优秀绩效考核培训心得（汇总22篇）

8月19日下午2点，由山西建筑(集团)总公司在梅苑山庄举办了第三期管理人员(人力资源)培训的学习。

这次我有幸参加了这次学习，学习中更加对人力资源绩效管理 、社会劳动关系、工程管理、安全质量管理等方面的相关知识有了进一步的了解。

首先由总公司副经理史振国做动员讲话，对企业人才的引进、规划人才、战略部局开发人才、讲究艺术调动人才、合理定位发挥人才，在人员选择要适应企业的文化，企业的发展等方面做了详细的讲解。

通过绩效管理这门课程的学习可以看到很多绩效管理的知识。知道了什么是绩效管理，绩效管理是通过把每一个员工或者管理者的工作与集团整体使命联系在一起，来强化一个公司或组织的整体经营目标，在这门课程的学习之中，了解到绩效管理系统对企业带来的竞争优势，也慢慢了解到绩效管理的概念组成作用及其系统的构成，它包括制定绩效制定 、绩效计划 、目标设定、绩效的沟通、绩效的考核、绩效的作用。

我认为沟通是最重要的，这个是一切管理者所不可缺的重要手段。管理者和员工共同工作以分享有关信息的过程，就是持续不断的沟通，缺少沟通一定会出现很多问题，很多予盾，要想实现有效的绩效管理企业，必须从绩效计划、绩效实施、绩效考核到绩效反馈这些过程中， 向需要管理者和员工进行双向沟通，绩效管理系统的每一个环节，都离不开沟通，不仅是在绩效管理中，我们平时的生活和学习每时每刻都离不开沟通二字。

我们知道常用的绩效管理工具有目标管理 、kip管理和平衡积分卡。其中我对目标管理的方法印象最深刻，因为当一个人明确了自己的目标 ，就会制定与之相对应的计划，这样可以清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，动机就会得到维持和加强，人们就会自觉地克服困难，从而努力达到目标。

通过这次人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力和过硬的技术水平就没有好的发展，或许可能企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人，不如是对自己的规划管理，对自己未来的期望。通过这次为期 三天的培训增长了我的知识，也开阔了远见，在今后的工作中不管工作多累都要坚持学习，积极创新，大胆工作，才能更多的为我们的企业添砖加瓦，尽自己的一份微薄之力。

当好宣传员，提高向员工灌输绩效管理认知的能力。绩效管理的主体是管理者和员工，首先要引导全体员工转变观念，统一思想，增强对绩效管理重要性的认识，使全体员工真正领会集团公司党委的决策，全面理解绩效管理的内涵和战略意义。首先，管理者自身要加强学习，做到思想观念的转变要比员工更加深入，在绩效管理中的工作技巧比员工更加娴熟，确保更好的理解和执行。其次是要加强宣传教育，充分利用日照电力报、信息港、电力动态等媒介，有计划地开展宣传活动，使员工接受、理解绩效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要领。通过广泛宣传，加强培训，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，使企业真正用好绩效管理这个管理杠杆，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

当好合作伙伴，提高与员工协作共赢的能力。倡导管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，是绩效管理的一个创新，突破了传统意义上的上下级观念，实现了管理者与员工关系在绩效上的统一，使管理者、员工以及企业本身都成为了绩效管理的责任者和受益者。管理者的绩效高低通过员工的绩效来实现，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。通过在公司内倡导这种合作伙伴关系，使各级管理者树立对员工负责就是管理者对自己负责的意识，促使管理者与员工同舟共济，风险共担，利益共享，协作共赢。[中 好指导员，提高分解目标与制定目标的能力。绩效管理是企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标的有效结合。在这一过程，管理者必须当好指导员，科学分解战略目标和制定部门目标与员工目标，层层分解部门目标和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，根据员工具体岗位职责，将部门目标层层分解，具体到相关责任人，使每个员工按照企业要求的方向去努力，确保企业的战略目标真正得以落实。

当好教练员，提高与员工沟通的能力。绩效目标制订后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。在这一过程中，管理者应做好教练员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。有效沟通是绩效管理成败的关键，而在企业中沟通的技能往往是许多管理者所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，管理者必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的能力。要营造良好的平等沟通氛围，改变传统的自上而下传达任务的方式，积极建立彼此的信赖关系，要善于做好正面和负面的沟通，既要激励先进者，又要鞭策落后者，通过有效的沟通和激励，激发员工对工作和目标的热情，鼓舞和指导员工高效率地行动，促使员工及时发现问题，并主动采取措施去解决问题。

当好记录员，提高科学评估员工绩效的能力。员工的绩效最终要通过评估检验，管理者必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工的方法，给员工一个说法。管理者要善于做有心人，坚持在日常工作中切身观察，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为月度和年终考核的依据。在绩效考核中，要站在第三者的角度看待员工的考核，综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，要做到不人云亦云，不道听途说，确保绩效考核有理有据，公平公正，为公司薪酬管理、培训发展提供一个重要依据，为公司营造人人比业绩，人人比贡献的“不安于现状、不相安无事”的良好氛围。

篇三：绩效管理心得体会

最近总是听到朋友在谈他们的公司和主管的管理方式，有的是抱怨，有的是无奈。

我自己作为一名中层经理，既要管-理-员工，也要受到更高级别经理的管理，因此对于绩效管理深有体会：做一名另下属敬和服的主管真不容易。如果不能以身作则，威信难以树立；如果不能建立信任，所有的管理都是空谈。

同时，最近我也在开始帮助公司考虑绩效管理的初步方案。绩效管理是人力资源管理的核心，做方案容易，但是要有效果难。因此在此谈谈自己的观点，也算是自己的一种尝试。

对于多数公司而言，大多数员工并不能感受到绩效管理的价值所在。

问题的根源在我看来是由于大多数绩效管理系统的使用目的出错。要么依靠管理者的独断独裁，要么仅仅是一种例行公事，亦或作为取得解雇某个员工的必需证据。

我觉得绩效系统应当用来培养和发展员工—而非评估他们。

在公司，决定员工工作成败的关键基于：即经理和员工应当共同工作，如团队伙伴一般，两人均对员工的.绩效水平负责。

而这种工作中的伙伴关系应从建立彼此信任的关系开始。

当员工得知你真心在帮助他们的时候，他们也会反过来支持你。

我们要要关心自己的员工。要坦诚地对待他们。要帮他们树立责任心。要让他们独立负责。

在这种关系里存在着很多信任和尊重，之后才会出现关心和坦诚。

如果你和员工之间的关系还不够，那么这时候若要进行有挑战性的对话，如批评，就会演变成一种攻击，从而造成对员工的伤害。

但是假如你在对员工的感情投资充分的前提下，那么员工就很容易感到你对他们并无恶意，你通过看似强硬的对话，如批评，所要传达给他们的是关爱和帮助。

在公司内，员工并不能确定上司对自己是否存有恶意。员工必须信任上司。但前提是，经理们舍弃对员工的评分，而转为辅导和帮助他们获得好的绩效成绩。

有效的绩效管理的三个关键点

1. 首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。

假如员工不清楚目标和标准，他们如何去实现？假如员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在公司，可是并不能尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。

2. 其次是员工辅导。

这是指经理观察员工的绩效表现，表扬或必要时的重新指导。

3. 最后是绩效评估，等同于回顾和学习。

这时你该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。

绩效管理并不应作为季度末或者年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在每日、每周和每月中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得良好的绩效。

