企业文化是企业内部凝聚力的重要来源，也是企业与外界建立信任和形象的重要方式。参考下面的企业文化实践，可以为企业的文化建设提供灵感。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇一
绩效是指企业内所有员工为了实现企业既定目标而实现的一种价值观和业绩，企业绩效主要包括绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。企业文化与绩效存在正负相关的关系，企业要想百年常青靠的就是企业文化。企业文化指的是企业的管理，而企业最终管理是归结到人的管理上――人力资源管理，如果企业文化与企业的管理成正相关的关系可以使企业不断提高绩效。具体表现在：
文化是一种积淀，真正留住人才需要企业制定公平的奖励机制，运用公平的理论不断激发企业各个层次和各个部门的人才，让企业文化成为企业运转的一种导向，把有关“人”的各项事宜，如：岗位说明书的制定、奖励机制、个人劳务报酬、个人自我实现的需要等方面。为了让企业实现既定的目标，达到利润最大化，最终让企业文化成为无法比拟、具有独特性的被企业全员认可的一种的精神。要正确处理企业文化与人力资源管理的关系，加强对企业中高层企业管理知识的培训，提高管理者的市场经济素质，将企业的价值观念与用人标准结合起来，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中，同时融入到员工的考核与制定企业文化时要进行企业的`整体规划和布局，使人力资源管理规划清晰。企业不仅要设定短期目标，更要制定长期战略，长期目标一旦确定，需要企业的所有资源要与目标相匹配，而企业最重要的人力资源也需要围绕长期目标进行。所以，企业文化可以使企业提升管理人员的水平，使企业步上良性循环轨道，让员工有归属感、安全感愿意与企业付出，提高企业管理水平，提高企业绩效。绩效管理是人力资源管理的核心，成功的绩效管理首先是做好人力资源管理，帮助管理者提升管理水平。
（2）正确处理员工与企业关系，提高绩效水平。
企业绩效包括领导、员工、设备等诸多方面，员工的报酬通常比较具体，但是员工工作的努力程度不好量化，因而企业与员工之间的雇佣关系实际上并不完备。当其他条件不变，企业的绩效取决于员工的努力和奉献程度，企业为了遵利润最大化，需要运用企业文化不断激励员工，在管理上进行分层控制，通过奖励制度来改善激励员工。正确处理员工与企业的关系可以明显提高企业的绩效水平。正确处理员工与企业的关系包括要提高员工工作的满意度，以价值观和客户导向，提升员工的学习力和企业在既定的目标下不断的变革创新，提高领导的魅力，以企业绩效为因变量，改变企业财务状况，增加企业员工工作氛围，以顾客为导向，以员工为根本，提高员工工作激情，满足员工自我实现的需要。
3结束语。
企业文化是当今企业的重点建设工作，要想企业实现利润最大化、销售额或产值最大化必须加强企业文化的建设，但是若使企业文化的形成使其成为核心竞争力提高企业绩效，做到企业文化更快更长久，是一项很难的工程，笔者还需进一步研究。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇二
21世纪，随着科学技术的迅速发展和经济全球化进程的不断加快，使得各企业正朝着商业竞争国际化、企业生存数字化的方向发展，市场竞争也显得愈加激烈。要想在时代潮流中稳步前进，先进的营销理念将起到至关重要的作用，并且社会文化正不断渗透到企业各个领域，使得消费者更倾向于充满人性化、具有文化形态的产品，因此利用企业文化传播进行市场营销一定能给企业带来勃勃生机[1]。
企业文化是社会文化体系中的一个重要组成部分，是一种以现代科学管理为基础的新型管理思想和管理理论。企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合[2]。企业文化的传播，是对企业文化的全面内涵和组成要素进行一个全方位的推广和扩散，为企业的发展创造良好的环境，以文化的感召力影响社会。为企业创造文化品牌，提升产品附加值，增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感[3]。
企业文化传播的主体包括企业领导者和企业员工。领导者又称企业家，是企业文化的设计者、诠释者、倡导者和宣传者，在企业文化的建设中发挥着不可替代的表率作用。企业领导者肩负着塑造、维护和向全体员工灌输企业的共同价值观，决定着企业文化的传播效果。企业员工在企业文化传播中起着举足轻重的作用，如星巴克公司里每个员工都是品牌的形象代言人。企业文化对外传播的对象是顾客，是与企业员工直接或间接接触者。为此，企业文化的传播应该重视企业员工的力量，共同宣传企业文化，塑造企业良好的形象[4]。恰当的传递企业的品牌和品味可加深顾客的认知，传达企业理念、企业精神，让顾客认同，产生购买的欲望，从而促进产品的销售[5]。
从现代化大生产和市场经济发展趋势来看，企业形象力在市场竞争中的地位和作用显得越来越突出，良好的企业形象具有创造消费信心的能力，使广大消费群体对企业的产品和服务质量产生依赖和信任。
企业文化传播包括内部传播和外部传播。内部传播首先要建立企业内部信息交流平台，企业内部刊物及其网站是企业员工获得企业文化的重要媒介，要充分利用内部刊物及网站，大力宣传企业文化理念，营造浓厚的企业文化氛围；其次要搭建文化传播载体，经常性地组织广大员工开展形式多样的文化娱乐活动和拓展训练活动，让企业员工在活动中潜移默化地接受和认同企业文化，培养企业员工的团队精神，增强凝聚力和向心力[6]。企业文化对外传播具有树立企业形象、提高品牌忠诚度和竞争力的功能，同时也兼有推动社会精神文明建设、促进社会文化进步的作用。对外传播的途径有企业文化的主动输出式传播、企业文化的示范传播和企业文化的交流合作，目的在于给社会公众留下美好印象，塑造良好的企业形象，从而有利于企业的更好发展[3]。
企业文化体现着企业的整体价值理念和价值观，是企业制订市场营销经营管理模式的基础，影响着企业的营销活动，引导着企业的经营行为[7]。茅台集团的“国酒茅台喝出健康来”、海尔集团的“海尔真诚到永远”、ibm公司的“ibm就是服务”等不仅是企业经营发展的指示灯，同时也是对社会大众的承诺。决定21世纪人类消费的是文化，21世纪将是文化营销的时代。企业文化的传播为企业市场营销和市场竞争创造了先决条件。
企业文化和市场营销需要相互联系、相互促进，才能谋求共同发展。企业文化与市场营销是内有文化、外有市场，两者统一于企业的生存与发展之中。企业文化是内在的，是企业的灵魂，指导市场营销活动，并为企业营销活动提供精神动力和智力支持，而市场营销活动的开展不断培育、丰富和发展企业文化[8]。―个好的企业营销离不开良好企业文化在视觉形象、产品质量和服务文化上的支持；同样好的营销策略也会促进企业文化的质量和层次在企业价值观念、精神风貌、视觉形象、质量文化、服务文化、企业信誉等方面的提高[9]。总之，企业文化巩固市场营销，而市场营销提高企业文化，两者相辅相成，不可或缺。
4.1企业文化传播为市场营销引导方向。
企业文化传播需要将企业文化建设融入到自身管理、产品营销的策划之中，并通过多媒介全方位统一传播可使企业的名声、名气得到充分的扩大，加强企业与社会公众之间相互理解、支持和信任，为企业的发展营造良好的社会舆论环境，为企业创造更广阔的消费市场。现代市场营销不仅是一种经济行为，也是一种文化行为。只有文化含量高的营销，才能在满足客户物质需求的基础上，不断满足其精神需求，使企业的产品或服务得到客户满意，从而长久占领市场，为企业带来持续长远的经济效益。因此，企业只有把市场营销建立在企业文化基础之上，才能夯实基础，提高营销水平[10]。
4.2企业文化传播以顾客需求为中心。
具有深层次文化内涵属性的产品营销是现代营销观念的创新。文化走进营销，营销融入文化。文化营销是指把商品作为文化的载体，通过市场交换进入消费者的意识，在一定程度上反映了消费者对物质和精神追求的各种文化要素[12]。
成功的领导者必须树立高瞻远瞩的战略观念，对企业的文化、宗旨、经营策略、企业精神等都要有一个整体的规划，并在此基础上，善于和敢于参与市场竞争，以企业的产品为引导、发掘市场的需求，能够驾驭市场的领导者才是真正的领导者[13]。这样才能让企业文化适应于当今市场经济数字化和信息化的需要，才能使企业立于不败之地，实现企业的可持续发展。
4.4增强企业的核心竞争力在于加强企业文化传播。
随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已发展成从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。企业核心竞争力通过企业体制与市场机制的整合和产品功能与用户需求的整合来实现，而这两种整合依靠的都是企业文化的传播。21世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力量的较量，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，必须依靠企业文化的整合力量[14]。企业文化的传播是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，也就掌握企业的生命之根，制胜之魂，以确立企业在市场竞争中的主体地位，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险[15]。
总之，企业文化传播与市场营销己成为企业发展不可缺少的部分。随着经济全球化、市场开放化的日益形成，企业面对日趋激烈和变化多端的市场竞争环境，为了获得长久的竞争优势，许多大企业由过去的以生产经营管理为中心，逐步向以知识管理为中心转变，而知识管理必须通过企业文化传播和引导加以实现[16]。加强企业文化建设，提高企业文化的质量和层次会更有效发挥企业文化的营销功能，企业文化传播必将在21世纪的经济和企业的竞争中发挥主导的作用。
参考文献：
[6]姜杉.浅谈企业文化传播的有效方法和途径[j].商情，2009（18）：18。
[12]孙韬.浅析企业的文化营销[d].北京工商大学，2011。
~作者简介：
李开（1955.10-），女，博士，教授。毕业于波兰波兹南经济大学，获博士学位。多年来致力于市场营销的教学、学术研究和企业实践。研究方向：营销管理与产业集群营销。
（作者单位：安徽大学商学院；安徽合肥230601）。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇三
特伦斯·e·迪尔、艾伦·a·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的.信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇四
随着中国进入“大企业时代”，企业文化建设被提到从未有过的高度，但是，无论是民营企业、国有企业或是合资企业，在管理上统统采用了西方经济学的方法，与其相应的企业文化，无论喊出什么样的口号、设计出什么样的logo，或拟定出什么样的核心理念，但基本上是围绕着“规制”、“服从”、“流程”、“效用”各做延展。企业文化建设的这一基本取向，不能说不出效果，但实践证明，出现了越来越多的水土不服者。企业出现排异，国学正是解决这个矛盾的“方子”。
为什么这样说，看看以下几件正在发生的事：第一件是，“2014北大管理与企业文化国学班”正在开课中，来自金地集团、赛特集团、光大银行、华夏银行、北京恒通集团、国美电器、长城葡萄酒等企业的高管，奔着“修身、明志”的.目的坐进了课堂;第二件是“中国企业500强”新华联集团，在刚刚结束的年度培训中，专开“国学”课程;“中国机械工业百强”山东华兴机械股份公司，不久前实施以“国学养心，文化育人”为主要内容的企业文化创新工程，为正在开展的“三提一优”活动提供了精神动力。除此之外，我们还经常听说许多公司，从高校邀请国学老师，开展形如“《弟子规》特训营”、“员工诵读感恩词”、“孝德建设大家谈”等形式各异、内容大同的学“国学”活动。
我们所说的企业文化，在一定程度上就是组织里一群人，有共同的理想、共同的追求、共同的价值取向和行为趋向，但是，这种“求同存异”的存在，毕竟只局限于一个组织，体现为单一的经济体行为。反过来说，某一个经济体即使体现出良好的执行性和统一性，未必就能遵循良好的经济秩序、道德秩序。但是，如果将企业文化与“国学”进行对接和融入，那么，这样的企业文化很自然地涵盖着民族性、地理性、行业性，甚至由此衍生的企业“名称文化”、“老板文化”以及“团队文化”，都随时随地处于校正和补位之中。
