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并购案例分析心得体会大全（19篇）篇一
案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和ibm历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了ibm个人电脑事业部（pcd），其中包括ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得think系列品牌，从而诞生了世界pc行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的it企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:。
（一）两公司通过合作，扩大pc制造销售的规模，获得竞争优势。
联想虽然是国内pc界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者ibm在pc市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和ibm可以达到共同的目的—扩大pc制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。ibm大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
（二）联想与ibm具有很大的互补性，能产生强大的协同效应。
首先，联想和ibm在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的pc品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而ibm公司拥有全球顶级品牌，作为it领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。ibm主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，ibm公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和ibm有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。
（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要。
联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归pc核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入wto后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除pc制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以pc制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强pc业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
并购之后，ibm的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用ibm品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商igs将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的it融资公司igf将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为ibm首选的pc供应商，并且可以利用ibm的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
此外，跨国并购是fdi流动的主导方式，而联想并购ibm之pc业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国it业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是ibm的品牌价值、pc业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购ibm个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%,资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性,从而影响企业的现金流量和管理,增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与ibm制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与ibm在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，ibm个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
三、启示。
跨国并购是fdi流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对ibmpc分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型fdi产生了新的启示：
（1）寻求高附加值的创造性资产。
（2）创造性资产寻求型fdi发挥我国企业的后发优势。
（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。
以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道,以规模效应降低企业的经营成本,以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势,增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。
界。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇二
4摘要。
本文运用案例研究方法，讨论了影响中国企业跨国并购整合成功的关键因素，以联想并购ibm的pc业务、tcl并购阿尔卡特为例，说明业务整合与企业文化整合分阶段匹配，相互促进在中国企业跨国并购整合中的关键作用，提出不同业务整合阶段应配以不同的文化整合手段。
（一）案例背景。
2004年12月8日，联想公布了与ibm公司关于并购的最终协议。协议内容包括联想获得ibmpc的台式机和笔记本的全球业务，以及原ibmpc的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用ibm及ibm-think品牌，并永久保留使用全球著名商标think的权利。2005年5月1日联想完成了对ibm全球个人电脑业务的收购，介此并购，新联想一跃成为全球第三大pc厂商。并购ibmpc后，联想的首要任务就是扭转ibm全球pc业务的颓势。ibm在1992年推出thinkpad这是业界首款笔记本，而在2003年ibm个人电脑事业部建立thinkcentre台式机电脑生产线，可随后其台式电脑一直处于亏损中。联想为扭转原ibm全球pc业务的颓势，并购之后的三年来，联想集团全面推动各项整合工作，取得了阶段性成果。
（二）并购成功的原因及经验。
1.战略层面。
国际化是企业拓展市场空间的有效途径，但是，国际化同样有风险。“特别是收购像ibm全球pc业务这样的大动作，更要作好充分的思想准备，把问题想得透彻，才能让交易不偏离原先的指导思想。”柳传志解释说，在决定启动这项交易前，联想已进行了三年的多元化尝试，但效果并不太好。为此，联想对整体发展战略进行了复盘，选择了走“国际化、专注”的道路。ibm在这时进入联想的视野，从战略上看是入情入理的。
比如，在风险控制方面，起初联想控股董事会存在疑虑，主要是对联想股份被摊薄后能否有足够的利润增长存在担心。柳传志说，诚如人们担心的那样，ibm单独做pc业务的时候，与戴尔比利润上并无优势，持续亏损。但经过深入调查后，联想发现，ibm全球pc业务的毛利率高达22%，高于联想14%的毛利率，更远远超出其他竞争对手10%左右的水平。之所以ibm没有利润，主要原因是ibm总部研发高投入的摊销。联想收购ibm全球pc业务后，不仅在产品线上双方互补性很强，而且在供应链上有很强的合同效应，能大大降低合作双方的采购成本。此外，通过发挥运营、新市场开拓、供应链整合等方面的规模效应，新联想将有充足的利润空间。
2.战术层面：每个细节都要进行深入研究。
场推广等层面频频出手，为收购做好铺垫。2003年4月，联想推出新标识“lenovo”，顺利完成英文品牌切换。2003年底，在正式决定与ibm就收购展开谈判的同时，杨元庆对外宣布了联想调整后的战略规划———专注核心业务和重点发展业务、建立更具客户导向的业务模式、提高企业运营效率。2004年3月，作为中国it产业的领军企业，联想正式与国际奥委会签约，成为了奥运第六期的top合作伙伴。现在看来，进军top和携手ibm可谓互为补充的两步棋。新联想将着力提升运营效率，提升think品牌资产，并在世界各地推广lenovo品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确地开发新的产品和新的市场。在这一阶段，恰逢2008年北京奥运会，新联想将借奥运top赞助商的机会在全球大力宣传lenovo品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。
在2004年12月8日，联想宣布就ibm全球pc业务达成协议之后，联想在融资方面也很快取得进展。2005年3月31日，联想宣布引入全球三大私人股权投资公司：得克萨斯太平洋集团、generalatlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这一成功的资本市场运作，为联想提前完成收购提供了资金保证。
3.消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。
比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。2006年，杨元庆指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责。在此指示下，联想开展了“文化鸡尾酒”活动，当时的联想，面临着东西文化和思想的冲撞、沟通和交融，正如一杯五彩斑谰的鸡尾酒。通过内部网络、高管访谈以及线下沙龙等文化活动，联想所有员工对中西文化有了更深层次的了解，促使并购双方“取其精华，去其糟粕”。在此基础上，提练出双方认可的价值理念，并在很多方面形成了共识。正是这种相互渗透融合的文化整合，使联想的业务流程再造得以顺利进行。2007年5月，联想在全球各大区实现全面赢利。
（一）案例背景。
tcl想利用阿尔卡特的技术和品牌使自己占领国际手机市场，成为全球手机领域知名的制造商。并购后，tcl立即开始了销售业务整合，想借助于阿尔卡特的销售渠道经销tcl手机，但合资公司成立后，tcl品牌手机一直没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现，因为双方在销售方式上有很大的差距。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而tcl采用国内手机商的销售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高。tcl习惯按中国的方式运作，不能适应西方市场，并购之初就想立即改变阿尔卡特的销售方式，而没有像联想对ibm那样并购整合之初，承接原有业务模式，最大限度地保留被并购企业的业务现状。tcl一开始的业务整合就遭到阿尔卡特的拒绝。在文化方面，阿尔卡特强调人性化管理，员工在一种宽松而备受尊敬的环境中工作，而tcl的管理方式近乎军事化，提倡奉献精神，让原阿尔卡特员工无法适应。两种文化存在极大的差异。tcl集团董事会主席李东生曾报怨阿尔卡特业务部的法国同事周末期间拒接电话，而法国方面管理人员则埋怨中国人天天工作，毫不放松。而文化整合之初，tcl没有采取接纳学习对方文化的方式，没有让员工相互了解学习对方的文化，在并购后的整合中却是多“整”少“合”，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化整出去，这让阿尔卡特原有员工深感不适，导致销售人员大量辞职。并购后亏损日益严重，在2004年第四季度，合资公司就出现了巨额亏损。
收购失败的原因主要有四个方面：（1）两者在组织文化方面融合的困难；（2）高估收购带来的经济效益；（3）收购代价太大；（4）企业没有认真考察收购对象。其中，最主要的原因是管理者没有在收购前谨慎的选择收购对象。tcl主要就犯了这个问题，这也是从中吸取的最主要的教训。但是假设如果tcl没有进行这场国际化并购，那么它会不会像长虹、康佳、创维一样陷入国外反倾销调查泥潭，或者是连年亏损的波导或夏新。
由此看来，在企业并购中需要引起注意的不足之处具体分为以下几点：
1.绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。
跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
2.没有通过整合获得协同效应。
并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。tcl董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。tcl在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。
3.缺乏拥有跨国并购经验的人才。
跨国并购是一个多方合作、协调的过程。除了中介机构提供的专业服务外，企业内部也要有懂得跨国并购业务，了解金融、法律知识的人。除了具有以上知识外，跨国并购人才还必须通晓国际惯例和规则，熟悉母国和目标国的政治、法律、经济、人文和社会环境，具有当地经验。使企业在并购的前期调研、并购实施以及后期的整合方面能够顺利进行。
总的来说，企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。更好地制定融入当地市场的策略，降低产品进入时的壁垒和成本，使之更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像联想集团开拓那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
参考文献：
[1]干春晖.并购经济学[m].北京:清华大学出版社,2009,4(1):1-34,139-163.[2]余颖,江咏,袁敏捷.战略并购:管理风险的三大原则[m].北京:经济科学出版社:3-38.[3]傅元略.中级财务管理[m].上海:复旦大学出版社,2005,9(1):439-462.[4]斯蒂芬a.罗斯,伦道夫w.威斯特菲尔德,杰弗利f.杰富著.公司理财[m].北京:机械工业出版社,1999,(6):592-613.[5]刘文通.公司兼并收购论[m].北京:北京大学出版社,2009,(1):26-57.[6]史建三.跨国并购论[m].上海:立信会计出版社,2004,(1):80-117.