当主管帮员工取得工作胜利，公司和员工双方面都有得益。

当员工拥有清晰的目标，有意义的工作，以及每日的支持，他们的工作意愿将受到鼓励。这意味着员工在工作中所做的事对他们本身就存在价值，他们觉得自己每天都为这个公司带来改变，他们本身都获得发展。

这最终让员工获得一种强烈的归属感。员工来这里工作，感到自己属于这里。当员工觉得自己能带来改变时，他们就会爱上这种归属感。

当员工想留在一个地方，他们留的越久，就会想方设法地回报所在的组织，而且他们自身也获得发展。员工的保留率和创造性都会得到提高。

最后，用老子的一段话来结束吧：太上,不知有之。其次,亲而誉之。其次,畏之。其次,侮之！

篇四：绩效管理心得体会

最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。

首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。

其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的kpi指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。

我理解中的中层管理者，是一类不能脱离实际岗位工作的群体。即在这类职务上，不但要负责好自己手头上繁重的工作，让领导满意(自己绩效)，同时还要带领部门其它部属共同顺利完成其部门岗位工作(团队绩效)，以共同达到部门及公司目标。

作为实际的操盘者，深知中层管理者的苦衷。职责要求我们首先要承受各方面的压力，带头协调各个部门矛盾及承担相应的责任，同时对待部属时，为起到公司与员工沟通的桥梁作用，不仅要让其工作表现佳，而且还要做好安抚员工思想工作，调动其积极性，让其心理感受归属及公平。但在平常的工作中，我已感觉非常的努力，但还是没有能达到自己希望的目标，公司各项制度与部属理解之间的矛盾、公司待遇与工作量之间的矛盾犹为突出，对此我时常感觉到无能无力。

其实在此培训之间，可以说我一直在找一个支点，一个让我缓解管理上困惑的好方法来改善现状，公司在4月7、8号两天开展的绩效考核培训，结果是另我满意欣喜的。

通过此次培训，以前所感受到的疑感与无能为力都找到了源头，也学习到了解决及改善的方法。以前培训过我的段正文老师在课上曾说过“部属的素质低不是你的责任，但是不能提升部属的素质，却是你的责任”。如何让部属感觉到发展，如何提升部属的素质，决对是部门主管们要做的事情。

员工进入公司，希望得到一份自己有能力能做好的、待遇达到自己要求、有发展空间的岗位。而随着部属的能力的提高，其待遇及发展空间要求也不断的提升。如不及时调整，必然会影响工作的效率及情绪。员工能力的提升如何来判断，对于没有指标的部门，只有凭主管感觉、其它人员反馈或事情完成的情况来断定，而没有书面的、有力的证明来加以说明，这往往是不能另人信服的。通过培训，我知道“书面而有力的证明武器”就是绩效考核。

俗话说，没有规矩，不成方圆。在公司各项制度合理健全的前提下，如何让员工管理将被动管理转化为主动管理，拉动员工的能力，关键是公司明确的绩效考核制度，在员工参与的情况下去共同设定一个期望达到的、可量化可考核的、具有一定挑战性的`全面的目标。如销售台量、收款率、出错率等等。这将是激发员工的动力，是对员工能力的肯定与认可的有力依据。

针对本部门的实际情况，我会在公司的要求下首先与部属们制定合理的、有效的、可执行的考核指标，当然前提是与公司总目标保持一致。其次以指标为依据进行绩效管理，在管理中会参照“球体上斜坡原理”，对“球”即部属，施以定力即控制机制，以制度及指标进行约束;推力即合理的激励机制，加大对部属的关注;拉力即牵制机制，给予部属发展空间、争取更多的利益、给予更多的支持及资源等等。以期使部属的业绩、工作能力、态度表现及各方面提高，也就是我们这次培训真正的目标：绩效的提高。

部属的绩效提高了，我作为管理者，当然也不能落后，通过必要的学习补充之外，还要去掌握一定的领导技巧与方法，在与部属绩效面谈时才能取得更好的成果。

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主要内容：

绩效考核培训总结。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的`支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

工作总结《绩效考核培训总结》。

2.  部门、个人职责的框架与制定;最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3.  在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4.  然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5.  经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

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绩效管理培训以前，一直在考虑如何提高部成员的积极，提升工作效率和工作质量，当时也做了一个部门内部的项目绩效考核表单，但是后来由于研发流程的变更，从而导致相关的绩效考核数据无法准确的收集，因此不能有效的实施，这次绩效管理培训真的很及时，恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的，它给我了很多启发，下面通过绩效管理培训后，我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：

1、  绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念 

2、  清晰战略目标：公司总体目标 

3、  组织架构：已有 

4、  岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多 

5、  每个岗位明确目标：需要修改不够清晰 

6、  完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重 

8、  薪酬激励+荣誉激励 

在这个看似简单的绩效管理培训http://八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

通过本次课堂学习，我们新了解到目标是程序。为什么这么理解呢？因为目标有严密层次体系、网络。基本层次是总体目标、部门目标、个人目标，网络是公司目标、管理者目标、下属目标以及实现它们所需要的流程：目标制定、计划制定、考核、激励等。

同时，我们还新了解到目标制定应该是执行者、制定者共同参与的。还应注意到在制定目标时，对目标分解的同时，区分目的和目标的区别；目的是对目标的形容、注解，而目标是量化的管理项目，可以实施定量、定性管理。

对于定量的设定内容可以通过数据或具体的数字来表达，而对应定性的设定内容则可以分三步走：行为锚定描述、全视角考核、关键事件记录。这些内容的理解和掌握有助于平时业务目标的分解、适正化。

绩效？

我们新了解到：绩，就是业绩、最终结果、目标达成程度；效，就是效率、方法、核心能力；通过对绩效的重新理解，再次开拓了视界，从事务层面更加准确地把握住绩效考核、绩效管理的内容及实质效果。也就是，既可以考核绩，也可以考核效，根据不同的目标性质而定。这里再次感觉到mbo的重要，成为绩效管理的必要条件。

我们新了解到，绩效管理机制的意义，不仅是为了目标达成，而且更重要的是个体、团队自身能力的提高。故此，绩效管理模式可归纳为：绩效标准、评价考核、反馈改进。

个人、团队、组织的目标肯定不止一个，那个对整体业绩向上影响最大的主要目标，我们称之为kpi，即关键绩效指标。提炼出kpi有助于考核表的制定，有助于对各目标进行量化分级并进行权重分配等，也是绩效管理本身尊崇效率化的体现。

7月8日我在杭州参加了一个绩效管理培训，主题为企业绩效总动员，主讲导师蒋春燕讲的非常透彻，也给我了很大的启示。

在日常工作中一直认为绩效管理培训就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理培训就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理培训也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。

建立绩效管理培训体系所要我们所有员工共同努力才有可能实现，第一层总经理，是一个决策层，第二层中层，就充当一位辅导员角色，要做好细节的东西，第三层是员工，员工只要听话认真做就行。

做绩效管理培训其实我们把它想复杂了，其实只是一个工作量的问题，不是难度的问题。平时只因为缺少太多的沟通了，建立绩效管理培训系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，关键性指标不能过于多，2-3个，关键性指标要少，要灵活，要能控制。而我们公司现有存在的问题是绩效管理培训当成了绩效考核，到了月底给各部门考评打分，缺少中间控制过程。

