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供应链管理实践案例大全（18篇）篇一
应届毕业生小编为大家整理了部分关于供应链管理的案例分析，有需要的朋友可以看看哦，希望能够帮到大家。
面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通常就意味着发挥创新思维，与第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供关键的供应链能力，从而达到提升企业运作效率和效力的目的。
作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年末，该公司却出人意料地宣称：将对其相当一部分设计任务及x3新款运动车型的整车生产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶(magna steyr)公司是一家机动列车及汽车系统制造商。按计划，宝马x3车型将于2004年面市。因此，梅格纳公司决定在奥地利格拉茨市设立生产基地，计划日产x3车300辆。
实际上，这则消息告诉我们，宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提供一切相关的客户服务。
宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高客户满意度。
如今，伴随市场全球化、产品生命周期不断缩短、客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起更为成熟、复杂的全球性供应链体系。这无疑为企业发展开创出崭新的机遇。如今，在许多企业，一些最富创新头脑的专业人才正不懈努力，致力于研究供应链的重新配置。其根本出发点就在于，面对企业是否应保有内部关键供应链环节的问题，创新者们抱有一种“少而美”的观点。如今，上至寻求供应商、原材料采购，下至生产制造，物流及服务管理，企业诸多经营活动都可通过外包第三方专业供应商的途径，来获得更高的效率、效力和灵活性。同宝马一样，许多精明的企业也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它们纳入自身供应链的关键环节。如此情况下，整个供应链的开放程度高达40%-70%。
对企业高级管理层而言，全面调整传统供应链运作方式要取得最佳的效果，从心理上，首先就要作好加强专业化合作的准备。譬如，企业产品部门最终很可能出现自己的子供应链，由来自企业内外部的一系列环节贯穿其中。因此，实现供应链虚拟化，从而形成一个复杂、成熟的合作伙伴网络，不断更新，时时演变，这样的企业才是未来的赢家。
在这方面，一些最前沿的企业已经率先打造出全新的供应链运作模式。
zara 公司是西班牙规模最大的服装生产企业之一。通过供应链重构，如今，他们已经在零售商店、公司总部以及集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享。该公司将供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型厂商。同时，zara对这些小型厂商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技术手段和物流能力，以便他们与供应链其他伙伴展开协同运作。结果，从产品设计直至上柜面市，zara公司某产品交付周期，从原来的数月时间一下骤减至几个星期。
另一则例子就是微软公司，他们新开发的xbox游戏机向该行业龙头老大索尼playstation发起了针锋相对的竞争。然而，这家软件业巨头并未亲自动手，从事新产品生产。相反，他们与合同外包生产商flextronics展开合作，后者不仅负责生产制造，还参与xbox产品的设计工作。
那么，面对企业自身发展，高级管理人员究竟应当如何运用革命性的思维方法呢?首先，我们要确立这样一个前提，即通过供应链运作方式的重新思考，重头开始，从根本上逐一构建每一环节，任何企业都能从中获得切实的收益。不过，关键还在于要摆脱已有生产设施、分销中心、仓储设施，抑或既有合作关系的思维模式。企业管理层必须重新审视这样一个问题：即何为企业理想的供应链体系?也就是说，能拓展企业额外收益增长、削减成本，从而达到大幅提升运作效率的目的。
当然，面对这一问题，并没有一个固定答案，它应行业而异，随不同企业而变，甚至按实际情况，年年不同。如果企业高层管理人员愿意为此花费心力，他们会发现，其中还是有章可循的，总结起来就是要牢记以下几大原则：
从历史上看，大部分美国企业遵循的是一种“万事不求人”的供应链运作模式。通常情况下，企业控制着从生产到客户服务的整个流程。他们拥有自己的生产手段和分销渠道，包括生产基地、仓储以及车辆等等。直到10年前，美国企业的供应链当中，由外部企业拥有或运作的资产比例仅占10%-15%。
然而，在欧洲，由于传统中市场较为分散的特点，培育出强有力的外包传统，特别涉及物流和运输业等领域。不过，在欧洲，可供企业选择的外包渠道也仅有屈指可数的那么几个。
无论美国，还是欧洲，供应链通常被人们视为成本中心。事实上，多年来，许多企业高层管理人员就是这么认为的。于是，便导致下属管理人员陷入一种效率怪圈，误认为改善企业运作绩效的唯一途径就是向成本要效益。结果导致企业陷入恶性循环而无法自拔。 某些供应链环节根本无法发挥其应有的效力。
企业定位是否有利于其充分利用现有资产，获取利润，抑或从企业外部寻求更佳的成本途径，以获得更大的效益?对这一问题，企业领导层必须给予清楚的考量。虽然，重构供应链运作模式孰非易事，其结果和影响最终将波及大批员工、触及企业已有投资项目，但是，他们应当认识到，此时，他们的竞争对手或许已有计划与业内最佳伙伴展开协作。
许多时候，抱着客观的态度，对企业现有供应链进行严谨、审慎的评估，而后便会得出这样的结果：即企业供应链中，某强项环节完全有理由转变为利润中心。例如，caterpillar下属cat物流公司向全球各地分销母公司生产的汽车引擎、机动列车及其他零备件。与此同时，该公司也面向land rover等公司提供相同的服务。
例如，通常情况下，消费者在大型零售商场购买美国通用电气公司的电冰箱、洗碗机、空调及其他家电产品。这些大型商场备有库存，直接安排向消费者发货。然而，2000年，通用电气与home depot公司合作，后者仅展示通用公司的产品，而不负责仓储和商品发运。因此，每当有人来home depot 订购通用公司生产的'冰箱或其他产品，都将由通用公司直接送货上门。结果，大幅削减了仓储成本。此外，对大型零售商家而言，由于无须保有库存，因此，他们能够展示更多种类、型号的通用产品。
又如，在水泥生产业中，订单的不可预测性已经是司空见惯的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的订单高达半数。然而，正是在这种情况下，某水泥生产企业却能把这种被动转化为自身优势。通过gps全球定位系统、卫星通信等信息技术手段的运用，该公司能够削减三分之一的车队保有量，同时还给予客户20分钟交货的承诺(原本需要3小时交货时间)。对于这种独特的服务，客户自然十分满意，也愿意为此支付额外的费用。
直至最近，企业外包供应链重要职能可选择的外包商家仍然屈指可数。不过如今，一个新兴行业已经显现出来，那就是合同服务商，他们能够提供从设计和物流支持，直至维修管理与采购等整个系列的服务。
电子制造服务就是近10年来发展起来的一种合同服务企业。譬如，承接微软公司xbox游戏机生产项目的flextronics公司在全球28个国家均设有生产基地。该公司既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由器、既为惠普公司生产打印机，还为palm公司生产pda掌上电脑产品。(截止2002年4月中旬，该公司以11%的份额稳居电子制造服务业第二把交椅，仅次于占有17%市场份额的solectron公司)。
要从众多合作对象中，甄选出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分发挥你的想象力，或许还要准备好做出意外的抉择。譬如，面对网络零售市场严酷的竞争环境，toys "r" us公司与亚马逊公司间并未暴发针锋相对的杀戮与战争。相反，2000年8月，两家公司携起手来，通过合作充分发挥各自的优势。toys "r" us公司主要从事销售与市场推广，而亚马逊则凭借自身网络技术优势，负责网站开发、客户服务以及订货交付工作。两家公司达成如此合作，仅花费了短短数月的时间与极少的启动成本。
结果，网站及时启动，它们得以共享当年圣诞节销售旺季市场带来的丰厚大餐。
有时，企业或许也要作出痛苦的抉择：选择合适的合作伙伴或许就要承认这么一点，您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。譬如，对食品与饮料业巨头雀巢公司而言，来自果汁生产业的spray cranberries公司就是它的竞争对手之一。然而，冤家聚头却和气一团，他们就部分供应链结成战略联盟。雀巢公司最终将把libbys juicy 和kerns/libbys nectars果汁的生产转向ocean spray公司。目的很明确，这样做双方都能够达成采购与分销成本的节省。