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇三
一、项目类型。
二、案例简介。
1、西安理工大学2007届毕业生小黄，在大学最后一学期，迎接了一场接一场的招聘会、一次又一次的失望而归。他不停地奔波于各种招聘会，在海量的招聘信息里想要找到一个适合自己的企业却很难。在与企业的接触中，小黄了解到企业也存在类似的烦恼。因为缺乏对学生的了解，企业仅通过一次招聘会或一次简单的面试签订用人协议，事后却发现招聘来的员工并不适合这份工作，为此浪费了大量人力物力。于是，他萌发出这样一个想法———办一个不同寻常的求职网站。
小黄介绍说，在网站中，他将为企业和大学生搭建起一个长期稳定的接触平台，只要大学生和企业登录注册，双方就可以通过这个平台相互了解，企业甚至可以跟踪大学生在校期间的各方面表现，决定毕业时是否录用。
接下来的几个月，小黄开始了广泛的市场调研。他登门20多家企业，与人力资源管理部门负责人沟通了这一想法，网站的特色服务内容得到70％的人的肯定。“我会用两到三年的时间向外界推广网站，吸纳大学生和企业登录，并向企业收取一部分会员费。三年后，点击量有了一定提升，广告将成为网站盈利的又一渠道。未来，在继续完善网站服务内容的基础上，推出一系列连带产品，我相信这会有更大的发展前景。”实际上，小黄已明确了网站的盈利模式。至于网站的长远规划，小黄表示他已制定了相应的计划。
尽管制定了自己的创业计划、确立了盈利模式、进行了市场调研，也得到了父母兄长的资金支持，但小黄却忽视了创业最为关键的因素之一———组建得力的团队。
直到制定创业计划的后期，小黄才向身边好友发布信息，结果只找到一个做网站的高中好友。“人太少了，编好这个网站的程序至少要两年。”小黄说，目前高校内具备这方面技术的人太少，而有丰富经验和能力的人却不愿意放弃工作跟他一起创业，好比没有左膀右臂，小黄孤军奋战的结果只能是退下阵来。
目前，小黄暂时放下了自己的创业计划，开始忙于找工作。“有了几年工作经验，会继续完成创业梦想。这几年，他会构建自己的生活圈，寻找创业的最佳团队。”
北师大软件工程系的两个小伙子彭自成和李哲在大学三年的“外卖生涯”里面发现了商机，他们创立了“北师外卖网”，一个专门方便北师大学生订餐的网站，仅成立一个多月就有了日均五六百份的订餐量。
两个月前，彭自成和李哲凑到一起，因为不满原有的订餐模式，他们决定进行“改革”。彭自成介绍说，整个北师大的外卖订购都是采用一种电话订购的方式，而电话订餐有很多弊端。“我们就想要构建一个平台，能将北师大所有的外卖都集中在一起而又不用电话订购。”说做就做，两位同学都是学习软件工程的，整套订餐系统和网站设计都是由他们两个完成。从有这个想法到商业策划到北师外卖网正式成立，两个大男孩仅用了半个月的时间。
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彭自成说，大学生创业就是希望盈利快，成本小。选择创立北师外卖网，技术和创意都是自己的，需要支出的成本仅仅是服务器的成本，一年五千多元。
“同学在北师大外卖网上订餐，我们负责将订餐信息整理收集再发送。
家。这个跟淘宝模式很像，学生是客户，餐馆也是客户，我们就是中间的一个平台。”
彭自成和李哲的创意也得到了家长的支持。他们说，改变大家的订餐习惯就像是一场“革命”，最困难的是要改变餐馆老板的观念，现在只有五六家餐馆有可上网的电脑，很多商家有电脑但没网络，这就需要他们两人整理发送订餐信，他们通过慢慢发展，各商家都会使用电脑订餐，他们坚信星星之火，终究可以燎原的。2007年，杨阳在山东大学体育学院学习社会体育专业。他的不少同学，业余时间去健身俱乐部当兼职教练。而此时的杨阳却正执意要开一家跆拳道馆，这让父母和附近的老师、同学都非常惊奇和不解。杨阳告诉记者：“当时自己的做法确实受到了附近人的反对，在他们看来我没有任何经验，盲目开馆可能会失败，但是我以为假如要挑战糊口，就要挑战更强的。”
2007年年底，杨阳的跆拳道馆在经六纬六的一写字楼三层开业了。因为选择在冬天开业，生意非常冷清，后来固然有不少热心同学来帮忙，但生意一直不景气，终极在2008年关门大吉。这次的失败对杨阳的打击很大，在总结失败的原因时，他告诉记者：“缺乏经验，准备资金预备的太少，把所有的事情都往好处考虑，没有做最坏的打算。”当时，有良多人以为杨阳会就此抛却，但是杨阳却买好了去朝鲜的机票，决定见识真正的跆拳道，择机再度起航。
朝鲜之旅结束后，杨阳了解了国外跆拳道的教授教养和跆拳道精神的精髓，他以为可以把韩国与朝鲜的跆拳道风格相结合，既有纯竞技的东西，又留存了跆拳道艺术美感，而这样的教授教养模式在济南很少有。
2008年5月，一次无意偶然的机会，甸柳一区第一居委会工作职员找到了杨阳，但愿他能匡助社区的孩子学习跆拳道，杨阳绝不犹豫地允许下来。固然是公益的，但是杨阳教地非常当真，凭着过硬的基本功和对跆拳道的特殊理解，杨阳教的学生提高很快，学习的效果也非常好。跟着学生越来越多，露天广场的教授教养场地已经不能知足70多名学员的练习要求。
杨阳的教授教养方式，不仅得到了学生们的认可，也得到了家长的好评。杨阳表示，现在的道馆治理方面还存在显著不足，他打算明年再开一家分店，并尽快突破治理上的瓶颈。
三、案例分析（成功或失败原因，至少三条）。
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-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有------------------------------合理的创业方案、资金和团队是创业的三大要素，缺一不可，之前小黄却没有认识到这一点。是失败的主要原因。创业需谨慎，不能但而儿戏来看应该首先应确定自己的目标并找到能和自己并肩作战的合作人才是关键。2有跌倒在爬起来的勇气是创业必不可少的因素，有耐力有恒心，敢于行动。3有头脑，可以融会贯通，有自己的见地也是成功的关键4有个团结，能有凝聚力的创业团体尤为重要，能各司其职，互相理解是成功的重要因素。
四、个人作业要求：
1、案例选择需结合自己兴趣或本组创业项目进行。
2、每小组所选案例须涵盖成功、失败各3个。
3、a4作业纸一张正反面打印，电子版、纸质版本月19日上课前上交至各组ceo。小组作业要求：
各小组以团队形式在所选案例中选择典型的成功案例或失败案例一个，本月20日课上进行现场展示、分析。※注意事项：
1、每个案例成功或失败原因可依据图中所示因素进行分析。
2、每组每个案例现场展示分析的时间控制在10分钟以内。
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2012-9-12--------------------------精品。
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并购案例分析心得体会大全（19篇）篇四
作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：
1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。
2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。
3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。
4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。
思考与启示。
1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争。
近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。
2.外资并购与民族品牌的保护。
品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。
就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。因而，我国企业应该以此案例为警示，学会与外资企业打交道，并且通过规范的方法和法律手段保障企业的利益。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇五
1月底，私募投资基金太平洋联合(pag)以1.225亿美元的总价值购得原来由香港第一上海、日本软银集团(sb)和美国国际集团(aig)持有的67.4%好孩子集团股份。pag借助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交易，交易所需部分资金来自台北富邦商业银行的贷款，贷款金额5500万美元。
一、案例概述。
201月底，私募投资基金太平洋联合(pag)以1.225亿美元的总价值购得原来由香港第一上海、日本软银集团(sb)和美国国际集团(aig)持有的67.4%好孩子集团股份。
至此，pag集团成为好孩子集团的绝对控股股东，而包括好孩子集团总裁宋郑还等管理层持32.6%股份为第二大股东。
二、相关背景。
1、好孩子公司简介。
好孩子公司创立于1989年，是中国最大的童车生产商。在被收购前的5年内，好孩子的年利润增长率达到20%~30%。
好孩子集团的销售额达到25亿元纯利润1亿多元净利润率约5%位居世界同行业前几名其中国际与国内市场的比例为7∶3。
作为国内最知名的童车及儿童用品生产企业，好孩子集团已经成功占领了消费市场。好孩子的销售额有将近80%来自海外市场，部分产品在海外市场占有率近50%。
2、pag公司简介。
pag是一家在香港注册、专门从事控股型收购的私募基金。
据资料显示，pag旗下管理着大约4亿美元基金，投资好孩子集团是其在中国的第五宗交易。
在过去的12个月，pag在中国累计投资约2亿美元，其中包括收购好孩子集团。
三、收购过程。
第一阶段:目标选择。
好孩子集团的优势：
1、强大的市场份额。
好孩子集团是中国最知名的童车及儿童用品生产制造商。其生产的童车占领了70%的国内市场，稳坐国内市场的头把交椅;部分产品在海外市场占有率近50%，在美国的市场占有率也达1/3。强大的市场份额成为私人基金眼中的宠儿。
2、良好的自建通路。
区别于其他单纯的供应商，好孩子在中国迅速发展的巨大商业市场背景下，拥有1100多家销售专柜，也拥有了让资本青睐的本钱。
3、不存在产业周期。
由于好孩子所在的消费品行业基本不存在产业周期，因此能够创造稳定的现金流。因为只有消费品行业企业才具有持续的业绩增长能力，而持续的业绩增长能力是可以给予市场溢价的，这正是pag投资信心的来源。
第二阶段：杠杆设计。
1、pag事先对好孩子做了严密的估价。
按照市盈率计算，好孩子当时的市场价值在20亿元人民币以上，折算成pag67.5%的持股比例，该部分股权的市场价值超过1.7亿美元，而双方协商的收购价格为1.225亿美元，说明此项收购具有投资价值。
为了实现既定的400%的高额投资回报率，pag确定用自有资金支付的金额不超过1200万美元。2、pag设计了一个颇为漂亮的杠杆。
经过精心的测算和设计，通过资产证券化及间接融资等手段，在确定收购意向后，pag先通过好孩子管理层组成的集团筹集收购价10%的资金，然后以好孩子公司的资产为抵押，向银行借入过渡性贷款，相当于整个收购价50%的资金，并向pag的股东们推销约为收购价40%的债券。
pag借助外资银行贷款完成了此次杠杆收购交易，交易所需部分资金来自台北富邦商业银行的贷款，贷款金额5500万美元。
第三阶段：实施过程。
在pag接手前，好孩子集团的控制人为7月注册于开曼群岛的吉奥比国际公司。
股东主要有4家，分别是香港上市公司第一上海，持股49.5%;美国国际集团(aig)旗下的中国零售基金(crf)，持股13.2%;软银中国(sb)，持股7.9%;pud公司(宋郑还等好孩子集团管理层在英属处女群岛bvi注册的投资控股公司)，持股29.4%。
即好孩子管理层持股29.4%，其他股东共持股70.6%。
整个实施过程，通过离岸公司平台进行，概括地说可以有以下三步：
首先，pag在bvi(英属处女岛)全资建立了一家离岸公司g-baby。
然后，g-baby以每股4.49美元价格共计支付1.225亿美元，收购了第一上海、aig、软银中国三家股东所持有的所有吉奥比股份，占总股份的67.5%。还有约3%的股份已由pud(也就是好孩子管理层)以每股2.66美元购入。pud购入这些股份后，持股比例升至32.5%。
售给pud股份起因于管理层与原股东在签署的一份期权协议，但那份协议在法律上并没有执行，原股东最终还是履行了当初的承诺。
最后，g-baby用换股和支付一定现金的方式收购了pud持有的所有吉奥比股份，形成pud和pag共同持有g-baby股份的局面。
经过上述步骤，吉奥比(开曼)成为g-baby的全资子公司。好孩子的实际股东，也变为pag和pud(即好孩子管理层)两家，其中pag持股67.5%，管理层持股32.5%。
第四阶段：收购后整合。
第一上海、软银和美国国际集团获利退出，好孩子集团的股东减少到两个。
好孩子集团的董事会从原来的9人缩为5人：pag方面3人，好孩子管理层2人，董事长还是由好孩子的创始人宋郑还担任，pag没有更换好孩子的cfo，也没有派出参与管理层的执行董事。
pag进入好孩子后，对其法人治理结构进行改造，实行了一系列整合措施，进一步提高了这家企业的发展速度，成就了好孩子的绝对市场霸主地位。
“好孩子”童车如今已占据了国内童车市场上70%以上的份额，美国市场的占有率也已达到40%以上，成为世界儿童用品领域具有广泛影响的中国品牌。
6月，好孩子集团成功完成了对哈尔滨一家年销售6000万元的目录销售商的收购。
经过一年多的精心筹备，3月25日好孩子上市计划正式启动，至11月24日在联交所ipo，用了整整八个月的时间。
最终好孩子ipo价格定在每股4.9港元，总计发行3亿股，募集资金净额达8.95亿港元。
1、具有典型的杠杆性。
在该案例中，pag只以1200万美元的自有资金，撬动1.225亿美元的并购交易，相当于10倍杠杆，其余的均以负债的方式筹集。
pag所筹集的资金是以好孩子的资产为抵押的，是一个标准的杠杆收购，与国内“先交货后付款”的变相模式有明显区别。
2、灵活运用了收购方式。
该案例将杠杆收购中的机构收购和管理层收购相结合，其中好孩子管理层既是买家，又是卖家：好孩子管理层控股公司(pud)在以每股价格2.66美元向第一上海等原股东购买了约3%的股权后，又通过换股方式卖给了g-baby。
