公司需要遵守法律法规和道德准则,履行社会责任,与利益相关方保持良好的关系。请大家注意下面这些公司文化建设方面的案例分析,可以让我们更好地了解如何打造一支优秀的团队。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇一
1、常规办公用品的申购:由综合管理部保管员根据每月用量及库存情况,于每月的月底进行统计申购。
2、非常规办公用品的申购:各部门需使用的办公用品如属于非常规用品,首先须报本部门经理审批,然后报分管副总经理和行政副总经理审批后,方可由综合管理部采购,如果价值超过20xx元以上的,还必须报总经理批准后方可采购。
3、综合管理部采购人员填写申购单时,必须详细注明所申购用品之名称、规格、数量、单价及申购部门等,对于常规的办公用品,应固定一个物美价廉的品牌,不宜随意变更。
1、采购人员应根据已审批的申购单要求进行采购,有疑问的须即时反馈,否则出现采购错误,由采购人员承担责任。
2、采购人员采购办公用品时,务必把握“货比三家、物美价廉”的原则,确保所购用品质量。
3、在价格和质量基本稳定的情况下,不应随意更换办公用品的品牌,否则综合部保管员有权拒收。
4、所有办公用品由综合管理部统一采购,特殊用品经行政副总批准后可由申请使用部门购买,且均须提供发票(以加盖印章方为有效)和购买处地址及电话,以便市场调研。
1、综合管理部保管员负责办公用品的验收。
2、保管员验收办公用品时,必须严格依据申购单的有关要求进行验收,确认合格后办理入库手续,有质量问题的,一律作退货处理,对数量或单价有疑问的亦可拒收,并向上反映。
3、所有办公用品必须凭正规发票后附入库单,经综合管理部保管员验收签字,综合部经理审核,分管副总和总经理审核签字后,财务方可报销。
1、办公用品由综合管理部统一保管、发放,各部门需使用办公用品的可按审批程序到综合管理部处领取,综合管理部保管员原则上按照《办公用品消耗标准》予以发放。
2、各种笔芯、铅笔、墨水、橡皮、双面胶、胶带、文件夹、文件袋、回形针、大头针、大小便笺、稿纸等易耗品,可由本部门经理签字同意,综合管理部经理批准后领用。
3、圆珠笔、中性笔、涂改液、笔记本等常用品的领用,除需部门经理签字同意外,还须注意领用周期,原则上领用周期为三个月(对于已领过圆珠笔或中性笔的,原则上以后只能领用笔芯)。
4、计算器、电话机、u盘、墨盒等非消耗性用品的领用和更换,除需本部门经理签字同意,经综合部经理审批准外,领用时还须以旧换新。
5、打印机、传真机、饮水机、碎纸机、电脑、办公桌椅、文件柜、保险箱等贵重办公用品用具的领用,必须由行政副总经理批准,并执行交旧领新制度。
6、领用人员离职时,须清还领用之办公用品(易耗品视情况而定),如有丢失的须按原价扣还。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇二
根据销售公司《进一步推进加油站经营管理模式改革的指导意见》的工作安排和要求,结合绥化石油分公司实际,制定本试点方案。
绥化公司委托试点中和站、建设站、民政站三座加油站。
加油站的所有权和经营权不变,委托管理的主要内容包括:成品油销售、便利店销售、资金发票管理、规范化服务管理、站容站貌管理、qhse管理、设备管理及日常维护保养、及部分经营变动费用等。
受托方为按照《公司法》设立的一人有限责任公司(以下简称个人公司)。受托管理为1座站。委托管理期限为2年。
(一)核定委托费用
即核定拟委托站的用工成本、人身意外伤害保险、日常经营性费用、管理费和相关税费。
用工成本主要包括:薪酬、社会保险、住房公积金、休假疗养补贴和劳动保护费等。
人身意外伤害保险:受托方为防范用工过程中出现意外风险而投入的商业保险费用。
日常经营性费用:水电费、取暖费、小额维修费、通讯费、办公费、交通费、伙食补助。
管理费:用于支付受托方管理人员的相关费用,具体标准为:年零售量20xx吨以下为0.8万元/站;年零售量20xx吨及以上,零售量每增加1000吨/站,管理费标准增加0.2万元/站。
相关税费:指受托方因委托管理业务产生收入而缴纳的相关税费。
与委托站没有直接关系的其他费用不纳入委托范围,由委托方承担。
(二)选择受托方
市公司通过招标方式选择受托方,受托方兼任受托站站长,与受托方签订委托管理合同。受托方要具备和同意以下受托的基本条件:
1、受托方必须具有一定的经济实力、履约能力、完备的加油站管理制度,并具备规范的经营资质。其《营业执照》经营范围中应包含加油站技术服务或管理等当地工商部门许可从事加油站委托管理的经营项目。