到了月底考评如果没完成的事项结果就是没有完成，到了月底了还能有补救措施吗？因此中间控制是关键，比如人事专员招人，定好月目标要招8人，怎样才能实际能招到8个人，中间需要动作目标，如招聘频次目标，而这些动作目标需要有各类表单模式，因此我们各个部门需要整理好各类所需表单，这些表单在流程流转中一看就行知道月底的工作绩效，而这些表单需要张贴公示。

其实我们公司目前的绩效管理培训框架性架构已存在了，要具体补充各类表单，来加强中间环节的执行，最终确保目标的实现。

在课堂中导师传授了绩效管理培训的步骤分八项：

1、 绩效管理培训的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念

2、 清晰战略目标：公司总体目标

3、 组织架构：已有

4、 岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多

5、 每个岗位明确目标：需要修改不够清晰

6、 完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重

7、 目标评估检讨：评估存在于各类流程中，到月底很自然的去评估，不用刻意打分。而在这个过程中各类表单的模板缺少，需要通过沟通共同完成。

8、 薪酬激励+荣誉激励

做绩效管理培训人员做好两件事：

第一，运用好手中的笔，指审批签字等事项，该怎样就怎样。

第二，团结一切可以团结的力量，每个部门都谁都离不开谁，都要互相协助才能共同完成，人基很重要。

请假一次扣1分（不满勤情况下）

不参加集体活动一次扣1分

不团结同事一次扣1分

每月接受一次专业培训

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1、牵引机制:

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、kpi指标体系 、培训开发体系 。

2、激励机制：

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

3、约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以kpi指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。

（1）以kpi指标体系为核心的绩效管理体系

（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系

（3）员工基本行为规范与员工守则 

4、竞争与淘汰机制

（1）竞聘上岗制度

（2）末位淘汰制度

（3）人才退出制度

(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) 

（三）问题的提出

企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。

绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。

绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。

一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。

不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。

绩效管理成为奖金分配的手段。

绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。

二：为什么要进行绩效考评

（一）绩效考评的目标：

正确地评价员工的工作

1、从公司角度：

解决涨工资和发奖金的问题：

谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等

解决员工的人事调整问题

谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等

了解员工培训和教育的需要

谁需要什么样的培训？等等

2、从员工角度：

了解了公司对他工作的评价

知道了自己改进工作的方向

3、绩效考评的严格定义：

绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

美国组织行为学家约翰•伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：

1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

2、组织对员工的绩效考评的反馈

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；

4、为员工的薪酬决策提供依据

5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估

6、了解员工和团队的培训和教育的需要

7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估

8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息

（二）公司规模与绩效考评程度：（个人观点）

1、1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评

原因：

管理者与员工、员工之间工作状况比较了解

员工的工作职责和任务经常变化

口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价       

没有专门的人员负责人事工作

2、20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评

原因：

管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；

员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；

形成了组织结构，但变动频繁；

有专人负责人事工作（设人力资源经理）

3、80人以上：有必要进行系统的绩效考评

原因：

管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；

员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；

形成了较稳定的组织结构；

员工之间有些根本不认识；

人事部独立。

三：如何进行简单的绩效考评

（一）简单绩效考评的优点：

1、考评周期短（每月1次）；

2、员工不易对考评要素产生质疑；

3、操作简单。

个人体会：

在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。

考评的形式比考评的内容重要；

让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；

考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。

（二）绩效考评的内容

工作总结

由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。

员工自我评价

员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。

分类考评

可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。

直接上级评语

（附件：月度考评表）

（三）常见问题

遇到的问题1：员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。

假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。

如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。

另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

问题分析：

考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。

公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。

解决办法：

取消“岗位技能”项目的考核。

遇到的问题2：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。

问题分析：

经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：

1、接受工作时的工作态度：

是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

工作进行中的态度：

是主动地推动工作，还是在被动地执行？

在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？

工作结束时的态度：

不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

解决办法：

在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。

遇到的问题3：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。

问题分析：

处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。

解决方法：

取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。

遇到的问题4：员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。

问题分析：

经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。

解决方法：

维持现有逐级向上考评的方式。

遇到的问题5：员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。

问题分析：

之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。

经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。

解决方法：

修改考评，增加考评沟通和当事人签字。

遇到的问题6：员工对考评不满的申诉。

问题分析：

对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。

解决方法：

建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的.述职评审会，由评审会确定考评结果。

遇到的问题7：催交考评表困难

问题分析：

当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。

解决方法：

考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。

四：怎样设计绩效考评文件

步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）

2、设计绩效考评表（谁来考）

3、制定绩效考评制度/流程（怎么考）

（一）设计绩效考评标准（考什么）

第1步：工作内容是什么？

（参考岗位职责、与被考核者进行沟通）

第2步：工作的关键点是什么？

（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）

1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。

2、工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。

3、员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。

第3步：每个关键点的比重是多少？

（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）

第1项占50%，第2项和第3项各占25%。

第4步：将关键点如何进行细化？

1、重要任务（按时完成任务）  50%

技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）

2、岗位工作（工作习惯）  25%

3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%

热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配

第5步：细化标准

“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。

对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化

第6步：确定分值

满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。

（二）设计绩效考评表（谁来考）

重要任务  -----  直接上级考评

岗位工作  -----  直接上级考评

工作态度  -----  员工互评

为了了解员工对自己的认识 ----  员工自评

员工互评：《工作态度互评表》

员工自评：《技术人员自评表》

直接上级：〈技术人员绩效考评表〉

（三）制定绩效考评制度/流程（怎么考）

用制度的形式将考评固定下来

个人体会：

1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；

2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。

3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。

五：如何有效的实施考评

第1步、考评前的培训

培训的具体内容包括：

1、绩效考评和含义、用途和目的

2、企业各岗位绩效考评的内容

3、企业的绩效考评制度

4、考评的具体操作方法

5、考评评语的撰写方法

6、考评沟通的方法和技巧

7、考评的误差类型及其预防

第2步、考评的实施

绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。

第3步、考评沟通

"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。

考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。

第4步、考评结果的统计和分析

绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：

（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？

（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？

（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？

（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？

企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。

（二）行政人员的考评

职能部门的考评：

工作效率

处理事务性工作的速度

工作效能用

最少的钱，办最多的事情

员工评价

其他员工对服务的评价

获取稀缺资源的能力

将很难办成的事情办成

应变能力

突发事件的处理能力

（三）客服人员的考评

客服人员的考评：

工作质量

服务质量是否合格？

客户满意程度

客户对客服人员是否满意

工作规划和安排

需要多个工作同时安排时，是否具有规划和安排能力

应变能力

在客服过程中，对突发事件是否能妥善处理

（四）综合平衡记分卡

各个层次平衡记分卡战略的指标体系

管理者绩效指标的特性

管理者本人的绩效

管理者所辖员工的绩效

管理者所辖部门的绩效

其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。

一般员工绩效指标特性

个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：

一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；

绩效指标设定表（示例）

成功绩效考核的要求

管理者都完全参与、重视

对方案进行定期审核监控

对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训

尽量使评估方案简单易懂

确保双向沟通

合理的目标设定

a公司各类人员绩效管理评价方法（举例）

六：工作中的一些体会

考评的形式比内容更重要

考评申诉的程序比结果重要

考评系统只有与其他系统相结合才更有意义

考评应该具有相对稳定性

考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决

考评并非越复杂越好，是否适用最为重要

在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索绩效考核培训大纲。

绩效管理培训以前，一直在考虑如何提高部成员的积极，提升工作效率和工作质量，当时也做了一个部门内部的项目绩效考核表单，但是后来由于研发流程的变更，从而导致相关的绩效考核数据无法准确的收集，因此不能有效的实施，这次绩效管理培训真的很及时，恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的，它给我了很多启发，下面通过绩效管理培训后，我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：