在支付方式上又将现金支付与股权支付相结合，成功完成了对好孩子善意的杠杆收购。
3、选取的收购目标较为成功。
首先，好孩子集团是中国最大的童车制造商，有着良好的销售渠道和强大的市场份额，在占有美国学步车和童车1/3的市场后，好孩子在国内同样占有超过70%的市场份额。
其次，区别于其他单纯的供应商，好孩子拥有良好的销售渠道，企业长期负债少，市场占有率高，流动资金充足稳定。
最后，作为消费品行业，好孩子具有持续的业绩增长能力，因此可以给以市场溢价，企业的实际价值超过账面价值。
好孩子的各项特征，非常适合收购者采用杠杆收购的方式。
4、管理层积极配合。
首先，在pag收购之前，好孩子已经完成了离岸控股架构，由注册于开曼的吉奥比公司全资拥有，这就为随后的收购做了很好的准备工作。
其次，pag收购过程的第一步就是在biv全资设立了一家离岸公司g-baby。新设立的公司在资产方面的质量比较好，对收购十分有利，并且选取的地点biv(英属处女岛)实行低税率,岛屿国际有限公司在外地经营所得利润无须交利得税，所受的税务管制非常少。
更值得一提的是，好孩子集团管理层控制的pud公司的注册地点也是biv，为之后g-baby对pud的换股收购提供了便利。从这一细节可以发现，这宗杠杆收购案经过pag和好孩子集团管理层的精心策划，是一起善意收购。
5、实现了新旧股东与管理层三方都赢的目的。
收购完成后，吉奥比公司原股东第一上海获得4.49亿港币的现金，交易所获的收益达8170万港币，软银的卖出价格也是买入时的两倍;管理层公司pud(也是原股东之一)增加了3%的股份和一笔现金，持股比例增加到32.5%;pag持有67.5%的股份，拥有绝对控股权，并有望在好孩子实现海外上市后获得丰厚收益。
另外，从收购性质上讲，pag是一家财务性质的投资基金，并不追求长期的产业控制，属于金融资本追逐短期利益的收购。不会引起好孩子集团内部人事、生产管理方面的变化。pag获取收益的途径就是通过将好孩子集团在海外运作上市，达到资本增值的目的。
而对好孩子集团来讲，他们则可以通过在海外上市募集的资金，实现自身的发展。因此管理层的利益和pag的利益实际上是一致的。
6、收购过程极具效率。
当好孩子集团进入pag视野的时候，花旗和好孩子方面的谈判已经相当深入了，但迟迟没有做出决策。而与国际知名的老牌投资公司相比，名不见经传的pag这次出手极其犀利，此次收购前后耗时不到4个月，月pag接触好孩子，12月13日就签署了股权转让协议。
这可能是因为其它一些知名的投资公司受到的监管比较多，在法律等方面的细节也考虑很多所以决策比较犹豫。而pag行动非常迅速，善于避开枝节，因此仅跟好孩子集团短暂谈判两个月就达成协议。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇六
是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。
华为研发大楼（深圳）。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、ip、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全ip融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。
二、港湾网络有限公司概况。
港湾网络有限公司专注在宽带领域，从事宽带网络通信技术和产品的研究开发、生产销售和服务，提供系列技术领先的万兆ip电信网、ngn综合接入网、高效多业务mstp智能光网络、大客户接入网、行业纵向网等具有特色的产品和方案，产品规模服务于电信、网通、移动、联通、铁通等各大运营商和政府、教育、金融、电力等行业市场，同时一定规模地进入北美、日本、欧洲、北非、东南亚等海外市场及香港地区，逐步成为广大客户值得信赖的宽带网络主流设备供应商。
三、公司组织结构分析并购之前——华为。
1、公司成立之初。
（直线制）。
2、公司发展中期。
（直线职能制）。
3、成为大型公司之后。
（事业部制）并购之前——港湾。
（职能组织结构）。
（产品组织结构）并购后的组织结构分析。
（华为研发组织结构）股东大会。
（1）、决定公司的经营方针和投资计划。（2）、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项，审议批准董事会的报告。
（3）、审议批准监事会的报告，公司的年度财务预算方案、决算方案，以及利润分配方案和弥补亏损方案。
（4）、修改公司章程，以及公司章程规定需由股东大会决定购事项。
董事会（1）负责召集股东会，并向股东会报告工作；（2）执行股东会的决议；
（1）、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
（2）、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
（3）、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。（4）、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
（5）、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
（6）、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
（7）、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。00投资环境分析。
1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
1、组织实施公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。组织实施讨论通过的新上项目。
2、组织指挥公司日常经营管理工作，代表公司签署有关协议、合同、合约和处理相关事宜。
3、主持制定和完善公司的各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立有效合理的运行机制。
4、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
5、坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分发挥员工的积极性和创造性。
6、研究并掌握市场发展变化情况，全面负责公司业务的市场拓展、人力资源开发和计划财务工作。
7、组织召开高级管理人员工作例会和员工大会。
外部环境••••••国际环境压力第三方竞争者。
全球业务发展的需要人才资源技术资源个人情感。
港湾公司内外部环境分析内部环境：
进入国家的选择；从香港—俄罗斯，南美—东南亚∕非洲—欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心里距离”由近到远选择国家的。心理距离是指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素；包括语言，文化，政治体制，教育水平，产业发展水平等”
华为的营销策略，始终是在市场细分的基础上进行的。
接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。
当华为鼓吹“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。尤其在根据“地理差异”进行的市场细分方面，华为认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。
真正，当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略上了。而进行营销策划的基础，应该是有效的市场细分。华为做到了，所以成功了。
2000年底，原华为高管，现任港湾总裁的李一男带着从华为拿到的价值1000万元的设备北上京城，创立北京港湾网络有限公司，并以华为企业网产品高级分销商的身份开始独闯江湖。
2001年初任正非在深圳召集华为所有“总监级”以上的高层为李一男“壮行”创立港湾，并支持港湾此后一年中成为华为两大分销总代理。2002年港湾彻底另立门户，并带着华为数据产品线大批人马。之后之后华为内部成立所谓的“打港办”双方在人才，市场等领域驳火愈演愈烈。2005年9月2日，港湾网络法务部收到一封来自华为公司的律师函，华为表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起起诉。
2005年12月23日，传西门子与港湾网络正式签订了收购协议，西门子以1.1亿美元的价格收购港湾面向运营商市场的powerhammer,esehammer和bighammer三类产品，这三个系列的宽带高端产品，包括全部技术，专利以及100余名技术人员全部在出售范围之类。2005年年底，有消息报道，港湾网络的风险投资商华平投资5年前投资港湾的时候，跟港湾签有相关协议，风险投资5年到期，如今风投的期限已到，而港湾上市的承诺没有实现，加上近来港湾的经营并不理想，在投资者的压力之下，港湾波切需要资金。
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。
为适应市场经济的发展，华为并购港湾的主要动因是保证华为和港湾的生存和尽力扩大华为对周围的影响力。根本的目的就是为了追求在并购后实现的价值最大化，增强华为的竞争力。华为并购港湾的另一动因来源于市场竞争的巨大压力。这是两项原始的动因，而在华为并购港湾案中有其特有的具体形态。华为并购案中的动因是在很多因素的综合平衡下产生的，以实现多方面的并购利益。
1.谋求管理协同效应。
华为有一支高效的管理团队，注重狼性文化，其管理能力超出了管理华为的需要，而这批以任正非为首的管理团队却不可分割，通过并购港湾网络这种内部创业起家的优秀公司，并且让李一男这个嫡传弟子来担任副总裁，可以把整个公司的管理队伍提高到一个新的台阶而获利。
2.谋求经营协同效应华为和港湾的很多业务都有相同类似的情况，由于这种业务上的同类性和互补性，华为并购港湾后可以扩大市场占有率，达到规模经济的效益型。并购其核心业务后，华为可提高华为生产经营活动的效率，就达到了并购经营协同效应，起到了1+1＞2效果。
3.实现战略重组。
市场竞争坏境的变化，华为需要调整战略，华为选择并购以低成本的方式迅速地进入了港湾增长相对较快的路由器、交换机等核心业务当中，一定程度上还分散了华为的业务风险，同时也相当于并购了港湾的这些业务的市场份额以及现有的与这些并购业务相关的各种资源，从而保证了华为的这些业务有持续不断的盈利能力，增强的资产的安全性，实现了战略重组。
4.获得特殊资产。
华为收购港湾案中收购的都是港湾的核心业务，就是为了获得这些特殊资产，这些资产对港湾的发展来说有着至关重要的专门资产。但由于港湾在上市这方面被拒，资金等方面非常紧缺，迫于风投的压力，港湾就陷入的“还债”的泥潭当中，希望通过出售资产来还债，华为通过并购解决了港湾的这些问题，而且还拥有了优秀的管理端对、科研人员、科研技术、品牌等无形的资产。
5.港湾上市失败，寻求出路。
港湾上市失败后，陷入困境，寻求出售资产来解决资金困难。2005年9月初，西门子开始派驻团队进驻港湾，洽谈谈判条件。但当月，华为即正式向港湾发送律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭。2005年10月，西门子开始低调处理收购港湾的计划，对媒体问题一概以“不回应”回答。从2006年开始，西门子和港湾的收购计划一拖再拖，最终无疾而终。西门子退出后，在巨大的还债压力面前，港湾管理层已走上出售的“华山一条路”。
6.感情因素。
港湾网络的创始人李一男曾是华为董事长任正非最为看重的、也是华为最年轻的副总裁，他独立出走并创办港湾后，华为成立“打港办”对港湾进行打压，因此，收购不排除感情因素。
八、并购过程与结果。
2006年6月6日，华为与港湾网络签订收购转让协议。港湾转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。此次华为收购的是港湾大部分资产与业务，而不是港湾公司，港湾仍作为独立的公司存在。华为、港湾已经就港湾网络转让部分资产、业务及部分人员给华为达成意向协议书并签署mou(谅解备忘录)。根据mou，转让的资产和业务包括路由器、以太网交换机、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权，李一男重回华为。此次转让的资产属于港湾核心业务资产，至此，华为与港湾之间至2000年以来的6年恩怨尘埃落定。纵观此次收购整个过程，牵涉到华为、西门子、港湾三方，资本市场上“三国演义”，颇为热闹。最初，是由于近年来港湾上市受挫，资金紧张，以及投资方急于收回投资，使其萌生融资诉求。2005年12月23日，传出西门子以1.1亿美元的价格收购港湾三个系列的宽带高端产品，此间引发的“知识产权官司”，令西门子望而却步，收购之事不了了之。此后，收购主角由西门子变成华为，直至今天双方资本博弈收官，为两家多年来的恩怨画上句号。此次并购结果以华为成功并购结束，前景看好。
九、并购双方的影响。
1.并购对华为的影响。
尽管此次收购并没有将港湾兼并，但华为收购的路由器、以太网交换机、光网络等业务为港湾的核心资产。此次并购对华为的影响深远且重大。华为通过对港湾一些核心业务的收购，最直接的表现就是延长了产品线，重叠的业务就扩大了市场占有率以及产生了一定的规模效益。在并购港湾后，华为的管理团队管理能力及管理效率都有非常大的提高，尤其是李一男的回归，更让华为这个狼性文化的企业的管理队伍如虎添翼。此次的并购是优势企业并购核心业务，得到了港湾拥有的优秀研究人员或专有技术、产品品牌等无形资产，华为的价值创造，实现了资源的优化配置。同时，华为通过收购核心资产“掏空”港湾，消灭对手，凝聚人心，也避免港湾被其他对手利用。当然并购后，也存在一些挑战如何解决双方业务的重叠问题，如何整合企业文化，如何解决并购后的员工问题最新挑战就是采用轮值主席管理模式，能否解决任正非的接班人问题。
港湾作为被并购对象，出售了大部分的核心资产和业务，产品线缩短了，业务减少，但是同时也获得了资金解决了企业面临的债务问题。港湾必须改变企业的发展战略及目标，对企业的主营业务重新定位。
十、并购启示与思考。