2、受托方法人代表(受托站站长)应具备危险化学品从业资格证、中国石化系统颁发的站长资格证书等相关资质,具备两年及以上的加油站现场管理等相关工作经历。
3、同意继续使用拟委托站原有用工。
4、原则上受托方年龄距法定退休年龄不足两年的不得纳入委托管理选择范围(男,58周岁以下,女,48周岁以下)。
5、选择的受托方股东(个人公司)应符合下列条件之一:
(1)与企业已解除劳动合同的原委托方在岗职工;
(3)与劳务派遣单位已解除劳动合同的原委托方的在岗劳务工;
(4)取消退休职工。
(三)分流安置员工
对纳入委托范围的在岗员工,按照以下办法妥善安臵或分流:
1、将拟委托站员工集中分流到因自然流失、违规辞退等原因有用工需求的自营自管站,“腾空”一站委托一站。受托方新招录用工,按照“新人新办法”,与受托方建立劳动关系。
2、符合相关条件,愿意作为受托方参与委托的正式职工,可与公司协商一致解除劳动合同,公司支付经济补偿金后,按照同等优先原则纳入委托范围。
3、愿意将劳动关系转移至受托方的正式职工,公司依法与其协商一致解除劳动合同并支付经济补偿金,受托方与其重新签订劳动合同后上岗。
4、愿意在受托方工作的正式职工,还可采取借聘的方式继续在委托站工作,其薪酬福利待遇可按照外派人员由公司负责发放,并与受托方协商费用扣减方式和数额;也可经委托双方、员工本人三方协商一致,实行阶段性调动。委托方与员工签订协议约定暂停履行劳动合同,由受托方与员工签订劳动合同,劳动合同期限应与委托方与员工暂停履行劳动合同的期限一致。阶段性调动期间,受托方对员工按自有员工进行管理。阶段性调动期满,受托方终止与员工的劳动合同,委托方与员工恢复履行劳动合同。
5、愿意在受托方工作的劳务派遣员工,在妥善处理原劳务派遣协议和劳动关系的基础上,调整为受托方直接使用的劳动合同用工;采用劳务派遣形式用工的,应符合国家法律法规和总部相关政策规定。
6、实施委托后,按照总部有关规定,在核心业务有用工需求并面向社会招聘劳动合同制员工时,符合应聘条件的已委托人员可参加竞聘,并在同等情况下优先予以录用。
(四)进一步规范委托
1、严格实行风险抵押。要结合受托方诚信、受托站数量、日均零售量和销售款缴款频次等因素,按照不低于委托站日营业额的两倍确定风险抵押金额度。具体额度由省公司财务处确定。
2、依法规范用工分配行为。受托方应独立完成员工管理等事项,与劳动者规范建立劳动关系并订立书面劳动合同;以劳务派遣形式用工的,要按《劳动合同法》及相关规定依法规范劳务派遣行为。受托方须依法遵守国家和地方政府有关工资标准、工时制度、社保缴纳、劳动安全保障与职业卫生等规定。对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料实行备案,不直接干预或办理受托方内部劳动关系、薪酬福利待遇、社会保险缴纳、考核兑现等人力资源管理及劳动过程管理事项。
3、落实监管责任。对委托站与自营自管站负有同等的监管责任,要不断完善督查、抽查和暗访等形式的监管措施,采取月度通报、季度讲评、年度考核等方式,及时向受托方反馈督查情况,促进受托方落实管理责任。
4、严格按照委托合同和考核办法考核结算。对受托方存在的违约违规、管理不到位、责任不落实等情形,要求其立即整改问题和隐患,并予以相应处罚。对履约考核不合格的受托方必须及时解除委托合同,并要求受托方承担因存在违法违纪、严重违约行为而解除合同时的全部责任及委托方损失。
分公司成立“加油站委托管理”工作领导组 组 长:冯建军 副组长:任剑明
成 员:绥化公司各处室负责人和机关业务员 领导小组办公室设在零售经营管理部,负责具体组织实施和日常工作。市公司各处室成员明确职责分工,加强协调配合,周密组织实施,切实做好委托试点工作:
零售经营管理部:负责委托管理的具体组织实施和日常管理工作。负责落实对受托方及时保质保量的向受托方配送油品。完善修订委托管理合同。核定销量、费用、管理指标;制定托管费用的考核结算办法并进行考核结算;建立健全托管费正常调整机制(管理水平、实际费用、内部分配情况、劳动力市场价位);建立对委托站的督查、抽查、暗访监管防控机制,月度通报,季度考评,年度考核。
财务核算部:配合零售经营管理部测算核定日常经营性变动费用指标和相关税费。确定委托站风险抵押办法和并负责实施,建立健全加油站委托管理后关于资金、税务等方面的财务管理制度,履行对委托站的监管责任。在吨油费用控制指标内合理分解,规范合理做好年度托管费的预算和控制工作。
安全数质量发展部:建立健全加油站委托管理后关于设施设备管理、数质量、qhse管理等方面的管理制度。负责委托站的大型维修改造、隐患治理。