1、  绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念 

2、  清晰战略目标：公司总体目标 

3、  组织架构：已有 

4、  岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多 

5、  每个岗位明确目标：需要修改不够清晰 

6、  完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重 

8、  薪酬激励+荣誉激励 

在这个看似简单的绩效管理培训http://八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

2015年，市教研室深入学习贯彻党的和十八届三中、四中全会精神，以办人民满意的教育为目标，以提高教育教学质量为核心任务，以科研为先导，以深化课程与课堂教学改革为主线，开拓创新，锐意进取，较好完成了年度目标与任务。现将一年来的工作总结如下：

一、主要工作业绩

（一）充分发挥教学研究职能。

（1）加强集体调研。围绕课程改革、优质特色高中发展和区县教育现代化主题，市教研室于4月、10月先后开展了两次全市高中段课程与教学工作视导与督导工作，撰写了高质量视导督导报告，并召开了全市普通高中课程与教学工作会议，对全市普通高中教学工作加以科学安排与调度。于3月份对全市义务段学校开展了新课标学习实践活动的专项视导，对学科普遍存在的问题，形成学科视导报告和总视导报告，并向区县和学校反馈。于9月组织开展了全市初中、小学开展“订单式”教学视导活动，目前为止，视导学校50多所，每人听课40多节，举办讲座20多次。

（2）突出课堂创新研究。突出高效课堂研究。3月20日,全市普通高中高效课堂观摩暨专家报告会召开，市教研室副主任邵淑红主持会议，淄博中学王陶老师出示了历史研讨课，全国模范教师、全国优秀校长、历史特级教师、原河南新蔡一高校长、魏书生式的教育专家柏成刚评课并做《化解教育千千结》的有关高效课堂报告。义务段开展了各学科课堂教学研讨和观摩活动，组织了新课堂教学常态课达标抽检活动；从市一等奖选手中择优推荐了70多名教师参加了省优质课评选，获得省一等奖20多名；推荐近10名教师参加全国优质课评选。学前教育组织开展了“落实《指南》语言活动观摩”、“如何说课？”、“集体教学的设计与组织”、“幼儿园教学活动设计与实践评优”等活动，我市选手在全国说课大赛中共获得特等奖8个，一等奖30余个。

（3）加大教研方式创新。积极推进网络教研方式创新，编制全市网络教研课程表，围绕高效课堂建设、中高考备考、教学重难点突破、作业布置优化等方面开展了150场次网络教研活动，学前教育还通过“一拖二”、“捆-绑式”等各种方式开展教研活动，同时积极开展网络教研，通过“专题讲座、访谈会话”等形式创新教研方式，取得很好的效果，一线教师反响非常好。网络教研活动的开展，不仅极大提升了教研质量，还方便了农村教师的参与，促进了城乡教师专业化的均衡发展。

（二）全面优化教学管理。

（1）三级教研体系建设。积极推进三级教研体系建设，高中段根据我市教育事业的发展和课程改革以及校本教研制度建设中的热点、难点问题开展教学研究管理工作，积极帮助3个薄弱区县教研室提升教研管理水平，帮助20所学校加强年级组、教研组、备课组建设，并取得一定的成效。义务段组建了骨干教师研修团队，采取了市教研员挂包区县团队的形式，对区县骨干教师团队活动进行了调度，针对高青、文昌湖区教研力量薄弱的现状，与高青教研室初中、小学教研员进行了业务对接，组织市教研员对文昌湖区教研员进行了专业培训，提升了区县教研工作水平。学前教育建立了市、区县、镇、幼儿园四级教研网络，成立了四级中心教研组，聘任了专兼职教研员，深入沂源县、高新区、博山区、临淄区、文昌湖等区县进行一线指导。先后有沂源县实验幼儿园、临淄区小弟小妹幼稚园、高新区实验幼儿园获得山东省示范幼儿园称号；沂源县、博山区、文昌湖等三十几所幼儿园通过了山东省乡镇中心幼儿园的省级认定工作。

（2）备考管理。一是谋划在前，科学制定全市高考备考规划与项目推进细目表。在系统总结今年高考得失的基础上，市教研室出台了2015-2015学年高考备考规划，强调了夯实基础、培养能力、关注全体、分类推进、细化指导的备考思路，并以项目推进细目表的形式对全年备考工作予以细化安排。在国务院、省教育厅出台新的高考改革精神后，又结合其文件要求予以优化补充。二是多管并举，强化高考备考指导与引领。学期初，利用两周时间召开了市高三各学科研讨会,邀请了参加省高考阅卷的老师讲解阅卷感受及备考建议。10月份实施了教学视导、督导与科研三位一体的教学质量巡查，重点对学校高三教学备考计划的制定、高考双向细目表编制、高效课堂的打造、信息化与备考融合等方面予以优化与指导。11月份，到昌乐一中学习翻转课堂经验，提升了教研员利用信息化手段优化课堂教学的意识。参加了在聊城召开的全国普通高中多样化发展与高考研究会议，听取了专家及名校的有关高考备考建议，提升了备考的境界。开展了18次高三各学科网络教研活动，每次邀请三名全市知名教师就备考重难点、备考方式、备考策略等传经送宝，进一步优化了备考品质。受学校邀请，派出教研员到校给高三学生作辅导报告，提升了备考针对性。三是创新方式，突出教情学情诊断。科学编制教师学生问卷，利用问卷星等信息化手段，及时收集汇总数据及建议，形成了全市教学备考情况反馈册，在全市普通高中课程与教学工作会议上下发，对矫正备考误区、优化备考方略具有重要意义，成为备考过程中新亮点。四是优化管理，引导学校精细备考与高效备考。11月27日，召开全市普通高中课程与教学工作会议，市教研室分别从高三年级学业水平成绩分析、教学备考管理优化、信息化备考课堂打造、下阶段备考工作安排等方面予以全面部署，并推出淄博四中、博山实验中学等两所学校做典型经验介绍，全面优化了备考管理。五是深化研究，提升市教研员备考指导能力。今年高考成绩揭晓后，市教研室立即召开了分管高三备考工作的教研员述职会议，交流了各自的备考指导心得体会与经验，实现了备考智慧的共享。应鲁中晨报邀请，市教研员分别撰写了高考试题分析与备考建议，发表在该报纸上。六是引进智力支持，分别聘请省内外知名高考研究专家到我市做高考报告，全面提升备考水平。今年我市高考成绩实现高位再提升，一批重点本科达4992人，较去年净增242人。七是做好初中学业考试工作。研讨制定了《初中学业考试说明》和样题；圆满完成了命题任务和阅卷任务，完成了试卷评价报告，组织了学业考试试题评价会。针对2015年初中英语听说测试的新要求，今年下半年重点对人机对话听说题型进行了研究。在广泛学习、参考全国各省市人机对话听说考试的题型并广泛听取意见的基础上，制定了我市人机对话听说考试题型的征求意见稿，召开了人机对话听说题型论证会，初步确定了我市人机对话听说题型，并于12月底完成了几套模拟试题的命制，以供学校师生适应训练之用。

