人力资源经理绩效考核（精选14篇）

二十一世纪是一个知识经济的时代，是一个以技术创新力衡量生产力、竞争力的时代;这个时代，社会财富在向知识和科技聚集，谁拥有知识、谁能在科学创新上占优势，谁就占有发展的主导地位和拥有财富;因为，这个时代，机遇与挑战并存，人才与知识俱进;所以，这个时代中的企业也在不断的推进现代企业管理制度，建立完善的适应市场经济的运行体制。企业管理已从过去对物质资本管理为主向以人力资本管理为主转型，将劳动力资源转化为较高的生产力，以保证企业可持续发展。所以，“如何实施企业战略化管理?”“如何挖掘企业中职工队伍的潜能?”“如何提升企业管理水平?”已成为重中之重。

一、            建立公司人力资源组织架构图

根据公司目前运作的实际情况和经济目标，设计和编制出一分公司明确的组织架构图。而图中组织层级关系的作用是使公司明确上下级的关系，保证任务的下达、反馈、联络的迅速。它同时对公司的运行进行监督和控制，还可以使每个职工明确自己在公司中的位置和与自己岗位相关联的责任与权力。

二、            建立公司人力资源岗位分析机制

岗位分析又称职务分析，就是通过一系列科学的方法，把公司中每个职位的工作内容和以及对职工素质的要求，分析清楚和明白。岗位分析在企业的人力资源管理规划与管理中都战很重要的地位，因为工作分析的结果为我们提供了与工作本身要求有关的信息，岗位分析和成果汇集为职务描述和职务资格要求。它是人力资源管理最基本的工具，公司的管理人员通过职位说明和职务资格要求来有利于确定职工编制及有利于公司的每项任务都分配在每个职位上。这样就不会出现无岗可依、无人可负、无人可管理的盲点，保证了公司经营任务的顺利完成。人力资源岗位分析涉及到各个部门以及每位人员。如董事长岗位标准、总经理岗位标准、副总经理岗位标准、财务部岗位标准、商务部岗位标准、行政人事部岗位标准、、技术部岗位标准、生产部岗位标准、质检部岗位标准、采购部岗位标准等。

三、            建立完善的厂纪厂规及优化员工的福资待遇

公司为了顺利完成经营目标，必须有一套完善的规章制度来协调职工的工作，规范职工的行为;同时公司为了使新加盟进来的职工了解、认同本公司的经营理念和发展目标等一些规范保障的基础工作。

不过，再好的制度也必须在执行的基础上才有意义，否则就是一堆废话。事实证明，制度制定以后关键是执行，再好的制度，没有人去执行或执行力不到位也是没有用的。

福资待遇：因为职工通过劳动付出时间、智慧、精力，所以有权获得物质金钱利益、发展机会及精神满足。人本管理时代薪资的设计与管理部不再是简单的支付职工薪资的过程，它是直接影响、决定职工的工作态度以及公司的经济效益。在公司中建立行之有效的薪资鼓励制度，科学合理地确定职工薪资，才以保证公司获的良好的经济效益，保证职工的物质利益，激发职工的工作积极性，吸引和稳定高质量、高技术的职工。目前很多企业通用的薪资福利方案主要是以物质和精神两方面作为对职工工作的回报，它打破了传统的以物质奖励为主的局限，而是将职工的薪资于个人的工作成果挂钩，报酬类型变得更加丰富化、多样化、更加注重群体的激励和长期的激励。我们在设置薪资构架时应遵循公平的原则、竞争的原则、分享的原则、激励的原则、经济的原则、合法的原则等。在制作薪资系统时应考虑到公司的薪资预算总额、基本工资、涨幅工资、绩效工资、加班工资、员工食宿补贴、、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金(服务满三年以上职员方可享受此项福利)、员工生日庆生会、年终(春节)礼金等因素，以达成良好的激励职工的有效手段。

四、            建立公司人力资源的招聘、录用、离职机制

公司可以充分依靠自身的优势和良好的商业氛围，全力打造本行业的新航母。然而科学合理的招聘、录用管理体系会为公司高速发展提供高素质的人才。但公司在职工录用上、入职上必须要有规范的操作控制程序，来提高职工的工作效率、减少职工的工作失误。给每一个职工留下一个最好的影响，为公司吸引更多的优秀人才。

职工的离职控制程序和职工的的录用入职控制同样重要，当职工认为自己的工作不满意时，就会对工作有态度散漫、工作效率低、打算离职等现象。职工从工作不满意到最后的离职之间有很多步骤，也受到很多因素的影响，但工作态度是引起离职的主要诱发原因，它可以给公司带来不可衡量的损失。所以，对那些打算要离职的职工公司管理人员应于对方进行面对面的交换真诚意见，留下对公司好的、积极的改进意见。如果此职工执意要离开，公司则与其按劳动合同办理好离职手续，做好工作移交手续、结算工资。不管职工是因什么样的原因要离开公司，公司都应本着好聚好散的原则与职工办理好离职手续。

五、            建立公司人力资源培训机制

据科学统计，知识的更新时间为10年，但在现今社会，知识的更新速度，已增长到5——6年。以及大量事实的证明，任何企业只有不断学习，加速知识更新才能满足科技日益发展的需求。只有对员工进行培训之后，企业的生产率的增长会比没有培训的企业有较大的提高。在新经济时代，现代企业面临的人力资源管理挑战是严峻的经济全球化，企业如何提高公司人员的素质?新技术的不断出现，使传统的岗位发生了变化，企业如何使员工掌握新的知识，承担更多的新责任?已成为大家关注的焦点。鲁迅曾说过：我们不是缺乏天才，而是缺乏培养天才的土壤。针对中国民营企业的人力资源状况，笔者则认为，中国不是缺乏人才，而是缺乏“以人为本”的用人机制和培养人才的客观环境。任何企业为了求生存都会适应外界的不同环境而不断改变，这是企业自我保持的一种能力，而培训正是为了企业能后适应不断变化的日趋复杂的环境，使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高，以保能够按照预期的标准、水平完成所承担的工作或任务和为现在及未来的组织和岗位创造更大、更多的价值。

六、            建立公司人力资源职工职业生涯机制

有一句俗谚是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”其实，套用在人身上，何尝不是如此。马要喝水，除非它自己愿意，否则谁都不能逼迫它。激励员工士气的道理也一样。除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。所以职工的职业计划就是职工在工作中逐渐认识自我，而发展出更清晰更全面的职业价值观。然而企业站在作为员工职业管理的角度上，将职工视为可开发增值而非固定不变的资本，积极主动地为职工的职业生涯发展创造条件和提供机会，引导、支持、帮助职工完成自我定位，了解职工的需要、能力和目标克服完成工作目标中遇到的困难和挫折，鼓励职工讲职业目标同企业发展目标紧密联系，达到企业目标的实现，形成企业和个人的双赢局面。

七、            建立公司人力资源测评机制

建立公司人力资源测评机制，是公司可根据内部职工的的性格特点、心理素质等状况，通过对职工进行性格测试、能力测试、兴趣测试、需求测试、成就测试等测试种类，恰当地安置“人适其职，职得其人”的结果。对于公司来说，选聘到能力适合的人才，就能在工作无形中增加生产，降低成本，以达到有利于公司效益的提高;从个人利益看，只有职工自己适合感兴趣的工作，做起来才会称心如意，心情愉快，并且有利于自身的身心健康，同时也提高和增加了升迁机会。