综合管理部:负责实施方案的制定、提交班子会审核和上报销售事业部批准;负责相关政策的解释和宣传工作;负责实施工作的推进;核定委托站用工成本测算并提报零售经营管理部,配合建立健全托管费正常调整机制;对受托方的重大规章制度、薪酬发放、社保缴纳等资料实行备案。负责员工思想稳定工作,掌握员工思想动态,制定稳定预案;负责负面舆情的监控、发现和及时处理。
根据委托管理的相关政策,在省公司指导下,选择受托站、选择受托方,具体组织实施委托管理。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇三
为进一步提升公司的管理水平,规范员工行为,实现安全生产,结合公司绩效管理和十项强化管理,特制定金晖军事化管理实施方案。
一、目标
坚持以人性化管理和全心全意依靠员工办企业的方针,以公司绩效管理、十项强化管理为总纲,以军事化管理为突破口,突出公司日常管理和安全生产的核心地位,逐步培养员工养成严谨有序的工作作风,注重制度的落实,强化公司各部室的管理,构建具有金晖特色企业管理文化,努力打造一支行动军事化,作风严谨化,工作标准化的员工队伍,自觉承担起企业发展的使命。
二、组织机构
组 长:
副组长:
组 员
三、总体要求
学习借鉴军队管理方式,结合绩效管理、十项强化管理,通过军事化管理的实施,在思想上引导、行为上约束、能力上提升、管理上规范,达到以下目标:
_____在思想上,全面提高员工的思想素质。养成爱岗敬业的工作态度,提高忠爱公司、恪尽职守的责任意识,营造步调一致的良好风气。
_____在作风上,全面养成乐于奉献、扎实进取的工作作风。做到工作脚踏实地、行动雷厉风行,落实有始有终,完成不等不靠。
_____在纪律上,全面提升全员的组织纪律观念。做到纪律严明、令行禁止、赏罚分明。形成自觉遵章守纪、履行职责、落实责任的良好纪律性。
_____在环境上,全面提升公司和员工的形象。做到物放有序整齐规范,工作环境整洁,生产生活井然有序,现场管理安全标准,员工行为训练有素,公司形象和员工队伍文明化、标准化、军事化。
四、实施步骤
1、宣传教育。要切实提高对军事化管理的认识,采取一切有效形式(分厂、部室会议、班前会、榜报等),大力宣传开展军事化管理的目的和意义,要组织员工认真学习《军事化管理方案》、《军训实施方案》以及安全生产的相关法律法规、规章制度,使员工掌握标准、熟知细则和相关规定,增强员工规范意识、按章操作意识,保证军事化管理工作全面开展。
2、实施:要按照思想、作风、纪律、环境四个方面狠抓落实,开展军事化演练和完善自身存在的问题和不足,借鉴兄弟单位的经验和做法,充分发挥军事化管理的作用。同绩效考核、十项强化管理挂钩,公司将对各分厂部室及员工执行情况进行检查,以此推动军事管理工作纵深发展。
3、巩固提高:组织开展以军事化管理为题材的演讲活动,认真总结军事化管理期间的先进经验。11月20日公司组织举行以“军事化管理活动”的演讲比赛。
4、总结验收公司要组织开展军事化现场观摩,观摩各分厂部室的一个工段、一个班组、一个科室,相互学习、相互促进、相互提高,要在巩固提高的基础上,不断提高员工队伍的执行力和做好本职工作的战斗力。通过观摩,各分厂部室要总结经验与存在的不足,使军事化管理形成制度化、规范化、持久化。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇四
公司各单位,总部各部门:
3月23日,国务院国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会,5月15至16日,国资委召开中央企业强化基础管理工作现场会,推动中央企业管理提升活动深入开展。5月22日,电建集团按照国资委中央企业管理提升活动部署要求召开管理提升活动动员大会。九局公司领导、总部各部门和各二级单位主要管理人员全程听取了会议精神,公司总经理陈学云在会上就九局公司开展管理提升活动工作做出了具体部署。
结合股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》(中水电股经〔xx〕27号)要求,公司严格按照“强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展”的主题积极开展九局公司管理提升活动,并制定了公司管理提升活动实施方案。