就供应链各环节而言，展开外部合作的可能性可谓是数不胜数，从短暂而简单的合作，到维系长期、复杂的大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监管。总之，作为分布世界各地的客户和供应商的耳目与手足，某些合作将对企业业务起到至关重要的作用。
其实，企业高层管理人员偏爱将供应链各环节完全掌控在自己手中不无道理。原因之一就是，能够收到“一呼百应”的效果，通过某一渠道下达指令，便能即刻得到回应。如今，伴随因特网、移动通信设备以及各种服务软件的涌现，无论合作伙伴在世界任何角落，企业都能与之取得实时的沟通与联络。
原因之二在于，对某些涉及敏感与企业产权的信息，高层管理人员始终是不愿拿来与别人分享的。不过，伴随网络安全软件、网络安全设施及其他相关技术的发展，从某种程度上缓解了他们的担扰。而对其他企业而言，需要的则更多是文化与观念上的转变，至上而下的推动，通过随时与供应链合作伙伴展开信息互动来获取切实的收益。
下面，我们来看看某些企业是如何充分发挥信息技术的威力，达到提升供应链响应能力与效率的目的。adaptec公司身处迅猛发展的高科技行业，是一家数据通信硬件和软件制造商。该公司通过网络协同设计流程，将设在加利福尼亚州的公司设计人员与来自香港、日本和台湾的供应商进行实时链接。从而缩短设计交付周期50%以上，同时节省仓储成本高达1000万美元。
回过头，再来看看zara服装公司运用的创新技术。该公司为每位店铺经理配备了移动通信设备，以便他们就顾客反馈意见与购买倾向，实时地向产品设计师作出报告。因此，在短短一年时间内，该公司推出的新款产品数量惊人，多达12000项。与此同时，还积极有效地解决了库存积压产品的淘汰问题。
戴尔计算机公司凭借网络技术及其遍布全球的供应商网络，迅速调整，有效地解决了9.11事件后出现的供应链断层问题。他们及时安排欧洲及亚洲生产厂增加产量，组织发运，填补订单货品的短缺。此外，戴尔还清楚地了解到订单积压状况，分轻重缓急，逐一予以解决。与此同时，客户服务代表也知道，哪些配置的电脑能够迅速装配交货，按时履约。以便对新的客户需求作出相应的疏导。
在今天的商业环境中，首席执行官面临全新的市场机遇。在他们前辈领导者眼中，这种机遇简直是无法想象的。如今的供应链运作方式不再需要延承企业代代相传的固定运作模式，一尘不变，少有改进。今天，为了迅速抓住市场机遇，无论涉及相应工具、作业方法，还是外部业务能力，他们的选择比以往要多得多。
如今，越来越多的全球领先企业正着手重新评估自身的供应链。他们打破传统供应链的羁绊，甄选恰当的合作伙伴予以组合，实施供应链重构。不过，这样做必然会引发另一个问题：即要打破数十年运作良好、习以为常的供应链体系，实施供应链重构，是否会面临新的风险呢?答案当然是肯定的。
企业合作必然要面对一定的风险，包括产权信息的泄露、合作伙伴间的误解与文化差异导致合作失败、抑或是错把本应控制在企业内部的重要供应链环节拱手送与他人。然而，如果企业因此而忽视逐一环节，重新审视自身供应链，并将其作为一种战略性机遇来认真对待，那么，他们将面临更大的风险。理由很简单，他们的竞争对手很可能率先拓展出创新的合作模式，从而导致本企业处于劣势地位。对试图改变游戏规则，谋求市场领先的企业而言，能够根据市场环境变化，通过灵活、高效的供应链运作，迅速及时地作出预判和应对始终是企业制胜的有力武器和法宝。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇二
近年来，随着全球化的不断推进和市场竞争的加剧，供应链管理变得越来越重要。作为企业管理的一种新理念和方法，供应链管理在实践中发挥着重要的作用。在我个人的实践过程中，我收获了许多宝贵的经验和体会。以下是我的供应链管理实践心得体会。
首先，供应链管理需要跨部门沟通和合作。一个完整的供应链包括原材料采购、生产制造、物流配送等多个环节。在这个过程中，各个部门之间需要密切合作，及时共享信息和数据，以便做出最佳的决策。在我的实践中，我经常与采购、生产和物流部门密切配合，通过会议和电话沟通，及时解决问题，确保供应链的顺畅运行。这种跨部门合作不仅能够提高供应链的效率，还能够降低成本，提升客户满意度。
其次，供应链管理需要与供应商建立良好的合作关系。供应商是供应链的重要组成部分，他们提供产品和服务，直接关系到企业的运营效率和质量。在我与供应商的合作中，我认识到重要的是建立信任和共赢的关系。通过定期的商务拜访和交流，我与供应商建立了良好的合作关系，共同解决问题，提高生产效率和产品质量。同时，我也意识到供应链管理需要不断优化供应商选择和评估的流程，确保选择到合适的供应商，为企业提供稳定的供应。
第三，供应链管理需要注重数据分析和信息技术的应用。在现代供应链管理中，数据是至关重要的，它能够帮助我们更好地了解市场需求和产品销售情况，以及实时掌握供应链的运行状态。在我的实践中，我经常使用各种数据分析工具和信息系统，帮助我进行供应链规划和决策。比如，通过销售数据的分析，我能够准确预测市场需求，及时调整生产计划和物流配送计划，有效降低库存成本，提高服务水平。因此，我认为企业应该加大信息技术的投入，提高供应链管理的智能化水平。
第四，供应链管理需要不断学习和创新。供应链管理是一个不断演进的过程，企业需要随时跟上市场的变化，及时调整供应链的策略和方法。在我的实践中，我积极参加供应链管理相关的培训和论坛，与同行交流和分享经验，不断学习和积累知识。同时，我也鼓励团队成员提出创新的建议和意见，鼓励他们尝试新的方法和工具，不断改善供应链的效率和质量。只有不断学习和创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，供应链管理需要积极面对挑战和压力。随着供应链的复杂性和不确定性的增加，供应链管理也面临着许多挑战和压力。在我的实践中，我遇到过供应商延迟交货、生产线突发故障等问题，但我坚信只要积极面对挑战，采取适当的应对措施，问题总能够得到解决。在面对压力时，我也注重个人情绪的调节，及时与同事和上级沟通，寻求帮助和支持。我相信，在团队的合作和支持下，供应链管理一定能够取得成功。
综上所述，供应链管理是一个综合性的工作，它需要跨部门合作、与供应商建立良好的合作关系，注重数据分析和信息技术的应用，不断学习和创新，并积极面对挑战和压力。只有在不断实践和总结中，我们才能够不断提高供应链管理的水平，为企业的发展做出更大的贡献。我相信通过不断的努力和实践，我们能够打造一个高效、稳定、具有竞争力的供应链体系。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇三
目前，物美在华北、华东及西北已经拥有满足顾客一次购物需求的大卖场、提供大社区全面服务的生活超市、便利商店和中高端百货公司等各类店铺700余家，建立了为服务城乡居民的连锁零售网络，不断推进着中国商业流通现代化的进程。一切从实际出发，一切以成果为导向。在激烈的市场竞争中，通过整合创新，物美打造出了独具特色的企业核心竞争力，随着中国现代商业的快速发展，作为民族零售业的优秀代表、顾客信赖的中国连锁超市品牌，物美将更积极地面对挑战，继续发挥管理与技术的优势，愈做愈强，为中国民族企业繁荣中国零售市场、服务民众做积极的贡献。
目前物美集团拥有的大型超市店铺和便利超市店铺合计529家，如表4.1所示，其中大型超市131间，便利超市398间，总销售面积达694,166平方米。仅2012年新开就店铺31间、其中北京18间，浙江13间。通过不断扩张，截止2012年6月30日，物美集团商品销售营业额达7,625,398千元，比去年同期增长6.5%。
沃尔玛等跨国连锁零售巨头在国外有着几十年的经营经验，在国外有着雄厚的资金储备，自身有着完善的供应链，成本控制能力强。近年来，跨国连锁零售企业巨头主要通过降低国内市场的盈利，甚至是亏本赚吆喝的低价策略，以此来提高其市场占有率。跨国公司在海外市场有着丰厚的盈利，所以能够承担得起在国内市场的长期亏损经营。而物美集团的连锁商店大多是从百货商店、菜市场等改组而来，在经营的经验和管理水平上有着明显的差距。而且企业融资的途径比起跨国企业也单一得很多，资金主要来自于销售所得、上市融资、抵押贷款和企业债券等传统途径。
由于对各分店在采购授权上的限制，物美集团各分店没有设置采购人员，仅仅在各个区域设置了少部分的采购人员。当市场价格发生波动时，各分店需要将信息反馈至总部，获得批准后方能采取相应的对策，不能做到快速应变，分店的很多问题不能及时得到解决。
与大型的外资连锁零售企业相比，物美的品牌影响力还相当有限。物美集团从事连锁零售经营的时间较短，在不到20年的发展过程中，其店铺也主要集中在北京、天津、河北、浙江等地，与家乐福、沃尔玛等知名企业在国内的影响力相去甚远。
中国经济继续保持高速发展，居民的可支配收入稳步提升，人们对生活品质的要求变得更高。在零售业市场，消费者的需求呈现出明显的多样化和个性化。消费者对产品的质量、品牌、购物环境和售后服务等的要求变得更高。近两年食品质量安全问题成为公众关注的焦点，能够提供质量有保障的蔬菜水果和生鲜的连锁大卖场，在今后很可能取代传统的农菜市场。农产品的品牌化将成为今后主流趋势，继续深化农产品采购，保障食品安全质量，正是物美等国有连锁零售企业大展身手的机会。
作为民族企业，物美集团更能够熟悉和把握国内消费者的需求和中国的传统文化观念。零售企业是与消费者的消费行为直接接触的行业，利用自身在国内零售行业多年来的经营经验，物美集团可以获得第一手的消费者信息，结合地方特殊的文化背景，能够准确把握消费者的变化趋势。另一方面，国内企业在对与政策的解读能力和适应性也具有一定优势。由于中国经济受到政府政策影响较大，国内企业对此的反应速度相比外资零售企业也更加迅速。