八、            建立企业人力资源晋升种类和流程

职工培养和晋升是人力资源发展系统的重要组成部分。在公司中它永远是激励职工的主要手段。培养、鼓励职工的雄心壮志，对职工施以重任、给予信任、支持。晋升是公司根据职工的考核、业绩、表现，考察其知识、能力、品格，当员工达到目标时，将其从原来的职位调任到利益较高的职位，委以更大责任的职位。这样做技能提高职工工作效率又能提拔优秀人才，激发职工的工作热情，全心全意的为公司奉献。所以公司有一个完善的职工晋升流程是非常重要的。

九、            建立企业人力资源绩效考核方法

该考核的目的是为了帮助企业在良好的沟通环境中正确地评价人和激励人，帮助员工发展并且帮助企业准确地了解与判断企业中个别员工以及整个企业的培训与发展的目标。它可以突破企业的经营瓶颈，提高企业的经济效益，使企业更加实力雄厚及长久的'发展下去。

以达到用人原则：

(1)知人： 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力;

(2)容人： 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;

(3)用人： 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

(4) 做人： 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱;以达到完美的360°考核。

十、            建立企业人力资源激励机制

企业是由人组成的，“企”字少了“人”字就变成了“止”字，“止”字代表企业停止计划工作、组织工作、管理工作、市场工作、技术工作、领导工作等一系列工作。公司组织实现计划目标的工作，离开了人的劳动是无法进行的。企业是一个人造组织，是由人和资本(机器、设备、厂房等)构成的组织，但归根到底还是人组成的，资本仅仅是人的工具和手段，并最终都是为人提供产品和服务。

所以企业应该怎样建立激励系统，才是可以保持正常的人才流失或降流失率，以提高企业的经济效益的重点。企业管理的本质就是处理人际关系，其核心就是针对不同职工的需要运用各种恰当的办法，来激发推动、指导引导其行为企业和个人目标迈进的过程。企业制定奖励机制是为了通过各种激励手段，诱导员工的工作动机，调动职工的积极性和创造性，使职工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，使他们的积极性和创造性保持和发扬下去。

十一、    建立企业文化机制

文化之所以可以创造是因文化本来就是由人类创造出来的，文化之所以是文化，它不仅仅是人们生产生活的体现和反映，更重要的是它代表着人类对真善美无止境的追求。现实生活一切的行为和事件只有达到了真善美的最高境界才可能成为文化现象。

以上十一条是节节紧扣的，成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保职工们都明确他们的工作目标。

工作目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，人力资源考核才能完善的执行下去。努力以实现自己的目标。

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美国著名管理大师彼德·德鲁克(peter f. drucker)曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。” “所谓企业管理最终就是对人的管理……人的管理就是企业管理的代名词。”另一位管理大师帕金森也告诫我们：“千万不要认为人与人之间的关系只是管理学著作中的一个章节，完全不是这样。一部管理学著作论述的全部问题就是人与人的关系。”“以人为本”的用人理念造就了一个又一个成功的企业典范，而在知识经济时代中，人才更是成为一个企业成功与否的重要因素。

改革开放以来，我国的经济获得了长足的发展，我国的企业也在逐步发展壮大之中。但是应当看到的是，这些发展主要是依靠物质资源的大规模投入所取得的，而在企业发展到一定规模后这种单纯依靠资源投入的粗放型增长显然不能持久，更不能适应知识经济时代的要求。美国经济学家舒尔茨曾经估算，物力投资增加4.5倍，利润增加3.5 倍；而人力投资增加3.5倍，利润增加17.5倍。因此，注重人力资源才是实现一个企业可持续发展的关键。

人力资源管理不是单一的管理行为，因此，必须使相关的手段相互配合才能取得理想的效果。例如：招聘与录用、员工培训与开发、人力资源规划、薪酬管理、劳动关系管理与绩效考评等相配套，因此随着人力资源的发展，产生了许多种相应的绩效考评方法，如：目标管理法（mbo）、交替排列法（arm）、配对比较法（pcm）、强制分步法(fdm)、关键事件法(cim)、图尺度考核法（grs）、行为观察量表法（bos）、行为锚定等级考核法（bars）等。这些方法在人力资源管理中发挥了各自的作用，但是随着社会的进步、经济的发展。他们逐渐暴露出各种各样的缺点。经济全球化带来了竞争和挑战，人力资源管理不断掀起热潮，关于绩效考评的内容和形式也随着人力资源管理的革新不断得到改进和发展。特别值得注意的是，一种新的绩效考评方法，因为符合经济发展和企业管理的要求正在逐渐兴起，这种方法就是360?绩效考评。

（一）360?绩效考评的定义

360?绩效考评（360-degree feedback）也称为全视角考评（full-circle appraisal）或多个考评者考评(multirater  assessment) 。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360?绩效反馈评价、全方位反馈评价或者多源反馈评价等。

法的出发点就是扩大考评者范围与类型，从不同的层次的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合考评。然后，由人力资源部门或者外部专业人员根据有关人员对被考评者的评价，对比被考评者的自我评价向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高其能力水平和业绩。这种方法的目的是为了达到有效的考评，从所有可能的渠道收集信息，获得组织成员行为观察资料，集中各种考评者优势互补，使考评结果公正而且全面。

因此，360?绩效考评与传统的自上而下考评的本质区别是其信息来源具有多样性，从而保证了考评的准确性、客观性和全面性。

（二）360?绩效考评的理论基础

360?绩效考评作为一种人力资源管理方法的出现并不是偶然的，综合运用了心理学、心理统计与评价、社会学、组织性为学、管理学、人力资源管理及先进的科学技术手段，它的理论基础是把测验或考评的得分，通常称为观察分或者实得分，看作是由真分和误差分的线性组合。

对于360?绩效考评而言，由于考评者着眼于各个不同的侧面，对任何一位组织成员都测量了多次，平均误差渐趋于零，实得分数就渐渐趋于真分值，进而在一个团队中，测量误差的变异数也趋于零。因此，一组测量分数之间的变异数只有由于测量目的有关的变异数和稳定的、但是出自无关变量的变异数所决定了，从而使测量值更接近于真分值。也就是说360?绩效考评与其他考评方法相比，具有比较高的信度和效度。

图2，从图2中可以看出，360?绩效考评过程是一个“系统工程”，包括确定考评目的、考评方式、进行各种相关培训、多源考评和收集评价信息、进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动的。从其输出结果来看，360?绩效考评过程非常注重员工发展和组织学习的目的，与目前人力资源管理的发展潮流相一致。

下面是360?绩效考评的详细内容：

（一）上级考评

管理人员（上级）是被考评者的直接上级，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任。对下属人员是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，通常也是绩效考评中最主要的考评者，约占60%～70%。这是最常用的方法，也是传统绩效考评制度的核心。

（二）同级考评

同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效管理中，同级考评占有一定的份额，但不会过大，在10%左右。因此，若同级考评能采取实事求是的态度，则同事反映的情况最为可信。

（三）下级考评

被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者德下属，对其工作作风、行为方式、实际出国有比较深入的了解，对一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角。例如，美国联邦捷运公司（federal express）建立调查反馈方案（sfa）下级考评项目，以考评上级在一年中的表现如何，美国电报电话公司（at&t）、通用电气（ge）、杜邦等大型跨国公司也纷纷引入了下级考评上级的考评系统，取得了良好效果。但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。