文化就是人化。传统文化特别注重人的感受和人的发展，而国学就是以“仁义”为核心，对此，有国学专家将其概括为“一个中心、三个代表”，一个中心就是“人”为中心，三个代表即从精神层面、理论层面、价值观层面来解决企业经营中的利益冲突。
实际上，作为企业，如果文化没形成主流，企业的产品推广难免受限制，因为任何品牌都是企业文化的“外挂体”，不论是品牌还是产品，要想走出来，要想闯荡国际市场，如果品牌没有足够的文化做支撑，参与竞争的难度就非常大。
现在掀起“国学热”，根本一点就是要统一“情理法”。如果企业在讲情的时候忽略了理，那就是一种不平衡，因为国学对企业文化建设的作用，就是倡导建立一种信仰。中国最大的危机是信仰危机，表现在信仰的多元和缺失。把国学中优秀的成分精选出来，建立一种企业信仰，不仅让企业员工有归宿感，最终能凝聚正能量，获益的还是企业和企业人。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇五
企业文化主要包括四个方面，一个是物质层，即表层的企业文化，包括企业的物质环境、厂容、厂貌、设备、企业标志、广告形象、企业家形象、产品造型包装等等；第二个是行为层文化，即企业与竞争对手、供应商、销售商等方面关系的行为；第三个方面是制度层文化，主要包括规章制度、管理模式等，这些制度约束员工的行为，保证员工的个人目标与组织目标顺利实现；最后一个层次是核心的企业文化，包括企业的哲学、企业价值观、企业使命、企业战略、企业精神、企业理念等。这四个层次的文化相互区别又相互联系，共同作用于一个整体。黄凤岗在《引领央企文化》中指出企业文化管理体系必须要健全；从企业发展的角度出发，企业文化建设纳入企业发展战略；企业价值理念切实融入企业管理；为了让企业内的政治工作、思想工作有机结合，还需要多开展企业文化主题活动，如果企业内的员工对企业文化认同度高，对企业的目标战略认知度高，企业的发展自然就好；企业要履行社会责任，这也是提升企业竞争力的有效途径。黄全花在《企业文化的构成要素与企业绩效关系的实证研究――基于我国企业文化建设的视角》中指出企业文化不是一个固定的概念，每个学者会从不同的角度赋予企业文化不同的含义，主要从文化的构成要素、价值观和行为角度、为了强调企业文化在企业竞争中的作用从经济性的角度也给企业文化进行了定义，认为企业文化包括精神、制度和行为三个层次，它是由内而外形成的。何载福在《企业文化建设实践与绩效研究》中从企业实践的角度定义企业文化，主要是从企业的经营理念、员工的群众意识，商品的品牌意识、企业用人理念、商品营销理念等方面，认为重视企业文化能够不断培育市场观念，发挥企业自身的优势，充分满足市场的需求，同时倡导企业创造效益观念，舟求效益与价值最大化原则，提高企业核心竞争力，同时提高企业商品质量，重视技术创新观念，增强科技投入，注重人才观念，充分了解市场动态，树立信息的观念，不断提高服务意识，坚持用企业文化引领企业不断进步。企业文化是企业的软管理，指一个企业站在企业长远利益的基础上所制定的企业愿景，是一个企业的特有形象，企业内所有组织成员为了保持企业的核心竞争力，保持企业长期生存发展而树立形成为全体员工所遵守、认同的一种基本信念和认知，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的哲学思想和文化特征。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇六
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业形成核心竞争力并持续发展的一个关键因素。 小编下面为大家整理关于企业文化与核心竞争力的文章，欢迎阅读参考：
企业文化是一种文化、经济和管理相结合的产物，是处于一定经济社会文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步生成和发育起来的，并为全体成员普遍认同和维护的，具有本企业特色且日趋稳定的企业价值观、企业精神和以此为核心而生成的行为规范、道德准则、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营哲学、经营指导思想、经营战略等。我们从传统文化的精神资源那里，可以提炼出和补给当代企业文化的价值观，即：我们不否定企业人的一切经济行为，但是在企业人在自己“足食”的同时，是不是应该出于一种崇高的道德感，也来考虑一下与社会和公众的关系?在完成自己的经济行为时，也持有一份为社会的政治道德态度?在我们接受的西方企业文化观念中，其企业文化价值观是围绕着“诚信经营”“确立社会共享价值”原则树立起来的。而中国传统文化强调“精诚所致，金石为开”，“朋友有信”，“人无信不立，政无信不威，商无信不富”，这些中国文化传统中的至理名言把诚信列为大至治理国家、小至从事任何职业的一条首要道德规范。
企业文化和企业经营密不可分，首先是凝聚力，第二是激励力，第三是约束力，第四是导向力，第五是纽带力，第六是辐射力。这六“力”也可以叫六种功能：一是影响企业的市场观念和经营行为，二是影响到顾客的购买心理、行为和习惯，三是影响企业中的所有人对事业的态度，四是影响到企业的组织系和人际关系以及员工对相互关系的判断，五是影响到企业资本结构、经营状况，六是影响企业的公众形象、品牌美誉度。总之，企业文化使企业中的共同理想、价值观念和行为准则长期深植于员工心中，直至社会公众心目中，对企业成员有强大的感召力和凝聚力，使企业的人、财、物，时间、信息、技术，关系、网络、媒介等资源因素更加有效地组织起来，发挥出较高效能，并形成长久的生命力与核心竞争力。
1.企业文化是核心竞争力的重要基础和支持载体
企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成。企业核心竞争力的硬件部分，是指企业的核心能力，如技术研发能力、产品能力、资源获取能力等，而软竞争力即为企业文化。因此，企业核心竞争力是企业核心能力与企业文化的的耦合，企业文化是企业核心竞争力不可或缺的组成部分。企业核心竞争力的硬件部分必须以企业文化为平台，形成核心竞争力的技术、知识、产品等都是在企业文化的影响和指导下产生的，以企业文化为企业核心竞争力的培育营造了良好的氛围，是核心竞争力形成的基础和支持载体。
2.企业文化是核心竞争力的核心
著名的兰德公司经过长期的研究后，将企业竞争力分为三个层面：第一层面是企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制的能力、营销的能力、技术发展能力，所有这些属于产品层;第二层面是各经营管理要素组成的结构平台，企业内外人、事、物、环境、资源关系，企业运行机制，企业规模、品牌、企业产权制度，所有这些属于制度层;第三层面是以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标，所有这些属于核心层。
3.企业文化对核心竞争力具有双向作用
高品质的企业文化对核心竞争力的形成具有促进作用。纵观业界成功企业的经营实践，我们可以发现，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、长盛不衰，归根结底是因为其在经营实践中形成了优秀的、独具特色的企业文化。
企业文化从本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。企业管理早已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。与体现在物质层面、行为层面和制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竞争的根本必须是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。
理念一经“内化”，必会产生一种强大的规范力，从而成为人们行动的准则;也必会产生一种持久的推动力，促使人们积极地去达成既定目标。这种规范力和推动力是打造企业核心竞争力必不可少的内在动因，它对形成企业全体员工的'凝聚力和战斗力往往能起到“谐振效应”和“导引效应”。
美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持以下四种价值观：一是人的价值高于物的价值;二是共同价值高于个人价值;三是社会价值高于利润价值;四是用户价值高于生产价值。目前，随着企业改革的不断深化和企业自身素质的持续提高，我国许多企业的价值观虽已逐渐从“政府本位”和“组织本位”中解脱出来，但还未真正转到“客户本位”上来，而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。
企业竞争要素已由过去的“商品力”、“销售力”发展为今天的“形象力”，集mi、bi、vi(现在有人又提出了ti和ai)为一体的cis系统已成为现代企业形象管理的有效工具。良好的形象除了知名度外还有美誉度和忠诚度，它是企业信誉、经营哲学、管理思想、价值报向和商德等诸要素的综合反映，更是企业整体实力的体现。在产品未走向市场之前，企业的形象往往早已决定了它的盛衰兴亡，能够体现整体性、差异性、时代性和鲜明性等内在要求的企业形象，乃是每个企业都应孜孜以求的。
人才即利润。人才资源管理(hrm)的应用与普及，是人才管理市场化、专业化、国际化、规范化和科学化的必然趋势，它使人才管理成为了真正意义上的“战略管理”，并且在角色定位、工作宗旨、管理方式、业务重点等方面为已有的人才管理注入了新的生机与活力。
知识经济的到来，给人才管理提出了新的机遇和挑战。知识管理具有与以前任何时代所不同的价值取向和管理思维：加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发是管理核心内容;激发和运用好知识工作者的集体智慧，是管理者的主要任务;致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，是管理者的基本职责。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇七
生产现场的有效管理是提高生产效率的重要环节，重视对企业操作层面的现场生产管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化是自成立就已经存在的一种行为方式、工作氛围及价值观，只要有企业就肯定要企业文化，但企业文化有优秀的企业文化和劣势企业文化之分。企业文化的好坏对于现场生产管理的高效性同样也有关至关重要的影响。如果说企业的员工中对于生产管理的标准化操作规程没有形成统一的认识与内心认同，生产管理现场的局面不可能会是整洁而有序。反过来如果企业里有些优秀的企业文化氛围，从生产员工新入职就进行专业岗前培训与企业文化系统培训，让员工统一对企业愿景、使命、价值观的的认识，了解自身岗位的重要性等内容，则无疑从根本上唤醒员工的企业主体意识，明确责权利的关系，同时也为有效导入5s等生产管理规范流程奠定良好的基础。正如海尔的“大脚印”就是一种运用企业文化的力量来规范现场生产管理的一个成功实例。
质量是企业生存的基础。现在的许多企业在企业文化当中对企业质量管理均有表述，如：中国最大的管理软件、erp软件和财务软件供应商用友公司的质量方针是“实用、先进、可靠的产品，专业、及时、真诚的服务”；中兴通讯的企业文化细则中对质量的表述为“质量就是顾客满意”；以科技造福人类为企业宗旨的四川长虹电器股份有限公司也将质量理念放在企业文化核心理念的四大理念之中……由此可见，现代企业对质量管理的重视。因为现代企业家都已经深刻认识到抓好质量管理，是企业立足市场、保持长盛不衰的根本保证。像美国的可口可乐、日本的丰田、法国的葡萄酒、中国的一些成功企业，可以说都是质量过硬的企业。
另外，质量管理对于企业品牌的建树、营销管理的成败、成本管理的控制等方面都起着重要的影响作用：因为质量是企业品牌之本――没有过硬的质量，创建知名品牌犹如画饼充饥；质量决定营销――质量搞不好，怎能卖得好？市场经济的特征就是竞争，竞争的前提就是质量；质量与成本是企业的制胜的利器――质量是企业生存的基础，成本是竞争制胜环节中的杀手锏。
综上所述，质量管理是企业文化中不可缺少的表述内容，同时也是形成企业统一价值观的基本组成要素之一。