（3）评比活动管理。学前教育严格按照各种规定开展教学评优活动，遵循“公正、公平、公开”的原则，在优质课评选中采取现场上课、现场点评、现场打分的模式，客观公正的评选得到了老师们的肯定和好评，也使教师们的业务素养不断提升。在全省特色活动展评中，我市获得4个一等奖；全省课程资源评选中，我市获得11个一等奖，7个二等奖高；全省幼儿园网络研修资源竞标中，我市2家幼儿园中标。高中段与义务段采取教研员推荐、分管主任把关、科室备案的推荐制度，坚持公平、公正、公开原则，从市一等奖选手中择优推荐了90多名教师参加了省优质课评选，并帮助选手备课、磨课，深入课堂进行精心指导，获得省一等奖40多名；推荐15名教师参加全国优质课评选。

（三）加大教学指导力度。

（1）听评课。每位教研员人均听课指导场次达52次，深受学校领导的表扬。

（2）教研活动。学前教育每学期都结合《指南》，针对教师的现状和存在的问题组织内容丰富、质量高的教研活动。如“幼小衔接交流”、“看懂游戏、读懂幼儿”、“落实指南优秀教研成果展示”、“幼儿园区角材料投放的层次性”、“语言活动的设计和组织”等专题交流。高中段与义务段通过订单式教研活动，采取“3+2”工作模式，鼓励教研员积极深入到教研组、备课组，采取片区教研方式，参与学校的备课、磨课、研讨活动，深受基层学校和老师的欢迎。

（3）命题指导。高考命题指导：2015年元月7、8日高三教学质量摸底检测，目的是侧重基础知识的掌握，引导学科能力的提升。2015年3月中上旬全市高三模拟考试，目的是完善学科知识能力结构与体系，突出分析问题、解决问题的能力。2015年5月初高三教学质量阶段性检测（一），目的.是深化学科能力养成，提升全面备考技能，应考技巧分科目系统总结与内化。2015年6月初高三教学质量阶段性检测（二），目的是查阅补漏，回扣文本，静默深思，备考状态调整到位。中考备考方面：在严格遵循省、市教育主管部门对初中学业考试试题命制工作的指导意见以及《淄博市2015高中招生考试说明》的有关规定的基础上，今年的命题更加注重体现《九年义务教育课程标准》的理念，以能力测试为主导，重点考查学生对基础知识、基本技能的掌握程度，以及运用知识分析、解决问题的能力。同时，结合我市教学实际以及教科书和本学科教学内容的要求，对试卷结构、难度、试题比例做了更加科学的调整。材料的选取与学生生活实际紧密联系，命题不拘泥于教材，不超标准，没有偏题、怪题,有利于拓展学生的思维和想象空间，较好的体现了基础教育课程改革的方向，有利于课程改革的进一步开展。阅卷工作结束后，每个学科教研员都提交了试卷分析报告，从试题效果、试题特点、答卷情况进行了分析，并对下一步教学提出了建议。

（四）积极发挥教育科研引领作用。

（1）加强制度建设。市教科所在2012年将科研管理的规范性文件编辑成册的基础上，在淄博市第二届教育科研优秀成果奖表彰会上下发了《淄博市教育局关于进一步加强教育科研工作的实施意见》、《淄博市教育科研专家库管理办法》，为进一步提高科研工作的规范性提供了制度保障，为我市课题研究从立项、过程管理、结题到成果评选与推广等工作，按照《山东省教科研课题研究与管理办法》及我市有关文件要求实施管理与指导提供了保障。

（2）严格立项、结题及过程管理。首先，为促进我市教育部门科学决策、转变教育发展方式、提升教育品质提供持续的动力，市教科所根据工作安排，决定组织淄博市教育科学“十二五”规划2015年专项课题申报立项工作。为提高选题的针对性，市教科所牵头召开了市教育局各科室站负责人会议征求选题意见，发出了局属单位征集2015年专项课题选题通知。在此基础上，发布了《淄博市教育科学“十二五”规划2015年专项课题指南》，各单位根据《指南》申报了课题。其次，按照《淄博市教育立项课题研究报告撰写基本规范》，严把研究报告的质量关，通过约谈、修改等方式切实提升课题研究报告的写作水平，提高课题研究成果的表达层次，锻炼教师的科研能力，本年度已经组织了25项市级课题的结题鉴定，其中22项通过了鉴定。在结题鉴定结束之后，市教科所结合结题鉴定情况，举行了课题鉴定结果发布会。会上，以一份未通过的课题研究报告和一份虽已获奖但撰写水平不高的研究报告为例讲述了学术规范与研究成果的提升问题，使课题负责人进一步明确了研究报告的撰写规范。最后，对立项课题加强了过程管理工作。一是规范举行各种形式的省市立项课题开题论证会。通过开题论证会，帮助课题负责人理清课题研究问题，设计合理的研究内容，制定科学的研究程序，打好课题研究的起点基础。二是启动了立项课题的中期检查工作。6月份，省教科所组织了省教育科学规划课题的中期检查。结合省中期检查，我市对未结项的省教育科学规划课题进行了梳理，要求所有未结项课题写出了中期汇报报告，并对部分课题进行了中期检查。11月份，在课题组自查、区县复查的基础上，市教科所对各区县、学校承担的省市立项课题进行了拉网式检查，摸清了各课题的研究现状，对各课题组进行了有针对性的指导。三是启动了普通高中教育科研督导评估工作。结合普通高中课程实施水平督导评估，对全市普通高中学校的教育科研工作进行了督导评估。通过评估，进一步强化了学校的“科研兴校”意识与科研规范意识，为普通高中教育的科学持续发展提供了动力。

（3）认真组织各类教育科研成果评选。第一，成功组织参加了省和国家基础教育教学成果奖评选活动。在省级评选中，我市申报的23项成果有22项获奖，其中一等奖4项，二等奖10项，三等奖8项。在国家级评选中，我市有2项成果获得一等奖。我市获奖层次与数量均居全省前列。第二，成功举行了我市第二届教育科研优秀成果的评选与表彰。本次评选，制定了《评选工作细则》，成立了学术评审委员会和专家评审组。经过初评、复评、甄别、评审等环节，评选出一等6项，二等奖14项，三等奖20项。为表彰先进，推动我市教育科研工作深入开展，召开了淄博市第二届教育科研优秀成果奖表彰会。第三，组织参加了第27次市社科成果评选。为确保参评市社科成果的水平和质量，市教科所对各单位申报的材料进行了审核与初评工作，从中确定20项成果参评第27次市社科成果。经过评选，有1项成果获一等奖，2项成果获二等奖，8项成果获三等奖。第四，省教科所组织的各类评选中，成绩喜人。在省教科所组织的首届基础教育教育科研十大名师、名校长、示范学校评选中，我市有2名教师被评为名教师，2名校长被评为名校长，2所学校被评为示范学校；在省教科所组织的校本研究先进单位评选中，我市有3个区县和10所学校被评为校本研究先进单位，1个区县和1所学校被确定为山东省校本研究教育家成长研究基地；在山东省首届特色课程评选中，我市申报的16项特色课程成果全部获奖，其中一等奖9项（全省共90项），二等奖3项（全省共75项），三等奖4项（全省共72项）。以上各类获奖数量和层次均居全省前列。此外，由于我市教育科研工作的突出业绩，市教科所被评为省教育科研工作先进单位。