九局公司管理提升活动以科学发展观为指导,以国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[xx]23号)、股份公司《关于贯彻落实中国电力建设集团有限公司管理提升活动工作方案的实施意见》(中水电股经〔xx〕27号)精神为指导思想,结合九局公司在建项目实际情况,将管理提升活动覆盖到总部各部门、各二级单位和项目部,推进管理创新,开源节流,降本增效,向管理要效益,实现九局公司持续平稳快速发展。
1、在股份公司的领导下,紧紧围绕管理提升活动总目标,以提高公司管理水平为核心,以健全制度、落实责任、提升管理水平、提高管理效率、增强管理效益为主要内容。
2、通过开展公司内部管理提升活动,使“强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展”的活动主题在我公司得到进一步落实,管理创效意识进一步增强,努力形成管理规范、运转有序的工作格局。
通过开展管理提升活动,增强九局公司管理的规范化、标准化和精细化,加快管理方式由粗放型向精细化转变。坚持以“强基固本、控制风险,转型升级、保值增值,做强做优、科学发展”为活动主题,以加快发展方式为主线,动员全公司广大干部职工,达到思想同心、目标同向、工作同力,抓机遇、拓市场、增规模、强管理、提效益,奋力开创公司追赶式发展的新局面,确保公司持续平稳快速发展。
通过开展管理提升活动,xx年九局公司力争实现以下各项指标,xx年保持平稳增长。
1、完成营业收入不低于30亿元,同比增长30%;
2、实现新签合同额不低于70亿元,同比增长35%;
3、公司利润实现稳步增长,同比增长不低于10%;
4、职工人均年收入增长率不低于14%;。
5、安全质量方面,生产性死亡事故为零,工程质量合格率100%,优良率80%以上,全年无重大质量责任事故,环境管理指标合格。
管理提升活动覆盖九局公司总部各部门、各二级单位和项目部,分级实施。公司总部成立以陈学云总经理为组长,分管经营工作的副总经理王忠禄为副组长,各职能部门负责人为成员的管理提升活动领导小组,全面负责指导、检查、评价各二级单位和项目部管理提升活动的实施,并结合企业年度管理评价开展管理提升活动成效的考核工作(见九局公司发〔xx〕91号文)。
九局公司管理提升领导小组下设办公室,办公室设在经营管理部。经营管理部主任张强任办公室主任,罗建国任副主任,各职能部门派一名专职人员任办公室成员。
各二级单位和项目部立即成立以分局长和项目经理为组长的管理提升活动领导小组,并设置办公室和责任人,负责制定本单位实施方案、宣传发动、信息反馈和综合总结等工作。实施方案于6月20日前报公司管理提升活动领导小组办公室。
1、公司各二级单位必须严格按公司管理提升实施方案开展本单位管理提升活动,根据本单位实际情况进行细化分解,制定一套完整的适合本单位的实施方案,并按文件要求及时向公司管理提升领导小组办公室报送阶段性总结报告。
2、公司各单位在开展管理提升活动过程中,按九局公司经〔xx〕11号和股经〔xx〕58号文件要求,积极作好公司管理提升活动的宣传工作。
特此通知。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇五
3)执行运输考核指标,定期对承运商进行考核与评估;。
4)及时监控运输市场动态,及时调整运输策略,加速物流速度,降低运输成本;。
5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;。
6)负责物流运输异常投诉的处理与跟进;。
7)相关沟通、协调工作。
1)接收出库单,打印拣货单,填写物流单。
2)将物流单的信息反馈业务员和跟单员。
3)查询物流单号,以及处理问题件。
4)处理与物流公司交接事务。
5)配合物流平台操作员为相关货运公司上门提货,做好货品归类、清点数量等准备工作。
6)与业务部作好沟通工作。
7)做好接单,写单,查单工作。
物流内部作业管理,需抓住物流作业中必须控制的点,制定相应的作业管理目标,并针对管理目标制定相应的管理流程及作业标准。
1.)尽量减少外叫车参与市内配送工作;如一定要用外车,需要业务员签字;方可交由物流部调车。
2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。
3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据:物流托运单、我司出货清单、对账单,以客户在我司清单上签字或盖章为准),从财务到公司付清运费以每月25日完成,账期为55天(月结承运商)。
4.)回单结承运商,应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。