随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上花功夫，强调成本管理的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理的良好管理氛围。因此，企业文化对于成本管理的影响作用也是具有深远意义的。日本企业在这一点上是非常值得国内企业借鉴学习的，例如日本丰田公司的经营理念是“优良的产品、优良的思想、世界的丰田”，但这个响誉全球著名跨国企业集团的企业精神却是“从干毛巾中拧出水”。如此浅显的道理却孕育出了一个世界五百强企业，这主是企业文化带来的力量。
环境是人们对于一家公司最直接、最容易观察到的文化内容，建筑和办公环境设计可以反映出一家公司的企业文化理念及其深层次的假设。例如在一家提倡公开、平等的公司里，你可能会看到公司的老板和普通职员都是在一个大的办公区办公，他们之间并没有什么特殊的设计出以体现出彼此之间的区别。日本公司是这种类型公司的典型代表。但是对于另外一家强调员工自由，强调层次管理的公司而言，这种办公环境对他们来说感觉就像是一个嘈杂的大市场，密集而又混乱，没有什么个人隐私，人人都知道对方在做什么。他们习惯独立而又个性化的装饰，既体现了公司尊重员工，又可以展现个性。这种公司的装饰美国公司较为典型。这种现象说明了空间是文化的一个重要特征，不同的文化体系下对空间的看法是不一样的。另外，在公司的建筑外观或者室内设计方面，你也可以体现企业文化的基调，比如在一家以中国传统文化为根基的公司里面，你所看到的会是大部分与中国的传统文化有关的装饰，像书法、中国画或者文物等，更有可能的是这种公司在描述理念时用的文体可能都是文言文，例如中国平安保险公司和湘财证券公司。但是在其它类型的公司里，如强调高科技或者时尚型的公司，他们的企业文化是以现代为主要基调，那他们的环境也是和理念相符合，以时代感较强的素材来装饰。此外，在建筑和环境的其它安排方面，我们也可以了解到一家公司的文化，像体现员工福利待遇的员工餐厅、休息室、卫生间等的装饰安排，可以看出这家公司在人性化方面的基本想法。
所以如果有条件，公司在搬迁新的办公场所时就应该考虑和企业文化理念相适合，在建筑和室内装饰方面充分体现价值观和基调，因为这些可以暗示文化所强调的是开放的还是封闭的，公司重视的是创新还是原则，工作中体现是团队还是个人，员工是平等的还是有级别区分。
由于企业的整体环境是人们对于企业最直接、最容易观察到的文化内容，因此企业的建筑和办公环境设计一定要反映出公司的企业文化理念及其深层次的假设，并成功塑造出企业办公环境，使之成为企业总体形象的有力组成部分，并真正融入富有活力、凝聚力和进取意识的企业文化之中。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇八
21世纪的市场竞争是人才的竞争，谁掌握了人才，谁就掌握了竞争的优势，企业获得成功的主要原因是吸引企业员工建立共同的目标和价值观念，生成员工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。民营企业相比其他类型的企业更需要利用企业文化来吸引人才、留住人才、实现人才的价值。企业不仅仅是一个单纯赢利性的组织，还是一个人们实现自我价值，寻求精神家园的社会机构;员工不仅是企业发展资产或财富的“经济人”、“工具人”，而且还是具有多方面需求和发展能力的“文化人”。民营机经济是老百姓经营的经济，从企业主经营者到员工文化素质参差不齐，企业住的私有权观念，员工的“打工”意识表现的相当强烈，个体意识突出，在利润利益导向之下，争权夺利散乱无序现象严重，企业员工具有很大的流动性，使得企业很难吸引并留住人才。因此，实施企业文化战略，构建独具个性的企业文化，从而形成有利人才脱颖而出和创造性发挥的文化氛围是解决当前民营企业人才问题的最有效方式。
企业文化不是工厂的模具，造就企业的一个又一个一模一样的员工，让企业员工一切行为循规蹈矩，整齐划一，凡事谨慎，互相参照。建设企业文化，实施文化战略最根本的就是要培育员工一种思想、一种精神;培育企业一种适应性氛围，让员工在潜移默化中去接受企业，赞同企业，维护企业。这种文化氛围明确表达或暗示了企业反对什么和禁止什么，支持什么和鼓励什么，宣扬什么和传播什么。它重在发挥集体个性和智慧，是发散员工的思维，而不是限制员工的思维。它要规范员工的集体行为，但不是规范行为细节。它对员工行为的规范不是为了规范而规范，而是通过超文化积累形成集体无意识。其实质就是注重企业的集体无意识理念，通过长期的过程，使员工获得集体无意识的遗传基因，达到企业管理的自觉自动的效果。
学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。无论是个人还是企业，他们的生命意义在于成功的美好的体验。优秀的企业文化从根本上说是在向员工传递一个理念：企业是一所大学校，即学习性组织，员工在为企业做出奉献的同时，自身素质也会提高。民营企业的员工较之国企相对混杂，整体素质差异较大，员工的价值观、人生追求各异，很难迅速建立员工对企业的忠诚并使之与企业融为一体。民营企业的文化就是要培养企业内部的一种重视学习、善于学习的文化氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇九
企业文化是一个企业信奉并付诸于实践的价值理念，是企业的“灵魂立法”，企业文化反映了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式。企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。企业文化是企业可持续发展的最重要关键因素之一。
企业文化的定义在网络上一搜至少有一百多种。我们可以不与理会，我们关心的是企业文化现象的体现，我认为现在大体有六类现象：1、价值观念；2、思维方式；3、行为准则；4、习惯氛围；5、工作作风；6、人际关系。重中之重是习惯和环境氛围。总之企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由一个企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的，这样的企业文化现象任何企业都有。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。这就是企业可以扼杀一个企业的原因。
既然凡企业都有文化，我们还倡导企业文化干什么？她有什么作用？她又怎样与企业的cis战略联系？怎样创造能够使企业可持续发展的企业文化？这些看似复杂的问题，我认为只要解决一个主要问题去操作，其他就迎刃而解了，那就是去培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围。有了这个什么价值观、思维方式、行为作风、人际关系等等现象在良好的习惯和氛围中熏陶和改善，也就创造了良好的可持续发展的企业文化。
cis企业形象识别系统的灵魂是mis和bis，企业文化的创意可以从mis和bis开始，他是员工的理念和行为的统一准则，他不是一句好听的口号，而是可以记忆、可以执行、可以考量，是生态的企业精神支柱。
企业文化的内涵是个活动的、发展、动态的概念，也是一个敞开的系统。一旦停止企业文化的发展和补充新的内涵，停止了开发，那就可能在市场上被其它的企业文化所取代。
海尔的文化理念是“集众愿为大公”，把员工发展的欲望转化成推动公司发展的动力，通过满足市场的外需推动满足员工内需的实现，再用满意的员工去赢得更多满意的客户。是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。他的根本也是培养员工的良好习惯和创造和谐有效的工作氛围，一度成为良好的可持续发展的企业文化的典范。
有人说，企业文化即是“老板文化”，我认为说对了一半。企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。不论科学与否或颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化建设推动者这一角色，创造良好的工作环境和氛围是需要老板的习惯和作风来引导和推进的，否则就可能形成官僚主义最高“境界”太极拳，不好工作氛围表现为：不重结果而是重过程和形式，不愿主动承担责任，相互推诿，本位主义盛行，事不关己高高挂起，部门之间割裂，缺乏配合。在联想集团有一个很经典的官僚主义典故：有一位经销商要退换一个电脑包装箱，他按照一般程序走下来，不记得经过了多少人多少关，当最后终于搞定时，他发现，箱子已经磨烂了！从另外一种角度的描述企业的工作环境：“做一件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。企业内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，经理们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，却谁也不愿承担，为达到上级的要求，他们一般会选自己熟悉的事去做，或干脆把自己没信心的事情推出去，这种衰减随汇报层数而递增，再加上中间有目的的加工，到最后有些实际上已经面目全非了，可能因为老板只看结果，对那些推诿延误的事件从不处理。
到此建立可使企业可持续发展的企业文化，就只要做到这两点就可以了。强调员工良好快速积极主动负责的工作习惯，和谐高效顺畅愉快的工作氛围，我们必须要注意的是不要过分的求大、求高、求全，因为切实、可行、合适的才是最好的。培养了员工的良好习惯和创造了和谐有效的工作氛围，就是可持续发展的企业文化，企业文化也就成为企业发展的动力了。
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企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十
对于企业制度与企业文化的关系，不同的人有着不同的认识。有的人把企业制度与文化分立开来，强调企业文化与制度的不同作用，有的人把企业制度归入企业文化，强调企业制度在企业文化中扮演的重要角色，但有一点似乎已形成了共识，那就是企业制度与企业文化对于一个企业来说都非常重要。
首先，企业制度是企业文化的构成部分，但不是全部。根据企业文化的“总和说”，企业文化涵盖了企业的物质文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神，但是企业文化的外在表现不仅仅局限于制度这一种表现形式，企业的内在精神，也不可能完全用制度来体现。
认识制度是企业文化的一部分而不是全部的意义在于，我们在企业文化建设的过程中，应该强调企业制度的建设，同时要清醒地认识到，我们不能仅仅局限于制度建设，或者，甚至迷信于制度建设，而忘记企业文化的其他构成部分。
其次，企业制度本身能体现企业文化，但并不一定就能真实体现企业文化。由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出这个企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以企业制度本身能体现企业文化。但企业制度能否真实体现企业文化，还取决于企业制度的形成过程和执行情况。
企业制度的形成过程包括制订企业制度的动机、方式和方法。有的制度的形成并不是企业自身的真实愿望，比如，iso9001质量管理体系的建立，有的企业是确实希望借此持续提高产品和服务的质量，有的仅仅是为了取得一张走向国际市场的通行证，动机不同，所体现的企业文化也就不同，前者能体现质量文化，后者却不能。企业制度的形成，不同的企业会采用不同的方式与方法，有的是学习和借鉴别人的规章制度，有的只是模仿甚至照搬，学习和借鉴重在强调企业制度的内涵，模仿与照搬则重在强调制度的形式，前者是一种务实的文化，后者只是一种务虚的文化；有的企业是跟风而造，人有我也要有，凡是先进的我都要拿来用，有的企业按兵不动，喜欢观望观望再观望，等到别的企业真的有效了，才决定拿来试试，前者体现了急先锋的文化，后者却是一种保守文化。因不同的动机或用不同的方式与方法制订出来的制度，即使完全一样，它们的真实企业文化却并不相同。