（4）搭建优秀教育科研成果推广交流平台。为充分发挥教育科研在全市教育改革发展中的引领作用，搭建优秀教育科研成果推广交流平台，实现科研成果的有效转化与应用，市教科所对第一、二届市教育科研优秀成果获奖成果通过召开优秀成果推广会议、媒体宣传等措施加大了优秀成果的宣传推广和应用力度。截至目前，已经召开了3次大型成果推广会，推广了5项优秀科研成果，正在筹备召开第4次成果推广会，推广2项关于作文教学与指导的科研成果。

（5）加强教科研队伍建设。一是各区县、学校逐步健全了教育科研组织机构、配备了人员。二是加强了培训。为培养科研骨干，提高教科研工作人员的业务指导能力和科学研究水平，组织了省市立项课题负责人会议、全市中小学教科室主任会议、区县教科室主任会议。此外，还通过请专家作报告、带领科研骨干参加会议等方式，提高他们的科研能力和水平。

（6）引导市教科研人员带头做科研，发挥示范作用。市教研室专兼职教科研人员共38人，其中25人承担了市级以上规划课题，比例为67%，其中承担省级教育科学规划课题6项，其余人员承担着省教研课题、教育学会课题等各类课题，对全市教育科研意识的增强发挥了良好的引领作用。

（五）加大服务力度，彰显社会效益。

（1）服务教师、学生与学校。通过开展课堂教学创新研讨、订单式教研、教学视导、网络教研等活动，近年来，我市有300多所学校被评为省教学示范学校，居全省上游水平；定期组织对农村教师的培训，组织送教下乡、送教上门、同课异构等活动，农村教师的专业化水平得到了提升，如临淄高阳中学、周村南郊中学等多名农村教师在优质课评选中获奖，如周村王村中学、高新区实验中学等薄弱学校已经跃上新的台阶，教学质量逐年提高。发挥引领作用，不断引导幼儿园加强教学示范园建设。先后有沂源县实验幼儿园、临淄区小弟小妹幼稚园、高新区实验幼儿园获得山东省示范幼儿园称号。先后指导沂源县、博山区、文昌湖等三十几所镇中心幼儿园通过了山东省乡镇中心幼儿园的省级认定工作。学前教育在2012和2015连续2年的省优质课评选中，分别推选出5名选手参赛，共有8名教师获一等奖，2名教师获二等奖，获奖比例和数量居全省首位。在全国noc大赛中，我市共获得8个特等奖，31个一等奖，获奖比例和数量居全国之首。高考成绩高位运行，高校录取率稳步提升，呼应了社会对于优质教育资源的期盼。

（2）服务社会。巩固语言文字城市创建成果，积极推进语言资源有声数据库建设。我市语言资源有声数据库建设启动会议的召开对社会产生了很大的影响力，淄博日报、淄博晚报、齐鲁晚报、淄博广播电台新闻频道、淄博电视台新闻频道、科教频道等新闻媒体作了相关报道或开设了相关栏目宣传有声数据库工作。同时，我们在市教科研网站首页设置了征召淄博话发音人公告和发音人报名表飘动浮窗，应该说此项工作已经引起了全市各界的关注和“老百姓”的欢迎，为我市张店、临淄两个区县的有声数据库工作打下了良好的基础。积极指导全市普通话测试工作的开展。2015年共测试1619人，2015年至今测试1084人。在山东省快乐汉字竞赛决赛中，我市张店八中的4名选手全部进入复赛，一个地区一所学校有4名选手进入全省前36强已经成为“传奇”；其中张店八中的蔡诺文同学进入前12强并荣获二等奖；另有3名同学荣获三等奖；1名同学荣获优秀奖。淄博市语言文字委员会办公室荣获山东省首届“快乐汉字”听写竞赛活动“团体奖”。积极组织参加全省经典诵读电视大奖赛。6月中旬我市语委办联合市宣传部、市文明办、市教育局、市广电总台转发了《关于组织开展山东省青少年经典诵读电视大赛的通知》；7月15日印发了《关于参加淄博市青少年经典诵读大赛暨山东省青少年经典诵读电视大赛选拔赛的通知》；2015年7月18日（星期五）上午8:30，在淄博高新区四宝山街道办事处傅山村文化宫，举办“淄博市青少年经典诵读大赛暨山东省青少年经典诵读电视大赛选拔赛”，选拔出20名中小学生参加全省经典诵读电视大奖赛；8月中旬带队到黄岛参加了全省选拔赛，我市最终三名选手入围省总决赛。还积极开展了“全城诵经典”优秀作品评选活动。

（3）宣传工作。市教研室先后在中国教育报、山东教育、淄博日报、鲁中晨报等报刊发表文章100余篇。

（六）深化内部管理运营创新。

（1）决策运行。领导分工明确，部门职责分明。能各司其职，各负其责，团结协作，相互尊重。干群关系和-谐，有民-主交流、研讨的氛围，有科学有效的决策机制以及运转高效的工作机制。各项规章制度健全，科学、规范且行之有效，管理手段先进并体现以人为本的理念。有执行和落实情况记录。

（2）职能发挥。各科室职责明确，人员分工合作，精细化运作，教研引领力得到了彰显，所辖工作领域能力建设在17地市中居于上游水平，个别工作达到国家级水准。相关科室服务态度好，工作规范有序，保障意识突出，及时查摆问题，确保相关工作环环相扣，做到有求必应、应必干好。

3、内部管理。制定了教科研人员工作考核制度。有考核的具体情况和结果记载。有教科研工作奖励办法，有实施情况和奖励结果记载。制订教科研人员进修、学习、培训的制度和计划，并能有效组织实施；教科研人员有自我发展的目标和计划，教研室有将本单位率先建成教育系统学习型组织的方案和措施。

（七）加大-法律法规工作纪律落实。

1、预防腐-败各专项工作完成情况。一是领会上级精神，提高思想认识。认真贯彻落实中央、省、市和市教育局的决策部署，坚定不移地在思想上、行动上、政治上与党中央保持高度一致。二是遵章守纪，严格要求。严格遵守各项教育法律法规，切实提高法律意识，进一步对照预防腐-败及效能建设的有关文件、条文，按照八项规定要求，改进工作作风，把预防腐-败及效能建设置于实际行动之中。

2、党风廉政建设责任制工作落实情况。一是落实领导责任。及时调整充实党风廉政建设责任制工作领导小组，并与市教育局党委签订了《党风廉政责任书》。对照责任书的要求，制定本单位工作落实方案，细化责任分工，落实责任主体，明确工作目标，形成一级抓一级、齐抓共管的工作机制。二是加强党建工作。从规范学习制度、创新学习载体入手，充分结合第二批党的群众路线教育实践活动，积极开展创建学习型机关活动，认真贯彻“三会一课”制度，全年累计组织各项学习活动二十余次。三是认真落实党风廉政建设。坚持“一岗双责”，认真开展“六个一”廉政警示教育活动，组织全体干部职工集体签订了《廉政承诺书》。严格实行“三重一大”事项集体研究决定，进一步健全“政务党务财务”三公开制度，不断加强效能建设，更好地服务广大师生。

3、整治“四风”、政风行风工作情况。一是思想认识到位，制度建设到位。结合第二批党的群众路线教育实践活动，认真查摆“四风”方面存在的问题，制定和完善相关规章制度，如《淄博市教研室一般工作人员考核办法》《淄博市教研室财务报销制度》《廉洁教研制度》等，进一步规范权力运行，管住干部行为，堵塞“四风”漏洞。二是突出重点，着力提升群众满意度。根据市教育局统一安排，认真做好“政风行风热线”上线收听收看工作，针对群众反映的问题及时作出回应和解答。进一步梳理了可能影响群众满意度测评的问题及原因，如教学视导不够合理、评比评选活动缺乏透明等情况，提出整改措施，明确整改期限，确保取得满意成效。三是以创建市级文明单位工作为契机，抓好单位文化建设，以室风、室训精神鼓舞全体干部职工，埋头苦干，激-情创业，不断开创教科研工作新局面。