虽然外资连锁零售企业目前的发展在整体规模上还没超过国内零售企业，但是其增长速度确实十分惊人的。外资连锁零售企业采取的策略主要有：低价格策略，以大型卖场为主的，利用规模效应，形成价格优势，占领市场;品牌营销策略，利用其国际知名度，形成品牌效应，吸引消费者。
全球性的经济衰退对中国的负面影响还在持续，国内经济环境还存在许多不确定性因素，比如过高的cpi、非法投机农产品等行为，都对国内零售企业的经营造成潜在影响。
物美集团的供应链运作流程如图4.1所示，农产品产地、流通加工厂、制造商和工厂按照订单的要求将相应的产品首先发至农场、市场、批发商、供应商、仓库的配送中心，再根据产品的仓储要求，分别配送至冷藏冷冻配送中心和常温物理配送中心，再由这些配送中心将产品发至不同的卖场供消费者挑选。各地产品间的调配都是通过配送中心进行的。根据订货要求在各个物流据点进行分货、配货作业，然后将配好的商品送交收货人。通过这种小范围、短距离、小批量的运输，不同地区间连锁零售店的商品可以自由流通。同时，从消费者处获得的消费信息，经过各个商铺进行分析之后，根据消费者的需求情况，各个分店可以将这些信息转化成订单，将订货信息传递给各个配送中心，再由公司总部决策采购的数量。
从物美集团的供应链管理结构不难看出，配送中心对于整个供应链管理发挥着至关重要的作用，直接关系到了企业的经济效益。配送中心需要有专门的场地、专业的设备、特定的人员独立的作业步骤，实现专业、大量、高速、高准确性的分拣、集货和配送等物流活动。配送中心必须做到高度的敏捷与快速的响应能力，降低自己的占有率。同时还应当确保尽可能低的差错率和动作次数、尽可能短的搬运路径和最优的作业策略。
首先，配送中心肩负着对采购来的商品进细分重新包装重要责任，以满足不同的消费者需求。同时，在这一过程中，还需要对货物进行初步的检验，保证最后商铺里的产品质量满足要求，减少零售商铺的工作量。
其次，配送中心一方面在向下游配送产品的同时，另一方面还必须对下游发上来的订单进行有效管理，保证各个分店零售商能够及时补充货品，以免出现缺货现象。
最后，作为商品的集散地，配送中心对所需要的产品进行统一采购，利用订单的数量优势，降低进货成本，为企业实现盈利提供了保障，是连锁零售企业的利润的源泉之一。
毫无疑问，企业的商品库存能够降到足够低的水平，并且还能保证不出现缺货现象，企业的运作成本就可以大幅缩减。但是现实采购过程中，可能出于种种原因，零售企业对产品出现过量采购，销路不佳，最终导致库存积压，占用了大量的企业资金，影响企业的后续经营。
物美集团在库存管理中引入第三方物流的参与，一方面更加合理地配置了资源，减少在运输、仓库等物流设施上的投入;另一方面，大大节约了供应商为多个分店进行小额配送所花费的时间，提升了整条供应链的效率。
信息技术不断提高商品在供应链上的流通速度，从而降低了运营的成本。现代信息技术将零售企业的各个终端联系到一起，形成一个整体，让数据能够在各个终端之间高速的传递，实现信息的共享，这也是现代企业管理的基础。
物美集团通过技术创新，研发的基于无线射频技术的店铺实时管理系统，借助射频移动设备与sap核心业务系统的无缝集成，支持店铺的非电脑端实时获得销售信息、库存信息、订货与补货信息等，有力地提高店铺的作业效率。
物美集团一方面运用其信息系统对顾客历史购买记录进行分析后获得顾客购买习惯，根据数据预测出未来的销量，以此来确定补货的数量，避免了盲目决策造成的缺货和积压;另一方面向供货商传递准确的产品销售情况，实现了消费者、零售企业和供应商三者之间的协同互动机制。
除此之外，物美集团自主研发的有效订单管理系统，预设了库存管控的参数和规则，并自动根据现有的库存及预期销售实时计算目标库存，当店铺订货超过预设目标时，订单转由总部库存管理部门审核通过后再发布给供应商。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇四
伴随中国加入世界贸易组织(wto)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。下面是小编为大家分享汽车制造行业供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
(1)风神供应链结构
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在 供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供应链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。“两地生产、委托加工”的供应链组织结构模式使得公 司组织结构既灵活又科学。风神供应链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供应链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。同时，在所有供应链 成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供应链活动的协调进行。
在风神供应链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供应链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供应商、中间仓库、工厂、专营店)在 需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作(供应、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和服务流为媒介，实现整个风神供应链不断增值。
(2)风神供应链的结构特征
为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供应链中的供应商、产品(整车)制造商和分销商(专营店) 被有机组织起来，形成了供应-生产-销售的供应链。风神的供应商包括了多家国内供应商和多家国外供应商(kd件)，并且在全国各地设有多家专营店。供应商、制造商和分销商在战略、任务、资源和能力方面相互依赖，构成了十分复杂的供应-生产-销售网链。通过分析发现，风神供应链具有如下特征。
首先，风神供应链的结构具有层次性。从组织边界的角度看，虽然每个业务实体都是供应链的成员，但是它们可以通过不同的组织边界体现出来。这些实体在法律上是平等的，在业务关系上是有层次的，这与产品结构的层次是一致的。
其次，风神供应链的结构表现为双向性。在风神供应链的企业中，使用某一共同资源(如原材料、半成品或产品)的实体之间既相互竞争又相互合作，如襄樊和 花都厂作为汽车制造厂，必然在产量、质量等很多方面存在竞争，但是在整个风神供应链运作中又是紧密合作的。花都厂为襄樊厂提供冲压件，在备件、零部件发生 短缺的时，相互之间又会进行协调调拨保证生产的连续性，最终保证供应链系统的整体最优。
第三，风神供应链的结构呈多级性。随着供应、生产和销售关系的复杂化，风神供应链的成员越来越多。如果把供应链网中相邻两个业务实体的关系看作一对“供应-购买”关系，对于风神供应链这样的网链结构，这种关系应该是多级的，而且同一级涉及多个供应商和购买商。供应链的`多级结构增加了供应链管理的困难，同时也为供应链的优化组合提供了基础，可以使风神公司根据市场变化随时在备选伙伴进行组合，省去了重新寻找合作伙伴的时间。
第四，风神供应链的结构是动态的。供应链的成员通过物流和信息流联结起来，但是它们之间的关系并不是一成不变的。根据风神公司战略转变和适应市场变化 的需要，风神供应链中的节点企业需要动态地进行更新。而且，供应链成员之间的关系也由于顾客需求的变化而经常做出适应性的调整。
利用风神供应链的这些特征，风神公司找到了管理的重点。例如，风神公司对供应链系统进行了层次区分，确定出了主干供应链和分支供应链，在此基础上建立起了最具竞争力的一体化供应链。另外，利用供应链的多级性特征，对供应链进行等级排列，对供应商/分销商做进一步细分，进而制定出具体的供应/营销组合策略。利用供应链结构的动态性特点指导风神公司建立供应链适时修正战略，使之不断适应外部环境的变化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化经营的成功，关键在于它卓越地分析了公司供应链的多级结构，有效地运用了供应商多级细分策略，这一点在风神公司的供应链上也得到了体现，说明充分掌握供应链的结构特征对制定恰当管理策略的重要性。
(3)风神供应链的管理策略
风神供应链在结构具有层次性、双向性、多级性、动态性和跨地域性等特点，在管理上涉及生产设计部门、计划与控制部门、采购与市场营销部门等多个业务实体，因此在实现供应链的目标、运作过程和成员类型等方面存在较大的差异。面对如此复杂的供应链系统，如何选择恰当的管理策略是非常重要的。
1、供应链核心企业的选址战略。风神汽车供应链中的核心企业设在广东的深圳，这是因为深圳有优惠的税收政策和发育的资本市场，并且可为今后的增资扩股、发行企业债券等提供财力支援，此外，在便利的口岸、交通、技术引进及资讯便利等方面，具有无可替代地理优势，这些都是构成风神供应链核心竞争力的重要要素。而位于湖北的襄樊工厂有资金、管理及技术资源的优势，广东花都具有整车组装能力，这样就形成了以深圳作为供应链中销售、财务、技术、服务及管理的枢纽，而将整车装配等生产过程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都为中心联结起众多的上游供应商，从而可以集中公司的核心竞争力完成销售、采购等核心业务，在整个供应链中就像扁担一样扛起了襄樊、花都两大生产基地。