（四）自我考评

被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。其内容一般包括工作总结、经验教训和自我评价等。自我考评最好用在绩效评价阶段的前期，以帮助员工思考一下他们自己的绩效，从而将反馈面谈集中在上级和下级之间存在分歧的地方。但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人多种因素的影响，使其有一定的局限性，所以其评定在总体评价中一般控制在10%左右。

（五）客户考评

客户是唯一经常能够在现场观察员工绩效的人，因此在这种情况下，与被考评者有密切交往的他们就成了最好的绩效信息来源。直接服务的客户，他们虽能较公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考评者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。在实际考评中，采用客户考评的形式，应当慎重考虑。

（一） 360?绩效考评的考评者

在进行360?绩效考评时，一般都是由多名考评者匿名进行评价，考评者数少则3到4人，多则25人，许多公司则采用5到10人。但是在实施过程中，考评者的结构往往受到使用360?绩效考评的目的的限制。采用多名考评者，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所取得的信息就准确的，公证的。同样，虽然匿名评价可能会使评价结果更加真实，但是更真实的评价并不一定就是更有效的，因为并不是所有的上级、同事、下级和客户都适合做考评者。一定要选那些与被考评者在工作上接触多、没有偏见的人充当考评者。即使是这样，也不一定要求所有的考评者对被考评者的所有方面进行评价，可以让被考评者确定由谁来对他（她）的哪些方面进行评价。比如，对于被考评者的客户服务意识，可能由客户来评价更合适；对于被考评者的人际关系，可能由同事来评价更合适。

（二）360?绩效考评的被考评者

被考评者在360?绩效考评当中也具有重要作用。一些被考评者往往忽视360?绩效考评的结果，因而不能促进被考评者设置绩效改进的目标，特别是当评价是单独为了被考评者的培训发展目的而不是奖惩、晋升的目的时更是如此。甚至在被考评者发现考评结果是非常有价值的时候，这种情况也常常发生。

（一）考评项目设计

说明：

3.此表在被考评人所在的部门和人力资源部门各存档一份；

4.此表不包含被考评者具体的出勤及奖惩情况，最终的考评结果应综合人事部或事业部行政部提供的纪录。

（二）培训考评者

组建360?绩效考评队伍。此处应注意的是对于考评者的选择，无论是由被考评者自己还是由上级指定，都应该得到被考评者的同意，这样才能保证被考评者对结果的认同。然后，对选拔的考评者进行如何向他人提供评价和反馈的训练和指导。

（三）实施360?绩效考评

360?绩效考评实施阶段包括以下几个环节：

1.实施360?绩效考评需要对具体实施过程加强监控和质量管理。比如，从问卷开封、发放、宣读指导语道疑问解答、收卷和加封保密的过程，实施标准化管理。如果实施过程未能做好，则整个结果可能是无效的。

3.对被考评者进行如何接受他人的考评信息的培训，可以采用讲座和个别辅导方法进行，关键在于建立对于考评目的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被考核者体会到，360?绩效考评最主要的是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议。

4.企业部门针对反馈的问题制定行动计划，这一环节也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行信息处理和结果报告。其优越性在于，报告的结果比较客观，并能提供通用的解决方案和发展计划指南。但是，企业的人力资源管理部门应当尽可能的在考核实施过程中起主导作用。因为，任何企业都有自己特有的问题，而且，企业的发展战略等内容，如果由多方面的专家结合进行，考核效果会更好。

（四）反馈面谈

在这一阶段需要确定进行面谈的成员和对象，进行有效地考评反馈，帮助被考评者改进绩效和进行职业生涯规划。反馈面谈给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会。另外，通过面谈也可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受，从而促进双方交流。

（五）考评效果评价

这里主要指现场考评和反馈工作完成之后，需要进行的工作，包括两个步骤：

1. 确认执行过程的安全性。由于360?绩效考评中包括了下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集过程是否符合考评要求。此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的评价准确性的差异。

2.评价应用效果。客观评价这种方法的效果，此外，应当总结考评中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次考评积累经验，从而不断完善整个考评系统。

利用互联网进行360?绩效考评是一种新型的、有效的绩效考评方法。目前，许多服务提供商已开发出基于互联网平台的360?绩效考评系统。这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话、或是在线的沟通协调即可顺利进行。对于建立360?绩效考评网络环境的企业，基于互联网的360?绩效考评的过程如下：

（一）提供商用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导信息

员工收到这些信息后，通过服务器登陆服务提供商提供的网站，键入个人身份与密码，建立对自己进行评分的考评者的名单。必选的考评者在员工的考评者列表中已存在，其余的考评者员工名单只需在系统的数据库中进行选择即可。

（二）员工向考评者发送电子邮件，请求他们上网完成对自己的考评

在窗口中，员工填写好调查问卷，考评者根据调查问卷进行评分，并对该考评循环中其他员工的反馈结果进行相互比较，从而拟定反馈报告。为指导整个考评过程的解释性说明——包括时间期限的生命、考评具体的内容、电子邮件进行交流的措辞、考评者的身份验证以及反馈报告的操作录像等。

（三）协调人员对考评者的评分结果进行整合

协调人员（如人力资源部经理）登陆网站，根据员工填写的调查问卷，对考评者的评分结果进行审核。在此阶段协调人员能够获取来自各个领域更为完整的员工业绩信息。

（四）协调人员向员工提供反馈结果。

在整个过程结束后，协调人员负责作出考评结果的反馈报告，通过电子邮件的方式送达员工本人和他们的直接上级以及财务部门。员工从反馈报告中，认真分析自己的优势与不足，在上级的帮助下，制定出切实可行的绩效改进计划和职业生涯规划。

（一）中国实施360?绩效考评的现状

目前，中国的一些大型三资企业已经开始使用360?绩效考评系统。与此同时，国内的一些国有企业或组织也纷纷效仿，开始这种评价方法并受益匪浅，例如，联想集团有限公司在干部培养方面建立了360?绩效考评系统，重庆建设集团2000年针对中层管理者进行了360?绩效考评，此外，还有金蝶软件、李宁公司等企业。但是，在西方切实有效的管理方法并不见得在中国普遍有效，有一些公司斥巨资进行360?绩效考评，却收效甚微，甚至适得其反——造成考评者和被考评者关系紧张、公司人力资源管理复杂化等后遗症，这些给公司带来了不利的后果。这是因为东西方在多个方面存在着明显的差异。

（二）中国企业有效实施360?绩效考评的措施

360?绩效考评作为人力资源管理的一项新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费。中国的企业或组织在采取360?绩效考评这种方法进行人力资源开发与管理时，一定要考虑到中国国情，不能盲目地照搬西方的运作方法。在实施系统时必须谨慎，绝不能从“赶时髦”的心态，或者仅仅是从给员工在薪酬分配上提供一个“满意交待”的层次来看待360?绩效考评系统，而应该考虑企业是否有必须以及是否合适使用该新技术。从这种意义上讲，不是每一家企业和企业发展的各个阶段都适用360?绩效考评系统引进。为了使360?绩效考评方法这种“舶来品”能在中国企业中生根并开花，发挥效用，必须使组织文化和360?绩效考评系统达到匹配状态，因此，国内公司在引进、实施360?绩效考评时，一定要特别谨慎。为使360?绩效考评系统与中国企业相协调，应特别注意以下问题及措施：

