管理人员的领导力培养之道（汇总15篇）

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规范、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目是一次性的，故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多-维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：

4、合理地、效地利用资源,从而实现提高项目管理综合效益,促进整体优化的目的。

二、项目管理的施工系统项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

1、技术系统。技术系统是三个分系统的核心，因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

2、社会系统。施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目管理，人是第一要素。工程施工项目的第一责任项目经理除必须具备较高的政治素质、具有较全面的施工技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，这也是顺利实现项目的关键所在。经济系统。经济系统是项目管理施工系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响施工进度与工程质量。经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和生产的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

3、项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正半要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划内，保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

三、项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

4、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩膀负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和孝评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

四、项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的措施归纳起来有三大方面；组织措施、技术措施、经济措施。

（一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施：工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1、制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、隆低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2、在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3、严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省开支。

（三）经济措施

1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。

2、材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运：严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3、机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4、间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

5、综合分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工管理绩效评价的客观、公正的标尺。

1．项目管理涵盖范围 

（1）项目的决策阶段：项目设想、项目的可行性分析等。 

（2）项目的准备阶段：项目勘察设计、招投标、设备材料采购等。 

（3）项目的实施阶段：工程施工、工程监理等。  转自项目管理者联盟

（4）项目的评估阶段：决算、审计、项目后评估等。  项目管理者联盟

项目管理培训

2．各阶段的代表工作及相应的人员

对于各阶段的工作过程及代表性的人员来说，相应的有如下的对应示例： 

项目经理圈子

（1）项目的决策阶段：决策分析人员、可行性研究人员。  转自项目管理者联盟

（2）项目的准备阶段：设计师、勘察工作人员。 

（3）项目的实施阶段：建设单位的现场人员、承包商的项目经理、现场监理人员。 

（4）项目的评估阶段：资产评估员 

3．对项目管理人员的要求

4．国内相应教育的现状 项目经理博客

这样一来，就出现了专业的人员知识面不够宽，而管理类的人员知识深度又不足的矛盾。 

5．可能的培养方法 

教学管理是指为实现高校人才培养目标、以学校的教学活动为对象的计划、组织、执行、监督、反馈等全部活动。管理的目的就是靠管理促运行，向管理要质量。教学管理既是服务，服务于全校师生教与学的活动，以维系正常的教学工作;又是管理，是对教学工作的监管和评价，以促进教学质量的提高。因此，高校的教学管理工作包括人员的管理(师资队伍管理、服务人员管理、学生日常事务管理等)、质量管理(课堂教学管理、教师科研管理、教师评聘管理、学生评价等)、教学运行管理(学科专业建设、课程安排、教学实践、毕业论文、学风建设等)等三大方面，是高校全部管理工作的中心。教学管理人员是指高校中对教师、学生以及他们的工作、学习起管理和服务功能的人员，主要包括教务处、科研处、人事处、学生处及院(系)教学相关的管理人员。教师专业化是在教师职业化基础之上发展而来的。职业是社会发展和进化的反映，是指人们在社会生活中为了获取报酬，满足社会联系和自我需要而进行的持续的活动方式。

教师职业的前提就是经过师范教育的培养，具备相关学科课程的知识技能、教育教学的相关知识技能、教师师德以及组织管理能力等。教师职业就是在这一前提下，运用相关技能从事持续的传授知识、促进学生身心发展的活动。从这一方面说，教师是知识、技能的传递者，不是知识、技能的创造者和生成者，具有可替代性。而专业型的教师则是专家、学者，是研究人员，体现学术性，具有不可替代性。教师专业化是基于教师职业作为一种专业、教师个体作为专业人员这一基本前提的。“专业”意味着经过系统培训而拥有一套专门的“知识”，具备从事特定职业的专门“能力”，并形成体现职业特点的“价值观念和态度”。“化”体现一个历程，强调由不专业到专业的过程，是指一个普通群体在一定时期内，逐渐符合专业标准，成为专业人员，并获得专业地位的过程，即群体成员获得“知识”、“能力”、“价值观念和态度”的过程。教学管理人员专业化是指教学管理人员把自己从事的工作看作专业性的工作，具有探索和研究的专业精神，完善教学服务与管理的功能;具备管理学、教育学、心理学、系统论等相关的专业知识与技能。教学管理人员的专业化过程不仅使自己体验到工作的意义与自我生命的价值，而且利用管理工作权力，制定教学规章制度，营造良好的研究氛围，促使教学活动积极运行，以利于推动高校全员教师的专业化进程。