另外，即使制订动机、方式和方法相同且制度完全相同，因企业执行制度的方式和方法不同，其企业的真实文化也会不同。有的'企业在执行制度时，自上而下强制推行，这些制度往往能迅速实施，很快就在企业整体和员工个人的行为中体现出来，但是，这些仅仅是表象，如果其后缺少与员工的沟通，不能让员工充分理解和认同制度的内涵，不重视制度执行中的信息反馈，那么这种制度的有效性不会长久；相反，有的企业在执行制度时，过分强调让员工理解与认同，频繁的沟通与反馈往往会促使企业在短时间内不断调整制度，延缓制度执行的进程，甚至会因观念冲突、难以达成一致，而使制度无法执行。前者从一定程度上体现了独裁文化，而后者体现的是民主文化。在制度执行中，由于独裁与民主的次序不同和把握程度不同，企业文化也不相同。先独裁后民主和先民主后独裁就是两种不同的做事方式和风格，重独裁轻民主和重民主轻独裁又是两种不同的价值理念。
认识制度本身能体现但并不一定能真实体现企业文化的意义在于，我们在企业文化建设中，不能仅仅局限于完善制度本身，而应同时强调制度化和制度执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。
其三，制度化过程既是推动企业文化发展的重要手段，又是阻碍企业文化发展的主要屏障。企业制度是企业文化的一种表现形式，通过它，人们能更加清晰、准确和全面地表达自己的企业文化，挖掘优秀文化加以继承，剖析劣质文化及时摒弃，对照外界环境，汲取先进文化、抵制落后文化，从而有利于推动企业文化的发展。然而，凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化，另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。
认识制度化过程对企业文化发展的利弊，有利于我们在企业文化建设过程中，清醒地意识到并有效地避免制度文化给企业变革带来的阻力。在变革前，我们要预见变革后企业文化与现有制度文化之间可能存在的冲突，策划制度变革的有效方法，在变革时有计划地实施制度变革，变革后，密切关注原有制度对新文化的负面影响，及时纠正。
其四，企业制度在企业文化中能扮演中层文化的角色，却不是中层文化的全部。根据企业文化的“同心圆说”，企业文化有三个层次，即表层文化、中层文化和内层文化，表层文化主要指企业的外在表现，中层文化主要指企业的运行机制，内层文化就是要指企业的价值理念。行之有效的企业制度，指导和约束着企业整体和员工个体的行为，是企业运行机制的一种具体表现，但却绝不是唯一表现。任何一个企业的运行机制只能尽可能全面地用制度来表现，却无法用制度来完全表现。制度化过程与企业运行机制的变化过程总是存在着时间差，或是滞后，或是超前，制度化过程只能尽可能及时地反映企业运行机制的变化而无法同步反映。企业的中层文化实质是企业的运行机制或经营管理模式，而不仅仅是指企业制度本身或制度形成和执行过程中所体现的文化，即制度文化。
正确认识企业制度与中层文化之间的关系，有利于我们在企业文化建设过程中，避免将中层文化简单归结为制度文化，从而把构建中层文化的重心放在审视和完善运行机制上，而不是仅仅停留在企业制度上。在企业文化建设中，我们要把适合企业生存发展的运行机制尽可能全面而及时地体现到企业制度中去，而不是仅仅着眼于完善和健全企业制度本身。
最后，企业制度归根结蒂还是受到价值理念的驱动与制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的一个构成部分，也不管企业制度是否真正体现一个企业的真实文化，企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现，正是因为企业认为制订和修改制度有价值，才会去制订与修改，至于价值何在，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解也是企业价值理念的一个构成部分。反过来，不同企业对制度认知和理解不同，又会使完全相同的制度出现不同的效果，这些也是企业价值理念使然。
认识企业制度受制于价值理念，我们就能真正理解价值理念才是企业文化的核心，在企业文化建设过过程中，重视确立适合企业生存发展的价值理念至关重要。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十一
论文摘要：思想政治工作是国有企业党建工作的一项重要内容，企业文化又被称之为企业的灵魂，但企业文化不能等同于或代替思想政治工作。思想政治工作与企业文化是两个不同的概念，既有相似之处，又有许多不同，既可结合起来抓，又要有所侧重。
国有企业是国民经济的支柱，是我们党执政的重要经济基础。加强和改进国有企业党建工作是国有企业党组织责无旁贷的任务，切实抓好国有企业的思想政治工作是国有企业党建工作的一项重要内容。在知识经济和崇尚人文价值的时代，中国的企业管理已跨入了注重思想方法与企业整体价值最大化的综合管理和人文价值管理的新阶段，企业管理逐步从经验型管理走向学习型和文化型管理，企业文化被称之为企业的灵魂，如何运用文化力量完善企业管理已成为当前的热门话题。那么，企业文化是不是就可以等同于思想政治工作?或者说企业文化建设可以代替企业的思想政治工作?这个问题给国有企业从事思想政治工作的同志带来很大的困惑。笔者认为思想政治工作与企业文化是两个不同的概念，既有许多相似之处，又有许多不同的地方，既可结合起来抓，但又要有所侧重。
一、国有企业思想政治工作的任务和工作方法。
思想政治工作是经济工作和其它一切工作的生命线，是我们党和社会主义国家的重要政治优势，因而也是国有企业的重要政治优势。
国有企业思想政治工作的重要任务：一是保证党的基本路线和方针政策在企业得到贯彻落实，使企业始终与党中央保持一致;二是引导职工分清正确与错误、文明与愚昧、真善美与假恶丑，树立正确的价值观、人生观、道德观;三是在统一职工思想、凝聚力量、释疑解惑、化解矛盾、理顺情绪、激励斗志方面具有强大的精神动力。
在改革开放和发展社会主义市场经济过程中，经济全球化带来经济多元化，经济多元化带来思想文化多元化。各种思想意识、价值观念、行为方式相互激烈碰撞，有吸纳又有排斥，有融合又有斗争，有渗透又有抵御。由于信息技术快速发展，信息传递的速度空前加快，职工受各种思想观念影响的渠道明显增多，程度明显加深，职工的思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性也明显增加，正确的思想与错误的`思想相互交织，进步的观念与落后的观念相互影响，这就使国有企业的思想政治工作面临严峻的挑战。
在这种形势下，国有企业的思想政治工作既要发挥优良的传统，又要解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新。要把坚持先进性要求与广泛性要求结合起来，把理想信念教育、形势教育与经常性教育结合起来。以人为本，尊重人、关心人、理解人、帮助人。增强说服力和感染力，增强针对性和实效性。把做职工思想政治工作与帮助职工解决实际问题结合起来，既讲道理又办实事，在办实事中贯穿思想政治工作。在具体工作中讲求春风化雨、润物无声、耐心细致、潜移默化，结合文化活动，做到生动活泼，寓教育于娱乐之中。
二、企业文化概念、内容及其构成，企业文化功能和作用。
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富和物质形态的总和。
企业文化的内容很多，例如，企业的价值观念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、企业形象等。其中，价值观是企业文化的核心，价值标准是一个企业走向成功的哲学精华，它为企业职工提供了共同努力的方向和日常行为准则。
企业文化的构成分为三个方面：一是精神文化层，包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等;二是制度文化层，包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念;三是表面文化层，包括厂名、企业标识等。企业的精神文化层为企业的表面文化层和制度文化层提供思想基础，是企业文化的核心;制度文化层约束和规范精神文化层和表面文化层的建设;企业的表面文化层是企业文化的外在表现和载体。
企业文化的主要功能是增强企业的凝聚力、向心力，激励企业员工为企业目标而奋斗，增强企业的发展后劲。企业文化的作用：一是通过价值观，起到统一员工思想的作用，从而增强企业的凝聚力和向心力;二是激励员工奋发进取精神，形成创造的动力;三是为企业的创新活动及企业战略意图的实现提供思想基础;四是改善和优化企业的人际关系，使员工产生更大的协同力;五是树立企业外部形象，扩大企业知名度和影响力。
企业思想政治工作与企业文化是完全不同的两个概念，既不能将企业文化等同于企业思想政治工作，也不能用企业文化代替思想政治工作。当然，企业思想政治工作和企业文化有许多相似之处，比如说，都以人为工作对象，都是做员工思想观念方面的工作，都是为了提高员工的思想水平，都是通过有形的方式(例如开展职工教育)和无形的方式(例如树立正确的价值观)来做工作。但是，思想政治工作和企业文化之间又有许多不同的地方。从内容上来说，企业文化涵盖的文化面比思想政治工作要宽，企业文化不仅包括思想道德方面的价值观，还包括生产经营方面的价值观。从构成上来看，企业文化不仅有精神文化层，还包括制度文化层和表面文化层，而思想政治工作都集中在精神层面。从工作重心来看，思想政治工作主要侧重于政治方面，企业文化主要侧重于管理方面。另外，思想政治工作具有社会的共性，每一个企业的思想政治工作做法大同小异，可以互相借鉴，而企业文化建设则更多地注重企业的特色和个性，每一个企业的文化基本上不会雷同，独具一格的企业文化是企业的灵魂所在。
四、将国有企业思想政治工作与企业文化建设结合起来一起抓，互相融合。
企业文化是企业现实活动的人的价值观念的反映，但是企业是存在于社会当中的，社会基础必然对企业文化的形成产生影响，包括政治体制的影响、社会文化的影响、传统文化的影响等，因此，企业文化建设和企业思想政治工作一样，都要用“三个代表”重要思想来统领。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十二
企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。
从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。
由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。
企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。
中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。
一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。
从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与ibm公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。
我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。
二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点。
从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。
从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。
不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。
（一）员工成长沟通管理的内容与目的：
员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。
（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：
1、入司前沟通：
（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。
（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。
2、岗前培训沟通：