第一，应用360?绩效考评不能“赶时髦”，而应考虑是否“适合”其组织文化。在实施360?绩效考评时，组织一定要评价在多考评者考评工程中准备情况，把实施360?绩效考评的成本考虑在内，如果考评系统的设计者没有认识到成本问题，那么绩效考评过程有可能会失败。组织必须探讨他们自己的企业环境，以便更好地预测和理解完成360?绩效考评系统的成本和收益。当然，360?绩效考评并不是“万能”工具，应考虑到员工的特性。组织必须认识到，对不同的需求需要提供多种工具，而不可能希望通过一种工具解决或增进所有内部的管理过程。解决这一问题可以从企业的组织文化建设入手，特别是要预先给360?绩效考评系统建立起一个组织文化方面的支持系统，提高组织对实施360?绩效考评过程的准备状态和接受认可程度。

研究表明，建立一种相互信任、积极寻求反馈行为，并融合了中外文化的“第三文化”，能够为360?绩效考评的运行提供良好的平台。然而，组织文化的建设不是一蹴而就的。当然也可以把360?绩效考评和组织文化建立结合在一起，这是一个系统工程，两者相互促进，相互影响，只是实施起来难度更大。

第二，应注意使用360?绩效考评的交叉文化问题。由于360?绩效考评诞生于国外，并在国外得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于过外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，哪怕是跨国公司在中国的子公司同其母国的母公司也具有交叉文化差异，因而在国内的企业使用360?绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要表现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。

一些大型跨国公司在母国的公司都采用360?绩效考评系统，而对其在中国的公司却迟迟不敢采用这一系统，其注意原因就在于在中国文化背景下，一是考评标准问题还没有解决，其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程辉直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化的差异问题，在实施360?绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负面作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360?绩效考评系统进行中国化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。目前，国内已有这方面的具体实践，国内一家大型合资公企业的中层管理者的绩效考评实施了360?绩效考评技术，反馈工具的编制采用了王重鸣、杨华军（1997年）提出的企业中层管理者绩效考评标准体系，在实践中证明了这些中证明了这些指标体系应用于中层管理者具有较高的信度和效度。而在反馈程序上，比如可以结合我们传统上的民族评议方式进行改造。这种策略比较适合于中方文化占主导的合资企业。然而，这种思路往往会削弱360?绩效考评系统的精华——反馈的作用。

第三，应重视企业高层管理者的决定作用。360?绩效考评是一个自上而下的过程，在企业中实施这一系统，首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考评方式都是上级队下级的考评，而360?绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，故而实施360?绩效考评会引起一些地处，所以，高层管理者的支持是实施360?绩效考评成败的关键。同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360?绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360?绩效考评主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360?绩效考评，而老的绩效考评系统则用于薪酬管理、人员提升。这样可以消除员工对考评的'担心而对 360?绩效考评系统产生影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。

结合以上的对理论的研究和分析，360?绩效考评确实是一种有效的人力资源开发与管理方法。对员工进行绩效考评，是现代人力资源管理与开发的重要内容之一，如何客观、公正、准确地对员工的工作绩效作出评价，发现他们个人那里的优势方面与发展需要，真正做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，是人力资源管理中需要不断解决的重要问题。尤其是在大力发展高新技术产业，需要全面创新、管理、制度的中国，更需要利用360?绩效考评对人力资源进行科学、富有成效地开发与管理。

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[6]刘韬.绩效考评操作实务[m].河南人民出版社,2002年4月版.

[7]宝利嘉.人力资源工具库（第一辑）——如何评估和考核员工绩效[m].中国经济出版社,2001年2月版.

[8]顾琴轩.绩效管理[m].上海交通大学出版社,2015年版.

[9]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[m].中国经济出版社,2004年12月版.

从2015年9月份选题，然后编写论文提纲，写完初稿，随之在指导老师的帮助下修改了一次又一次，修改完成形成终稿。可以说此片论文来之不易，在此我感谢我的父母，如果没有他们我不可能坐在大学学习，是他们养育了我；其次感谢我的指导老师孟巍博士和班主任张枢盛，他们给我提出很多宝贵的建议和意见，才使这篇论文得以提高和完善；最后，感谢我的同学们，他们不但在学习中，而且在生活中帮助和鼓励了我。

由于知识经济尚处在发展中，而且对企业人力资源管理的具体要求也在变化之中，因此我的论文也不得不随着环境和条件的变化而逐步深入和细致。即便如此，本文也难免存在不足之处，谨请各位老师、同学和广大读者批评指正！

引用

随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源 和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。

一、刚柔相济考绩研究的基本背景

二、刚柔相济考绩方法的主要内涵 

1、刚柔相济考绩方法。 

2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。 

3、刚柔相济考绩方法的主要特征。 

三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作 

1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。 

（1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。

（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。 

2、考绩操作。 

四、刚柔相济考绩方法实施的效果 该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。

1、考核原则：

（1）以提高员工绩效为导向

（2）定性与定量考核相结合

（3）多角度考核

（4）公平、公正、公开

（5）考核分两个层面进行，一是绩效考核，二是目标管理考核。

2、考核用途：考核结果的用途主要体现

（1）薪酬分配?

（2）职务晋升

（3）岗位调动

（4）员工培训

四、考核组织管理：行政部作为公司考核工作组织执行机构。

1、考核周期：

（1）部门经理目标考核一月一次，年终总体汇总考核；

（2）一般员工绩效考核每月一次，年终总体汇总考核；

3、考核指标：

（2）、工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需的素质能力。包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力、团队合作、影响力、工作效率等。

（3）、工作态度：指被考核员工对待工作的态度，包括积极性、责任心、纪律性、协作性等方面。

五、考核方法：

1、根据各部门各岗位的工作职责及考核目标，结合考核指标进行考核评分；

2、行政部统计汇总考核结果。

六、申诉及处理：

1、申诉机构：被考核人如对考核结果不清楚或持异议，可采用书面形式向行政部申诉，公司总经理是员工考核的最终处理机构，一般申诉由行政部负责调查协调。

2、提交申诉：员工以书面形式向行政部提交申诉书，内容包括：申诉人姓名、部门、岗位、申诉事项、申诉理由。

3、申诉受理及答复：行政部接到员工申诉后，应在三日内作出是否受理的答复，对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的不予受理，受理的申诉事件由行政部对申诉内容先进行调查，然后与员工直接上级进行协调、沟通，不能协调的上报总经理。

七、附则：

1、本办法呈经董事会核准后实行，由行政部负责解释。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源绩效考核目标。

随着市场竞争的日益激烈及国内国外市场环境的不断变革，完善绩效考核正逐步发展为现代企业人力资源管理的核心。本人通过近年来对绩效管理理论、公司现行绩效考核办法进行了深入地探讨,结合实践对存在的问题进行了剖析，指出了进一步完善绩效考核的几点措施，以期强化各部门的全局意识、协作意识、服务意识和责任意识，促进各项管理工作的高效运行。

一、绩效考核的基本定义

绩效考核是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录,并在事实基础上,按照一定的目的进行评价,达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。绩效考核也称绩效评价,对员工现任职务状况的工作绩效,以及担任更高一级职务的潜力,进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价,是组织绩效管理循环中的一个重要环节,不管企业针对员工采取什么样的绩效评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择,人力资源管理过程中,绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分,为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息,可以说,没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说,绩效考核具有以下作用:

1.绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核,能够对每个人的情况进行综合评价,了解每个人的能力、专长、态度和工作,从而将其安臵在合适的岗位,达到人职的匹配。

2.绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据,对个人来讲既用人所长,对组织来讲也有利于人力资源的优化配臵。

3.绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则,绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据,进行薪资分配、调整时,应依据员工的绩效和工资表现。

三、当前公司绩效考核存在的主要问题

如果仅仅从形式上看，公司的绩效考核机制已经基本上建立，但从绩效管理的根本目的来看，绩效管理的有效性还不高，作用的发挥还比较有限。同许多企业一样，仍然存在一些普遍的认识误区和实践问题。

（1）集团战略不够清晰，并且不能为所有员工所熟知并达成共识。绩效考核机制作为战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估到年底的综合考评和奖励，都需要围绕企业发展的战略展开。但目前我们的绩效考核没有明确清晰的发展战略指导，无法通过绩效考核机制推动核心业务发展，也不能利用绩效考核指标的导向作用逐步退出非优势领域，延缓了结构调整的进程。不能从中长期发展的战略高度推动对下属分支机构的绩效考核，绩效考核演变成简单的任务考核，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无法发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的，发展战略不清晰还导致了业务发展的盲目性，无法形成自身的核心竞争力、竞争优势与客户群，却在单一收入激励的推动下全线出击，寸土必争，造成严重的同质竞争和非理性竞争，难以形成差异化竞争合作的发展局面。

（2）考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导未来绩效。长期以来，公司的绩效考评依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但仍没能建立起包括内部运营、客户、员工发展在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来的绩效。因财务指标只能反映企业过去有形资产的经营状况。如果绩效考核机制的改革不能突破“唯财务指标论”的理念缺陷，将导致绩效考核指标只能从财务角度而不是从客户角度反映对企业服务质量、服务创新的满意度。只能反映企业过去的经营结果，而不能发现其内部运营过程和未来发展状况，更不能从员工发展角度提高员工的整体素质。

（3）单一、短期化的激励方式，导致长期激励不足。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其他几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但当前我们绩效考核结果运用相对立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段也变成了单纯的奖金扣减，导致短期激励过度，长期激励不足。

（4）为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全程参与，员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对绩效考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，我们仍然存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。最近几年我们也确实在不断改进和完善绩效考核管理办法，但却忽视对下级单位或员工的解释工作，造成大部分基层员工对考核目标和作用等“一知半解”，将考核办法理解为完成上级任务的工具和手段，考核则被认为是员工工资、奖金发放和晋升的数字依据，对考核办法缺乏认同感，甚至采取消极防御策略。由于在考核过程中缺乏绩效辅导和反馈环节，使得员工无法知晓自己工作中的不足或需要改进之处，员工所能看到的只是眼前的物质利益，难以有针对性的提高自己的工作技能和水平。这种以数字论英雄的'考核办法，重数字、轻行为，重结果轻过程，无法提高企业长远绩效和员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。

四、完善绩效考核的举措探讨

鉴于绩效考核的复杂性以及本身部门众多、专业多样、生产过程复杂的特点，本人以已之见提出以下完善绩效考核体系的举措，班门弄斧借以抛砖引玉。

（1）从单一、分散的的考核逐步转向综合经营考核。随着绩效考核对企业业绩提升作用的日益显现，公司普遍重视绩效考核制度的制定，并逐年进行修订和完善，需逐步形成统一的包括考核原则、考核对象、考核指标、考核方法及奖惩措施等内容的绩效考核管理办法，分别对下属分支机构、管理部门、员工等不同层次进行考核，考核内容则需从过去比较简单的业务如电话放号、主营业务收入等简单目标需发展为以效益考核为核心，以收入利润为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。

（2）突出量化考核，由定性考核向定量考核转变。主要是采取进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，同时量化考核还需逐步延伸到各级管理部门，非营销人员，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，按照设定的标准进行加（减）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配业务费用和绩效奖金。

（3）绩效考核技术需不断优化。近年来，随着信息技术与网络不断完善，数据的直接采集已经成为现实，绩效考核也由过去的分散式、手工式统计需转变为直接通过it支撑系统，渠道支撑系统等进行数据采集分析，建立数据仓库，辅助决策系统等一系列数据平台成为下一步绩效考核管理的重要部分，并对员工、个人、全员绩效考核采取网上（e-hr系统）管理的尝试。

（4）正确利用考核的结果。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

tom e. lawson，regina l. hepp（2001）提出了paca评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。nancy m. sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。edward e. lawler iii. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。k yeung，bob berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。

（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2.

在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

1.1人力资源配置完成率：部门填写《人员增补申请表》，经总经理批准后，人力资源部负责招聘，月底由招聘管-理-员统计、汇总增补人员招聘完成情况(跨月招聘者列于要求到岗时限月)，并下发各部门备核，无时限要求者暂定60日。

1.2人事服务满意度：此指标包括对外服务态度，培训安排、招聘质量/及时性、薪酬、绩效考核差错率、及时性，人事手续办理等方面的满意度调查，制定调查表去掉最高分最低分，取平均值，主管指标分解于招聘、培训、薪酬与绩效管-理-员岗位，取其平均值。

1.3培训工作完成情况：包括培训满意度和培训人次完成率，各占10%，(1)培训范围包括列于部门工作计划的培训和公司批准的临时培训计划执行率;(2)培训满意度针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表，统计满意率，根据以往的效果和评价结果，暂定比较满意80%以上为优秀。

数据提报流程见培训管-理-员。

1.4人力资源基础信息管理：部门经理随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查两次。

数据来源：本人资料  数据提供：部门经理

1.5下属员工管理成效：公司统一发放《下属员工管理成效问卷调查》，被调查对象根据调查项目进行评定，经理级人员成绩由绩效管-理-员统计，主管及班长级由部门内勤完成。

数据来源：问卷数据  数据提供：绩效管-理-员、部门行政内勤 数据审核：部门经理

2、招聘管-理-员

2.1人力资源配置完成率：同人力资源主管

2.2工作服务满意度：见《工作满意度调查问卷》中招聘部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员  数据审核：部门经理

2.3人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点为员工基本档案资料、员工资料表信息的完整/准确/有效、健康证管理、员工人事手续/合同等相关岗位信息，另由9000办查出不合格项，此项得分为0。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

2.4交办事项完成效率和效果：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

2.5人才储备率：要求管-理-员熟练掌握公司各岗位的'人力资源配置状况，并每月25日前根据人才供求状况，提交公司人力资源供求及储备分析报告，根据主管与经理审核批准的分析结果确定储备哪个岗位、什么专业或特长的人才及储备数量，对储备人员注明投递简历时间、最近一次联系/沟通时间/联系结果，并由主管随机抽查储备人才情况是否真实，数量每少5%扣2分，低于5%扣1分，检查出提供数据不真实一人次扣3分。

3、培训管-理-员

3.1培训效果满意度：针对每次培训由培训机构或管-理-员制定满意度调查表，统计满意率，培训次数多于一次时，取其平均值，若无部门计划或公司临时决定的培训，取累计月度的平均值，评估标准暂定为80%以上为优秀。