二、教学管理人员专业化现存的问题

1.重视不够

长期以来，人们对高等教育教学管理工作学术性的认识不够充分。大多数人认为，高校教师的专业化就是一线教师的专业化，教学管理工作不是学术性工作，教学管理人员不需要专业知识背景与技能，不需要探索精神和研究意识，只需要按部就班完成确定的事务性工作就万事大吉了。这种工作思想致使教学管理人员从招聘到使用、再到后续发展都相对处于弱势状态，招人时既不看所学专业，又可降低学历标准;用人时只管“使用”，不管“培养”;个人发展只关注少数人的成长，大多数则较为迷茫。教学工作没有被当作既可研究又有必要研究的学术性工作。教学管理工作纷繁复杂，尤为琐碎。教学管理工作者终日忙于事务性工作，既没有外在环境的认可，也无时间思考工作的学术性、专业性，导致缺乏合理的职业认同感，产生职业倦怠。

2.素质不高

现阶段，普通高校教学管理人员存在学历水平不高、专业特色不强、知识结构不合理等问题。教育部本科教学水平评估方案对教师队伍的学历水平、师生比、业务能力等做了明确的规定，但对于教学管理人员的学历水平、数量构成、学术研究等却没有相关规定。各高校教学管理人员在学历、数量构成上没有统一的标准。在学历水平上，普通高校教学管理人员中年龄较大的大多只有专科学历，年龄较轻的也大多只有本科学历，较少有研究生学历。而一些刚刚毕业的大学生既缺乏专业知识背景，又缺少工作经验。他们在教学管理工作中大多靠年长者的经验传递完成工作。这不利于工作的创新性和突破性，也不利于个人工作能力及科研能力的提高。

教学管理人员的来源也比较复杂:有刚毕业的本科生，有学校职工的家属，有其他岗位的转岗人员，还有一些兼职教师，可谓鱼龙混杂。在知识结构上，对所学专业没有明确的要求，大多缺乏教育学、心理学、高等教育学、高等教育管理、统计学、系统论、计算机等相关知识储备。有些领导甚至认为，不懂专业可以边学边练，边用边培养。这样的用人观念不仅浪费了较多的时间，最终也只能培养出完成事务性工作的人员。教学管理人员不了解高等教育规律，缺乏认识、分析、解决教育问题的能力，管理观念落后，管理方法传统，不利于其学术水平、管理能力、服务意识的提升，他们无法为全校师生提供优质的服务和管理。

3.队伍不稳

教学管理队伍教学管理工作得不到应有的重视，使得管理人员对个人的发展问题比较迷茫，使得教学管理队伍不够稳定。有些人认为教学管理者手中有权，和各层级领导接触机会多，把教学管理职位当作跳板，为自己晋升铺路;有些人整日忙于琐碎事务，上传下达，产生职业倦怠，希望脱离管理岗位，向教师队伍流失;有些人认为晋升无望，转向无门，职业前景和发展暗淡，对待工作不求有功，但求无过;有些人是兼职管理工作，把自己评职晋升寄希望于教学科研，管理工作应付了事。以上种种原因导致教学管理队伍不够稳定。