1.发挥“双品牌”优势。
华为并购港湾案中，之所以会受到企业界和社会、行业的广泛关注，就是因为这两个企业都树立了良好的品牌。并购后，华为也同时并购了港湾的品牌资产，华为发展进入了一个新的时代，竞争力明显增强，实现了更大的价值。
2.慎重选择风投。
李一男之前会离开华为，就是任正非没有很好的处理好风投的风险，造成了人才的流失，之后变成了竞争对手。港湾在上市失败后，同样面临风投的压力，导致了企业陷入了债务危机，不得不需找出路。风投对企业来说，至关重要，一定要慎重选择。
3.资源的优化整合。
企业并购的目的就是实现企业价值的最大化，并购过程中，核心的就是并购后各种资源优化重新整合。只有经过合理科学整合后，才不会失去原有的优势，才能够调动全体员工的积极性，开拓市场，促进销售，进而提高效益。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇七
低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本优势转化为财务优势，低成本企业将获得更高的利润率。
国美的低成本战略主要体现在以下几点：
（1）实行包销制。
（2）大规模低价采购。
（3）提高市场占有率。
差异化战略。
（一）表述组织文化的七个维度。
1、员工导向管理决策中考虑结果对组织内成员影响的程度。
2、团队导向围绕团队工作的程度。
3、结果导向管理者关注结果和成果。
4、关注细节期望员工提高关注细节的程度，表现出精确性。
5、稳定性组织行为强调的维持现状的程度。
6、进取性员工富于进取和竞争的程度。
（一）战略管理的定义和分类。
1、战略管理的定义：
是一组战略管理和行动，它决定了组织的长期绩效。
2、战略管理的分类：
1）公司层战略：即确定公司应该从事什么事业，以及希望计划从事什么样的事业。增长性战略和稳定性战略都属于公司层战略，前者表现为寻求扩大组织规模，后者的特征为不进行重大变革。
2）事业层战略：寻求决定组织应该怎么在各项事业上展开竞争，每个组织都有其竞争优势和竞争劣势。竞争优势来源于企业的核心能力，可使组织的表现别具一格、与众不同。一般来说，企业通过低成本、差异化、聚焦战略来建立和保持竞争优势，低成本战略是企业严格控制成本，差异化战略是寻求提供不同的产品并得到顾客的广泛认同。
3）职能层战略：服务于前两种战略。
（二）国美电器集团的战略管理。
1、国美电器集团的公司层战略管理：
国美为中国大型家电连锁零售企业，目前属于多事业公司。国美并购同行业的业务如大中、永乐、三联商社来扩大市场份额，目前市场份额已达到15%，属于增长性战略的横向一体化，同时在扩张的时候采用快速铺展计划，不断地增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长性的直接扩张。总的来说，国美的发展是急速的，更多地倾向于增长性战略。
国美目前存在的问题：
一，对整个产业链的破坏。
从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：
（1）低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力。
（2）国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机。
二，管理问题。
国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比较严重，即将会被迫关闭。
三，企业发展缓慢。
从国美2002-2004年开店数与销售额情况看，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢，企业发展可能缺乏后劲。
四，品牌危机。
国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞。
争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。
从以上分析可以看出，国美经历了20多年的发展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇八
中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议(unctad)数据显示，1988～我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在之后。1988～，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从19开始，并购金额逐渐增加，20高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了tcl集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
(一)tcl收购德国施耐德公司。年9月，tcl集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家1历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。
此次并购帮助tcl获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于tcl进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
(二)tcl与法国汤姆逊合并重组。年11月tcl集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和dvd资产，设立一个合资公司tte，tcl集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象;而且在欧美已有庞大的销售网络;其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
tte公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约tcl进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了tcl购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据tcl集团披露的上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%;净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。tcl集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的tte公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
(三)tcl牵手阿尔卡特。2010月9日，tcl董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇九
今年上半年，在政府、监管层大力推动并购重组的态度以及企业通过并购重组做大做强的需求下，我国的并购市场依旧呈现高速的发展势头。
截止2014年6月30日，中国并购市场共发生863宗并购交易，同比减少24.83%；交易总金额达3445.65亿元，同比增长19.35%；平均交易金额为3.99亿元，同比大幅上涨58.77%。虽然交易数量同比减少，但总交易规模及平均交易规模大幅增加。
上半年的中国上市公司并购交易呈现以下几个特点：
1、机械设备仪表制造业、信息技术服务业与房地产行业依然是并购交易最活跃的行业；
2、北上广与江浙地区的并购重组领先于国内其他地区。
从并购交易数量来看，机械设备仪表制造业与信息技术服务业均发生100宗以上并购交易，房地产业与服社会服务业紧随其后，均发生76宗并购交易。机械设备仪表制造业作为国家重点鼓励支持的行业，发展迅猛，规模化已成为企业发展的主要方向。企业通过兼并重组，可完善产业链，增加市场占有率，形成规模优势，获得稳定的收入和利润，因此行业中的整合和扩张已成为企业的必然选择。信息技术服务企业在信息化建设及不断增长的应用需求下，可以通过并购重组实现资源与技术整合，获取核心技术，增强企业竞争力。同时，并购重组还将扩大信息技术服务企业的用户数量，增加市场份额，提高盈利水平。
从并购交易金额来看，房地产业拔得头筹，交易金额为987.67亿元，已超过去年全年水平，符合房地产进入深度整合阶段的实际情况。因此，以上行业成为了上半年并购重组交易最为活跃的几个行业。
先于国内其他地区。因此，这些地区的资源流动速度较快，并购交易较为活跃。
融资并购咨询机构前瞻投资顾问认为，当前和未来数年，宏观环境有利于上市公司并购重组，中国经济正处于转型调整期，上市公司可以积极利用融资优势进行产业并购、提高效率，从而实现金融资本和产业资本的双赢，在经济转型大背景之下，加速行业整合，加之国家政策的鼓励，这将使得并购重组迎来一波轰轰烈烈的浪潮。
来源：资本前瞻官网：http:///。
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并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十
备受关注的宇通客车并购精益达一事，终于迎来了最新的“完整版”。
交易价37.94亿，低于第三方评估价。
在此次宇通客车披露的方案中显示，由第三方独立机构给出的精益达评估价为40.75亿，与此前公布的预估价42.6亿元相比，下降了1.85亿。方案的交易价为37.94亿元，又较评估价低了2.81亿元。
本次评估由独立第三方机构中联资产评估集团有限公司完成。该机构为国内规模和影响力最大的评估咨询综合服务专业机构，结合精益达的实际情况，综合考虑各种影响因素，经实施清查核实、实地查勘、市场调查和询证、评定估算等评估程序，采用资产基础法和收益法对精益达进行了整体评估。
资产基础法与收益法有什么区别?公开信息显示，资产基础法是从静态的历史角度确定企业价值，将各项资产割裂开来以资产的评估值减去负债评估值作为股东全部权益价值，没有考虑企业未来发展因素，也没有考虑到其他未记入财务报表的因素，不能全面、合理反映企业的真实价值。
相反，在运用收益法评估中，对被评估单位未来预期发展因素产生的影响考虑比较充分，不仅考虑了已列示在企业资产负债表上的所有有形资产、无形资产和负债的价值，同时也考虑了资产负债表上未列示的管理、人力、技术产品和客户资源等优势。本次精益达资产的评估，选用收益法评估结果作为最终评估结论。同时，本次精益达100%股权评估中，现金折现率选用13.76%已属较高水平。一般来说，折现率越高，评估值越低;相反，折现率越低，评估值则越高。
“本次评估，收益法评估结果增值较大，主要原因在于标的资产所在行业具有较大发展空间，标的资产具有较强的盈利能力。”评估机构认为，这主要体现在几个方面，比如未来我国客车市场仍将保持稳定增长，客车零部件行业亦将发展较快;标的企业所拥有的技术研发优势;管理和质量控制优势;协同合作优势等等。
尽管评估价较高，但是在本次资产购买中，实际交易价却低于评估值2.82亿元，彰显了宇通集团的诚意。对此，宇通客车解释说，控股股东宇通集团为进一步支持公司发展，交易价格系协商确定。
这一在评估值基础上加上保护投资者利益的因素得出的交易价，并非宇通客车独创。记者注意到，以往不少上市公司曾经采取类似方法。例如：世荣兆业发行股份购买资产案，收购世荣实业23.75%的股权评估价值为96,542.83万元，实际交易价格为82,012.00万元。四川双马资产收购案，评估值234,415.02万元，实际交易价225,599.97万元。海澜之家借壳上市案，海澜之家100%股权评估值1,348,896.44万元，实际交易价1,300,000.00万元。奥飞动漫发行股份购买资产案，收购方寸科技100%股权评估值为34,444.80万元，公司与方寸科技售股股东协商确定上述股权交易价格为32,500万元;爱乐游100%股权评估值为43,976.91万元，公司与爱乐游售股股东协商确定上述股权交易价格为36,700万元。
这种方式，显然是上市公司基于尊重企业评估值和保护中小投资者利益中的折中选择。根据公告文件测算，预计本次交易后，将对宇通客车20每股收益增厚0.13元。
力推技术与产品优势，“协同效应”增厚上市公司。
“第一次诞生时，有两个原因，一是当时宇通客车正在进行全员持股改制，不便参与。二是零部件当时作为一个尝试性投资，并不知道其未来前景如何，带给上市公司是好是坏，放到宇通集团去做相对保险。”一位接近宇通集团的知情人士透露。
作为国家级高新技术企业、河南省博士后研发基地，精益达以“产品技术领先”为核心竞争力。在此次公告中，精益达的技术与产品优势得以详尽展示。
记者注意到，精益达不仅拥有多项国内领先的产品和技术，部分产品的技术指标甚至全球领先，高于全球一类品牌。
比如，精益达的传统优势产品是空调，拥有国内最先进的客车空调性能试验台、商用车综合试验台、多渠道数据采集仪等等。其中，ezds-06型高效变频空调与国外某知名品牌的比较数字显示，能效比是该国外某知名品牌的1.77倍，制冷量是其1.16倍，耗轴功率仅占该知名品牌的65%。从重量上，精益达上述空调大幅度降低，做到了全球最轻。
不仅空调，从车桥、悬架、线束、门总成等多个品类产品，精益达技术在国内均保持了领先优势。
立足技术和产品优势的精益达，与宇通客车产生了极强的协同效应。
比如成本方面。该公告显示，精益达自主开发电子产品，对丰富客车的电子产品采购渠道，掌握采购产品定价权，降低整车成本具有重要意义。
以新能源整车控制器为例，宇通客车原外部采购价为2万元/个，精益达自主开发完成转为自制后，价格不足元/个，降价幅度超过九成。
这一优势，在精益达装入上市公司后，显然将更为凸显。宇通客车称，上市公司与精益达整合后将发挥更好的协同效应，可以充分实现投资、技术、管理资源共享，减少资源重复投入，降低沟通成本，提升整体组织效率与产出。比如战略协同，技术、产品协同，质量控制协同，供应链管理协同等。
不仅精益达的技术、产品和协同效应将增厚上市公司，目前精益达的会计政策也与上市公司的谨慎政策保持一致。
精益达欲做“国内领先”的第三方供应商。
对于精益达，此前围绕的一个争议是大部分收入来源于宇通客车，市场独立性偏弱。在此次公告中，宇通客车公布了精益达发展战略。