数据来源：培训满意度调查表  数据提供：培训管-理-员  数据审核：人力资源主管

3.2培训人次完成率：培训计划参训人数由培训管-理-员根据经理审批结果予以在通知中列明，实际参训人数以签到表中人数为准。评估标准根据前两年的年度完成计划测算，月度考核时依据从年初到考核月的累积完成率。非本人原因未完成项经申请可不计入考核，作为计算基数的计划以最近申请调整确定的为准。

数据提供：通知、签到表  数据提供：培训管-理-员  数据审核：人力资源主管

3.3交办事项完成效率和效果：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

3.4人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括员工培训所有档案、员工资料表中相关信息、职务职资料、相关的文件批件等，另由9000办查出的不合格项者，此项得分为0。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

3.5谈话制度落实情况：取公司下属员工管理成效中本项得分的平均值作为本项得分。

4、薪酬管-理-员

4.1日常工作完成效率和质量：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

4.2薪酬差错次数：a、员工凭工资条，发现因考勤或其他原因造成工资差错，可直接找薪酬管-理-员要求核实处理，确因管-理-员造成的失误，由其出具书面意见，并与财务部协调进行工资调整，财务部对其差错进行统计，核实的错误3人次以内为满分，另外每错误一人次扣2分，另外，财务审核查实的差错也在此之列;b、主管检查发现违反考勤纪律一次扣10分;工作不认真，有问题不深究导致失误每发现一次扣5分。c、对各类保险缴纳情况，造成的人数、金额，或其他差错，每人次扣1分。

数据来源：员工提报、工资表   数据提供：财务专人、主管

4.3薪酬计算发放及时性：根据公司规定时限，因绩效考核结果迟报和打卡记录器故障，每晚1天扣1分。自身原因每晚一天扣5分。

数据提供：薪酬管-理-员  数据审核：财务管理部、人力资源主管

4.4工作服务满意度：见《工作满意度调查问卷》中薪酬部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员  数据审核：部门经理

4.5人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括考勤/工资/保险/劳动纠纷资料存档，员工资料表信息更新、补充，转正定级等相关人事文件存档或其它与本岗位相关的信息。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

5、绩效管-理-员

5.1考核结果提供的及时性：根据公司规定时限，因部门上报延迟或不合格调整，晚于规定时间1天扣1分，自身原因每超过1天扣5分(年度内累积晚三次本项为0)。

5.2考核结果统计的差错次数：员工根据工资条对考核分值存在疑义，可直接到绩效管-理-员处核实，绩效管-理-员负责处理，若因绩效管-理-员失误造成分值输入错误，由绩效管-理-员出具说明，交薪酬管-理-员，薪酬管-理-员对差错进行统计并协调财务调整工资。

数据来源：工资条、员工提报  数据提供：薪酬管-理-员  数据审核：人力资源主管

5.3考核服务和投诉处理满意度：见《工作满意度调查问卷》中绩效部分，通过公司统一组织问卷评定，由绩效管-理-员进行统计汇总提报。

数据来源：《工作满意度调查问卷》 数据提供：绩效管-理-员  数据审核：部门经理

5.4交办事项完成效率和质量：对于主管交办事项，无认可的理由，每次晚于约定时间扣2分，质量达不到要求扣2分，两者同时扣5份，有客观原因或困难，要及时沟通，事后反映不予认可;经理审核时，经理交办事项完成情况同主管，但不重复扣分。

数据来源：工作完成质量  数据提供：人力资源主管、经理

5.5人力资源信息管理：人力资源主管随机抽查或在信息使用过程中发现应该无误的信息没有或错误，采用倒扣法，本人提供不出规定资料1次扣2分，不规范1次扣1分，每月至少抽查2次，抽查重点包括员工资料表中相关信息、奖惩任免文件、考核/体系跟踪改进信息、岗位说明书/组织结构更新维护等。

数据来源：本人资料  数据提供：人力资源主管  数据审核：部门经理

注：满意度调查表另制，非倒分指标标准另定，工作完成时限另定。

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索人力资源kpi绩效考核。

随着科学技术的突飞猛进和市场竞争的激烈，人力资源和人力资本的理念日益被人们所接受。人力资源的管理的重要性在企业管理中日益凸现出来，人力资源管理中的困惑和问题不断出现，以主观性、艺术性为主要特征的传统人事管理越来越不能适应现代人力资源的管理的需要，人力资源管理方法必须彻底创新。笔者试图借助现代理论和技术的平台，结合人力资源绩效考评专题中的突出问题，提出一种系统综合的刚柔相济的绩效考评新方法，与业内同仁探讨。

一、刚柔相济考绩研究的基本背景

1、考绩对象的变化。绩效考评，不外乎对“人”和“事”的考评。而当前“人”和“事”呈现出下列明显的变化规律：

（1）经济虚拟化。随着社会进步和分工细化，虚拟经济呈加速发展趋势，并远远超过实体经济份额。如中介机构发展，金融业务创新、电子商务、知识经济作用加强、第三产业比重加大等，简单劳动减少，复杂劳动增加，工作的可度量性变差，对“事”的认识和把握难度加大。

（2）目标长期化。随着社会秩序的规范和法治的完善，人们追求的目标更加长期化，当前行为的业绩效果反映更加滞后，以“实绩论英雄”在短期内科学性下降。

（3）工作团队化。分工细化必然要求组织更加协调，工作成果更多的取决于团队合作而不是个人的孤立努力，劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可。

（4）人的复杂化。对人的本性认识，由x人到y人，再到“自我实现”人，人的复杂性逐渐增加。当前，时间和空间在人们的观念世界里正在缩小，换言之，人的思维和行为影响在客观的时空范围中更加广泛，时滞更长，因而人更加复杂、更加不确定，人的道德风险加大。

（5）工作人本化。随着科学进步，人类已进入知识经济时代，简单劳动逐步由机器取代，劳动更加高级化、复杂化，各项工作越来越依靠人的主观能动性，“以人为本”的认识已成为社会共识，人性日益要求得到充分尊重。

（6）管理民-主化。民-主是人类本性之一，社会发展也日益民-主化。同时，社会分工越细，信息越不对称。而决策信息来源主要产生并存贮于众多社会个体之中，故管理民-主化是科学管理必然要求。

2、考绩面临的主要问题。传统的考绩方法，目前已很不适应上述“人”、“事”的变化规律，存在下列明显问题：

（1）考绩方法简单，缺乏科学有效性和系统综合性。具体表现有：a、心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；b、非理性极差得不到纠偏，如包庇、恶意、自夸、过分谦虚；c、趋中效应难以避免，“老好人”现象多；d、不敢民-主或民-主无规则，缺乏刚性控制；e、缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；f、描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少。

（2）考绩标准不适应，缺乏柔性。因为绩效因素“三多”（多因、多-维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。绩效标准的简单化和机械化会导致考绩的形式主义。

（3）考绩操作程序不恰当，操作形式复杂化。如考绩培训不足，员工配合性差；单个员工评价结果保密性差导致员工心理障碍过大，评价信息失真；考评表格复杂、阅读量大，使员工无法忍耐，只好草草而填，考绩的形式主义十分普遍。