4.服务不强

教学管理的核心功能是服务，为教师的教学、科研服务，为学生的学习、生活服务。一些管理工作者把服务为本的理念置之脑后，把“管理”理解为“管你”，以一种领导者的姿态高高在上，发号施令。在“官本位”思想的影响下，他们不是站在教师和学生的角度考虑问题，解决问题，而是把教学管理当作一种行政工作，甚至出现行政权力与学术权力“交锋”的现象，严重影响了高校的学术性权威。教学管理工作者要树立新的管理意识和服务态度;要认识到管理不仅是科学，更是艺术;学会用科学的管理规范教学，用艺术的管理温暖人心。

三、高校教学管理人员专业化路径分析

1.树立教学管理人员专业化思想意识

无论是外在环境，还是高校以及教学管理者个人，都应树立全面的教师专业化认识。现阶段，尤其要强化教学管理人员专业化的观念。教学工作是高校工作的核心;教学管理是教学有序进行、教学质量提高的保障。因此，教学管理本身就是有必要研究的大课题，教学管理工作人员应该具有研究这一课题的意识与能力，把琐碎的教学工作与研究、践行结合起来，为全体教师提供优质的服务与科学的管理，推动全体教师的专业化。首先，领导要转变对教学管理工作的认识，深入理解教学管理工作的意义与价值。制定一套完整的教学管理人员队伍建设的方案，包括编制配置、任用选拔、培训机制、课题配比、科研奖励、评职晋级等，以实现用制度约束人、用政策激励人、用感情吸引人，为教学管理人员的专业化发展营造良好的环境。其次，教学管理工作者要正确地自我定位，认识自己从事的是事务性工作与学术性工作的结合，努力成为教学管理研究的践行者。高校是传播知识、文化，创新思想的组织机构，需要良好的组织文化与运行机制。教学管理人员应成为营造宽松组织文化和有效运行机制的有力推动者，成为促进师生知识生成、意义建构的主动参与者。教学管理人员不仅是管理者，更是服务者和研究者。这是促进教学管理人员专业化发展的前提。

2.完善招聘、用人制度，建立一支专业化的教学管理队伍

专业化的管理队伍需要专业人才的储备。高校人事部门应明确教学管理人员的任用制度，并严格执行。首先，学历水平，选择拥有研究生学历的人员。这些人有科学研究的经历，掌握一定的研究方法，具备再学习的能力，能够较快地适应新工作并创造性地开展工作。其次，在专业背景方面，应选择有教育学、心理学、高等教育学、高等教育管理等专业知识背景的人员，并协调比例关系，促进学科交叉。这些人拥有较为先进的教育理念和管理思想，具有一定的分析、解决教育问题的能力，可促进教学中的服务、监管以及自身学术研究的水平。再次，具备计算机操作的技能与技巧。办公自动化已是管理工作水平的重要标志。利用计算机技术和网络技术进行教学管理，是提高工作效率的重要保证。当然，各高校都具有自己的专业特色及学科特点，在教学管理人员的聘用上应结合实际灵活安排。但教学管理绝不是可随意安置的岗位，而是专业性的岗位，需要具有专业技术和水平的人员。

3.完善培训制度，鼓励参加学术活动，提高专业化水平

完善招聘、用人制度可以在源头上提高教学管理队伍的素质。然而，科技日新月异、知识爆炸性增长，使得只有不断地学习、研究，才能跟上时代发展的步伐。面对现阶段我国普通高校教学管理队伍存在的各种问题，加强教学管理人员的培训十分必要。各高校应有计划、有重点、分批次地开展教学管理人员的继续教育，把他们的学习、培训、进修纳入学校教师培养计划，设立专门的培训经费，对参加培训的管理人员给予政策上的支持，并鼓励他们形成学术科研成果及解决实际问题。鼓励教学管理人员参加学术团体活动。鼓励、协助教学管理人员加入官方或民间的学术团体，加强同行间工作及学术的交流，发挥职业自律精神，促进互助与合作，扩大自身的学术影响力。

4.完善教学管理人员评价体系

目前，我国高校教学管理人员的评价主要是领导评价，这种评价方式单一、主观、动力性不足。为了推动教学管理人员的专业化发展，更好地体现服务、监督、管理的功能，应确立完善的评价机制。对教学管理人员的评价应包括领导评价、同行评价、教师评价、学生评价等部分，从教学管理工作的绩效、服务、监督、学术研究等方面按比例构成评价体系，以体现评价的导向、激励功能。