2、业务外包战略。风神公司“总体规划、分期吸纳、优化组合”的方式很好的体现了供应链管理中的业务外包(outsourcing)及扩展企业 (extended corporation)思想。这种组合的优势体现在充分利用国际大平台的制造基础，根据市场需求的变化选择新的产品，并且可以最大限度降低基建投资及缩 短生产准备期，同时还可以共享销售网络和市场，共同摊销研发成本、生产成本和物流成本，从而减少了供应链整体运行的总成本，最后确保风神汽车公司能生产出最具个性化、最适合中国国情的中高档轿车，同时还具有最强的竞争力。风神公司紧紧抓住“总体规划、分期吸纳、优化组合”的核心业务，而将其它业务(如制造、仓储、物流等)外包出去。
3、全球性资源优化配置。风神公司的技术引进战略以及kd件的采购战略体现了全球资源优化配置的思想。风神公司大部分的整车设计技术是由日产和台湾裕隆提供的，而采购则包括了kd件的国外进口采购和零部件的国内采购，整车装配是在国内的花都和襄樊两个不同地方进行，销售也是在国内不同地区的专营店进行，这就实现了从国内资源整合到全球资源优化配置的供应链管理，大大增强了整个供应链的竞争能力。
4、供应商管理库存(vmi)的管理方式。在风神供应链的运作模式中，有一点很值得学习和借鉴的就是其供应商管理库存(vendor managed inventory，简称vmi)的思想。关于vmi，国外有学者认为：“vmi是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境”。风神公司的vmi管理策略和模式，通过与风神公司的供应商之间建立的战略性长期合作伙伴关系，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理和“双赢”思想，能更好的适应市场的化的要 求。vmi是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理客户行使库存管理的决策权。例如，在风神公司的采购过程中，风神公司每六个月与供应商签订一个开口合同或者闭口合同，在每个月初告诉供应商每个月的要货计划，然后供应商根据这个要货计划安排自己的生产，然后将产品运送到风神公司的中间仓库，而风神公司的装配厂只需要按照生产计划凭领料单按时到中间仓库提取产品即可，库存的消耗信息由供应商采集并及时作出补充库存的决策，实现了准时化供货，节约了库存成本，为提高整个供应链的竞争力作出了贡献。
5、战略联盟的合作意识。风神公司通过业务外包的资源整合，实现了强强联合，达到了共赢的目的。通过利用全球采购供应资源和产品开发技术，以及国内第 三方物流公司的优势，不仅风神汽车公司获得了投资仅一年就获利的良好开端，而且也为花都工厂、襄樊工厂、以及两地中间仓库和供应商带来了巨大商机，使所有 的企业都能在风神供应链中得到好的发展。风神供应链中的合作企业都已经认识到，它们已经构成了相互依存的联合体，各方都十分珍惜这种合作伙伴关系，都培育出了与合作结成长期战略联盟的意识。可以说，这种意识才是风神供应链真正的价值!
(1)奇瑞的供应链管理
供应链管理是供应商与需求商之间就物料流、信息流和资金流所进行的计划、协调与控制过程。信息技术的发展以及全球信息网络的兴起，把全球的经济、文化联结在一起。任何一个新的发现、新的产品、新的思想和新的概念都可以立即通过网络、通过先进的信息技术传遍世界。
2l世纪，企业管理是围绕信息管理这一核心来进行的。一些有用的it工具，如多媒体、internet、www等等，被集成到scm中的各个职能领域以发挥其作用。scm是一种新的现代企业管理模式和策略，它以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个企业(供应商、制造商、分销商、客户)集成起来作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能组成一个协调发展的有机整体，从而增加整个供应链的效率。供应链管理大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。企业之间的竞争不再是点对点的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。奇瑞公司的scm采用internet这个全球通用的网络标准，在企业之间创建出一个无缝的、自动的供应链，就像一个独立的整体一样运作。使得奇瑞公司能够进行快速订货、存货跟踪与管理、更加快速准确的订单处理以及对jit制造的支持，从而使客户服务水平得到提高。
供应链管理包括生产计划与控制、库存控制、采购、销售、物流、需求预测、客户管理及伙伴管理等等，但归根到底都是信息流、物流和资金流的管理，因此可从这“三流”的运动来说明供应链管理的基本原理。基本假设为：信息技术支撑体系是基于因特网和内联网，供应链成员企业内部信息化程度较高，所有成员企业的内联网通过因特网实现互联而形成外联网，信息高度集成与共享。这是实现供应链管理的理想环境。下面是对需求拉动的供应链管理中信息流、物流和资金流管理的简要描述。
奇瑞的供应链管理模式是利用因特网超越时空的能力，将奇瑞与其供应链上的所有供应商紧密连接在一起，熔合为一个共同服务于奇瑞客户的网络扩展企业，它消除了旧的企业边界和地理限制，大大提高了与供应商之间的商务交易、信息共享、沟通等的效率和效果，因而能有效管理并增进与供应链上各供应商之间的关系，形成一种基于因特网的、开放的、动态的合作环境。在这种商务模式中，借助奇瑞提供的信息和集成供应链管理系统，供应商可与奇瑞进行高效低成本的在线沟通和交流，并获得及时的服务及技术支持：供应链上的成员可安全地共享关键的商务信息而提高商务运作效率，加快客户反应速度;奇瑞本身则能以更低的成本为客户提供更好的产品和服务，提高客户满意度，赢得客户忠诚，并与所有成员建立长期的双赢合作关系，取得持续竞争优势。
1、采购订单查询和确认
2、库存管理
库存问题一直是采购和物料关心的大问题，为了解决库存的透明度问题，奇瑞公司建立了库存管理的程序，通过该程序可以监控到供应商的库存、中转库的库存和奇瑞公司的库存以及物料的在途库存，从而为生产提供更可靠的保证。
3、 库存及出入库信息查询
供应商每天早上都可以看到自己公司截至早上5点的物料库存和物料的出入库数量，供应商可以核对自己当天的供货和出库情况，从而保证整改供货体系中数量的准确性。
4 、电子看板
电子看板就是奇瑞现在实施的jit供货。当物料从仓库发到生产线的时候奇瑞就会扫描sap系统中，同时在sap系统中产生一个需求，通过程序，这个需求通过供应链管理系统传递给供应商或物流公司，这样供应商或物流公司就会根据奇瑞的需求进行备货和供货。
5、第三方物流
为了更好地管理物流公司，使物流公司按照奇瑞公司的制度工作，这个模块在物流公司管理、考核、选择标准上都进行了明确。
6、奇瑞公司已经取得了显著的效益：
(1)为采购部、汽研院、质保部等相关部门建立了一个统一的信息平台;
(2)最大程度地降低了库存面积，部分件实现了零库存;
(3)物流作业差错率也从未实施供应链管理前的平均每天3到4次，降低到现在的平均每天不到1次，出错率大大下降：
(4)节约成本。采购业务实现电子化，在办公用品、信息通讯等方面都大大降低了费用。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇五
随着社会化分工的进一步展开，产业链中的企业正不断加强核心业务投入，并拓展外包资源（包括离岸外包），这已经成为具有决定性意义，且不可逆转的趋势，而基于竞争的并购、整合行为也在年复一年地上演。在此背景下，供应链管理开始成为致力于取得卓越绩效表现企业所参照的重要技术、方法与模式。同时，关于“最佳实践”的实证研究已在全球市场进行多年，包括埃森哲在内的跨国咨询公司不惜投入大量资源对成功企业与模式展开调研，并在此基础上形成可复制的“成功经验”，这些研究成果已转换为对其咨询项目产生正面影响的推动力。因此，我们有理由相信，基于“最佳实践”的供应链管理研究将积极影响那些在取得高绩效成就道路上努力探索的企业。
本
阐述如何从传统的企业进化到集成供应链企业，从传统的信息化erp企业到精益驱动的企业，再从精益供应链企业转型为柔性的价值链优化的企业。
探讨中国企业供应链管理之路。通过供应链绩效kpi驱动，合理的设置企业的指标，避免kpi冲突，达到平衡或优化。
通过科学供应链咨询，对不同类型供应链的策略的合理选择，使其供应链管理健全，流程合理，使供应链软件用对地方。
通过供应链管理软件系统发挥作用，有助于降低存货水准，改善交货效率，并且确保不会发生供不应求的现象，最终提高顾客的满意度。
主要描述了精益供应链结合aps优化引擎可以实现供应链：
-需求拉动。
-精益消费。
-精益供应。
-精益库存物流。
-toc优化供应链瓶颈。
-aps快速敏捷供应。
-柔韧性的竞争优势。
通过国际最佳实践案例;供应链管理信息化成功的案例和利用精益与aps技术优化案例来说明企业如何预测客户需求，降低供应链存货，改善交货效率，提高客户满意度。
供应链策略、精益、优化，在传统的供应链管理上，引入：
1，精益供应链-基于lean精益思想的供应链管理方法。
2，优化供应链-通过aps建模与算法的供应链优化技术。
3，供应链运作咨询-通过策略的选择，改善供应链流程。
通过供应链策略咨询、精益供应链实践与供应链aps优化引擎有效的结合，平衡敏捷供应链和精益供应链这两个世界级战略，实现供应链企业管理的突破。.