（八）完善机构编制人力资源管理。

一是严格按照市编办批复的人员编制数量和领导职数配备干部，按规定办理人员进出编手续，及时录入《机构编制实名制管理信息系统》，单位全体人员除市管干部外已全部签订事业单位聘用合同。二是按规定程序办理退休、工资变动、工龄核定、工作调动、职称申报等工作，并按照岗位设置要求申报专业技术人员的专业技术岗位，加强专业技术人员的继续教育培训工作。三是集中完成了“吃空饷”专项治理工作、超职数配备干部、全市机构编制核查工作、部门机构编制评估等一系列整治清理工作，按时完成了劳动工资统计季报工作。

（九）加强财务审计管理。

一是单位依照《中华人民共和国会计法》和《行政事业单位会计制度》建立健全会计账册。实行国库集中支付管理制度，会计人员按照本制度处理会计事务，进行会计核算，实行会计监督。二是建立健全财务收支审批制度、固定资产管理制度、政府采购制度，严格按照批复的部门预算执行人员支出、公用支出和专项支出，无自行提高支出标准和范围、无擅自改变资金用途和调整支出项目、无未经批准擅自动用部门预留经费的行为。三是加强财务管理，规范执行收支两条线和部门预算制度，预算经费专款专用，杜绝了私设“小金库”、以虚报、冒领等手段骗取财政资金、隐瞒、截留或挪用应当上缴财政的各项收入等行为的发生。四是按规定列报支出“三公”经费，每月初及时上报市财政局“三公”经费月报表，“三公”经费较上年同期减少近40%。

（十）法人登记年度报告公开情况。

一是根据市编办《关于做好取消事业单位法人年检有关工作的通知》淄编办发〔2015〕32号文件精神，填报了《事业单位法人年度报告书》，并按照要求在单位网站发布了事业单位登记管理信息公开内容。二是认真贯彻和落实《事业单位登记管理暂行条例》及其实施细则，严格按照核准登记的业务范围开展活动。

（十一）印章证书信息公开管理情况。

一是按时更换新的法人证书，新证书有效期为2015年3月 31日。二是根据省编办、省公安厅印发的《山东省事业单位印章管理办法》认真做好印章备案工作，及时将事业单位名称印章、财务章以及法定代表人名章，经市教育局确认后，报送市事业单位监督管理局备案。

二、存在主要问题

（一）推进课程改革向纵深发展的机制需进一步健全，课堂创新的内驱力需进一步彰显，教育科研优秀成果引进和推广力度需进一步加大。

（二） 领导干部自觉、系统学习的积极性需进一步加强，与教科研人员沟通、交流的意识需进一步强化，思想作风和工作作风有待进一步改进。

（三）规章制度的落实力度需要加大，文化建设需要加强，教科研人员的岗位设置需要尽快落实。

（四）教研队伍建设和教研员专业成长问题仍然需要高度重视，工作的精品意识、创新意识有待进一步加强。

（五）教育科研优秀成果引进和推广力度需进一步加大。

（六）单位文化建设需要加强。

三、整改措施

（一）优化课程改革推进方式，全面提升优质特色发展水平

一是在全面落实国家课程方案和严格规范办学行为的基础上，进一步创新全市普通高中课程实施水平及教学工作督导评估方式，进一步加大科学、高效、个性化、有特色的课程体系建设评估赋分分值，选择部分教学校长全程参与督导评估，增加教师学科思想问卷调查和座谈交流环节，增加督导评估组口头反馈与书面整改建议相结合的评估举措，有效地矫正部分区域和学校在课程建设、课程实施与课程管理等方面存在的问题与不足。二是针对义务教育段教学质量暂时落后的区域和学校，积极创新教研方式，在集体教研活动的基础上，继续推行订单式教研服务，促进高效课堂的构建。三是在省市“十二五”教育科学规划滚动课题的立项工作中，认真做好课题的申报与开题论证工作以及立项课题结题的鉴定工作。四是积极组织开展不同层面的教育科研活动，组织开展以小组合作为核心的研究工作，大力开展大美育研究活动，组织召开中小学影视文化课程实施现场会，力求以多种形式促进教科研成果的推广和应用。

一是自觉把教育实践活动成果转化成为提升教科研工作能力水平的思想武器和制度保障，坚持践行群众路线，继续强化作风建设，以抓铁有痕、踏石留印的劲头，以真抓真改的态度持之以恒巩固和扩大教育实践活动整改成果，带动市教研室形成前后接续、上下联动、深化作风建设的良好局面。二是按照创建市级文明单位的总体部署和要求，以建设学习型组织、构建专家型团队、努力争创市级文明单位为总体思路，进一步转变工作作风，增强教科研人员争先创优意识，不断提升道德水平和文明素养。

（三）丰富教研文化内涵， 巩固提升教研服务水平

一是大力加强教研文化建设，强化教研室核心理念，形成共同价值观。二是组织开展丰富多彩的文体活动，丰富教科研人员的精神生活。三是定期举办学科发展报告会和教育思想论坛，加强学习和交流，准确把握国家教育改革发展方向，为教研员的专业成长搭建相互学习、交流的平台。四是落实教研员荐书荐文制度，努力构建书香科室，建设学习型组织。

（四）加大规章制度落实力度，完善岗位聘任制度

一是进一步明确岗位职责分工，健全和理顺工作程序，规范内部管理，广泛征求学校和社会各界对教研室、教研员的要求和工作建议，完善教研员岗位标准，确保工作任务层层落实不落空。二是强化岗位主体责任意识，注重思想学习，加强执行文化建设，确保工作不推诿、不扯皮。三是积极主动地与市人社部门沟通协调，全面完成岗位竞聘工作。

绩效管理培训以前，一直在考虑如何提高部成员的积极，提升工作效率和工作质量，当时也做了一个部门内部的项目绩效考核表单，但是后来由于研发流程的变更，从而导致相关的绩效考核数据无法准确的收集，因此不能有效的实施，这次绩效管理培训真的很及时，恰逢是在整个公司正在做绩效考核制度时举行的，它给我了很多启发，下面通过绩效管理培训后，我对公司在建立绩效考核制度的一些建议：

1、  绩效管理的障碍和误区：现在能搞清楚这个概念 

2、  清晰战略目标：公司总体目标 

3、  组织架构：已有 

4、  岗位职责+关键绩效指标：已有岗位职责，而关键性指标需调整太多 

5、  每个岗位明确目标：需要修改不够清晰 

6、  完成目标的方法和措施：各部门都缺少，重中之重 

8、  薪酬激励+荣誉激励 

在这个看似简单的绩效管理培训http://八步中，管理者即是绩效过程中的管理者又是所属员工的培训老师，他的职能与工作性质，强迫绩效管理中的管理者必须要不断提升自身工作能力与掌握大局的管理水平。这个过程即有心装目标的心计，又要有追求精细化操作标准的'工作要求，从而才不至于因小失大。少钉了一个马掌，损失的是一个指挥官，损失了指挥官，决定一场战争的失败，一场战争的失败导致了一个国家的灭亡等沉痛教训。