“作为行业领先的客车零部件生产商，精益达战略定位为打造技术创新领先的第三方专业汽车零部件供应商，实现‘国内领先、进入国际市场’的战略目标。”这一发展战略的提出，显示精益达未来将抢占宇通客车之外更多的市场。
宇通客车证券部相关人士对记者表示，目前精益达部分产品除了满足宇通客车，已经实现向其他客车企业或终端客户供货。未来包括尾气处理系统、空调、车桥等在内的多种产品，都会向其他企业供货。
宇通整合精益达后，可以充分实现投资、技术、管理资源共享，减少资源的重复投入，降低沟通成本，提升整体组织效率。
据了解，精益达目前自有厂区三个，郑州西区工厂占地面积330亩，郑州东区工厂占地200余亩，在中牟的新工厂占地458亩。其中，新工厂主要产品是舱门/乘客门、尾气处理系统等，建成后将具备年产8万台车门类产品的能力。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十一
企业并购（mergersandacquisitions，m&a）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为m&a，在我国称为并购。即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。
公司并购兼并有广义和狭义之分。
公司并购狭义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得企业经营管理控制权的经济行为。这相当于吸收合并，《大不列颠百科全书》对兼并的定义与此相近。
公司并购广义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权，但是这些企业的法人资格并不一定丧失。广义的兼并包括狭义的兼并、收购。《关于企业兼并的暂行办法》、《国有资产评估管理办法施行细则》和《企业兼并有关财务问题的暂行规定》都采用了广义上兼并的概念。
二、实质。
并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
三、形式。
企业并购从行业角度划分，可将其分为以下三类：
1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。横向并购可以扩大同类产品的生产规模，降低生产成本，消除竞争，提高市场占有率。
2、纵向并购。纵向并购是指生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为。纵向并购可以加速生产流程，节约运输、仓储等费用。
3、混合并购。混合并购是指生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为。混合并购的主要目的是分散经营风险，提高企业的市场适应能力。
按企业并购的付款方式划分，并购可分为以下多种方式：
1、用现金购买资产。是指并购公司使用现款购买目标公司绝大部分资产或全部资产，以实现对目标公司的控制。
2、用现金购买股票。是指并购公司以现金购买目标公司的大部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。
3、以股票购买资产。是指并购公司向目标公司发行并购公司自己的股票以交换目标公司的大部分或全部资产。
4、用股票交换股票。此种并购方式又称“换股”。一般是并购公司直接向目标公司的股东发行股票以交换目标公司的大部分或全部股票，通常要达到控股的股数。通过这种形式并购，目标公司往往会成为并购公司的子公司。
5、债权转股权方式。债权转股权式企业并购，是指最大债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。中国金融资产管理公司控制的企业大部分为债转股而来，资产管理公司进行阶段性持股，并最终将持有的股权转让变现。
6、间接控股。主要是战略投资者通过直接并购上市公司的第一大股东来间接地获得上市公司的控制权。例如北京万辉药业集团以承债方式兼并了双鹤药业的第一大股东北京制药厂，从而持有双鹤药业17524万股，占双鹤药业总股本的57.33%，成为双鹤药业第一大股东。
7、承债式并购。是指并购企业以全部承担目标企业债权债务的方式获得目标企业控制权。此类目标企业多为资不抵债，并购企业收购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。
8、无偿划拨。是指地方政府或主管部门作为国有股的持股单位直接将国有股在国有投资主体之间进行划拨的行为。有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司大集团。带有极强的政府色彩。如一汽并购金杯的国家股。
从并购企业的行为来划分，可以分为善意并购和敌意并购。善意并购主要通过双方友好协商，互相配合，制定并购协议。敌意并购是指并购企业秘密收购目标企业股票等，最后使目标企业不得不接受出售条件，从而实现控制权的转移。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十二
联想并购ibmpc，时间：12月8日，并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购ibmpc业务，其中包括向ibm支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担ibmpc部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用ibm品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而ibmpc业务销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离pc业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对ibmpc老客户的游说;2.并购后，供应链如何重构。最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司;2.把总部移至美国，选用老外做ceo，实施本土化战略，很好地把握了经营风险;3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
前景预测：目前还算顺利，未来有喜有忧。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十三
7月24日，传闻9天之久的国美并购永乐案终于水落石出。国美电器和永乐电器发布公告称：国美将以52.68亿港元以“股票+现金”的形式并购永乐，其中国美电器将以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票(1:3.08的比例)，国美电器还将为每1股永乐电器股票支付0.1736港元(共4.09亿港元)现金。在国美完成换股手续之后，永乐电器将会退市，这是中国家电零售业最大的一起并购，行业老大国美和老三永乐经过数月秘密协商，终于走到一起。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十四
看吉利如何“蛇吞象”
当来到沃尔沃比利时根特工厂参观时，沃尔沃公关经理马克德梅说道：“沃尔沃是中国工厂，欢迎回家!”
近日，因高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。慨叹之余，人们不禁想起20中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
“成功的并购”如何炼成。
深谋远虑的战略设想。并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。次年李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想陆续开发出多款中高端车型产品逐步进军商务车和高端车。5月吉利明确提出战略转型从“造老百姓买得起的好车”转型为“造最安全、最环保、最节能的好车”把企业的核心竞争力从成本优势转化为技术优势。
沃尔沃作为欧洲的百年品牌，核心价值就是安全和环保，在汽车安全方面拥有众多专利技术，多次进入世界品牌500强，优异的质量和性能不但在北欧享有很高声誉，而且一度成为美国进口最多的汽车品牌。从这个角度上说，吉利和沃尔沃的战略主张高度契合，如果实施并购的话，沃尔沃的确是吉利的首选。
基于这一战略设想，吉利于20开始了对沃尔沃的研究和接触，提出了并购意向。在战略的指引下，以李书福为代表的吉利走出了第一步，“穷小子恋上了欧洲公主”。
量体裁衣的诉求匹配。并购能顺利实施，必然是“你情我愿”，而不是“单相思”。接下来就是并购的可行性。虽然郎有意，也得比较比较家世。沃尔沃年销售额达到150多亿美元，吉利的资产总额仅几十亿美元。硬件上看，差距确实不小，但是吉利拥有强大的“软件”，好像“小伙子”身体棒、聪明又爱学习、富有责任心，还有强大的家族愿意支持你。以零部件生产起家的吉利进入轿车领域后，凭借灵活的经营机制和自主创新，迅速壮大，连续多年进入中国500强、汽车行业10强、“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。到年，吉利对沃尔沃进行了8年的研究，无论对汽车行业，还是对沃尔沃、对福特都有深刻的理解。两家车企最终牵手，依托“天时、地利、人和”，可以说是在资源诉求上形成了“量体裁衣”般的匹配。
首先，“天时”出现。沃尔沃1994年被福特收购后，经营状况很不理想。金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创：20销量仅约36万辆，比上年降幅达20%以上;总收入也出现了大幅下滑，由年的约180亿美元跌至约140亿美元。，沃尔沃累计亏损达到6.53亿美元(税前)。可见，沃尔沃公司已经病入膏肓。此时，福特进行战略调整，要实现“福特式的归核战略——回归到福特收购欧日汽车名牌前的状态”，以减少一系列的“收购名车”后发生的、在“名牌车维系与提升”方面所产生的、无法弥补的、日渐增长的巨额经营性亏损，摆脱沃尔沃等公司的拖累。待字闺中的姑娘急于出嫁，给了吉利收购沃尔沃这种“弱并强”式的并购以机会。
其次，业务相关和资源互补。两家均是汽车相关业务，高度统一;资源上沃尔沃最引以为自豪的是品牌和专利技术以及部分欧美的营销网络，而对于处于扩张期善于创新的吉利来说，这些正是它发展最缺的短板;销量无法抑制的下滑、市场疲软，是沃尔沃亏损的痛点，但吉利背后是广阔、潜力巨大的中国汽车市场。20，全球豪华车市场大幅萎缩，奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现较大幅度的下滑，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长。其中，沃尔沃年在中国的销量增长了80%以上。未来随着中国人口比例的增加、城市化进程的加快，对豪华车需求将继续增大，中国市场潜力无穷。
再次，政府的支持力压千钧。融资是核心问题，两家竞争对手都由于未在福特规定的递交标书的最后期限内完成融资而退出了竞标。吉利为这次并购，建立了北京吉利万源国际投资有限公司，注册资本为81亿元人民币，吉利、大庆国资、上海嘉尔沃出资额分别为41亿元、30亿元、10亿元人民币，股权比例分别为51%、37%和12%。政府背景的资金支持达到一半，再加上商务部的高调支持和国内银行的贷款安排，并购资金问题顺利解决。
最后，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择沃尔沃新东家的重要元素。
天衣无缝的并购计划。衡量完资源诉求，接下来就得谈谈“诚意”了。为了此次并购，吉利抱着“必娶”的信念，拿出了最大的诚意，做足了最充分的准备。
并购前，吉利对沃尔沃进行了长达8年的研究，一切细节尽了然于心。同时，吉利主动创造时机接触沃尔沃。年初，在底特律的车展，李书福在公关公司帮助下第一次见到了福特财务总监、董事会办公室主任和采购总监等一干人。首次约见并不成功。福特方面不断强调“沃尔沃有150亿美元的年销售额”，言下之意是吉利太弱了。虽然李书福表示有诚意和能力做到，但对方只是礼节性地称“回去研究一下”。
但吉利实打实地忙了起来。李书福回国后就开始组建吉利收购沃尔沃的专业团队，以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘：原华泰汽车总裁,曾主持过jeep大切诺基、三菱欧兰德、帕杰罗、奔驰e级和c级豪华轿车等七款车型的引进和国产化工作的童志远;原世界500强前三名之一英国bp的财务与内控高级顾问;原菲亚特集团动力科技中国区总裁沈晖;国际并购专家、长期在英国bp伦敦总部负责重大并购项目的袁小林;在汽车产业界颇具声望的罗斯柴尔德银行大中华区总裁俞丽萍等。按照分工，富尔德律师事务所负责收购项目的所有法律事务;德勤负责收购项目、财务咨询，包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融尽职调查;罗斯柴尔德银行负责项目对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析。
高配的团队表明了吉利的决心和诚意。2009年1月，又一年底特律车展，李书福带着顾问团队与福特高层进行了接洽。吉利的认真态度，最终让福特表示一旦出售沃尔沃，将第一时间通知吉利。
2009年4月，福特首次开放数据库，项目团队开始阅读6473份文件，通过十多次专家会议，2次现场考察，3次管理层陈述，吉利收购团队开始真正了解沃尔沃状况。针对福特起草的多页的合同，进行了1.5万处的修改标注。
这样的专注让吉利制定了天衣无缝的收购计划，为沃尔沃制定了雄心勃勃的发展规划。“机会垂青于最有准备的人。”吉利成功并购沃尔沃，在准备上他们做到了。
创新冒险的企业家精神。如果说吉利并购沃尔沃的成功，其他因素来自后天努力，那还有一项“天赋异禀”不得不说，这就是掌舵人李书福创新、冒险的企业家精神。前几年的一部热播剧《亮剑》，主人公李云龙说过这样一段话，堪称经典：“任何一支部队都有自己的传统。传统是什么，传统是一种性格，是一种气质。这种传统和性格是由这支部队组建时首任军事首长的性格和气质决定的，他给这支部队注入了灵魂。从此，不管岁月流逝，人员更迭，这支部队灵魂永在!”