四、总结

总之，教学管理人员的专业化程度是影响学校教学管理水平的关键，高校教学管理水平的高低又直接影响着学校的教学质量。因此，建立一支高素质、高效率、专业化的教学管理队伍应是高校常抓不懈的工作。

在金融危机情况下，最近公司对管理人员进行了关于“执行力”的系统企业员工培训，培训里面的很多新思想、新理念给人一种耳目一新的感觉。

我认为公司举办类似的员工管理培训，最主要的意义在于能改造人的思想，使组织中的`每个人都能够通过学习得到提升，并且提高整个公司的管理水平。举个比较远的例子吧：摩洛哥和加利福尼亚是地球上纬度极其相似的两个地方，都在各大陆的西海岸，气候相似，自然资源也可能相似，但是这两个地方目前的发展程度完全不一样。这倒不是因为人民不同，而是由于居民头脑中思想不同，这就是我要强调的观点。

同样对于管理的重要性，早在英国工业革命时期一位著名的经济学家就曾说过：“我们只知道有形的浪费，而不知道由于管理不善造成的浪费更为巨大！”

这次培训提出了许多可操作性的新理念，例如“结果先行，自我退后”、“任务不等于结果，企业是靠结果生存的”等，这一切实质是强调执行力建设。企业发展短期靠执行力，但长期则需要加强企业文化建设。实际上根据波特关于企业核心竞争力的描述，企业的核心竞争力主要是差异化、成本领先、聚焦（focus）。聚焦其实是在一个细分市场上进行的差异化。所以在大的战略目标制定了以后，最主要的任务是加强执行力建设，强调“结果导向”、“赢在执行”，最终形成自己的核心竞争力。

对于管理培训，我们应该有自己的主见，与企业的实际情况结合起来。海尔的张瑞敏针对管理书籍太多、太滥的情况时说：“管理书籍看得太多了，就会像吃减肥药一样，没有效果了。我只相信一点：顾客永远是对的。”

需要注意的是，随着时代的改变，管理的某些内涵也随之改变。管理大师彼得?德鲁克认为：工业时代得特点是控制，而信息时代是释放。释放意味着帮助别人找到自己，以便他们做自己想做和擅长做的事。二十一世纪的管理将更加人性化、柔性化。

“企”无“人”则“止”。管理最终是围绕着人展开的，首先应该要知人善任；其次是当企业发展壮大了，一定要让员工有归属感。这一点特别重要，因为一个企业真正的财富其实就是它的员工。

培训，它可以提高我们的职业技能，能从有经验者身上学到自己目前没有的东西，从而来提升自己的能力和水平。以下是由查字典范文大全为大家整理的一篇“企业管理人员培训体会范文”材料，希望对你有所帮助。

为期整整两天的封闭式学习，让我的头脑经历了生平第一次洗礼，让我重新认清了自己，明白了接下来的路应该怎样去走，以什么样的心态面对每天的工作、生活、朋友、家人以及周围所遇到的任何人、事、物、和环境(场合)。

第一天：

学习到了人生成功的必要条件――存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆存。经营一伙人的根本就是经营团队的两个力(动力与合力)。从没有动力到动力十足，从没有合力到团结一致，唯独可以做的就是影响人――三借互生影响法(借人、借事和借场)。因为人不可以被刻意地改变，也不会因为知道、懂得、理解、想要而改变，而是刺激、感动、触动、心动而改变。人只愿意做自己相信的事情(革命到了非革命的地步才革命)。所以，永远不要想去改变一个人，只有改变自己，只要自己真变，身边的人就一定会变。