供应链管理实践案例大全（18篇）篇六
第一段：引言（200字）。
供应链管理是一个复杂而关键的领域，对企业的发展至关重要。在过去的几十年中，随着全球化的发展和信息技术的进步，供应链管理在全球范围内变得越来越重要。作为一个学生，在通过实践学习供应链管理的过程中，我积累了许多宝贵的经验和体会。在本文中，我将分享我在供应链管理实践中学到的五个关键点。
第二段：合作伙伴关系的重要性（200字）。
一个成功的供应链管理实践离不开强大的合作伙伴关系。在供应链中，各个环节的合作伙伴关系会直接影响到整个供应链的效率和成本。通过与供应商和分销商建立紧密的合作伙伴关系，我们可以实现更好的信息共享，优化损耗和减少库存。在实践过程中，我发现与合作伙伴之间建立信任和互惠互利的关系是至关重要的。
第三段：信息技术的应用（200字）。
信息技术在现代供应链管理中起到了重要的推动作用。通过使用先进的供应链管理软件和系统，我们可以实现供应链各个环节的监控和协调。例如，使用ERP系统可以帮助我们实时了解库存情况和订单状态，从而更好地规划生产和配送。在实践中，我意识到信息技术的应用能够提高供应链的可见性和灵活性，从而提高了整个供应链的效率和响应能力。
第四段：风险管理的重要性（200字）。
供应链管理实践中，风险管理是不可忽视的一个方面。诸如自然灾害、供应商倒闭和物流延迟等风险都可能对供应链造成影响。在实践中，我学到了制定应对措施和建立紧密的灾难响应机制的重要性。与此同时，通过建立多元化的供应商网络，我们可以减少对单一供应商的依赖，从而降低风险。
第五段：持续改进的意识（200字）。
供应链管理实践是一个持续改进的过程。通过不断评估和优化供应链的各个环节，我们可以实现持续的效率和质量提升。在实践中，我学到了持续改进的重要性。通过与团队成员的紧密合作和不断挑战现有做法，我们能够发现并改进供应链中的瓶颈和不足之处。持续改进的思维和实践使得供应链管理能够适应不断变化的市场需求，保持竞争优势。
结论（100字）。
通过实践学习供应链管理，我深刻体会到供应链管理在企业发展中的重要性。合作伙伴关系、信息技术应用、风险管理和持续改进是保证供应链管理成功的关键要素。通过团队合作和实践经验的积累，我对供应链管理的理解得到了显著提升。我相信，通过不断学习和实践，我将能够在未来的职业生涯中更好地应对供应链管理的挑战。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇七
集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。
瑞风商务车项目开工，即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。
项目起缘：e化采购紧密集成企业与供应商。
国内汽车行业的竞争非常激烈，企业要持续高速发展，离不开信息化的支撑。江淮汽车在信息化建设方面走的比较早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过cad、mrpii、erp等信息化项目，全面实现从产品开发到经营管理的信息化。
20底，商务车公司启动了erp项目，也取得了非常好的应用效果，但是随的发展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。随着公司业务的不断发展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供应商有关的信息快速传递，减少供应链上的信息延迟，获得更快的反应速度，成了不得不面对的问题。仅仅依靠原有的erp系统已经无法适应公司快速发展的需要，为此开始将目光转向供应链管理，希望以e化采购的方式实现供应商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供应体系的优化，打造高效的供应链体系，共同应对未来的挑战。
项目实施：四足鼎立，构筑集成采购平台。
项目从7月14日启动，在双方项目成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供应商绩效评估在内的四个子系统。项目实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。
图：项目总体范围。
第一阶段的交流平台相对比较简单，目的让供应商养成了通过系统交互信息的习惯。交流平台的启用，给内部和供应商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外发布最新的生产、质量等信息，供应商能够向相关部门反馈各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。交流平台简单易用，大大减少了电话、传真的使用。在项目进行期间曾经对前去参加培训的供应商进行调查，调查结果从交流平台获取培训通知的供应商有80%多，目前通过系统每个月交互的各种信息有千余条。
第二阶段是协同采购，协同采购主要是完成与供应商间的诸如采购订单的确认、送货的管理、库存查询以及财务对帐处理等跟业务密切相关的部分，相对来收也是实施难度比较大的一部分，因为需要供应商配合在系统作相关操作。
如上图所示，在原来的作业模式下，采购有很多信息要跟供应商交互，原来像采购订单、开票通知、日计划、库存信息等大部分都是通过邮件、传真、电话等传统方式来处理，信息传递不及时，费时费力还经常出现遗漏或缺失，也不能及时获得供应商的反馈，并极有可能由此造成缺料导致生产停线。
协同采购的上线，系统自动从erp同步数据，不再需求传真电话，供应商可以第一时间获得相关数据，并及时反馈，节省了沟通成本，提高了作业效率。
第三阶段是询报价和供应商评估系统，是在第二阶段上的进一步延伸和拓展。经过前面两个阶段，到第三个阶段的时候，无论是内部用户还是外部用户，都已经比较容易理解和接受系统，根据参考手册就基本可以掌握系统操作，不再需要花太多时间和精力在用户培训上。询报价系统，采购在网上对相关供应商发布询价信息，各供应商网上回复报价资料;采购员监控询报价进度，对于供方的报价根据实际状况选择接受或者拒绝供应商报价，被采购回绝的报价供应商可以重新报价。网上询报价作业，节省时间人力，为进一步的价格谈判提供了依据。
供应商绩效评估系统，建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务、合作等多维度综合分析供应商绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，达到逐步完善整个供应体系。评估结果发布后供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。
几点实施经验分享。
实施供应链项目要有一定的信息化基础。因为协同采购中许多数据都是来源于erp的，在江淮项目进行中发现了不少erp基础数据上的缺失，所以项目的过程也是不断的发现问题和解决问题的过程，是对原来的erp系统应用的进一步完善。实施供应链系统需要对原来的作业流程重新审视和梳理，在实施过程中我们也发现了原来在流程上、管理上的一些漏洞，结合新的系统经过大家的讨论分析并改进了原有的流程，并用制度加以固化。
供应商的辅导和培训工作。供应链系统应用的好坏跟供应商配合程度有直接地关系，而供应商的信息化程度和水平又参差不齐，这就给系统全面上线带来一定的难度。所以在交流平台上线前，首先发函对供应商的信息化状况进行调研，因为整个供应链系统采用的b/s架构，所以除了要求能够上网外，不太需要供应商额外增加其他投入。为了能够让供应商理解和使用系统，专门花时间进行供应商的培训，为了保证效果，租用外部场地进行封闭培训，培训中ppt讲解、操作演示相结合，并安排足够时间让用户上机练习，另外为了保证效果培训后用户要参加考试，考试通过方为合格。培训过程中有培训讲师和采购员在场负责解答用户关于系统及流程方面的疑问。培训后系统试运行过程中，有咨询热线负责解答用户使用过程中的遇到的问题。开始上线的时候，接到供应商的电话很多，什么问题都有，但在一个阶段实施周期结束后，供应商就开始熟练使用系统而较少出现使用的疑问了。
制度约束与保障。为了保证系统的运行和使用效果，江淮汽车制定了信息系统使用规定，对内部及外部用户使用系统进行了制度规定，要求供应商在明确规定内容后签署意见，对于未按照制度执行的会采取一定的惩罚措施甚至取消其供货资格，以此来督促其应用系统。项目期间曾对不登陆的部分供应商进行了处罚。
e化采购平台让供应商与企业随需而动。
在双方成员地共同努力下，项目进行得十分顺利，系统应用的效果也已经逐渐显露。现在采购部使用电话传真比以前少多了，比如以前每到月底那几天采购员都在争抢打印开票资料，而财务全部收到供应商的发票时间要隔好久，其所附的发票明细资料格式不一并且难以核对，现在每月供应商自行登陆系统下载开票明细，省时省力，对于财务来说，统一的格式，方便的查询和统计也极大的提高了作业效率。
总体来说，采购供应链项目。
·构建起一个供应链管理的平台，实现了信息的快速传递，目前所有供应商都有使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料。
·通过供应链系统大大降低采购人员的作业负担，同时减少了传统的电话、传真等低效的沟通方式使用，降低了沟通成本。
·改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工作效率，也为更进一步深化供应链管理打下了坚实的基础。
·最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市场变动，用商务车副总的话讲就是说通过供应链管理减少了滞流，加速了物流。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇八
某公司的主营业务是生产与销售pc机，经过几年的竞争，已在市场上占有绝对优势。该公司想继续扩大市场占有份额，即扩大生产、增加库存。现在该公司面临两难选择：若扩大库存，万一cpu一夜之间价格猛降，则损失太大;若不扩大库存，则无法满足正常的市场需要。经过调研分析，决定采用供应链管理方法解决这一问题。
(1)在设计供应链时，该公司管理人员需要考虑哪些问题?