一支部队是这样，一个企业也是这样。创始人的脾气秉性形成了这个企业的文化和灵魂。吉利创始人李书福兼具创新和冒险的精神。这两种精神的融合让他能够发现一般人无法发现的机会，能够运用一般人所不能运用的资源，能够找到一般人所无法想象的办法。
从10年前进入汽车界说要造最便宜的汽车，把轿车的身价一下子拉到三四万元，到制造国内第一辆跑车、山寨版劳斯莱斯，李书福一贯不按常理出牌，一直被认为是“狂人”、“疯子”。20，刚拿到汽车生产许可证不久的吉利就敢于梦想并购沃尔沃这个老牌国际大公司。也许就是这种特质，这种个人魅力，让“欧洲的公主相中了穷小子”。
2010年3月28日，吉利与美国福特汽车公司在瑞典正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。4个多月后，吉利完成对沃尔沃及相关资产的收购，实现了“成功的并购”。
“成功的并购”不等于“并购的成功”。“成功的并购”，是企业完成前期必要性论证、进行完一轮轮谈判、走完一道道手续，双方领导人签字握手。而对于“并购的成功”，这才是万里长征走完了第一步。能左右并购成功与否的，恰恰是并购后的那些事儿。
衡量并购成功与否，短期内看企业盈利，长远的看企业间的协同发展。吉利并购沃尔沃实现了从“成功的并购”到“并购的成功”，缘于沃尔沃在并购后摆脱了原来的巨亏并连续两年盈利。2010年全年利润达3.2亿美元，全球销量达到44.9万辆，上年是沃尔沃85年历史上第三高的销量，比上年增长20%，日本、德国、中国等几大市场同样实现了50%以上的销量增长。同时，在欧洲很多国家经济停滞、公司大批裁人的情况下，沃尔沃在欧洲增加了5000多个就业岗位。因此，欧盟专门写信感谢中国政府、感谢吉利，比利时政府还给李书福颁发了大骑士勋章。并购至今，沃尔沃表现优异。前4个月，沃尔沃在华销量近2.4万辆，同比增长30%。
并购前近乎“病入膏肓”状态的沃尔沃如何在吉利手中实现了华丽转身?
并购后的整合是重中之重，决定着并购来的这些“舶来物”能否被企业“消化”，是给你增加“营养”还是带来一场“疾病”，极大地考验着管理者的智慧。吉利在这方面颇有些心得。吉利高瞻远瞩的战略思维和独到的并购后整合策略，不但实现了“吉沃恋”的平稳过渡，而且迅速扭亏为盈，上演逆袭神话。
战略独到，放虎归山。吉利并购沃尔沃的初步成功主要得益于李书福董事长提出了非常独到的战略——放虎归山。这体现了他非凡的“格局”和战略思维。主要思想是吉利和沃尔沃是“兄弟关系”，两个品牌独自运营、独立发展，并不是并购者要领导被并购者，尊重沃尔沃作为豪华车品牌特有的经营方式和保持高端技术和品牌的需求。“吉利和沃尔沃的关系好比兄弟，而不是父子。”同时，必要的时候吉利会给沃尔沃以足够的支持。“放虎归山”的战略奠立了整合的基础。
人力资源整合有道。在独立运营的基础上，进行了人力资源的整合。在沃尔沃，为它组建了全球一流水准的董事会和专业的经营管理团队。原来吉利的管理团队，只有一人在沃尔沃董事会，就是李书福，其余全部是外部聘请的行业精英，有奥迪公司的前任ceo、德国重卡公司man的前任ceo、国际航运巨头马士基的前任ceo、福特的前任高级副总裁等。此外，管理团队面向全球招聘，基本上是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。这有效保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
同时，吉利本土对人力资源的管理之道也够格写进教科书。第一，“惜才、聚才”。并购之初，李书福汇聚了顶尖的专业团队，对并购成功功不可没，这里面既有李书福的个人魅力，也有他的驭人之道。第二，“量才、用才”。不同历史阶段，吸引不同的人才，使用不同的人才。并购成功后，原并购团队的功臣无一人进入沃尔沃董事会，继续在原来的岗位为续写“吉利并购史”贡献。第三，“选才、育才”。吉利有一套独创的人力资源管理方式，搭建了一个人才“评价中心”，对于即将引进的人才进行评估，根据性格特点量能适用，同时注重人才的培养，建立了吉利大学和很多职业学校，培育“小树苗”在吉利长成大树。这一切基础的人力资源工作，让吉利这家民企修炼出了“蛇吞象”的能力。
文化整合有方。并购重组的案例中有一个著名的“七七定律”，70%的并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位，可见文化整合对跨国并购是多么重要。吉利能够实现并购的成功，在文化整合方面可圈可点。吉利深刻认识到文化融合对并购带来的风险，倡导建立全球性的企业文化，包容不同的信仰和理念。其管理层中，既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人，即使吉利不是股东，也需要有跨文化的交流与融合。为了建立全球企业文化，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典和中国的香港与北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。
为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位——“企业联络官”，选取富有亲和力、工作经验、经历适合且丰富的人员担任，没有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，主要用以传播吉利的基因，主要职责就是沟通。通过策划活动、组织调研，将吉利的理念与被并购企业的需求进行充分的交流。通过这样的方式，有效化解并购带来的文化冲突。
品牌整合有招。品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作，最大限度降低互相干扰。沃尔沃品牌定位一直非常清晰，安全环保的价值内涵深入人心，精致工艺带来的品牌体验有口皆碑。基于这样的基础，吉利对沃尔沃怀揣梦想和敬意，希望在新的市场上运营好沃尔沃品牌。“安全、环保”是百年沃尔沃的品牌核心价值，在多年的传承中不能轻易撼动，而且坚信随着中国汽车消费者慢慢回归理性，沃尔沃的“低调、奢华、环保”理念定会赢得中国市场的青睐。同时，针对市场的消费特点，在原来基础上加入了“人本”的因子，奠定了中高端豪车的价值基础，与时俱进，基本实现了平稳过渡。
战略设计清晰。20，谈及沃尔沃的盈利，李书福坦言，沃尔沃的盈利与被吉利收购没有必然联系，不是吉利收购的功劳而是“时候到了”。他认为，沃尔沃品牌在四五年前的战略布局、产品定位、投入的研发力量等等，到了2010年自然产生了效益。话虽如此，沃尔沃的扭亏为盈与吉利的战略设计不无关系。选择后危机时代，市场复苏时收购是第一步棋，并购后进行了清晰的战略规划，业务组合上打造国产车、进口车产品组合，主打中国巨大的消费市场;在大庆、张家口、上海建立整车及发动机制造基地，推进国产工业化布局;最重要的是强化市场营销和成本控制，把中国的低成本优势发挥得淋漓尽致;紧密结合中国更加重视环保理念的趋势，在上海建立研发基地，延伸环保、安全技术优势。专门为中国市场打造的沃尔沃s60l长轴距版轿车已经在成都工厂下线后发售，销量涨势迅速。
利用资源，经营有道。在中国，低成本和广阔的市场是吉利最大的后盾，沃尔沃充分利用中国第二本土的优势，在华加大零部件等各方面采购，让中国的供应商支持欧洲工厂的生产来降低制造成本。销售网络上也是先人一步，覆盖面从竞争激烈的直辖市、一线城市，拓展到二三线、三四线城市，并力求实现规模合理一点、品质高一点、成本再低一点，创造新的增长点。
同时，沃尔沃大力推进外形设计风格和技术上的进步。沃尔沃正在适应90后消费者的需求，率先采用了苹果公司为汽车打造的carplay操作系统并改进外观设计，通过崭新外观设计和前卫的车载信息娱乐导航系统来吸引年轻买家。此外，沃尔沃在油电混合动力、插电式混合动力和自动驾驶等领域的技术突破进入新阶段。
今天的吉利依然在为并购沃尔沃后的经营而努力，我们期待吉利继续谱写汽车行业海外并购的“神话”。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十五
单选题。
被收购公司不得为收购人及其关联方提供担保。
被收购公司不得进行重大购买、出售资产及重大投资行为或其他关联交易。
被收购公司不得公开发行股份募集资金。
涉及购买股权的，总资产及净资产指标要考虑成交金额，采用孰高原则。
除了总资产无需考虑其他指标。
总资产、收入及净资产需要按照标的公司相应指标与股权比例乘积计算。
不够成借壳的重大资产重组持续督导期限自重组核准之日起不少于一个会计。
构成借壳的重大资产重组持续督导期限自重组实施实施完毕之日起不少于3个会计。
重大资产重组收购方财务顾问对收购方的持续督导的期限自收购完成后不少于一个会计。
因所持优先股表决权依法恢复导致投资者在一个上市公司中拥有权益的股份超过该公司已发行股份的30%。
公司应当聘请具有证券、期货从业资格的资产评估机构提供资产评估报告。
公司监事会出具专业意见并公告。
应当经董事会非关联董事作出决议，并取得2/3以上独董同意后，提交股东大会审议。
特定对象为上市公司控股股东、实际控制人或其控制的关联人的，锁定期为36个月。
发布财务报告期间。
上市公司获悉股价敏感信息。
重组委工作会议期间。
与他人新设企业、对已设立的企业增资或者减资。
中国证监会根据审慎监管原则认定的其他情形。
股份转让在同一实际控制人控制的不同主体之间进行。
因继承取得股份。
投资者及其一致行动人承诺至少3年放弃行使相关股份表决权的。
低成本。
大规模。
高成本。
用于支付的证券交由登记机构保管。
出具银行保函。
财务顾问连带保证责任书16.执行累计首次原则是指按照上市公司控制权发生变更之日起，上市公司在重大资产重组中累计向收购人购买的资产总额（含上市公司控制权变更的同时，上市公司向收购人购买资产的交易行为），占控制权发生变更当年经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例累计首次达到100%以上的原则。（）。
正确。
错误。
17.上市公司募集配套资金部分的股份定价方式、锁定期和发行方式，按照《上市公司证券发行管理办法》、《创业板上市公司证券发行管理办法》和《上市公司非公开发行股票实施细则》等相关规定执行。募集资金部分与购买资产部分应当分别定价，视为两次发行，申请人应当在核准文件发出后6个月内完成有关募集配套资金的发行行为。（）。
正确。
错误。
18.发出收购要约的收购人在收购要约期限届满，不按照约定支付收购价款或者购买预受股份的，自该事实发生之日起3年内不得收购上市公司，中国证监会不受理收购人及其关联方提交的申报文件。（）。
正确。
错误。
19.证监会对于上市公司并购重组业务监管新政策的核心是信息披露监管。（）。
正确。
错误。
20.发行股份购买资产的董事会决议可以明确，在中国证监会核准前，上市公司的股票价格相比最初确定的发行价格发生重大变化的，董事会可以按照已经设定的调整方案对发行价格进行一次调整。（）。
正确。
错误。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十六
2014年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。
海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
今年4月，招行集团第一家海外财富管理中心——永隆银行私人财富管理中心在香港开幕。“招行的境内客户可借永隆银行平台参与全球金融市场及产品的投资，这也是招行收购永隆银行3年来积极深入整合的又一里程碑。”招商银行行长马蔚华说。
总行大厦位于香港干诺道中的永隆银行，2009年成为中资银行招商银行的全资子银行，至今已3年有余。
引领招行13年的行长马蔚华引以为傲的是，他执掌的招商银行走出了一条中国银行自己的发展道路。
他曾拒绝花旗银行联合招商银行在中国开拓信用卡业务的邀请，让后者的董事长桑迪·韦尔无比遗憾地挥别中国庞大的金融消费群体。
他还多次拒绝同其他外资机构联合做私人银行业务的请求，使得多家经验丰富的外资机构最终没有机会参与到中国客户资产管理业务中来。
马蔚华一直对中国人做自己的银行坚信不疑。“我们经过再三权衡，决定自己做。”他说。
如今，招商银行俨然已经成为信用卡的代名词，谁的口袋里没有一张招行的卡？招商银行也俨然成为国内私人银行业务的“王者”，仅2012年上半年的私人银行业务就盈利7.2亿元（税前利润）。
然而，对于位于香港的永隆，招商银行却一改拒绝合作的风格，给予特别垂青。
拒绝不是简单的说“不”，而是需要说出什么是“是”。
马蔚华曾对媒体表示，从2002年招商银行香港分行开业后，董事会和管理层就一直在思考国际化发展的问题。“我越来越坚定地认为，招商银行要想优秀乃至卓越，要想成为百年老店，国际化这步棋非走不可。走到境外，走出国门，通过兼并收购或开设机构，实现跨国经营，是我们国际化的最终目标。”他曾说。