对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。
3、试用期间沟通：
（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。
（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。
（3）沟通频次要求：
a、人力资源部：
新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；
新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。
b、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。
（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。
4、转正沟通：
（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。
（2）沟通时机：
a、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。
b、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。
5、工作异动沟通：
（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。
（2）沟通时机：
a、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。
b、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。
c、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。
6、定期考核沟通：
7、离职面谈：
（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。
（2）沟通时机：
第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；
第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。
（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：
a、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。
b、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。
（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。
8、离职后沟通管理：
（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。
（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。
（3）管理方式：
a、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。
b、离职时诚恳的要求留下联系方式。
c、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。
d、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。
e、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。
f、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。
1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。
企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。
所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。
2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本。
企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。
3、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：
企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人。
在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。
综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十三
一、我国券商目前面临的现状与困境。
与核心竞争优势和国外证券经营机构相比，我国券商尽管从纵向上发展很快，然而与国外投资银行相比在许多指标上则相差悬殊，不可同日而语。当前我国券商面临的现状与困境主要体现在：
（一）规模实力不足，运作不太规范。
我国券商数量虽然众多，但普通规模偏小，资产质量低下，抵御金融风险的能力较差。目前，我国券商资本金规模最大的是银行证券，其注册资本金为人民币45亿元，这在国内券商中已称得上是“航空母舰”，但与国外著名投资银行的几千亿美元注册资本相比，仍是“一叶扁舟”。资本力量对比的悬殊，必将导致国内券商在抗风险能力和对市场的影响程度方面处于劣势。据统计，截止年底，全国证券公司总数达到101家，但其中只有3家公司的注册资本金达到或超过30亿元人民币，规模最大的券商中国银河证券的注册资本金也只有45亿元人民币。20末，华夏证券总资产320亿元人民币，国泰君安证券总资产371亿元人民币，而美林证券年平均总资产为3540亿美元，摩根斯坦利2000年11月末总资产为4267亿美元。另一方面是我国券商的运作欠规范，由于缺乏有效的管理机制以及行业内竞争的无序性，使得很多券商在经营上为求利润不择手段，甚至违规操作，和中有多家券商被查出在股票承销发行过程中造假、挪用客户保证金、向客户非法融资等违规行为，极大地扰乱了证券市场的正常秩序。
（二）经营理念陈旧，盈利模式落后。
1.从各券商目前开展的业务情况来看，其业务主要高度集中在经纪、承销和自营这3个领域。由于这些业务的高度趋同性，使得券商们不惜成本、不择手段地争夺市场份额，这种低水平的、无序的恶性竞争，无疑使券商盲目采取佣金折让、片面追加投资、单纯扩大经营规模等措施，加大了券商的经营成本。据统计，近年来券商的经营成本呈逐年上升趋势，不少券商今年的成本较上年同期上升了20%左右。
2.从各券商的利润来源上看，券商们的盈利模式几乎一致。纪纪业务利润占60～70%，自营及其他业务利润占30～40%，这种粗放式经营方式和完全依赖市场的靠天吃饭盈利模式，已将绝大多数券商的生存之路维系在股市的系统风险之上，一旦行情转坏，券商们的整体经营状况立刻面临打击，却没有任何回旋余地。而从国外来看，美林2000年经纪业务收入仅占其总收入的26%，高盛和摩根斯坦利仅为14%（根据3公司2000年年报数据计算），而我国大部分券商这一比例达到60%以上，由此造成我国券商过分依赖外部环境和市场行情，导致抵御风险的能力脆弱。
（三）业务创新不够，制度保障缺乏。
1.从前已述及的券商业务种类单一，其主要业务是经纪业务来看，由于国家今年明文规定券商佣金的最高标准而不限下限以后，券商之间激烈的竞争使得降低佣金吸引客户成为主要手段，故佣金收入已大不如前，从目前得到的各种信息来看，今年已有三分之二的券商亏损，这种大面积的亏损对券商的影响和打击是十分巨大的。
2.从券商的投行业务来看，股票承销业务竞争已呈白热化，而收益下降，垫资已成“黑洞”。据不完全统计，一些配股股票的获配率很低甚至只有10～20%，迫使券商在收益下滑的状态下，不得不掏出巨资，“吃”进大量的余股，被迫成为上市公司的大股东，造成巨大的资金压力。以“南方证券”为首的承销团己为此垫付资金达8.5亿元。而承揽了多家发行项目的西南证券，几个月就“套牢”了4亿多元，占其注册资本金的40%。与此同时，投行业务的“贫富不均”现象也在加剧。从去年以来，券商的投行业务日趋集中，市场份额主要集中在几家大券商的手中。据统计，排名在前四位的券商，其投行业务约占全部新股发行承销业务的半壁江山，而同期具有主承销商资格的券商有近三分之一“颗粒无收”，一笔承销业务也未做成。
3.从券商的自营业务来看，由于已处于相对规范阶段，规模控制得当，透明度较高，又因这部分利润仅占国内券商利润的10～20%，相对来说无足轻重。
4.从券商的资产委托业务来看，潜亏将成“明亏”，其账面亏损大多在20%～30%之间。另据悉，目前已有券商的账面处于负债状态，证券公司破产也已经成为现实。由于其他业务发展受限，一些券商均将资产委托管理业务作为业务创新的重点，但由于该项业务是在市场规范欠缺的基础上进行的，在激烈的竞争中，券商不得不承诺保底收益，由此使得资产管理大多成了变相的自营，反而加剧了券商对股市涨跌的依赖。在今年股市行情低迷的市场状况下，非但没有成为盈利的来源，反而造成了一些券商的巨额账面亏损。
（四）经营陷入困境，短期摆脱艰难。
由于受市场行情低迷、交投清淡的影响，我国券商今年的利润会有较大幅度的下降，有人预计绝大多数的证券公司将会出现程度不等的亏损。尽管一些券商开始注重修炼“内功”，调整其业务发展方向并开始采取裁员增资等措施，但要在短期内从根本上摆脱困境，一时还难以实现。据中国人民大学金融与证券研究所所长吴晓求预测，加入wto后5年以内我国将会有三分之二的证券公司关门倒闭。
二、我国券商进行战略性调整和寻求核心竞争优势的基本途径。
中国的证券市场尽管只有的发展历史，但是其发展极为迅速，是继日本和香港股市之后的亚洲第三大市场，现有上市公司1200多家，沪深两地投资者开户数达6500万个，市值占gdp的比重达45%左右，从任何一个指标看，我国资本市场的发展都是令人振奋的。但是，我国证券市场仍未摆脱一些新兴市场的特点，尤其是加入wto以后，我国券商更面临着极为严峻的内外竞争压力。有人认为我国券商的核心竞争优势应包括以下3个方面：一是市场开拓能力；二是风险管理能力；三是业务创新能力。我们认为，只有从根本上转变经营管理体制，从体制上寻求突破，再加上资金和人才等方面的协同配合，并紧跟世界发展的潮流和趋势，一定能打造出更多的具有核心竞争优势的中国券商。
（一）组建中外合资证券公司。
目前一些证券公司已经开始为迎接市场转型带来的挑战，利用我国加入wto后5年的缓冲期调整其战略发展目标，寻求新的核心竞争优势。由于我国证券市场存在的问题较多，高素质的证券专业队伍和高质量的证券公司的运作成本很高，而人才优势和资本优势在目前低水平的证券市场恶性循环中无从体现，在某种程度上一家注册资本金30亿元的券商，与一家资本金10亿元的券商没有明显的差别，券商在考虑转轨的同时，这个市场能给予他们多大的空间值得考虑。为此，我国券商应明确发展战略，积极调整业务方向，尽快组建中外合资证券公司。在加入wto以后，我们面临的一个非常重要的问题就是如何做到“与狼共舞”，与国外投资银行、证券公司共谋发展，而组建中外合资证券公司就是我国券商积极寻求外援合作，利用对方在经营管理、资本实力、人才技术等方面的.优势而重新进行整合的重要契机，即使外方由于其多方面的考虑在目前不可能把资金调度过来，我们也可以在其他方面进行卓有成效的合作，在合作中学习和提高。207月1日，中国证监会下发并实施《外资参股证券公司设立规则》及《外资参股基金管理公司设立规则》，我们认为，在合作中应当把握一些基本原则：第一，选择合适的合营对。
象。从外资券商的国际影响或与我国券商联系的密切程度来看，国内券商选择合作的外资券商大致分为3类，即欧美券商、日本券商和港台券商，国内券商应根据自身情况和业务发展需要，根据优势互补的原则，寻找实力对等和文化相近的合作伙伴。第二，采取适当的合营方式。根据不同的情况可采取新设方式、收购方式及参股方式等。第三，解决好控制权问题。第四，高度重视文化磨合。跨文化管理直接关系到合资企业经营的成败与得失，合资证券公司首先要识别不同国家的文化差异，继而通过文化间的交流培训，建立一套具有广泛适应性的企业文化。