(2)该公司供应链执行系统的组织是什么?
(1)a.为了随时满足客户的需求，一种办法是维持成本库存，但容易造成损失，另一种办法是用供应链计划来预测需求响应客户需求，按客户的订单迅速生产产品。在选择供应链结构时首先要清楚公司的业务战略。
b.公司总是设法为客户提供竞争对手不能提供的东西，但往往只注重商品和服务的差异化，实际上通过供应链也能实现差异化。
c.订单履行的成本是企业最大的成本，降低订单履行的成本对企业非常重要。供应链计划系统的一致性计划可以减少这些不同职能部门各自进行预测所造成的错误，减少错误就意味着成本的降低和服务质量的提高。
d.供应链管理应用解决方案一般是由不同地理位置上的多种应用整合而成。由于技术更新很快、涉及的业务伙伴不断增多，需要现有的企业资源规划系统整合等问题，建立实时的供应链管理应用非常复杂。
c.补货模块：零部件补货策略的目标是最大程度的减少流水线的库存;。
e.逆向后勤：产品过时和厂商慷慨的担保促成了退货的增长，逆向后勤负责管理将客户退回的货物送回给制造商或销毁。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇九
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。下面由小编为大家分享国外企业供应链管理实践分析，欢迎大家阅读浏览。
研究表明，成功企业的供应链都具有一个最重要特征：能够对市场需求做出及时的反应。这些企业的供应链都是具有“需求驱动型”或者“需求拉动型”特点的供应链。“需求驱动型”供应链必须具备三个互相联系的职能区域：供应管理，包括制造、物流、供应计划、采购;需求管理，包括市场营销、销售、需求计划、客户服务;产品管理，包括研发，工程支持和产品开发。当这三个管理职能紧密地配合运作时，公司才能对客户需求和新出现的市场机会做出迅速有效的反应。除了能够对市场需求做出及时的反应之外，这些企业的供应链还具有以下两个特点。
第一，供应链的弹性。新世纪发生了许多影响企业供应链的事件，比如金融危机、日本核电站事故等。各个公司从过去几年发生的事件中学到了许多东西，其中之一就是企业的供应链需要弹性(resilience)。所谓供应链的弹性，即在面对不可避免的剧烈波动的外部环境时，企业依然能够实现预期盈利结果的能力。企业供应链的弹性与供应链的灵活性、效率、响应能力和创新能力同样重要。优秀的供应链管理企业不仅会积极主动地通过设计架构，流程和方法来创造扩展自己企业供应链的柔性，而且会把供应链柔性的理念和实践分享，推广到公司上下游的合作伙伴中。
第二，价值链网络一体化。研究表明，供应链网络一体化并不意味着一个公司必须拥有其整个价值网络中的每一个部分。有些公司在不断地加强垂直一体化水平，比如可口可乐和百事可乐公司通过收购下游的大型灌装厂提高价值链的垂直整合。但有的企业则不同，比如微软和思科却倾向于把部分业务外包。思科和微软的供应链管理战略是：除了核心业务之外，把其它业务外包，管理由其上下游合作伙伴组成的外包网络承担。价值链网络一体化的核心在于企业是否能够控制整个网络中各种活动产生的结果。
国外领先企业的供应链管理策略主要有六种。其中有些策略被广泛地应用在供应链行业中，但是很少有企业能够真正做好这六大策略，并能把这六种策略有机地结合在一起。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。
公司从原来的供应链扩展到价值链，在这个过程中伴随而来的是供应链组织职能的扩展。人们以前对供应链的认识局限在内向物料管理(inbound logistics management)和内向物流(inboundlogistics)，但现在这种观念正在逐渐转变。供应链从以前的采购、计划、生产、运输职能扩大到包括客户管理、新产品发布推广、售后服务和支持、变动管理等职能。更重要的是，供应链管理通过跨职能的流程把这些关键的职能都联系起来。在思科公司，“供应链管理”被改名为“客户价值链管理”。从企业组织这个方面来看，这个转变包括了为新产品开发建立供应链职能部门，把新产品开发纳入价值链管理，使新产品研发能够与思科的工程部门密切配合，确保新产品能够及时成功发布。价值链的概念使企业重新定义了供应链职能，从以前仅注重单一职能部门到现在关注整条价值链的活动，从产品的最终消费者开始一直回溯到供应商和产品开发阶段，管理着整条价值链的物料流，信息流和资金流。
供应链管理实践的领导企业把供应链当作由上下游合作伙伴组成的网络(客户的客户、供应商的供应商、物流提供商、合同外包制造商、第三方仓库等)来管理。供应链领导者协调组织供应链网络中的各种活动，基于每个参与者的客户价值取向(cvp)来统一整个供应链网络，最终使整个供应链利润最大化。rim公司推出一项计划针对与战略合作伙伴建立流程和技术联系，该计划旨在更加有效地管理公司的整个供应链网络。rim公司的运营控制中心提供技术支持，使供应链网络中的所有合作伙伴都能够得到关于物料需求情况、供应情况和产品需求的信息。这种相互协作和网络信息共享相结合的方法，使 rim能够在效率和灵活性策略之间做出平衡，有效地执行公司在全世界的供应链网络中的任何活动。
以前许多企业的供应链没有经过战略设计和布局。供应链领域管理实践处于领先地位的企业意识到，一种供应链模式并不能满足所有需要，还必须根据不同类型的产品制定不同的供应链战略。因此，这些企业在设计供应链战略之前首先确定需要多少种不同类型的供应链，然后根据需要设计出不同的供应链战略，这样能使企业通过不同供应链战略实现利润最大化。戴尔早期通过直销，按照订单要求配置电脑，以及 jit 库存模式给供应链管理带来了一场革命。但由于供应链模式的单一性，随着客户消费倾向改变，新型市场需求增加，戴尔的直销模式受到了很大冲击。原来的单一供应链模式无法满足市场需求的变化。戴尔经过研究发现商务消费者与普通消费者在服务水平，购买选择，价格和送货速度上有非常大的不同。为了解决这个问题，戴尔对企业的供应链进行细分。重新改造和细分后的供应链组合使戴尔能够以不同的制造成本，配送速度和服务水平来满足不同的客户群。对供应链细分的结果给戴尔公司带来了巨大的利益，在 2008 年到2010 之间为公司节约了15 亿美元的成本。
销售和运营计划(s&op)可能是企业用得最多的一种策略，但是许多企业都没有把销售和运营计划做好。研究发现，各个企业的销售和运营计划团队的成员，销售和运营计划会议和流程的.目标，用于支持销售和运营计划的技术成熟程度都有很大不同。供应链管理实践方面的领先企业在销售和运营计划流程方面做得很好，这些企业能够把销售和运营计划流程充分运用到公司的战略和策略的决策中，使整个供应链利润最大化。三星电子一直以来是销售和运营计划流程做得最好的公司之一。三星的销售和运营计划是三星企业运营管理的重要组成部分，整个流程能够共享给各级高管。更重要的是，销售和运营计划流程由海量数据支持，能够对各种复杂决策的权衡做出迅速的判断。现在三星已经执行了一套全球销售和运营计划流程，并拥有成熟的治理评估体系来监督各个流程的执行情况。快速消费品行业巨头宝洁公司的销售和运营计划流程由不同业务的总经理负责，整个流程和公司的财务利润预测紧密的结合在一起。另一家著名快速消费品公司金伯利的销售和运营计划流程包括了对需求和供应风险的分析，并与公司财务信息紧密联系，这样有利于公司做出价值评估决策。
供应链中不断加入创新意味着在传统的供应链模式中，加入产品开发和发布的流程，这样能保证推出市场的新产品能够充分满足客户的所有体验。如果没有把新产品开发和发布流程与供应链流程整合在一起的话，可能会出现新产品在配送过程亏本，高利润产品缺少差异化和市场影响力或者新产品发布失败的后果。这些情况可以通过在产品发布推广之前考虑供应链模式的因素，然后设计不同供应链战略来满足新产品等措施来避免。卡特彼勒公司为客户提供高度个性化配置的重型机械，但是由于产品品种繁多，大大增加了送货时间。卡特彼勒通过将产品设计与供应链细分的整合解决了需求不确定的问题。将送货时间短的普通标准化产品通过一种供应链模式提供给客户，而通过另一种供应链模式提供种类较多但是送货时间较长的产品。通过在供应链管理中不断进行创新，企业能够更快速可靠地运送产品，赢得巨大利润。