如果一个团队或一个企业，要想有更进一步的发展，想要有所突破，就得需要有新思想、新状态、新动力和新感觉。这一系列新东西的诞生就要依靠互生(两个以上的东西在一起交流、碰撞、互动产生新的东西)的力量，异类互生更有效，重视开放理论，对抗麻木和封闭。学习和观察比自己做得好的团队、企业，了解整个圈子，整个行业。交出多少，就能得到多少，心中装着多少人，就能成就多大的事业。

第二天：

作为一个企业的领导人，要抓重要事情，而不是整天忙于紧急而非重要的事情(天天做紧急的事情，紧急的事情越来越多，天天做重要的事情，紧急的事情越来越少)。关注整个行业的动态，整合外部优势资源，勾勒出公司的发展目标、方向和策略。心中装着梦，装着员工，成就员工。

一个员工在一个公司无非关注的就是五个方面(有钱赚、有官当、有事业干、有乐子、有成长)，这是作为一个企业老板所需关注和解决的问题。要明白眼前的人才是最重要的人，眼前的事才是最重要的事，当下才是最重要的时候，人痛苦的根源在于痛恨过去，担心未来，无法心安和心定的人，永远成就不了多大的事业。

作为一个领导要学会如何解决问题：所有的问题来自于看不清真-相。要想看清就得有开阔的境界，而看问题的高度、广度、深度、角度就是境界(境界决定方向，方向决定策略)，什么样的境界就会有什么样的思维模式，什么样的思维模式(五种思维模式：点式思维、面式思维、立体思维、四维思维、空性思维)就会判断出怎样的方向，拿出什么样的策略，最后决定团队或企业有什么样的发展。

境界来自于行天下、观世界、多经历、多体验(欲穷千里目，更上一层楼)。

嘴上说的、脑袋想的、心里感觉到的都必须积极向上，具有正能量，因为语言=咒语。做一个有魂的人：随时随地关注周围的人、事、物、环境(场合)，看有什么需要我为他们做的。一句话，一个细微的动作，就能看出一个人是否有魂，是否能成事(尤其是饭桌文化)，能成多大的事。

最后，学习了培养出独当一面的经理人/干部的九字方针：走出去(开阔视野)、请进来(聆听分享)、给空间(授予权力，承当责任);了解了世界上最常见的三种人(领袖、常人和“死人”)。

因此，想要改变就得立即行动，否则就会形成“两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山”的局面。

总之，这次的培训学习不仅是对工作，更重要的是对以后的生活产生了重要的影响，很多的东西和感想不是可以用文字来表达的，也无法用语言表达出来，唯有在以后的学习、工作和生活中加以运用。学会培养新习惯、新思维，创造新环境，做一个有魂的人，并长久坚持下去。

总之,要成为一名合格的基层管理者,就要时刻清楚自己的一言一行、一举一动不仅仅只是代表着你个人的行为,而是代表着整个公司、整个企业的形象,只有当你把自身的管理潜能挖掘和发挥出来,才能为企业的发展真真正正地起到促进和推动作用。

一、转变工作作风，净化思想，增强执行力意识 

二、完善制度，建章立制，全面提高企业执行力建设 

三、加大科学执行力度，使执行能力在企业发展中得到充分体现 

总之，在提高企业执行力方面，以完善的执行力增强职工大局意识、诚信意识、服务意识和奉献意识，努力超越自我，以理性务实的态度、力求完美的精神全力投入企业建设，这才是提高企业快速发展的关键！

中层管理者的工作状态在很大程度上体现出一个企业执行力的高低。企业的中层管理者，是一个企业发展规划和当前工作任务贯彻实施的组织者与执行者，起着承上启下的作用。一个企业办得是否成功，除决策者的英明与正确外，中层管理者起着至关重要的作用。因此，对他们工作绩效进行准确考核极为重要。下面是小编为大家带来的企业中层管理人员管理之道，欢迎阅读。

任何的绩效考核最重要的原则就是统一标准和客观公正的原则。对企业中层的管理者的绩效考核同样也要遵循这些原则，但同时还应坚持三重角色认可原则、多层次评价原则、部门分类评价原则。