诸多掂量之际，2007年底，实现国际化的一个良好机会到来。彼时，“次贷”危机爆发，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。受“次贷”危机的牵连，香港的永隆银行2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持，掌门者伍氏家族由是考虑出售银行。2008年3月20日，伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出，多家中外金融机构都表示对永隆银行有兴趣，招行也是其中之一。
永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的华资银行之一。历经多次金融危机和经济波动的考验，77年来，这家银行依旧得以生存。
“我们的总部在深圳，除了香港分行本部，在香港没有银行网点。永隆给了我们这样一个机会。收购永隆银行是招商银行国际化的一大步。”马蔚华说。
除了地缘因素，永隆对他的吸引还在于，永隆银行旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域，是典型的银行控股集团。
2008年5月14日，招商银行击败众多对手，宣布与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，以港币193亿元收购永隆银行。
永隆的控制性股权由是移与招商银行。彼时，招行选派了在香港银行业浸淫了近20年的朱琦来执掌永隆银行，同时兼任招行副行长。
实际上，在永隆的收购前，美国联合银行也曾找过招商银行，但是在考察了美国联合银行的业务状况和重新考量了招商银行的战略后，马蔚华选择了永隆。
对于收购永隆，英国《金融时报》曾这样评述：招商银行并购永隆的案例对中国其他同业来说，并不具有可复制性。
然而，挑战接踵而至。
就在双方签订并购意向签约后，由于金融危机导致全球股市大幅下挫，特别是雷曼兄弟倒闭之后金融机构的估值一落千丈，市场对招商银行并购永隆的价格出现了质疑声音：“如果现在并购，不是可以少花钱吗？”
对此，马蔚华给与了三方面正面回应：
首先，这当然是一厢情愿的设想。因为以现在的价格，买方愿买，卖方不一定愿卖。要等新的机会，至少要5年。而在这5年之内，招商银行是完全有可能消化并购成本的。
其次，香港这样的并购机会已经不多了。
再次，也是更重要的，招商银行并购永隆的战略意义并没有因为金融危机而改变。
不过，对于招行，要实现其战略构想，对永隆银行的整合以及磨合是最重要的。
并购成绩有目共睹。除了在永隆银行建立全球财富管理中心之外，招商银行的跨境金融产品和服务还有其他突破，比如推出汇款快线、跨境人民币结算、ipo收款与派息、见证开户等。
被并购方也早已转危为安，再次焕发光彩。“永隆银行各项业务快速增长，内部管理也发生了积极变化，在公司治理、渠道建设、it系统、员工队伍、企业文化等各方面都焕发出新的面貌与活力。”永隆银行助理总经理宋丽华说。
她更愿意用“一个非常强大的母航”来表达并购带来的共赢和利好：“招行收购永隆以后，我们整个财务实力和评级都得到了很大提升，目前永隆银行在香港的评级仅仅次于汇丰、渣打等银行，招商银行给了我们一个非常强大的母航的支持。”
“我们仍将矢志不渝的追求创新变革，进一步整合资源、发挥我们独特的优势。”近日，招商银行副行长王庆彬如此表示。
他当然感到自信。到今年6月末，招商银行资产总额已经突破3.3万亿。
几年前，招商银行不过是偏安一隅的“小诸侯”，而今，它已经是商业银行中的“大将军”。
193亿港元为招行带来什么。
并购最核心的，是首先做好战略分析，并在此基础上考虑下一步的整合和联动。
招商银行认为，之所以要并购永隆银行，主要是基于战略考量，战略来自于国际化的目标，另一种说法则是长期利益。
如今，越来越多的企业正由跨国经营向跨国公司转变，企业跨国经营活动的发展需金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言，通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间，又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。
作为国际性金融中心，香港金融市场具有很强的吸引力。香港是全球第12大银行中心、第6大外汇市场、第6大股票市场、第7大场外衍生品市场，金融业务种类繁多，金融工具层出不穷，金融创新十分活跃。在助推招商银行国际化方面，永隆银行的先天优势在于:第一，在国际化经营方面经验丰富。第二，永隆银行是香港本地的一家老牌银行，在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体以及声誉、品牌。第三，永隆银行员工精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。
与此相对的是招行的先天不足:第一，欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；第二，在香港的渠道资源比较有限，且业务单一（主要从事批发业务）。
借永隆银行东风，招商银行比直接进入其他国家和地区市场，风险要小得多，效果要大得多。
从战略布局上看，虽然香港与深圳联系紧密且香港对招商银行的认知度也较高，但招商银行主要业务区集中在国内。并购永隆银行之后，招商银行得以充分发挥香港的“桥头堡”作用和窗口功能，学习与借鉴香港银行业的成功经验，提升管理素质，促进经营转型。更重要的是，双方在境内外市场的互补优势能发挥出来：招商银行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强，招商银行借永隆银行能够适应内地客户的金融需求。永隆对于招行的意义还在于，拥有金融界精英人才的永隆银行能够为招行建立培训实习基地和新产品设计中心，招商银行也可同永隆进行直接人员交流。
或许正因为如此，英国《金融时报》才认为招行收购永隆银行案例对国内其他同业而言并不具备可复制性。
就进一步的整合而言，资料显示，招商银行对永隆银行整合的主要思路是：以双方的客户转介共享、产品交叉销售和业务联动为突破口，促进双方在各个业务领域的合作，降低运营成本，增加营业收入，实现财务效率的提升。在发挥双方管理优势互补的同时，从多个方面帮助永隆银行提升经营管理水平，增强在香港市场的综合竞争力，较快扩大在当地的市场份额，实现盈利水平的增长。
记者了解到，招商银行还专门成立了整合项目管理办公室(pmo)，目前，其运作机制和团队架构已搭建。按照专业分工，pmo下设零售业务、批发业务、金融市场交易业务、it及管理支持等六个工作小组。这些工作小组全部由招行、永隆银行及咨询公司的中高层人士和专业骨干组成。
此外，即便收购的条款中做了承诺，保证一年半内不裁员，实际上已经过去3年多，永隆银行还是没有裁员，且吸收了来自招商银行的新员工。
在今年3月份一次公开会议上，马蔚华表示，招行并购永隆银行3年多来，整合工作已经“明显见效”。
银行海外并购启示。
2007年异军突起的金融业海外并购大潮迅速回归平静，除招商银行等少数个案之外，金融类并购已经不再是海外并购的主要旋律。招商银行并购永隆银行一案，至今仍为银行跨国并购的范本。
招行在此次并购活动中，给银行海外并购的启示如下：
一是并购时机的选择。要考虑价格与风险是否能达到合理水平，在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险。这对并购技术提出了很高的要求。
二是并购目标的确定。并购方和被并购方需要优势互补，海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下，应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应。
三是管理能力的斟酌。并购方能否有效控制并购目标？金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。对于中资金融机构来说，要考虑到，和文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。但以上情况反之，则情况就会好很多。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十七
自从2007年“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁爆出巨额投资及交易亏损信息。国内外金融机构也出现了并购热潮，其中比较引人瞩目的国内银行并购案例招商银行并购永隆银行。2008年5月30日招商银行正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格有条件并购永隆银行53.12%的股权。这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股权并购案例。
永隆银行受到“次贷”危机的牵连2008年一季度出现巨额亏损，经营难以维持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆银行53.12%的股份。公告一经发出就引发多家银行竞标。招商银行在与其它竞投方首轮竞标中宣告失败，退出竞标。但随后不久，经由其财务顾问摩根大通牵线搭桥，招商银行管理层与永隆银行创始人伍氏家族取得联系并表示了明确的合作意图。6月初招行公告于5月30日已与永隆银行的三大股东签署股份买卖协议。根据协议，招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付363亿港币的现金。
永隆银行成立于1933年，是香港历史最悠久的银行之一。永隆银行不仅提供全面银行服务还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信讬、受讬代管、保险代理、经纪及顾问、期货证券经纪服务。该行是香港一家中等规模老牌银行，总资产排名香港本土银行第4位、香港上市银行第10位。在发展历程中经历了多次金融危机和经济波动的考验，保持了良好的发展势头。
永隆银行的优势主要体现在:一是在国际化经营方面经验比较丰富。二是积累了混业经营的经验。永隆银行是典型的银行控股集团，旗下拥有保险、财务、证券、信托、期货等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。三是作为香港本地的一家老牌银行，永隆银行在香港拥有广泛的分销渠道和稳定的客户群体，建立了良好的声誉和品牌。此外，永隆银行还拥有一支高素质的员工队伍，精通中英文两种语言，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。
当然，永隆银行不足突出表现在:一是治理结构不尽合理，属于家族式银行，与现代商业银行公司治理的有差距；二是在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受到限制；三是经营活力显得不足，业务增长相对缓慢，市场份额有限。
1排行榜中，按照一级资本排序，招商银行位居第六，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。
招行的优势主要在于逐步建立了比较规范、合理的公司治理结构，呈现出资产规模稳步增长、管理水平不断提升、经营绩效持续向好的良好发展态势，形成了良好的企业文化，整体竞争优势和品牌形象得到了社会各界比较广泛的认可。与永隆银行相比，招行在内地拥有广泛的机构网络和众多的包括高端客户在内的零售客户，而且建立起了网上银行、电话银行等功能强大的虚拟渠道。
招行的不足主要在于:一是欠缺国际化经营方面的经验，对国际金融市场的规则、制度不够了解，经营管理的国际化程度还不高；二是综合化经营刚刚起步，基础还比较薄弱；三是招行在香港的渠道资源比较有限，目前仅设有1家分行，5年来没有新设任何分支机构，且主要从事批发业务。
并购定价。
经过两轮的竞标招商银行以每股招行将以156.5港元/股的价格并购永隆银行53.12%的股份。10月招行要约协议并购落定，招行为此次并购需要支付大约363亿港币的现金。就在招商银行宣布并购永隆银行的第二天，标准普尔评级服务公司宣布，将招商银行股份有限公司的“bbb-”长期交易对手信用评级和“a-3”短期交易对手信用评级列入负面信用观察名单。众多投行也都给招商银行调低了投资评级，而且市场也以大幅下跌做了最好的诠释。