（二）允许券商通过增资扩股来壮大实力，同时创造一个券商相互兼并重组的环境。
3月，中国证监会下发《关于进一步加强证券公司监管的若干意见》的通知，规定开始受理证券公司增资扩股申请。5月24日，经证监会批复同意，湘财证券有限责任公司注册资本从1亿元人民币增加到10亿元人民币，成为第一家增资的证券公司。其后，又有多家证券公司被批准增资扩股。20以来，共有10余家证券公司获准增资扩股，其中更名为天同证券的山东证券注册资金由5.08亿元扩充至18亿元，海通证券也由10亿元增至33.6亿元。目前，还有多家证券公司正在申请增资扩股。增资扩股已使一些券商的地位和竞争力得到了极大的提高，一些地方性、经纪类的小券商变成了全国性、综合类券商；行业格局也发生了变化，一些资产质量较好、管理规范的券商在增资扩股中脱颖而出，而另一些因管理不善、负债经营的券商逐步退市；在中国加入wto和开放国内资本市场的背景下，特别是国内券商的行业垄断地位在不断削弱的情况下，增资扩股、行业并购已成券商的当务之急。最值得称道的是198月8日两大证券公司――国泰证券与君安证券，以合并方式整合组建成为当时国内规模最大的证券公司――国泰君安证券股份有限公司，注册资本金达37亿多元。此后许多证券公司都进行了大手笔的并购重组，如西南证券、广发证券、银河证券、南方证券等，在今后的几年内，券商间的兼并重组和“洋券商”对国内券商的购并将会此起彼伏、愈演愈烈。
（三）加强对从业人员的素质培训，大力开展新兴业务。
人才资源是证券公司发展的灵魂和源泉。在华尔街随处可见的是精英中的精英，一个优秀的投资银行家本身就是一笔巨额财富。由于国内券商缺乏投资银行专业人才，这已成为制约其发展的根源。故加强对证券从业人员的培训，造就一批高级专业人才，已成为我国券商长远发展之根本。同时，我国券商还应注重开展兼并收购业务、投资理财业务以及资产管理业务、投资咨询等投资银行业务，改变目前我国券商传统的单一盈利模式。同时，加强对证券市场现有金融产品的研究和业务创新，逐步研究和开发股票期货、组合投资和境外投资、融资，以及金融衍生产品的设计等，使其业务不仅丰富多样，而且实实在在。
（四）走证券控股集团的道路，打造我国自己的投资银行“航母”
1.证券控股集团是国际投资银行提高竞争力的成功经验。
美国曾根据《格拉斯――斯蒂格尔法》拆散了一些较大的金融财团，如摩根集团。到了20世纪末，随着商业银行和投资银行市场内部的激烈竞争，以及他们彼此均有跨越警戒线向对方市场渗透的需求，于是美国于年11月4日颁布了《金融服务现代法案》，重新确认混业经营的法律地位，美林、摩根斯坦利等才能组建以证券控股为特色的金融控股集团公司，通过兼并重组，重振雄威。美林、摩根斯坦利等公司的成功运作向我们展示了证券公司做大做强的发展方向――证券控股集团公司。
2.证券控股集团是我国券商发展的内在要求，也是外部环境的形势所迫。
我国证券市场的发展，为建立证券控股集团提供了必要条件，历史上也曾因重组而产生过大的券商。如1995年末初，以深圳长城证券公司与海南江通证券公司的合并为开端，上海申银证券公司与上海万国证券公司的合并为标志，拉开了我国证券经营机构在分业经营制度下的撤并、重组的序幕。这些经过重组的证券公司在组织与管理模式上都没有发生质的变化。仍旧是公司制管理模式下的证券公司。在加入wto之后，人们看到混业经营已是必然趋势，迅速做大做强也是必然要求。我国证券公司在同质化竞争中认识到在资本规模和业务领域不断扩张的同时，原有的公司化管理模式已经落伍，在业务分拆、发行上市、兼并重组、强强联合以及与境外投资银行合作等新的发展机遇下，要尽快构建一种新型的组织与管理模式，即证券控股集团公司，以适应新形势条件下专业化、个性化、大型化和国际化的市场竞争。
【参考文献】。
[1]龚浩成，戴国强.2000年中国金融发展报告[m].上海：上海财经大学出版社，2000,4.
[2]马庆泉.中国证券市场发展前沿问题研究[m].北京：中国金融出版社，,1.
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十四
企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。
第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。
员工是企业绩效实现的核心利益相关者，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价。因此，顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。
第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度，以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
第一，创造巨大的凝聚力。
当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效益。
第二，创造巨大的驱动力。
清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。众所周知，“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。
第三，孕育无限创造力。
组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。
美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到此非凡的业绩?当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。
建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式，以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时，明确部门应该承担的责任;在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的'分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标。
奖励行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。
第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。
竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。
总之，企业文化已经成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。企业要想主动适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略改革，从而带动企业的健康发展。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十五
不同的企业有不同的环境、条件、发展目标、经营管理方式、发展历程和文化传统，在不同的时间阶段，发展具有一定特色的企业文化从而进行有序的协调管理企业，做好合理的内部控制，以求企业可以持续稳定的发展，其中企业文化具有一定的作用。
在企业稳定持续发展的环境下，企业明确自己的发展目标以及自己的历程，从而形成企业文化，形成一个企业的中枢神经，将企业员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目结标的实现达到有机合;为确保实现企业目标而实施的程序和政策，在良好的企业文化基础上建立的内部控制制度，必然会成为人们的行为规范，如果能够得到很好的贯彻执行，能够有效地解决公司治理和发展的问题［1］。相对于社会文化而言，企业文化属于一种亚文化，它是由企业员工素质、价值观以及社文化影响形成的内部文化。细化而言，一个企业在形成自己的企业文化后，不仅可以统一员工的思想、明确企业的战略目标、提炼自己的核心价值理念，使公司全体员工树立共同的价值观，更能使全体员工自觉地把个人目标和企业目标结合在一起。更进一步加强企业文化建设，形成更具特征及向导性的企业精神文化，在内外环境的影响下，由经营哲学、道德观念以及企业价值观等因素构成，通过长期生产经营过程中形成的精神成果和文化观念，是企业各种活动的指导思想，属于企业发展的“核心文化”。
相对而言，内部环境是影响、制约企业内部控制制度建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础，其中包括企业文化这一重要要素。因此企业在施行内部控制时应当权衡成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制;应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平相适应，并随着情况的变化及时加以调整。比如，企业的外部环境发生变化，经营业务的范围重新调整，管理水平需要提高时，也需要对内部控制进行相应调整。企业内部控制对企业的发展具有一定的历史性改变及转折，企业施行内部控制不能盲目，要顾全大局遵循全面性原则，同时，在施行内部控制时对目标的保证程度不是绝对保证，而是合理保证，因此，要符合成本效益原则，不仅如此，在进行控制时要考虑平衡性，管理层不能形成“一边倒”现象，要实行权利决定制衡，从而遵循制衡性原则［2］。
相比于企业文化与内部控制而言，企业文化对于一个企业的企业使命、价值观、经营观念、企业精神以及行为规范都有一定的影响。企业的内部控制需要对企业的治理结构、管理结构进行权责分配，同时进行相应的内部审计，从而在调整企业管理人员的权责范围，优化企业资源配置的过程中，加强企业的风险过程也是非常有必要的，在这个内部控制的过程中就会涉及到个人利益和企业利益的冲突问题，这时企业文化能够为内部控制的环境提供良好的基础，有利于内部控制的制定。企业文化作为企业的一种意识形态，对于企业管理层和其他员工都有一定的约束，它会给员工渗透企业价值观及企业道德信念，这些意识形态在企业内部实施过程都会存在，所以企业在内部控制实施过程中，会考虑企业价值观等因素，从而形成了以企业文化为基础的观念。企业的各级管理者要将企业文化上升到管理方法的高度，将其作为国有企业发展的巨大动力和精神支柱，与时俱进的先进企业文化具有辐射、守望、规范、融合，凝聚以及导向等重要功能。同时，行之有效地监督体系是企业是内部控制机制建设的重要方面，对内部控制的作用和发挥起着十分重要的保障作用。
自改革开放以来，中国企业的发展越来越趋于成熟与稳定，其中有很多优秀的企业值得我们学习与借鉴。“要么不干，干就争第一”，海尔的张瑞敏厂长凭借这一信念将海尔逐步发展做大及做强，1984年12月张瑞敏一上任就很快从用户的一封来信中得知当时许多产品卖不出去是因为产品有缺陷不符合市场需要。这种情况的出现究其原因主要源于职工思想涣散、精神不振。于是张瑞敏为振奋精神带头将不合格的76台冰箱统统砸毁并自责自罚让全厂职工真正领悟到市场的残酷无情，真正认识到在市场的激烈竞争中制造有缺陷的产品就是制造积压品、制造废品、就是自我淘汰和自取灭亡。企业要兴旺就必须树立“要么不干要干就干好、干大、干强”的坚定决心，真正认识到干什么都有竞争，竞争中不是胜利就是失败，作为海尔人一定要具备敢与强者较量、“两军相遇勇者胜”的雄心壮志。逐步形成的企业文化让海尔不断发展与壮大，也作为成功的案例让更多的企业借鉴［3］。由此可以看出企业应当加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。一方面，企业内部控制制度的执行需要企业提供文化氛围和实施环境;另一方面，在内部控制制度实行过程中不断丰富企业文化的内涵，为加强企业文化建设做出贡献。内部控制与企业文化同为现代企业制度，二者在各自制度建设中互为前提，相互支撑，共同完善。
［1］毛伯林．试论会计文化(上)［j］．财会通讯，1993年08期．
［2］刘鹏飞．完善内部控制环境的有效途径［j］．财务与会计，2005年11期
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十六
