部，销售计划20，000万元，内部考核利润2100万元；万元；
2、国内事业部，销售计划12，000万元，内部考核利润1200万元，（其中，大客户部销售计划4200万元，内部考核利润420万元，渠道销售部销售计划6500万元，内部考核利润650万元，网销部销售计划1300万元，内部考核利润计划130万元）
3、重庆合智思创，销售计划总额30000万元，其中：自营对外销售计划4000万元，内部考核利润600万元（不含8%内部转移利润）
4、合营业务，销售计划3000万元，净利润500万元。
1、理顺内部经营架构，清晰经营责任主体
1）以市场订单为导向，建立内部模拟市场经营主体，2012年公司下辖海外事业部、国内事业部、重庆合智思创实业公司三个内部经营主体（利润中心）本部工厂和供应链管理部二个成本控制中心。
2）以年度经营目标和目标成本管理为核心，制订内部转移结算成本（考核价）价，实施“年度销售、内部虚拟考核利润和销售回款”内部加工费收入、目标成本/目标费用支出“主要经营目标管理；实行内部订单责任管理，建立经济责任追究划帐制度。
2、改善经营管理工作方式 ，下移经营管理重心
1）调整决策层工作重点，20xx年公司经营管理委员会成员的工作重点转移到“新产品战略规范和开发、市场策略研究分析、重点客户开发及跟踪、成本管理及绩效评价考核、产销计划管理流程优化、经营风险管理 控制“六个方面。
2）重点细化市场分析策划、促销支持、供应商开发基础评估、物料品质成本控制，制程品质管理和产销计划衔接工作，扶植培养海外销售、国内销售、本部工厂、重庆合智思创和供应链管理部等二级经营管理团队，构建内部日常经营管理工作职业化运作基础。
3）完善内控基础管理框架，尽快制定并实施“销售订单及产销计划管理、存货管理、费用管理、资金管理“基础管理流程文件，完善日常营运工作流程管理、物流、资金流基础管理，重点预防控制批量性质量风险和坏帐管理风险。
3、调整营销工作思路， 大胆布局稳键经营
1）从公司战略发展高度，实施企业经营管理工作适时转型，2006-2011年第一个5年是公司初创成长期，经营的核心战略是“总成本领先：2012-2016年是公司的快速发展期，我们必须以市场需求为导向，从产品（product）价格price、渠道place、促销promotion四个方面，实施经营战略从“总成本领先战略”向“差异化经营战略”转型。
2）产品（product）策略，以品质性能可靠，外观包装美观大方为目标，从外观结构、包装和性能差异化入手，抓好新产品和国内市场产品规划，由技术开发部牵头，协同海外事业部、国内事业部制订并实施年度产品开发计划，对新产品开发计划实行项目化管理。针对内销终端市场需尔特点，在现有海外bh、bsh、bt、bck系列oem产品基础上，定型内销自主品牌终端产品，高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比，形成“2：6：2”低、中、高“纺锤型”产品销售结构，提升高毛利产品销售占比。
3）价格（price）策略，深度关注配件型电子产品市场需求周期短、功能结构新和价格敏感度相对较低的特点，瞄准国内中高档知名品牌，实施中等偏上的总体产品定价策略（国内市场定价要偏高/国外市场定价中等），同时考虑区域消费购买力的差异和不同销售通路（渠道代理/卖场及消费电子连锁/网销）在价格策略上的细分，保持适度的区域/销售通路的产品及价格差异，努力实现“低档保本、中档跑量、高档树牌”的销售战略目标。
4）渠道（place）策略，一是基于海外oem/odm订单式销售特点，出口销售点放在产品品质、交期保障和客户结构的优化，确保海外出口的稳键增长；二是国内销售渠道布局为超级卖场及专业消费电子连锁（大客户部）、传统代理商渠道（渠道部）、网销部和模块配件销售，以产品和价格为载体，实现大客户“品牌扛价盈利”代理商“跑量盈利”和网销的“推广直销盈利”模式的合理功能分工。
5）促销（promotion）策略，坚持“差异化”经营战略，策划“产品、价格、渠道”组合促销，整合销售传播，精耕细分市场，尽快落实内销市场的“产品定型/包装、区域核心代理商网络”基础布局，以品牌推广、广告促销为手段，充分整合超级卖场 的“礼品赠送”搭售（国美/苏宁合作方）资源，以维护代理商利益为出发点，制订系统清晰的渠道代理“利益捆绑”销售政策，按产品分类、以销量和回款为核心，实施终端统一定价，推行对代理商“月返+季返+年度奖励”的经销商盈利模式。
经营工作计划周报篇三
作为x集团树立对外形象的窗口，调整产业结构的纽带，优化资产配置的载体，宾馆业逐渐成为集团新的经济增长点和重点发展的产业，并以此为基础，带动集团房地产业的发展。x年，集团现有的x宾馆和x宾馆经过经营调整和装修改造，现都已逐步步入正常经营的轨道，为了使两个宾馆在x年有更好的经营效益和更高的管理和服务水平，充分调动全体员工的积极性和创造性，现提出x年两个宾馆的经营管理思路：
1、结合x宾馆业竞争激烈的现状，大力推进产品创新、服务创新和管理创新，以创新保效益，以创新促发展。避免和其他宾馆的同质化，以差异化稳定老客户，以差异化拓展新客源。
2、产品创新方面：在部分客房适当添置床尾垫和抱枕，更换部分客房沙发面料，提高客房的豪华度和舒适度;适时推出特色房，如商务房、休闲房、女士房等，以特色化满足不同客人的需求。同时，对客房产品原有损坏、破旧、霉变等的设施进行翻新改造或更换，对靠娱乐城的部分隔音效果差的客房窗户进行更换，对客房供应的酒水、小食品、保健品等进行合理调整，满足客人所需。
3、服务创新方面：在维持原有政务接待规范的基础上，进一步细化和完善政务接待程序，使政务接待成为x宾馆区别于其他宾馆的亮点;前台接待引入“导住”方式，前厅管理人员或前台接待人员在总台外为客人介绍宾馆产品，以拉近和客人的距离;接待和退房办理程序的简化，试行对常客和长住客免查房和先入房制度，让客人在总台停留的时间尽量缩短;要求客房服务员细心观察入住客人的习惯，完善客史档案，针对性为客人服务，特别是常客和长住客，倡导个性化服务;进一步增加客房服务细致度，强化夜床服务、免费擦鞋服务、vip服务以及保障客房用品的质量等，提高客房服务的附加值。