（4）考绩结果难以评价和利用。如考绩质量缺乏定量分析，无法知晓；考绩过程有无做弊无法检测；考绩结果的差距，总体上无法控制和科学调整，不能柔性地适应员工心理；考绩反馈笼统、抽象、不具体，不能对员工的长处和不足提出具体的反馈意见，达不到使员工扬长避短，改进素质的目的。

鉴于以上分析的考绩背景情况，必须开发更加全面、科学、有效的考绩系统方案。

二、刚柔相济考绩方法的主要内涵

1、刚柔相济考绩方法。

它是针对当前考绩对象——人、事的新变化、传统考绩方法的局限性、以及考绩实践中存在的具体问题，综合运用人力资源学、管理心理学、数理统计学、高等数学、信息经济学、信息技术学等方面的理论，选用科学贴近的数学模型拟合考绩对象中变化规律，设计多层次、动态柔性的考绩维度体系，综合运用有刚、有柔的考绩方法，利用信息技术的高效平台，屏蔽大量复杂的信息处理过程，有效解决了考绩中的许多难题，使操作界面简便易行，大大提高了考绩的信度和效度，是一种实用性很强的考绩系统方案。

2、刚柔相济考绩综合运用的各种理论方法。

（1）考绩维度描述法。因为工作绩效具有“多-维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度作为考绩标准，每个维度的考绩标准通过语言描述的方法，具体明确地表达单位对员工行为、态度和业绩的方向要求，引导员工有弹性地朝单位目标迈进。不能硬性规定机械、静态的考绩标准。

（2）交替排序法。绩效评价，就是要找出员工们在对照绩效标准在某维度上的优秀顺序，必须解决实践中大量存在的“平均主义”和“老好人”现象，这就要求考评者对被评对象，必须按照维度导向要求进行交替排序，最好、最差、次好、次差……，由计算机控制交替顺序或培训要求考评者按交替顺序填表，彻底消除“老好人”的趋中效应。

（3）差距系数法。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”，仅靠排队不能做到科学合理。因此，可由考评者根据被评者排序在某一维度的平均差异程度，在一定的刚性范围内自主柔性地选择差距系数，适度释放“强制排队”所带来的心理压力。

（4）360度分层考评法。员工考绩，关键要科学采集到员工绩效的各种真实信息，而这些真实信息存在于大量的工作实践中，只有近距离共事者才能做到信息对称、充分。因此，必须充分利用员工间相互了解的真实信息，实“一对多”和“多对一”的员工全方位相互评价。具体操作被评对象分三层，领导层成员，各部门层和中低级员工层分别评价，综合考绩。利用民-主性来解决信息的充分性和相关性。同时，员工互评，有利于促进团队协作和-谐。

（5）民-主集中权数法。员工互评，不等于无序民-主，也不等于削弱领导权威。领导的责任大必须配套较大的权力。因此，不同层次的员工可以互评，充分民-主，但集中按各自不同的岗位权数进行，使民-主集中规范化，限制主管的随意性集中和权威的无序削弱。权数可以动态调整，以适应不同的领导环境和领导风格。

（6）加权综合法。员工在绩效上的优秀序号，是通过加权平均来综合反映，因此需要对员工填交的考绩表或软盘，由计算机按权数综合计算员工的优差顺序和差距系数，这是规范民-主集中的结果。同时计算单项差和汇总差异，以此反映所有评价者意见分歧程度。

（7）差距自动调整法。若某维度的评价差异过大，则说明员工在此维度上的排序认识比较困难，进而表明员工间在此维度上个性差异较小。因此，应相应按认识难度函数模型自动调小差距；若某维度的评价差异过小，则说明员工在此维度上的排序认识容易，进而表明员工间在此维度个性差异较大。因此，应相应按认识难度函数模型自动调大差距，科学合理地确定绩效差距。

（8）序号分布拟合正态法。一般地，员工优差分布规律是近似正态分布，特别优秀或特别差的员工很少，而一般平均表现的员工总是多数的。因此，根据员工优差分布的正态假设，两极员工相互差距较大，中间员工相互差距较小。因此，选用对应正态分布函数模型计算具体序号相邻的差距，将平均差距系数具体化、合理化，同时不改变加权平均的民-主结果。

（9）转换百分数法。根据被评员工的序列号和相应差距，按百分数转换函数模型计算，转换成人们容易理解和使用的百分数。汇总平均后的百分数可作为奖金系数与奖酬挂钩。

（10）自评偏差消除法。对员工自评某维度序号在全员综合评价序号的合理界限内，属“自知之明”，应适当加分；否则是“自夸”或“自谦”，按自我正确定位函数模型控制，引导员工正确认识自己。“自夸”则告诫当事员工并消除其增加的分数，“自谦”则提醒当事员工树立自信心，但不补偿自己低评减少的分数。

（11）极差消除法。对考评者非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”，按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并反馈告诫之。

（12）合理界限自动调整法。包括员工自评合理界限和极端评价的不合理界限，都由合理的概率函数模型判断，并随着认识难度而自动、合理地调整。

（13）考评总差距调整法。考评主管可根据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民-主性。

（14）考评质量检测评估法。一是可通过抽取某非正式团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。

（15）有效反馈法。一是考评主管根据某员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉。二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为。三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力。四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评。如此反馈，有效促进员工心理成熟化和理性化。

（16）高效信息处理。将上述考绩99%的工作量选择科学适用的函数模型，由计算机自动处理，简化人工操作。

3、刚柔相济考绩方法的主要特征。

（1）刚柔相济，是该考绩方法设计的基本指导思想。各种具体方法的选择都充分体现刚柔相济思想，所谓“刚”，就是对考绩行为边界的硬性规定，主要是约束考评者主观非理性行为，防止主观上的故意偏差和心理误差，包括行为程序，行为边界以及对非理性行为的负强化等方面的硬性规定，保证考绩的信度。所谓“柔”，就是充分发挥考评者的理性行为，让合理的意见表达有充分的方式和空间，包括考绩维度的细分和引导、考绩系统对环境的适应性以及函数模型对现象的仿真拟合，保证考绩的效度。

（2）方法的科学性，是该考绩方法设计追求的目标。包括心理障碍的排除、各种心理误差的消除、非理性偏差消除、有效反馈约束、录入错误检测、考绩质量自身评估等。保证了考绩结果的公正性和精确性，有效克服当前考绩工作中普遍存在的形式主义。

（3）三维立体动态的考绩框架，保证了该考绩方法具有广泛的适应性。包括考绩维度全面完整的平面结构，三层考绩体系独立互联的层次结构，维度数量和内容以及被评人数可随时调整的动态开放结构。

（4）简化的操作界面，屏蔽了绝大部分考绩工作量和复杂的信息处理过程。在考绩操作界面上，考评者处理的信息简单、明确、具体，具有很强的可操作性。在操作界面的背后，计算机按设定的程序，快速高效地处理人工几乎不能处理的巨大信息量，也保证了考绩工作的原则性、公平性和一贯性，具有较高的信度。

（5）人性化的和-谐，是员工参予考绩操作的主要感受。包括考绩方案的透明、考绩结果单独反馈和考绩过程保密；员工既能准确地知道自己的长处和不足，又没有心理压力和尴尬，员工素质在轻松愉快环境中得到完善；全员互评保证团队和-谐，又能找准自己的定位，进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。保证了团队、成员的进步和成熟。