1.三重角色认可原则。“三重角色”即企业的中层管理者是管理者、领导者、专业技术职员。因此对其绩效考核应包括道德素养和品质、管理工作实际完成及贡献、领导素质和能力、领导环境和技术业绩等几个方面，但要坚持以工作完成及贡献为主的原则。

2.多层次评价原则。考核的数据采集以及准确程度直接取决于考核方式。为了能较准确地反映企业中层管理者的实际状况，消除被考核者心理上不必要的压力，使考核有较高的透明度，体现考核的民主性，并尽可能地减少人为因素所造成的偏差，由上层管理者考核、自我考核、同级互评和下属考核四种考核方式相结合，并应赋予各考核类型不同的权重，这种考核方式对企业的中层管理者公正、公平。

3.部门分类评价原则。以同样的领导方式行事，有些领导受到下属的拥戴，有些领导则遭到下属劣评，原因就在于只有当组织的规模、工作性质、职工构成等因素相同或相类似时，领导方式与下属反映才有相关性。因此，在绩效公共考核过程中下属多领导的反映不会一样，应当把工作性质、职工构成等相同的工作、行政管理、辅助单位部门归类，以保证绩效考核的公平性。

1、“业绩”量化。“业绩”并不只是用经济指标来衡量的业务实绩，还可以是工作进展或完成情况。从实践来看，考核制度与计划管理的紧密结合，能够比较好的体现业绩的量化。计划管理是以一定质量要求下的“工作量”和“进度量”为指标，把管理者的工作量化成数据。计划管理并不是一项单一的计划，而是一个多层面的计划体系、一个计划网络，它包括企业的整体规划，从长期、中期到短期，从整个公司、各个部门到每一个人，从生产经营到各方面工作，都细化成可以把握、可以衡量的数据。

2、“素质”考核。对企业中层管理者考核，突出抓住几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，而不宜面面俱到。企业可以从以下五个方面进行考核和评价：一是统率力，评价管理者是否具有统率力，主要看他会不会做计划，所有的管理是否建立在事前管理上，二是预见力，再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题，一个好的管理者就必须有问题意识，三是协调配合力，各部门之间是平级的，平级能不能主动配合，是考核中层管理者是否具有管理水平的重要标准：四是全局观和创新力，要求所有的中层管理者能站在公司总经理的角度看问题，不墨守成规。

3、考核与奖惩、任用挂钩。绩效考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩，以充分调动中层管理者的工作积极性和主动性。

1.目标管理法。它是根据被考核者完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效评估方式。在开始工作之前，考核任何被考核者应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考核者根据被考核者的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标管理法的特点在于绩效评估者的作用从法官转换为顾问和促进者，下属也从消极的旁观者转换为积极的参与者。然而在目标管理法运用中可能会出现制订的目标不够明确、不具有可衡量性，制订目标耗费时间长;组织与员工之间就目标高低讨价还价。

2.关键事件法。考核者在平时注意收集被考评人的“关键事件”，这里的“关键事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表砚要形成书面纪录。对普通的工作行为则不必进行纪录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考核方法一般不单独使用。

3.绩效分布法。它是指员工的`工作绩效在考核期内完成每项工作职能的工作行为或工作结果的纪录。企业将员工可能表现出的绩效水平分为几级，对每一级的工作行为或工作结果进行明确的描述，并记录(实践中往往由考核者估计)员工在考核期内每一级的工作行为或工作结果发生的概率。员工在考核期内各级工作行为或工作结果发生的概率构成的“绩效分布”代表员工的工作绩效。此方法符合全面质量管理思想的绩效考核，但是，它比较复杂，只适用于管理人员能够随时观察员工工作行为或工作结果的企业。

总之，在企业考核体系设计中，在其他方面相同的情况下，企业应该选择那些比较容易和适合企业自身实施的绩效考核方法，因为这样不仅可以减少考核的误差，还可以减少培训考核体系的时间和管理考核体系的难度。