沟通的顺畅是所有管理者的期望，要想达到这一目的，高度重视企业文化的整合，使企业内部的每一项工作都有一个统一的理念进行指导，每一项事物都有一个价值判断标准，这对提高企业管理效率，适应市场变化和激烈的竞争具有十分重要的价值。
管理沟通的重要性主要体现在以下三个方面：
(一)管理沟通贯穿管理实践全过程。管理沟通贯穿整个管理实践的全过程，是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。只要管理的主体及对象是相互相对独立的个人或群体，那么管理沟通就会发生在管理过程的每一个环节，下达一个工作指令需要良好的管理沟通，反映一项工作意见也需要良好的管理沟通;没有管理沟通的存在，管理的全过程就会支离破碎，无法有效衔接，管理的计划职能需要有计划前的信息采集，计划中的信息交流和讨论，也需要有计划后的阐述和分解落实，所有这些活动，其实也正是管理沟通的活动和过程。
在管理实践中，从管理的各个层次来看，无论低、中、高层管理行为与过程，也对应着不同层次和方式与内容的管理沟通。因此，管理沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，管理沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。显然，管理沟通必然是维持企业良好的管理状态，保证企业正常运行的关键过程与行为。
(二)管理沟通是企业管理的核心内容。管理作为对于企业内外所有资源的有效配置和综合利用，和作为将孤立的人们组织在一起以制造和生产出某些服务或产品的行为过程，获取资源信息并将信息在不同的个体中间进行及时传递，以充分利用好现有资源是其工作的实质和核心内容，而企业内外信息的及时交流就是企业的管理沟通过程与行为。企业的三大项主要日常管理工作即业务管理、财务管理、人力资源管理，没有一项不是借助于管理沟通才得以顺利进行。只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，人力资源才能真正为企业所用，发挥出其企业核心资源的巨大经济威力。管理沟通不仅是企业管理健康，而且是管理创新的肥沃土壤和必要途径，是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
(三)管理沟通是管理创新的方式和工具。管理沟通不仅是企业管理健康，而且是管理创新的肥沃土壤和必要途径，是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
当今受到企业家信赖的走动管理、目标管理、全面质量管理、企业组织结构扁平化、供应链管理、客户关系管理、职业生涯规划、人力资源开发规划、知识员工管理等等一些管理创新，不是以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，就是必须以加强和加速企业管理沟通为途径。可以说管理创新的根本目的是提高管理的效能和效率，而管理沟通的效能和效率，也就是企业管理的效能和效率。管理沟通管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，从而形成一股人力资源创造性的合力。企业精神与企业文化的培育和塑造，其实质是一种思想观点，情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。没有沟通，就没有对企业精神和文化的理解与共识，更不可能认同企业共同的使命。
(一)客观性。企业文化不但是企业生产经营、行政管理理念和经验的科学反映和凝结，而且也是社会文化和企业实践的融合。作为前者，它在企业长期生产经营实践中逐步形成，反映了企业基本的精神风貌。无论人们对其意识与否，认识到何种程度，它都是一种客观存在，而且直接关系着企业的兴衰成败;作为后者，它又鲜明地体现着社会文化和外部环境对企业的影响。企业不但存在于一定社会条件这一空间环境中，而且同时也处在一定时间环境这一时代条件下，所以企业文化必然客观地反映特定的时代精神。
(二)独特性。任何企业都必然存在于特定的国家、地理区域和民族聚居范围内。因此，企业文化总会受到特定国家历史、民族传统和区域习俗的影响，它们会从各方面给企业文化打上自己的烙印，形成某种企业文化特定的优点或缺憾。企业文化存在于各种因素构成的社会环境之中，同时也是自身多种构成条件的综合表现。由于这些环境和条件的差异，因此各种企业文化也必然显示出独到的个性与自身特点，反映出本企业独特的精神风貌。
(三)目标性。企业文化是一个由多因素、多方面、多层次构成的相互关联、相互依赖、相互作用的有机整体，企业文化中某一部分的变动，都会影响到其它方面的发展和变化。企业文化通过以共同的价值观念、行为规范、思想情操、道德标准来统一和指导员工的'言行，使个体行为融入整体行为之中，增强企业的凝聚力和向心力，使员工的行为和企业目标保持最大可能的一致，促进企业目标的达成。
随着社会文化的变迁，沟通的模式也要相应地改变。作为经营管理环境的一部分，企业文化因素在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。企业文化上的不同可表现在思维模式、信念、价值观及共同的风俗习惯等方面，也可表现为信息处理方式的不同。在统一的企业文化中，信息处理是直接的、线性的、坚持按进度表行事。如果企业文化是多维不一的，人们同时在不同的前沿思考工作。它的信息处理通常是迂回的、深度的、对进度计划坚持程度比较松散，也不太按时，这都是多维文化的典型特征。企业文化不统一，管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动，这就导致了企业管理效率低下;相反，如果企业拥有统一的企业文化，人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同，不必了解深度的背景信息就可以行动，从而可以提高效率。
从总体上看，伴随着社会的发展过程，沟通的情境也在实现从多维(迂回的、微妙的)到一维(切中要旨的)的转变。文化是处在两级中间的过渡阶段，在这种文化中，正规的结构、规章、法则及设定的程序占绝对的统治地位，它们决定了什么是能做的，该怎样做，以及该由谁来做。因此，在这种文化中的沟通会带有它固有的故弄玄虚的用语和官腔。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十七
当前，公司以市场为导向，制定和执行岗位职责、理顺各部门工作流程、建立管理制度和绩效考核、感悟传承企业文化和企业核心价值观、搭建员工发展平台、理顺员工薪酬分配机制。传承和发杨企业文化作为新的管理理论，受到了员工的广泛关注，同时，建立科学绩效考核体系，实施绩效管理，作为绩效考核也受到了全公司员工观注和重视。重新认识企业文化和企业核心价值观以及如何正确处理企业文化和企业核心价值观与绩效管理的关系，对公司的发展来讲具有非常现实的意义。
企业文化的实质就是企业的核心价值观，核心价值观就是企业的指导思想和企业员工认同的行为规范，行为规范的主要具体体现就是岗位职责、企业的各项规章制度、工作规则和流程，绩效管理（考核）是检验员工行为规范，检验员工在事前、事中、事后的手段之一。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，他又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化的核心也是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式，对于企业和员工的成长发展来讲，企业文化就是以文化为方法，以自觉管理为目的，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。企业不仅要提升和构建企业文化的理念体系，更重要的是将其转化为全体员工的集体观念，使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。但是，表述了企业价值观并不能说形成了企业文化，我们还需关注文化及文化外的众多影响因素，绩效管理在其中起着特殊的促进作用。民航观点专家言论，尽在cannews民航运输频道。
绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的企业文化，营造具有激励作用的工作氛围。企业的成功，在于扎扎实实把简单的事情尽可能的做好，把复杂的事情尽可能的做正确，绩效管理也是如此。绩效管理不仅关注结果，也应关注达成结果的过程，所以，对绩效的`管理应该理解为，是对达成企业目标的过程进行管理。审视自己是否符合公司和广大员工的规范要求，如果自我的工作细节和全部行为过程都达到了规定要求，那么就会作出好的成绩，这就是绩效管理的精髓。由此不难理解，企业要建立一套有效的绩效管理体系，需要企业管理层和全体员工的重视，它是一个系统工程，绝不是靠某一个部门或绩效考核小组就能完成的，更不是简单地移植来一个"工具"，如果没有很好地研究绩效管理体系，只是将它当作一种评估方法，省却了许多其它的辅助环节，例如：企业最高管理者及各级管理者自身行为规范的表帅作用、全面工作质量管理、职业技能管理、各岗位的动态管理、合理的激励和薪酬机制、配套的工作分析的建立等等，就很难达到提高绩效管理水平的目的。绩效管理不仅仅是一个企业人力资源的管理任务，它在管理流程里，牵一发而动全身，涉及到企业管理的各个环节，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致整个企业目标计划的实现。民企业文化是决定企业可持续发展的精神力量，塑造基于各种能力的提和绩效管理的企业文化，将更有利于企业在激烈的市场竞争中生存和可持续发展。实施绩效管理，本质上是要将企业价值观和经营理念以更具体、更直观、更容易为本企业的员工所理解和接纳的形式，在企业运作中体现出来，并通过绩效制度、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效沟通、绩效改进等诸多环节予以强化，是一项复杂、细致、耐心、严谨的系统工作。企业文化核心部分的价值观，将会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施，运行起一种无形的指导、影响作用。反过来说，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能；通过绩效管理有助于实现企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念的转变。民航观点专家言论，尽在cann总之，企业文化塑造与绩效管理之间是一种相辅相成、相互促进的关系。一方面在良好的企业文化氛围中顺利地实施绩效管理，另一方面企业绩效管理体系的建立，需要企业文化和核心价值观这一"软环境"的支持，通过绩效管理的实施塑造言行一致的企业文化。企业要想实现企业和员工双赢，企业文化和绩效管理是缺一不可的。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十八
随着市场经济的发展，以强调诚信为本、创新驱动、质量至上和团队精神等为主要内容的企业文化，越来越受到企业经营者们的青睐。许多企业已将企业文化建设，列为企业赢得市场竞争胜利的重要内容。然而，有些企业虽然做了大量的企业文化工作，却理不出企业的文化特色和品牌。企业文化只开花不结果，其原因有多方面，但企业文化缺乏制度化约束和管理应该是主要原因。下面是小编为大家带来的企业文化与管理制度的关系的知识，欢迎阅读。
企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是企业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。
文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创新的依据，而管理制度又要反映文化理念的要求;管理制度强化文化理念，即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是对新文化理念的巩固与发展又具有强化作用。