绩效=员工行为的标准；

绩效=让员工学会经营工作；

绩效=管理的工具(尺子), 丈量的是人心！

——领航咨询（中国）集团有限公司董事长、讲师郑文生先生

在公司的组织下，3月15日晚，本人有幸参加了由郑文生讲师主讲的《绩效管理深度辅导与应用九步曲》培训公开课，一个晚上的学习下来，感觉受益匪浅，公司实行绩效考核管理办法已经有些时间了，可是自己一直对绩效考核的概念、意义、作用等都不是十分了解，听了郑教授的课，顿时有种茅塞顿开的感觉，现将学习心得总结如下：

一、绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进公司管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。

二、绩效的一个误区与六个共识

一个误区：

1、绩效=扣工资，让员工没有安全感。

六个共识：

1、绩效=以结果为导向的思维模式建立；

2、绩效=员工行为标准的量化；

3、绩效=以过程管控为导向工作习惯养成；

4、绩效=管理改善的窗口；

5、绩效=考罚分明的责任标准；

6、绩效=效率化管理工具，公司战略推导的工具；

三、绩效考核的目的以及意义是为了实现公司和员工的共同进步，并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效考核的根本目的是为了提升公司和员工的绩效能力，绩效考核管理的作用主要体现在以下几个方面：

1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。

2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，因为可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。

3、管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司可以根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。

4、发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度，同时及时发现制约公司发展的瓶颈。

总的来说，绩效考核是以促进公司机制建设,实现队伍管理的正规化、标准化、制度化为目标的一种管理方式。在执行绩效管理的过程中，要时时牢记考核的目标，不要为了考核而考核，要确保制度的执行到位，同时应该把绩效考核贯穿到企业的文化当中去，通过文化与制度的双重力量，不断减少“人垢”，不断提升企业团队的战斗力。

绩效考核是公司企业发展转型的重要工具，是实现战略目标的指挥棒，是激励约束机制能够高效持续运行的基础保证。下面小编为大家搜集整理的绩效考核培训总结，希望可以帮助到大家！

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的.参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1． 慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2． 部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3． 在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4． 然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5． 经整个领导班子讨论、审核、进行为期3—6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。

培训中何老师给我们讲了这样一个故事：一家日资企业，他们的工人都是一路小跑的，从来不会像我们大陆的员工，走路松松垮垮的。当一个零件坏掉，他们的维修工马上会想到，这个零件工作了多少小时，在其它的设备是否还存在这个同类型的零件，那么是否也存在这种问题，他会马上召集所有的维修工，找出有这个零件的设备，实施重点检查，如有问题马上换掉，可能换一个零件只需五分钟，而不及时的发现问题造成设备坏掉，维修设备恐怕就要2个小时，这样就会影响产出了。

如果有一天通过绩效管理，我们公司的超过98%的员工也具有这样的工作能力与工作责任心，那就是绩效管理这项管理活动真正取得了成功。

随着知识经济时代的到来，企业对员工的素要求越来越高。除通过人才市场、猎头公司、网络媒体物色到公司发展的合适人才外，更多的是选择立足企业现有资源，试图通过教育与培训达到提高员工素质要求的目的，以期实现“人尽其才，才尽其能”。但企业在花费大量人力、物力与财力后，一个现实而又敏感的问题摆在众人面前，花了那么多钱，上了那么多课，配置了那么多资源，培训究竟能为企业带来多少效益?!疑问的提出也给我们抛出新的问题，培训绩效该如何考核?以下是笔者在实际工作基础上的经验总结，供读者朋友参考!

培训绩效考核第一步需了解企业对培训的目的与初衷

企业为什么要培训，要培训什么，它有哪些要求?类似的问题，培训师在课程设计之前必须有个清楚的了解，在市场经济高度社会化的今天，企业投资于某个项目，绝对不是一时头脑发热或是所谓新潮一簇，而希望通过一种新的投资达到激活企业发展、壮大企业实力的目的，就时下风起云涌的企业培训而言，莫过如此。因此，培训的使命即是要解决企业发展过程中遇到的问题与矛盾。如果培训师不带着问题去培训，那就有背企业投资培训的初衷。

培训绩效考核第二步：要了解学员对课程的期盼与需求

企业培训与校园教育不同，校园教育所赋予的是一种政策性与义务性，老师只需依国家教学大纲完成自己的工作即可;而企业培训是一种商业性与责任性，培训师需在学员互动的基础上沟通，使课程内容能被学员真正了解、掌握并能在工作中应用。校园学生可能希望知道的是四大文明古国缘何创造了当时的辉煌，而企业员工往往希望是在工作过程中出现的问题，培训师能否给一个好的解决方案或可供参考的方法?基于二者培训对象、学习需求、心理动机的不同，培训师在课程开发时应充分了解学员对课程的需求与期望。有针对性的去讲解问题，由此开发的课程学员才会喜欢。

培训绩效考核的第三步：建立适当的考核方式与标准

在我所接触的一些企业培训中，包括顾问公司与培训机构，提到培训效果如何，衡量的指标往往用问卷调查或短暂面谈等方式来表现。事实上，企业培训效果如何，也就是培训绩效如何，考核的标准与方式可实现多元化。像前面所讲的问卷调查、与学员访谈，二者固然可用，但若以时间段与企业层建立一个参照系，我想对培训绩效考核会显得更加客观和公正。试以决策层、管理层、作业层人员在接受某一公共项目培训后，经过一段时间的推广、应用，如果三个层面的人员观念与行为未能朝良性方向发展甚至较以前要差，培训的效果不言而喻，没有效果，当然培训绩效也难以提上台面;如果朝良性方向发展甚至产生效益，证明培训的效果显著，那培训的`绩效也就不言自明了。当然，绩效考核得以数据说话，“不言自明”、“不言而喻”绝对不是单方面的心理感受。

因此，企业对培训绩效进行考核时，考核的方式可以多种多样，除前面讲到的问卷调查、学员访谈外，也可以专案方式进行评估，选择一个时间或周期并设定项目考核标准，以企业在接受培训前后的变化评估培训的作用与价值。

“堪用即是最有效的培训。”一企业老总在谈及培训的作用与价值时，所言之语，不无道理。

培训绩效考核的第四步：注意文化的差异与冲突

可以坦言，培训师至多或少具有某一方面的优势与能力，但在培训过程中，往往出现培训师的思想、理念难以与企业融合的尴尬局面。出现此类问题，我想是企业与培训师之间的文化与行为存在差异与冲突。企业对培训的期望值往往过高或急于求成，而培训师基于企业方方面面的因素又无法大施拳脚甚至如蚕作缚。

解决的方法有两种，一是正确看待培训师的作用：企业发展所遇到的问题不能完全依靠培训师上几堂课解决，决策层、管理层、作业层在学习解决方法、先进理论的同时得结合“厂情”制定行之有效的解决方案。对一个培训师而言，是授之渔而非授之鱼，在企业培训尚不规范、科学的今天，各个层面的学员应清楚认识，企业高层人员更应如此。二是巧妙利用项目管理：结合程内容建立项目工程，为此配备相应的规章制度与各类资源，从制度入手，用管理护航，培训课程才可能转化为企业生产力，使各个层面的人员真正体会到培训的影响力。 从利润角度计算，培训师是不直接创造价值的，只有通过学员在工作过程将知识应用于生产才能体现其价值。因此在建立考核标准时，应充分考虑这一点。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索培训绩效考核。