（6）信息真实性，在该考绩方法中得到强有力的保障。充分有序的360度的权数民-主，选准了考绩信息的真实来源，因为“群众眼睛是雪亮的”、“老百姓心中有杆秤”，绩效的“三多”特征决定了唯有在大量近距离的共事实践中才能形成识别信息。该考绩系统运用科学的方法，人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息，有力地保证了考绩结果的相关性和效度。

（7）考绩结果的可控性，同时不失其民-主性和科学性。考绩结果表现在员工上的总差距，应当和单位员工的心理承受能力相适应，其调整是一种自动膨胀收缩式调整，不影响考绩结果的员工分布，民-主性和科学性得以保留。同时，多-维性的考绩内容在总体上也抵消了相当一部分差距，最大限度减少了考绩工作的负面影响。

三、刚柔相济考绩方法在信息技术平台上的实施运作

1、刚柔相济考绩方法实施前的条件和准备。

（1）考绩主管必须独立、公正，保密原则性强，只作为考评者，不作为被评对象，掌握电脑的基本操作方法。

（2）至少有一台电脑，具备单位内部局域网条件的更好。

（3）考绩内容的定位。该方法主要是针对不易计量的工作性质的考绩。实施单位最好已具备定量工资制度，将定量考核或确定的工资奖金拿出一定比例作为考绩计奖的报酬基数，该方法最终可提供与考绩结果紧密挂钩的奖金系数，系数范围可以调控，一般在1~0.6之间为宜。

（4）员工考绩培训。学习该考绩系统软件内容，让员工明白该方案的目标是科学考绩、民-主管理，素质进步，是和员工今天，乃至明天的个人价值最大化目标是一致的。要求员工理性、积极参予考绩。故意不真实考评，不但无效，而且受到诫惩。

（5）考绩分层分组。当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。

（6）系统初始设置。安装系统盘：三层考绩系统设置，包括姓名、职务、部门、权数、编号、维度、导向描述等。

2、考绩操作。

（1）期末发放考绩基本表或软盘，要求员工独立、公正填写各维度排序和差距，及时收集录入或导入电脑；或由员工通过局域网直接输入；或授权录入员录入和导入。

（2）运用电脑和人工互动，计算、调整、检测、分析、评估质量、输出和反馈考绩数据信息。

四、刚柔相济考绩方法实施的效果

该系统方法通过在安徽省合肥、铜陵有关中小企业和部分中介机构的试用，外省也有部分中介机构正在试用。反应效果非常好，有力地克服了目前考绩中存在的严重的形式主义。并受到部分人事考绩专业干部的高度评价，表示积极支持推广。目前部分使用单位反映认为，该方法是传统考绩方法一次重大的创新突破。

一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的'现状分析

在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题：

1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

2、考核标准内容不合理，指标设置不科学。在内容方面，对所有的部门都实行“一刀切”，内容过于乱统，乱统的内容必然导致辞考核标准的模糊，这样使得考核人员无所适从，所给的评语只能是高度概括，千篇一律；在考核指标上，对德的分量要求太多，但是德又是最不容易量化的指标，[3]而考核指标的设计是否科学合理，直接关系到评估结果的准确性。此外，指标设计偏重定性化，定量化不足。“我国对公务员的考核指标内容大都抽象，考评以定性为主，缺乏客观性和科学性。”[4]公务员法规定全面考核公务员的德、能、勤、绩，重点考核工作实绩，这些都属于定性规定，由于公务员主要从事一些执行、操作性的职责，定性规定会给他们带来较大的弹性空间，既增加了绩效考核的成本，又为评估过程中主观因素的介入提供了契机。

4、忽视了公众的参与。“由于政府垄断导致了顾客劣势，使得公共部门不会主动像企业那样以“顾客满意度”作为评估指标之一。”[7]但是公共部门服务的公共性，其目的就是让公众满意，因此，公众的评估的忽视使原来很难准确评估定性指标更加不具有准确性。

二、关于我国公共部门人力资源绩效考核的对策研究

1、改变观念,树立新型的人力资源绩效考核理念。

2、制定量化的、可操作性的考核标准。

3、采用科学的考核方法

4、健全并完善各种机制

彼得斯指出：“支撑传统公共行政的第四个基本假定，是指应该建立一个制度化的公务员制度，并把它当作一个法人团体来进行管理。”[16]因此，为实现公共部门人力资源管理绩效考核的目标，应该围绕管理的需要，配套设计完整的关于绩效考核的制度化措施。

（2）完善绩效考核的约束机制。在建立考评责任制的过程中，要将责任落实到人，将评估责任纳入其工作职责，对失职者将予以责任追究，这样可以对评估主体的评估行为起到一定的约束作用。“健全的约束机制是公平、公正、有效实施公共部门人力资源绩效考核的有力保障。”[19]因此，必须加强绩效考核的法制化建设。

（3）引入公众参与机制。公共部门服务的对象是公众，公共部门工作人员提供的服务是否令人满意,只有公众最有资格进行评判和最有发言权。“建议公共部门定期在在服务的现场邀请当时正在被服务的公众，对公职人员所做的工作进行评估。根据评估的等次纳入到公职人员的内部的定期绩效考核成绩的考核内。”[20]引入公众参与，有利于公共部门的员工树立为公共服务的观念，有利于工作人员及时改进工作，有利于增进公众对公共部门人力资源绩效考核的监督。

（4）建立考核监控机制。“为加强对考核工作的监督，应建立考核监控机制，确保考核结果的真实可靠，尤其要重视对考核者的监督和评估。”[21]要加强对考核主体的监督，须成立专门的考核监督机构，对考评进行检查、指导和监督。根据管理权限建立自上而下的评估失误责任追究制和自下而上的考核举报、考核申诉、考核公示制度，明确主管领导的相应责任,形成有效的考核监控机制。

（5）进一步完善激励机制。“建立基于绩效的激励机制，把考核结果的运用与奖惩、培训、晋升、加薪等人力资源的诸多环节挂钩。”[22]激励机制既要重视物质激励，又要重视精神激励，因为精神激励可以满足员工自我实现的需要，激发他们的责任感和进取心。具体而言，对于绩效成绩优秀的人要给予他们培训进修的机会，甚至可以给以晋级、晋职，委以重任，行使更大的权力，满足其受人尊重、自我实现的需求。而对业绩很差的人给予降职、免职处分。同时，激励机制的建立要体现公平、公正的原则，须在部门内部建立合理的分配机制和公平的竞争机制。具体说来，一方面要改革我国公共部门的薪酬制度，让工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，发挥待遇的激励作用。另一方面要打破工作终身制，逐渐实行竞争淘汰机制。目前，公共部门内大范围的工作终身制使相当一部分人危机感和责任感不强，只有打破这种格局，建立优胜劣汰的竞争机制，才能激发公职人员的危机意识，提高他们的工作激-情，以实现竞争激励的目的。[23]总之，建立在绩效基础上的激励措施能激发员工的主动性和创造力，能促进考核的引导示范作用，充分发挥考核的激励作用。

5、构建良好的法制环境

综上所述，我们必须深入研究公共部门人力资源管理绩效考核的现状，充分重视公共部门的人力资源管理,积极探索研究相关措施，努力完善我国公共部门的人力资源管理绩效考核，进一步提高公共部门的工作效率。绩效考核的结果直接影响到公务员的切身利益，但其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高他们的满意程度和未来的成就感，最终达到公共部门和个人发展的“双赢”。