首先，2008年第一季度财务状况出现很大的问题，永隆银行2008年一季度业绩扣除税项及少数股东权益后的亏损为82,530,000港元，原因是所持结构性投资工具减值损失约2.84亿港元及债务抵押债券提拨减值损失约1.92亿港元，其净资产为1.1673亿港元，每股净资产为50.27港元/股。净利润为-0.83亿港元，每股收益为-0.36港元/股，因此并购永隆银行目标股份的对价相当于永隆银行08年一季度3.11倍pb。
并购永隆银行的市净率达到了2007年底的3.1与2008年第一季度的2.91.与a股中动态市净率分别只有2.1倍的华夏银行，2.5倍左右的中行、中信、深发展、南京银行，3倍的浦发、兴业及北京银行相比，招商银行给永隆的估值为3.1倍pb明显偏高而且前者的成长速度显然要快于永隆银行。而且永隆银行成为了近7年来被以最高市净率倍数价格并购的香港本土银行。
其次，并购发生在2008年一季度永隆银行出现巨额亏损后经营支撑不下去的情况下。3月初永隆银行股价还停留在80港元附近，随着永隆银行股权出售消息的传出，其股价一路飙升。截至5月30日，股价报收于147.4港元，在双方谈判的时候有国际资本进入，不排除他们有意抬高价格后出货或者伙同永隆银行拉高股价。
和股东回报形成摊薄，从而对目前公司偏高的市场估值形成持续的压力。过高的并购价格将长期对公司业绩和股东回报形成摊薄，公司目前市场估值依然偏高。并购成本回收压力较大；公司核心资本基本可满足并购需要，未来仍需股权融资；本次并购将摊薄现有的股东回报率。
综上所述，从并购的市净率、并购股价以及要约并购的全额现金支付来说招行此次并购永隆银行定价明显偏高。
首先，并购永隆银行是招行实施国际化战略的正确选择。根据投资发展规律，目前我国正处于对外系统投资向大规模对外投资的过渡时期，越来越多的企业也正由跨国经营向跨国公司转变。企业跨国经营活动的发展需要金融机构提供全方位的“跟随”服务。相对而言通过并购进入国际目标市场既可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，节省构建分支网络和客户体系的时间；又可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展各种经营。上世纪70年代以来，花旗银行、汇丰集团、瑞银集团等国际知名银行的快速崛起，主要就是通过多次的并购活动而实现的。
第二，从战略布局上看，招行主要业务区集中在国内，并购永隆银行之后，招行得以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市场。香港与深圳联系紧密，香港对招行的认知度也较高，招行通过并购而占领香港市场是不错的选择。而且招行和永隆银行网点、业务和客户的互补性都很强。并购能使双方充分发挥协同效应，有效弥补网点不足，增强交叉销售，提高服务及创新能力，更好地为客户服务。
第三，从混业经营上看永隆银行业务经营多元化，永隆银行旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司。2007年末非利息收入占比超过36．3％，接近国际先进银行水平。其零售业务尤其是按揭业务具有较强市场竞争力，占有香港按揭市场3％的份额。并购永隆能够一举获得多个金融业务牌照，有助于招行在香港市场实现混业经营目标，并购永隆对招行经营战略调整及保持零售银行业务优势具有积极作用。
因此，并购永隆银行后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方能够达到1+1＞2的协同效应。
并购后的整合----合而不同、优势互补。
首先，从自身发展看业务明显应被放在首位，重点打通香港和内地市场业务。从信用卡业务到中小企业贷款，以及个人理财和网上银行，招商银行都非常注重在香港地区发展75年的永隆银行的积累。在香港拥有证券、期货和保险子公司的永隆，将在招行财富管理方面担当重要的角色，招行把永隆银行作为招行高端客户海外投资及自身业务扩展的重要平台。
其次，在银行管理方面，招行可以在业务管理和人员管理等方面进行交流，其中，招行对内地的了解与永隆对海外市场的经验是交流的重点，双方通过交流可以达到优势互补。永隆对于招行的意义还在于，他拥有大量的具有丰富海外经验的金融界精英人才可以成为招行的培训实习基地和新产品设计中心。如果需要，招行可以跟永隆进行直接人员交流。
再次，从发展海外业务看，双方可以共享海外客户资源。香港境外业务对永隆自身的发展也有很大的重要性因为永隆作为一家老牌家族式由于银行其管理经营等原因在香港本地银行竞争中已经凸显弱势，从而改变本地业务占比过大的收入结构，拓展海外和内地业务将是永隆增加盈利的一个重要突破点。所以在整合中，招商银行也需要帮助永隆优化业务结构，提升盈利能力、释放增长潜力。提高永隆自身的盈利能力后扩展香港以外的业务是并购以后永隆中期发展方向。
并购的启示。
海外并购将面临包括国家风险、市场风险、整合风险、法律风险等多种风险在内的巨大的风险压力，稍有不慎，就有可能遭受巨大的损失。招行在此次并购活动中，给我们以后的并购活动留下的启示如下：
一是并购时机，即价格与风险是否达到合理水平。在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大。一般情况下，在市场不景气的时候并购比较好，但也存在较大的估值风险，这对并购技术提出了很高的要求。
二是并购目标，即并购方和被并购方需要优势互补。海外并购的根本目的是为了取得收益和弥补金融机构自身的劣势，要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。一般情况下应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应，对国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用，从而达到1+12的协同效应。
三是管理能力，即能否有效控制并购目标。金融业是各国严格监管的高风险行业，这一特性决定了国内金融机构要成功地实施海外并购，应该以足够的管理水平作为支撑。对于中资金融机构来说，要跟文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，并有效控制和监督是不容易的。假如缺乏有机整合管理的能力，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。
总之，金融业作为市场风险高发的行业，国内金融机构不仅要综合自身的特点选择合适的并购对象，还要审慎评估被并购方的价值进行合理定价，更重要的是要客观评估和加强自身的管理监管等能力进行整合达到预期的目标。这样国内金融机构在并购热潮中才不会随波逐流有所收益。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十八
在2005年3月，万科在浙江市场受让当地头把交椅的南都集团通过中桥基建持有的在上海、江苏南都70%权益，和浙江南都20%权益，共耗资18.58亿元，当时创下国内房地产企业最大宗购并案例纪录，正凭借于此，万科打入此前尚未涉及的浙江地产市场。
而如今，则主要是股权合作形成更好的互补竞争力的模式。
就在前不久，绿城中国长达七个月的出售股权事宜在出现一系列变化后终于落定。原本与绿城合作的融创中国退出交易，收购方此番换成中交集团。
“中交是有资金、有实力，但是地产运营能力尚且不是很强;绿城的班子还是不错的，尤其在高端产品上的口碑和品质是业内公认的。”一位房地产业内人士评价道，“中交愿意收购，实际上就是跟绿城的进一步合作。这是合则两利的事情，也是未来房企合作的一个方向。”
类似的案例包括世联行近年来为了开拓p2p平台，而购买世联信贷71%股权等跨行业整合行为。
并购案例分析心得体会大全（19篇）篇十九
经过20世纪90年代产量的扩张后，年中国啤酒的年产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此是惊人的零散。全国大约有500家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，年的产量达到了250万吨，销售额5.7亿美元，但仍只占这个市场11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一大啤酒企业anheuser-busch年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在短短5年时间里共斥资1.2亿美元，收购了40余家较小的啤酒厂后的结果。年青啤的市场份额只有2%。
二、并购历程。
青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建等工作。而1995至年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。年，青啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。
三、加强内部整合。
四、品牌与文化整合。
一。自1954年进入海外市场，青啤一直占有国内啤酒70%以上的外销份额，欧洲、北美和港澳、东南亚是其传统的三大海外市场，每年以10%左右的速度稳定增长。在海外市场推进中，“青啤”始终被作为主推品牌。在进行品牌整合的同时，青啤还着力在被并购公司内部推行青啤的管理模式以及企业文化。以青啤的企业文化来统一改造。收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提出具体实施要求，半年以后再检查效果;一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”——企业的技术人员;第三是贯标组，就是贯彻iso9000标准的小组。从几个方面对并购企业彻底推广“青啤”文化。
从本质上说，在整个并购过程中，并购后的整合与并购前的战略规划应该是一致的，并购战略决定了并购整合的策略和思路;另一方面，并购的具体整合过程也是为并购战略服务，并能够保证并购战略的最终实现。从青岛啤酒的并购整合案例，我们可以得到以下启示。
一、在并购过程中，应把并购整合放在整个并购战略的重要位置。由青啤案例知道，解决降低啤酒企业规模扩张风险问题的最好办法还是量力而行，内部整合为先，扩张速度为后。具体说就是：内部整合重于规模扩张速度。因为高效的内部整合是扩张成功的前提和保障，大部分啤酒企业在规模扩张中出现规模不经济的最根本原因不是市场的客观原因，而是主观上虽然形式上完成上并购，但被并购企业的内部整合工作却未能到位，造成有规模无效益，大而不强，甚至是一盘散沙的局面，亏损当然不可避免。金志国总经理所提出的“购并是手段，整合是本质”的论断对其他企业的并购重组很有指导意义。
二、并购企业必须具备足够的整合能力。并购企业要在设备和技术更新改造、产品结构组合与市场定位、区域市场开发和培育、企业品牌形象塑造、人力资源开发、企业文化建设等方面对被并购企业进行内部整合，这是一项非常复杂的工程。并购企业不但要有充足的资金和人才，还要有充分的精力。并购企业所具备的整合能力是决定被并购企业竞争力提高的必要前提。青啤在这方面显然具备了足够的能力，所以能够取得并购整合的成功。
三、被并购企业必须具备快速的接受能力。由于被并购企业软硬件参差不齐，更重要的是由于区域文化和企业文化的差异性的存在，使内部整合未必能按并购者的意愿顺利进行，被并购企业的接受能力是决定被并购企业竞争力提高的又一前提。在内部整合过程中会打破原来的机构设置、管理制度、人员配置、利益分配等机制，出现一些矛盾、阻力甚至磨擦是很正常的，但这些不良现象不能得到有效控制将对内部整合进程带来严重影响。并购企业要平等地对待被并购企业，形成你我一家，共同发展，团结向上的良好氛围，要使被并购企业的员工尤其是领导层充分认识内部整合的必要性和迫切性，能够最大限度在理解和支持内部整合，积极主动地接受并购企业的文化、管理思想和模式，能够忍受内部整合带来的阵痛，顾全大局，支持配合内部整合的顺利实施。对于少数被并购企业在较长时间内不能接受整合，且不能明显转变经营状况的，要当机立断，实行关闭破产等处理措施。
四、加强企业品牌和文化整合。价格经营、产品经营、品牌经营和文化经营是企业经营的四个层次和境界。我国啤酒企业的经营还处于价格经营、产品经营普遍存在，品牌经营初露倪端的较低层次，离文化经营这一企业经营的最高境界很遥远，然而百威、可口可乐、百事可乐等国际著名品牌的文化经营水平已经炉火纯青了，他们在中国市场上的迅速成长对中国啤酒企业的经营观念产生的深远的影响，尤其是对青啤的经营观念。享誉海内外的百年品牌青岛啤酒虽然在国内外都有很高的知名度，但品牌的文化内涵还非常单薄，文化经营还欠火候，这是青啤与国际著名啤酒品牌竞争的一个差距。在今后的并购整合中，青啤应在文化经营、文化整合方面下一番大功夫，努力提高企业的文化内涵和文化经营水平。缩短差距，消灭差距，最终超越是青啤挑战国际啤酒品牌的战略要求。