4、管理创新方面：推行目标考核制度，在保持x年所提折旧、无形资产和开业前装修费摊销、低值易耗品(开业前所有)摊销不变的情况下，实现利润10万元，超额完成任务按一定比例分成，具体以目标考核协议为准;对总台人员和营销人员按客房销售量比例计发工资;将目标考核各项指标分解到部门，细化到每个岗位，做到人人肩上有指标，严格考核，节约奖励，超支扣罚。
5、大力实施节约工程，对部分影响能源消耗的设施进行一次性投入，比如将会议室空调改为自动温控式的，将所有照明光源改为节能型的，将空调锅炉改为变频器控制等，以节约成本，实现长期效益;同时强化员工的节约意识，让员工随时绷紧节约这根弦。
6、切实转变观念，增强为外租部分(餐饮和娱乐城)服务的意识，同时加强对外租部分的监督管理，使宾馆经营形成一个整体。
1、考虑其开业不久，部分设施尚处于完善和磨合过程中，x年，主要以完善配套功能，规范管理，提升服务，树立品牌为工作重点。
2、在条件成熟时，尽量将餐饮区域外包经营，同时寻求合作伙伴，推进娱乐区域的建设启动。
3、全年力争完成营业收入500万元(含餐饮和客房收入)，并对除折旧、财务费用、固定资产投入及基础设施建设投入以外的经营毛利率进行考核，具体以目标考核办法为准。
4、对基建改造工程的质量和进度进行考核。
经营工作计划周报篇四
第一条：计划管理工作的任务：
（二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。
（三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。
第二条：企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第四条：为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。
第五条：企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。
第六条：企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。
第七条：统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
经营工作计划周报篇五
20xx年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20xx年主要工作目标是：控成本，降费用；抓安全，提效益；调业务，促转型；保生存，谋持续经营；在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。
根据20xx年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20xx年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。
各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20xx年各项经营管理目标。
（一）公司的安全生产目标
不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标；
不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故；
不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故；
不发生同等及以上责任的重大交通事故；
不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件；
不发生职业健康危害事故。
（二）主要保障措施：
深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。
强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。
继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。
（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设
着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。
以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。
（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式
面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。
一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。
二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。
精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。
完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。
完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。
深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。
强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。