很多公司做各种各样关于供应链的绩效评估，但最难做到的不是评估，而是如何通过评估数据来关注最重要的指标。研究表明，许多公司都仅关注评估数字。导致这种现象出现的原因有很多，但最关键的是企业文化的问题。在许多公司中，绩效评估数字成为了一些部门粉饰业绩的手段。同时，每个部门的目标都是独立的，因此每个部门只是关注自己部门的指标，而不系统地考虑本部门与整个公司业绩的联系。供应链管理实践的领先企业虽然也热衷于“指标考核”，但是它们对待“指标管理方式”与其它公司有所不同。这些公司知道一个道理：整体大于部分的简单相加，指标的最终目的是为了让整个公司系统工作得更好。同时，这些公司的员工在一起讨论某个业绩指标数字的时候，他们最关注的问题不是为了找出谁对谁错，而是找出在整个系统中哪里出现了失误，如何改正，下一步应该怎么做。他们通过不断地检查并及时修正自己公司的流程出现的问题来推动整个公司的业绩。百事可乐的公司文化之一就是不断地对公司业务现状提出质疑：不断地改善，再改善，公司尽其所能减少时间，减低成本，提高服务水平。在饮料行业，饮料瓶的清洗是一个非常重要的环节，该环节对生产成本和环境问题都有很大的影响。经过改善之后，百事可乐还在寻找可能的改善方法，最终它们找到了一个方案：不用水，而是用离子化气体清洗饮料瓶，这种方法更快，更节约成本，更环保，也更干净。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇十
---四郎拉措同志先进事迹材料。
四郎拉措同志，女，现年43岁，1985年6月参加工作，自2008年9月份调入县城关小学，曾担任保安、炊事员、环卫、住校生的管理及食堂的保洁工作等。后勤工作是一项默默无闻、需要无私奉献的职业，该同志在这一岗位上，一干就是5年，五年间，对工作的热情没有改变，始终坚守着这一事业，与时俱进，不断追求创新，把枯燥无味的岗位打造成鲜活生动的服务窗口，使后勤工作成为学校工作的新亮点。
一、该同志在担任学校保安工作期间，每天在学校里守护着全校师生的平安。她积极热情地配合公安机关维护校园秩序，协助做好相关治安管理和安全宣传工作，在平凡的岗位上做出了不平凡的成绩。坚持做好出入人员和车辆的查验登记、校园安全隐患排查、巡逻守护等安保工作，积极认真履行校园保安员的工作职责，工作勤勤恳恳，干事踏踏实实，受到了学校领导和公安干警的一致好评。
生活中态度和蔼、乐于助人是四郎拉措同志的优秀品质。无论谁遇到困难或者遇到不高兴的事儿，四郎拉措那张憨厚的脸马上会出现在谁的面前。在校门口为同事撑雨伞，帮同事照看物品，对未及时接送走的学生嘘寒问暖??在县城关小学的校园里，四郎拉措以人缘好、威信高而赢得学校领导和学校同事的一致赞同。在县城关小学领导眼里，只要是四郎拉措上班领导就一百个放心，许多同事冲着她说，“现在又不是什么特殊时期，何必那么认真??”，她笑着说出了最朴实也最感人的一句话：“不怕一万，就怕万一啊！”
从事保安工作后，由于工作的特殊性，也为了更好地保障学生的安全，每天刚蒙亮，她就来到校园里巡查；傍晚近6点才能回到家中，甚至有时深夜12点也要在校园里巡查一遍。每天都托着一身的疲惫回到家中，为此还累出了一身病。
二、在炊事工作的岗位上，她以慈母般的心肠对待每一位就餐的学生。为了让大家吃饱吃好，无论春夏秋冬、刮风下雨，她每天总是第一个进厨房，洗菜、淘米做饭，中、晚两餐均保持两菜一汤，和蔼可亲地面对没有个学生，使所有来就餐的学生高兴而来、满意而归。有时学生被老师留下没有按时来打饭。她在厨房里耐心的等待，饭菜冷了，重新热上，直到被留学生吃完饭才走。有时遇到学生生病了，没有来打饭，她打上一碗热腾腾的饭送到学生面前，并且嘘寒问暖，学生感受到母亲一样的温暖立即流出了感激的热泪。
生的管理。当她发现校园里有许多空饮料瓶时，她想：这样长期乱扔饮料瓶，即影响校园环境卫生，又不美观。如果把它们统一收集起来，积攒多了还可以帮助学生们换成学习用品。于是，她每天利用休息时间，到校园每个角落里把空饮料瓶收集到一起，每次卖的钱都为住校生购买本子、铅笔分发给每位住校学生。
“劳累自己，服务学生”。这是四郎拉措同志一贯坚持的。在工地条件十分艰苦的情况下，她坚持每天早上四点钟起床为学生做早饭，打好酥油茶。她经常对同事说：“学生每天学习都很辛苦，学习实践又恨宝贵，我们不能因为自己早上多睡会儿觉，让大多数学生吃不上早饭而耽误了学习。”为了让学生在学习一天后，能吃上一顿丰盛的午餐，并且都能符合学生的口味和营养，她还到处打听学习别人优异的烹调工艺。为此，只要一看见是四郎拉措阿姨在打饭，就知道今天是四郎拉措阿姨做的饭菜，全部住校生生都为之雀跃。
三、在担任住校生食堂的保洁工作中，由于学生人员众多，食堂的卫生状况一直是个问题。四郎拉措同志在改善楼内卫生环境方面下了很大的工夫，把地板用墩布彻底擦干净，门窗上厚厚的灰尘也全都擦掉。地板油味重一直是最大的问题，她不怕脏累，想方设法清除地板上的油、去除异味。即避免了学生滑倒的危险，还保持了学生的良好的就餐环境。
辛勤的劳动换来了优秀的成绩：负一层楼的面貌焕然一新，门窗明亮，厕所干净无味，由原来卫生老大难情况一跃为各楼层前列。当大家对她的工作提出表扬时，她却很谦虚：“我只是一名普通的员工，我的工作就是要为工人师傅创造干净、优美的生活环境，只要大家满意，我流点汗受点累又算得了什么！”
四、在担任学校环卫工作中，她十分认真。负责清扫的地段是教学楼二楼和三楼楼梯，这段由于是瓷砖地板，只要一有点水，人脚踩上去就是一个脚印，为了彻底打扫干净，她每天都是先用湿拖帕拖一次，在用干拖帕拖一次，保证地上物半点水滴，这样人踩上去就不会有半点脚印了，为此我校还被县上评为“文明示范学校”，可谓是四郎拉措同志的环卫工作功不可没。
除此之外四郎拉措同志还积极配合学校老师做好住校生的管理，每期都做到了住校生的零安全事故，赢得了学校领导和住校生家长的一直好评；四郎拉措同志在学校做的工作很杂，但是每次学校给她安排的工作任务，她都乐于接受，不懂得还虚心请教，她特别是在“怎样才能做好上面”狠下工夫，每次的工作评价中，她的工作都能得到全校老师和学生的一直好评。四郎拉措同志很平凡，她只是万千校园后勤人员中的一名。四郎拉措又很光荣，她在平凡的岗位上诠释着一个后勤人员应有的责任，为校园及学生奉献着自己的光和热。
县城关小学。
2013年3月6日2。
立足岗位无私奉献。
——记xxxxx优秀公务员xx同志先进事迹。
xx同志是我监后勤服务中心一名普通民警,作为一名为全监各部门提供后勤服务的工作人员，十多年来，他始终坚守着这一事业，与时俱进，开拓创新，把枯燥无味的岗位打造成鲜活生动的服务窗口，从参加工作至今，始终对工作认真负责、兢兢业业、与同事相处融洽，认真学习，积极工作，为我监后勤保障和服务工作做出了突出贡献,得到了领导与同事们的高度评价。连续多年被评为xxx的优秀党员、优秀公务员和先进个人，但他总是看淡荣誉，只把这些荣誉看成是对他今后继续做好后勤服务工作的一种鞭策。
一、认真学习，不断提高个人综合素质。
后勤服务工作十分繁杂，千丝万缕。工作上，不说要样样精通，但必须事事知晓；不说要雷厉风行，但必须耐心处理。如果不是政治觉悟高，个人素质强，想到把后勤保障工作做到位是绝无可能的。xx同志从接触后勤工作那一刻起，就热爱上了这份在旁人看来十分烦人的工作。为了能够干好这项工作，他一是十分注意提高个人的政治素养和思想素质，注重加强个人的政治理论学习，在政治上、思想上和行动上始终与xxx保持高度一致，认真学习xxx理论、“三个代表”重要思想，深入学习实践科学发展观。二是十分注意提高业务技能。由于后勤工作涉及到方方面面，特别是在采购工作上，知识杂，需要懂得多，为此，xx同志对水、电、各类设备的专业知识进行了深入的学习，使自己能够掌握这些方面的知识和原理。
二、爱岗敬业，默默无闻无私奉献。
对于xx同志的工作，领导、同事们都说“小孟是我们这业务能力最强，服务态度最好的人，工作加班从不喊累，采购项目都可以顺利完成，没出现过一起质疑案例，这是非常难得的”。面对领导的夸奖，小孟总是露出他招牌式笑容，“这些都只是我应该做的事情”。诚然，这是一句很平淡的表述，却折射出不平凡的意愿和淡泊名利的境界。
供应链管理实践案例大全（18篇）篇十一
在过去的xx年可谓是“互联网金融”的元年，以互联网为资源、以大数据和云计算为基础的互联网金融模式将不断涌现，银行的经营方式和盈利模式也正悄然发生变化，建立在大数据和新技术基础上的线上融资、支付方式、数据管理、财富管理等业务将成为未来银行利润新的增长点。