人们总是在一定的价值观指导下，去完善和改革企业的各项管理制度。企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目标相适应，企业战略目标就无法实现。一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。企业的很多问题都是由于企业文化与管理制度脱节造成的，企业的管理制度如果违背企业的文化理念，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。
由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业文化只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。
任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。而企业文化则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人团结在企业周围，从而产生一种凝聚力。
企业文化会改变员工与公司的关系。员工将不再视“公司”为“老板的公司”，而是称为“我们的公司”。员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感。他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自己工作。他们会主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。
严格的管理制度是员工行为规范的“硬”约束，而企业文化是一种无形的、非强制性力量的“软”约束，它能弥补管理制度的不足。如果说管理制度是让想犯错的人不敢犯错，那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。同时，管理制度是由人制定的`，难免会有“漏洞”，这些“漏洞”就要由企业文化来管理。
规范化的制度体系可以使企业从忙乱到有秩序，也可以使员工的工作从被动变为主动。因为不是人在管他，而是系统在管他。员工也不会被环境牵着鼻子走，而是主动出击，有效完成工作。同时，规范化的制度体系还可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来，集中精力“抓战略、搭班子、带队伍、建文化”。
企业核心价值观的理念化和制度化是企业文化落地的关键所在。所谓核心价值观的理念化和制度化，就是要把企业统一的价值理念转变为集团各部门、各公司的具体理念和相应制度。
企业是一个系统，在它下面还有许多子系统，每个子系统承担着不同的责任、充当着不同的角色，员工在一定程度上可以选择具体角色，但却无法选择角色要求。角色要求的差异意味着处于不同角色位置的人的理念上要有差异。也就是说，在企业统一的价值观指导下，不同的职能部门和专业公司要提出符合自己角色要求的价值理念，同时也要制定与本部门和本公司价值理念相对应的管理制度。
例如，海尔的核心价值观是“真诚到永远”，据此，营销部门提出了“先卖信誉，后卖产品”的营销理念;人力资源部门提出了“人人是人才，赛马不相马”的用人理念;研发部门提出了“创造新市场，创造新生活，客户的难题就是我们创新的课题”的技术创新理念;职能部门则提出了“您的满意就是我们的工作标准”的服务理念等。也就是说，企业各个子系统必须依据企业的核心价值观，制定相应的理念和制度，才能战略性地实现企业价值观或使命。
管理制度化是企业制度变迁或制度创新的过程，也就是把企业倡导的文化理念转化为具有可操作性的管理制度的过程，它是将企业文化理念转化为员工自觉行为的关键。文化理念必须转化为管理制度，否则，企业文化变革不可能成功。在将文化理念转化为管理制度的同时，一定要关注制度与价值观的联系，防止二者脱节。企业文化总是沿着文化理念—管理制度—新的文化理念—新的管理制度的轨迹，不断发展、丰富和提高的。
总之，企业文化变革的重要任务就是根据文化理念的要求，塑造出自己的管理制度。企业文化变革的成功或失败，不在于企业提炼了什么精神及提出了什么理念，而在于制度化的工作好坏和执行力度。将企业新的文化理念制度化是企业文化建设的重中之重。这样，才能使企业有了应变各种环境的个性文化底蕴，企业才能真正做大做强，最终成为“百年老店”。
企业文化与竞争优势的关系范文（19篇）篇十九
员工的职业道德水平影响企业文化，而企业文化同样影响员工的道德水平。一个好的企业除了要有一个好的企业文化，还要有一批具有与此文化相应道德水平的员工。企业文化往往与管理人员的道德水平存在着十分密切的关系。
一、基本概念。
1、道德。
道德一词，无论古代中国还是古代西方国家都有阐述。古代中国：在中国最早的古籍中，“道”和“德”是分开使用的。商朝出土的甲骨文中，已经有了“德”字。当时“德”的意义比较广泛，有表示站在十字路口目光向前直视之意，似乎与今日之“德”毫无关系。到了周朝，德的涵义逐渐集中，西周初期的大盂鼎铭文的“德”字，已经明确地包含着按照当时的规范去行事而有所得的意思。道德二字连用，成为一个概念，始于春秋战国时的《管子》、《庄子》、《荀子》等书。荀况说：“故学至乎礼而止矣，夫是之谓道德之极。”荀况不但将道和德连用，而且赋予了它较为确定的意义，即指人们在社会生活中所形成的道德品质、道德境界和调整人与人之间关系的道德原则和规范。古代西方：道德一词起源于拉丁语“摩里斯”（mores），指风俗和习惯，后来引伸为规则和规范、行为品质、善恶评价等方面的意义。到了近代，马克思主义伦理学认为，道德作为一种社会范畴，属于上层建筑领域，其中包含着意识形态方面，是一种特定的社会现象。道德现象是由社会经济关系所决定的用善恶标准去评价的一种社会现象。
我们现在对道德的定义：依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念的力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范。
1阶级的道德，是建立在以社会主义公有制为主体的经济基础上的一种上层建筑。
2、职业道德。
所谓职业道德，就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。
每个从业人员，不论是从事哪种职业，在职业活动中都要遵守道德。如教师要遵守教书育人、为人师表的职业道德；医生要遵守救死扶伤的职业道德等等。
职业道德不仅是从业人员在职业活动中的行为标准和要求，而且是本行业对社会所承担的道德责任和义务。职业道德是社会道德在职业生活中的具体化。
企业文化是企业在发展过程中形成的、并被员工认同的企业形象、经营理念、行为规范和文化氛围，是企业个性的反映，是以文明取胜的群体竞争意识。企业文化被越来越多的企业视为灵魂，并以企业文化为依托，实施自己的发展战略，努力打造自己的品牌。
宝钢文化的本质在管理。宝钢对文化的管理体现管理的文化。宝钢企业文化管理通过对公司的精神管理、公共管理、危机管理和品牌管理，形成全体员工共同的认同，表现为宝钢的一种文化氛围、管理风格和队伍风气，在实际工作中培育宝钢的个性、精神和灵魂。
宝钢企业文化的主线是严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标。
好的企业文化的第一要素，就是企业员工要具备职业化的素质，简单地说，就是企业的员工知道他应该认真把他承担的职责做好。所以说，员工的道德水平是好的企业文化的决定因素之一。我们可以从以下四个方面去理解。
首先，在内容方面，职业道德总是要鲜明地表达职业义务、职业责任以及职业行为上的道德准则。它不是一般地反映社会道德和阶级道德的要求，而是要反映职业、行业以及产业特殊利益的要求；它不是在一般意义上的社会实践基础上形成的，而是在特定的职业实践的基础上形成的，因而它往往表现为某一职业特有的道德传统和道德习惯，表现为从事某一职业的人们所特有道德心理和道德品质。甚至造成从事不同职业的人们在道德品貌上的差异。如人们常说，某人有“军人作风”、“工人性格”、“农民意识”、“干部派头”、“学生味”、“学究气”、“商人习气”等。而这些往往就会反映在企业文化上，因为企业文化有向导作用。企业文化的向导作用是指企业成为由共同价值观念、共同理想追求、共同精神状态而聚焦起来的稳定企业。一个企业内部有军人的作风，是一批人有军人作风，并带动一批人，慢慢形成了习惯，由习惯形成了作风，由作风形成了文化。
其次，在表现形式方面，职业道德往往比较具体、灵活、多样。它总是从本职业的交流活动的实际出发，采用制度、守则、公约、承诺、誓言、条例以及标语口号等形式，这些灵活的形式既易于为从业人员所接受和实行，而且易于形成一种道德习惯。企业文化有规范作用，企业文化规范作用指人或群体在各自行为规范和道德标准下活动。可以说职业道德的表现形式是通过企业文化有规范作用来表现的，有时又反过来决定企业文化。
再次，从调节的范围来看，职业道德一方面是用来调节从业人员内部关系，加强职业、行业内部人员的凝聚力；另一方面，它也是调节从业人员与其服务对象之间的关系，用来塑造本职业从业人员的形象。企业文化有融合作用，企业文化的融合作用是指对一定范围内（比如企业）的人来说不会感到文化强制，但对范围以外的人来说就会感到文化的强制。职业道德从调节范围来看，属于企业文化，有融合作用。
型。在阶级社会里，职业道德始终是在阶级道德和社会道德的制约和影响下存在和发展的；职业道德和阶级道德或社会道德之间的关系，就是一般与特殊、共性与个性之间的关系。任何一种形式的职业道德，都在不同程度上体现着阶级道德或社会道德的要求。同样，阶级道德或社会道德，在很大范围上都是通过具体的职业道德形式表现出来的。同时，职业道德主要表现在实际从事一定职业的成人的意识和行为中，是道德意识和道德行为成熟的阶段。职业道德与各种职业要求和职业生活相结合，具有较强的稳定性和连续性，形成比较稳定的职业心理和职业习惯，以致在很大程度上改变人们在学校生活阶段和少年生活阶段所形成的品行，影响道德主体的道德风貌。企业文化的产生也是如此，同样与社会背景和人文文化息息相关，在这里二者是一致的。
三、职业道德的社会性。
一个企业员工的道德水平有社会性，往往有时会超过企业文化的范畴。因为道德是社会的道德体系的重要组成部分，它一方面具有社会道德的一般作用，另一方面它又具有自身的特殊作用，具体表现在：
1、调节职业交往中从业人员内部以及从业人员与服务对象的关系。职业道德的基本职能是调节职能。它一方面可以调节从业人员内部的关系，即运用职业道德规范约束职业内部人员的行为，促进职业内部人员的团结与合作。如职业道德规范要求各行各业的从业人员都要团结、互助、爱岗、敬业，齐心协力为发展本行业、本职业服务。另一方面，职业道德又可以调节从业人员和服务对象之间的关系。如职业道德规定了制造产品的工人要怎样对用户负责；营销人员要怎样对顾客负责；医生怎样对病人负责；教师怎样对学生负责。
优质的产品和提供优质的服务。
3、促进本行业的发展。行业、企业的发展有赖于高的经济效益，而高的经济效益源于高的员工素质。员工素质主要包含知识、能力、责任心三个方面，其中责任心是最重要的。而职业道德水平高的从业人员其责任心是极强的，因此，职业道德能促进本行业的发展。
4、有助于提高全社会的道德水平。职业道德是整个社会道德的主要内容。职业道德一方面涉及到每个从业者如何对待职业，如何对待工作，同时也是一个从业人员的生活态度、价值观念的表现；是一个人的道德意识，道德行为发展的成熟阶段，具有较强的稳定性和连续性。另一方面，职业道德也是一个职业集体，甚至一个行业全体人员的行为表现，如果每个行业、每个职业集体都具备优良的道德，对整个社会道德水平的提高肯定会发挥重要作用。
1、合理性。企业文化是对一定范围内（比如企业）的人来说不会感到文化强制，但对范围以外的人来说就会感到文化的强制，这就要求企业文化要符合规律，体现公平和公正。不符合合理性的文化是不符合道德规范的文化，最终也是会被淘汰的文化。
2、效率性。企业是一个创造效益的地方，这里的效益指的是社会效益和经济效益。而企业的文化如果偏离了这个方向，是不道德的。比如一个高污染的企业为了追求经济效益而不顾社会效益，最终的结果是被整顿或关门。“黑砖窑”给少数人带来了巨大效益，却建立在剥夺职工人身自由、非法用工、不维护职工基本权利和福利上，这种企业文化肯定是违背道德底线的，也是我们国家要严惩的。
4、亲情性。企业文化要有人情味，要以人为本。一个天天以“开除”、“除名”为准则的企业，肯定不是以人为本的企业，其企业文化也是不符合道德规范的。我们说制度会给人带来压力，但不能带来恐惧。适度的压力催人奋进，恐惧使人与人、人与社会之间的关系恶化。