企业对中层管理者的绩效考核流程应由四个环节组成即目标分析、绩效评价、薪酬管理和沟通反馈，四者缺一不可。

目标分析环节包括企业战略目标分析、关键业务领域分析和关键绩效指标分析三个方面。一是在企业战略目标分析时，主要解决的是企业在未来一个时期内所主要解决的问题。企业可以采用“滚动什划法”来确定当年的努力方向和年度目标。二是为了实现企业年度目标，需要确定关键的业务领域，是哪一个具体的环节。在此基础上确定具体的绩效指标(即kpi)。在进行目标分析时，沟通起着十分重要的作用。三是企业上下要充分进行沟通和协商，尤其要让管理者明确企业的意图和发展方向。

绩效评价过程要相对简化和易于操作，否则就达不到效果或得不偿失，不仅会耗费了企业大量的人力和物力，还可能招致低效率的运作和更多的怨言。因此，考核的操作程序和考核方法的设计应遵循“简明、易行”的原则，尽可能保证考核的公平和公正。

薪酬管理环节的关键是设计一个与绩效考核结果相对应的薪酬方案。一般来说，在设计考核指标时，应该设计好相应的薪酬体系，使中层管理者知道绩效完成结果与薪酬之间的关系。

沟通反馈环节非常必要。绩效考核的目的在于促进企业的发展。因此，考核结果除了要与薪酬挂钩以外，企业还应安排企业领导者与各位中层管理者就考核结果进行沟通，确认考核的结果，指出其优点和存在的不足，避免工作和绩效考核时的矛盾和误解，以改进中层管理者的长期绩效和工作流程。

中层管理干部是最高决策层和基层一线员工之间的纽带桥梁，是企业的中坚力量、核心力量。下面小编为你介绍中层管理人员在人才培养中的作用，更多信息敬请关注相关栏目。

“21世纪什么最宝贵？人才！”一句时髦的话道出了组织最宝贵的资源就是组织在发展壮大过程中所拥有的高素质人力资源。没有关键、核心、富有创新精神的人才体系，可以说组织就基本趋于消弭了。只有透过富有创新精神、高素质团队的努力，组织才能在为顾客提供独特价值主张的产品（或服务）的过程中有所作为，才能快速成就组织目标并获得巨大成功。

对一个组织而言，创新型人力资源体系建设绝非一朝一夕就能成功，同时它亦是牵涉人力资源管理工作诸多模块的系统工程。而且这些方方面面旷日持久的工作最需要用人部门主管去开展和推动。

以招聘及晋升来说，组织在招聘、选择新人的时候，作为主管，你肯定希望选择到认同公司企业文化、价值观，有能力，积极主动的人。但仅仅做到这些对你来说是不够的。我们一般有过这样的经历：有时候你之所以会选择某位新人或晋升某位下属，除了上述的考量因素外，还有重要的一点就是你相信他们愿意以及能够在工作中进行开拓、创新。当然，新人（或新晋升人员）也需要你来帮他开发他的潜能，激发他的创意。

对新员工（或新晋升人员）创新能力的发挥如此，老员工也亦然。他们有时也会发觉，目前的技能和知识已经难以应付组织的发展需要了。他们也必须要学习新知识、新方法，并不断运用到日常工作中。我们不难想象，主要是因为现在的这个世界变化得太快了。组织的目标会随着外部环境变化、可用的资源变化而随之改变。同样的，组织中的个人工作也会跟着组织目标的改变而改变。还有，新的科技的应用会带来新的作业程序、新的角色和人与人间的`新关系。这时，身为主管，你的部分角色还在于觉察出这种改变对你们团队所带来的压力，并思考团队内的个人要怎样才能改善他的技巧和能力。并且，可能的话，也要改变他对待事情的观念和方法，以适应新的科技所带来的改变。

即使你所在的组织人力资源部门在创新人才的培养上做的足够好，作为用人部门的主管，你仍然是最能提供你部门人才创新需求和建设创新人才体系主要推动力量。所以说，作为用人部门主管的中层管理人员在组织创新人才体系建设的作用是举足轻重的！