互联网全天候服务的模式，大数据和云计算的快速发展，对数据基础设施架构带来冲击：传统架构在扩展性、实时性、可靠性方面都有所欠缺；数据量激增要求商业银行的it基础设施具有良好的可扩展性和伸缩性；社交网络、移动互联产生的海量交互数据需要进行实时挖掘分析，以创造和改进产品与服务。商业银行需要对it基础设施架构进行改良与创新，对自身的业务连续性管理提出了更高的要求。我们将从管理和技术等两方面对如何加强商业银行的业务连续性管理进行探讨。
一、管理方面。
银监会《商业银行业务连续性监管指引》（银监发[2011]104号）是我国在“业务连续性”管理领域的第一份监管指引，旨在“强化事前监管要求、建立事中处理流程、明确事后报告路径”，我们主要关注业务连续性组织架构、业务影响分析、业务连续性计划与资源建设、演练及持续改进、运营中断事件应急处置等领域。
1.商业银行业务连续性管理方法及建议。
业务连续性管理的目标是将业务连续性计划通过风险评估、业务影响分析、演练等流程与业务活动充分融合，提供一个可自我治理和自我维护的业务连续管理体系。采用基于业务流程的业务连续性管理工作方法，通过对业务流程的梳理、关键环节风险识别、业务影响分析等方法，制定覆盖银行全部重要业务的业务连续性计划，同时有针对性的为不同风险场景制定应急预案，对于关键资源开展备份建设等与业务连续性相关的建设工作，条件完备的情况下开展业务连续性计划的测试和演练，识别和分析业务连续性计划的不足，并进行优化和完善，并在日常工作过程中持续开展业务连续性计划的维护工作。
业务连续性管理项目的有效实施开展，首先必须取得管理层的支持和参与，所以业务连续性管理必然是自上而下的产物，是管理层意志的体现。在筹备伊始，银行管理层便应指定分管行长，主导发起及业务连续性管理工作，提升银行内部对于业务连续性管理的外部要求和内部需求上的理解认同度，打破部门之间的藩篱，奠定协同协作的基调。
无论从外部监管要求来看，还是从业务连续性管理的性质来说，业务连续性管理建设属于银行全面风险体系项下，银行的风险管理部门作为全面风险主管部门应全程参与工作的指导、开展、评估、监督等环节，统筹进度和节点要求，协调项目团队内外部工作事项。
项目团队中还应包含信息技术部门的相关专业人员，由其主要负责以下几个方面的工作：对银行信息系统建设现状进行梳理；在业务影响分析过程中对关键信息系统、系统恢复能力及系统重要程度提出观点；对信息系统rto及rpo目标进行设定；提供信息系统支持，协助业务条线部门完成业务连续性管理要求。
此外，银行业务种类繁多，各业务专业知识水平要求较高，银行的相关业务部门人员也应被纳入项目团队作为主要团队成员。业务部门人员的加入将有助于在重要业务流程的梳理、业务影响分析的评定、风险分析、应急预案制定等方面更高效地开展工作。
3.开展业务影响分析。
在明确业务连续性管理模式后，由业务连续性管理主管部门牵头进行卡中心全部业务的业务影响分析，识别出卡中心业务连续性管理的重点业务，识别业务的关键性资源，识别资源的面临的风险敞口并制定缓释、转移、接受等风险策略。
每个业务在开展过程中都有所需依赖的关键资源，关键资源主要包括人员、场所、系统三类，如信用卡制卡业务，其依赖于主机系统提供制卡文件、卡务管理人员进行制卡数据核对和制卡管理、制卡外包公司在特定制卡场所进行制卡作业，以及卡本身，这些都是制卡业务所依赖的关键资源。
同时确定业务的恢复优先级别，作为未来业务连续性资源分配的依据和基础。综合参考业务发展的要求、业务中断影响分析的结果、业务恢复成本、管理层的要求和关注，确定业务rto、rpo。
4.完善业务连续性计划及资源建设。
业务连续性计划应包括重要业务及关联关系、业务恢复优先次序、重要业务运营所需关键资源、应急指挥和危机通讯程序、运营中断事件应急处置要求、各类预案以及预案维护管理要求、残余风险等内容。将应急预案覆盖面与风险分析的结果进行匹配，补充相关高风险应急预案。对各类应急预案的层次进行整理，并对不同应急预案之间的衔接进行优化。通过iso20000框架内各流程之间的互动关系，打破了职能部门之间的技术壁垒，实现减少服务可用的时间或者最小化业务活动中断影响的流程目标。
对重要业务运营所需的关键资源，建立备用资源计划。对备用业务和办公场所资源、备用信息系统运行场所资源、备用信息技术资源、备用人力资源等，以及电力、通讯、消防、安保等资源缺口进行建设与落实，明确备用资源归口部门。
5.持续开展业务连续性演练及持续改进。
制定业务连续性演练工作计划和工作指引，对经识别的纳入业务连续性管理范畴的重要业务制定演练计划，确保可以覆盖全部重要业务。按照演练计划安排，提前进行人员安排和任务分工、编写演练方案和手册，按期开展业务连续性演练，详细记录演练过程，尤其关注演练过程中遇到的问题和解决过程，演练完成后进行总结，并根据演练中发现的问题进行相应的文档优化。
6.运营中断事件应急处置。
“工欲善其事，必先利其器”，利用自动化的it运维工具力争出错率趋近于零，可以有效减轻人工控制流程的负担，商业银行需建立自动化、智能化的监测手段，应从单纯信息系统监测向业务监测发展，从被动监控到主动监控，加强关键业务时点的系统压力监测，建立科技与业务部门间、银行与监管机构、外部单位间的风险信息提示与共享。对事件实施分级分类处置，按照业务应急预案，通过减少服务功能、缩小服务范围，保障关键、紧急的业务处理，利用替代系统、手工记账、分支机构或其他行支付渠道等手段进行业务应急处置，加强对外沟通，最大程度降低负面影响，而非一味等待信息系统的恢复。
近年来国外一些银行在发生重大事件后，不是因为中断造成的损失而难以为继，而是丢掉了客户的信任、丧失信誉而逐步走向衰落的。因此加强危机管理尤显重要，应设置专职部门负责危机处理，加强舆情监测、信息沟通和发布，以消除或降低负面影响。
二、技术方面。
当前银行运营高度依赖信息科技，信息科技在有力支撑银行业务发展和经营管理的同时，也导致用户信息和业务处理的高度集中，使得银行面临更大的安全隐患，一旦因为突发灾难造成关键业务数据丢失或信息系统故障，将严重影响银行业务的正常运营。
1.通过冗余技术构建高可用系统。
高可用技术主要是通过冗余技术来提高it设备的可用性。服务器的高可用性，不仅取决于硬件的可靠性，还可通过结构冗余来实现开放平台应用服务器的高可用。应用系统的高可用性技术主要包括提高应用可靠性的多点接入架构、业务处理的负载均衡模式以及数据库的高可用技术。例如网络银行业务，适合应用多点接入架构、负载均衡模式，在多个地点冗余地部署相对独立的多套应用系统来提供多个访问接入点，多个业务处理节点同时处理相同类型的业务，并自动实现负载均衡，当其中一个节点的应用系统异常，访问请求能够被自动路由到正常节点处理，实现无缝地接管系统应用。
数据库的高可用可通过数据冗余和结构冗余来实现，数据冗余一般通过磁盘复制和数据备份来完成，结构冗余可通过集群、热备份等技术来实现，在一些大型web应用的发展，相应的数据处理需求在增加，横向扩展集群以提升性能成为企业的共同策略。
2.加强灾备系统建设。
目前大部分商业银行的数据中心均已采用“两地三中心”的高可用体系，建设了同城和异地灾备中心，大大提高了抵御灾难的能力。按照生产和灾备系统的运行关系划分，灾备模式可以分为主备模式和双活模式：
（1）主备模式。
灾备系统处于热备份状态，当生产环境发生灾难后才启用灾备系统，而通常在主备切换时，业务的连续性会受到影响。
（2）双活模式。
灾备系统与生产环境处于“双活”状态，同时负载部分生产交易，任何一地发生灾难后，另一处系统可实现业务的无缝切换，对核心业务影响较小。由于“双活”模式在确保灾难备份和恢复功能的前提下，将日常运营和应急备份需求结合起来，充分利用了灾备资源，因此受到越来越多的商业银行的青睐。
在“双活”模式下，灾备机房和生产机房各自承担部分的银行柜面业务，当生产机房发生灾难性事件无法工作后，灾备机房仍能确保主要部分的柜面业务不受影响，在此我们建议首选“双活”模式。
商业银行的业务连续性管理是一个长期、全面、持续完善的过程，应结合自身整体业务规划目标，统筹整合技术和业务力量，确保业务持续、健康发展！
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