5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额),每月10号前递交公司。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇六
1.为贯彻公司尊重知识、尊重人才的文化理念,有效地推行企业全员参与企业管理机制,充分发挥广大员工的聪明才智,调动员工的积极性、主动性和创造性。
2.鼓励员工提出合理化建议及各项能给公司带来更大经济效益的提案。
3.推动公司提案改善和技术革新、技术开发、质量管理工作的开展,借以改善管理体制,优化流程,提高效率,节约成本,增强企业活力。结合公司实际,特制定本制度。
《提案管理制度》适用于公司员工合理化建议、提案的管理。本公司各级员工对本公司的经营,不论在技术上、质量上或管理上,如有改进意见,均可向公司管理层提出合理化建议或提案。
综合管理部负责公司员工合理化建议/提案的统一管理。
1.综合管理部负责合理化建议/提案的收集及初步审查。
2.与合理化建议/提案内容有直接关系的主管副总经理负责合理化建议的审核,并提出奖励建议。必要时召集相关部门和人员进行集体会审。
3.公司合理化建议/提案管理委员会负责实施效果的评价、鉴定。
4.经理负责合理化建议的最终评定及奖励措施的批准。
合理化建议:主要是经营管理方面,提出改进和完善财务管理、行政管理和安全管理、人力资源管理等方面的建议和措施。
提案:主要是生产进步、技术创新等方面,提出对生产改进、质量提升、业务的开发和对生产设备、工具、工艺技术等方面的改善意见和建议。
为组织实施本制度,公司专门成立员合理化建议/提案审查委员会(以下简称“审委会”)。
1.审委会的人员组成。审委会成员由各部门经理、主管组成,综合部部长为执行组长,由公司董事长指定一名副总经理以上人员任审委会主任。
2.审委会职责如下:
1)关于员工建议案件的审议事项。
2)关于员工建议案件评审标准的`研讨事项。
3)关于建议案件奖金金额的研讨事项。
4)关于建议案件实施成果的研讨事项。
5)其他有关建议制度的研究改进事项。
六、合理化建议/提案项目范围
(一)重点建设性提案项目:
1.技术工艺和生产流程的改进,机器设备保养的重大改善等。
2.控制成本费用和不良品率,简化作业、提高产品质量和工作效率的新方法。
3.对公司生产、物流、降低工程造价、人事管理等方面的创新建议。
4.对公司未来经营、发展规划的调研、可行性研究分析报告等。公司急需解决的难题。
5.促进工业安全、预防灾害发生的新举措。
6.其他能给公司带来较大经济效益的建议和提案。
(二)一般性意见、改善措施项目:
1.各种操作方法、制造方法、工艺、作业程序、提高工作效率的改善等。
2.设备保养方法、废料利用、能源节约、作业安全等的改善。
3.对不良行为的举报及有利于公司发展的各项建议。
(三)《员工合理化建议/提案建议书》内应列的主要项目如下:1.提案事由:简要说明提案拟改进的具体事项。
2.原有缺失:详细说明在提案为提出前,原有情形之未尽妥善之处以及改进意见。
3.改进意见或办法:详细说明提案改善的具体办法,包括方法、程序及步骤等。
4.预期效果:应详尽说明该提案经采纳后,可能获致的成效,包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
(一)申报程序:
1.合理化建议/提案人员填写《提案建议书》,将拟建议事项内容详细填写,并附实施方案后交综合管理部部长,由综合管理部部长进行初步审查,上报主管副总经理。口头申报无效。2.提案内容如偏于批评,或无具体的改进实施办法,或不具真实姓名者,综合管理部部长认为内容不全,不予交付审议,其有真实姓名者,应由综合管理部经理据实委婉签注理由,将原件密退还提案人。(二)审核程序:
1.综合管理部部长将《合理化建议书》存档,交提案人所在部门部长进行初步审核,由主管副总经理审核并决定是否提交经理办公会进行讨论,并作出最终审核结论。
2.《员工合理化建议/提案建议书》经经理例会讨论、认定可行后上报总经理,经总经理批准后,方予实施;任何个人及部门负责人不得擅自实施提案,由此引发的一切损失均由当事人承担,情况严重者,予以开除。提案的实施如需经费开支,报经理例会讨论决定。3.提案审核结果,由综合管理部反馈给提案人;如提案未被采纳通过,综合管理部应注明原因。
1.提案研究报告
2.提案测试和实验报告。
3.技术设计方案(包括数据、图表、照片等)。
4.质理标准、技术(管理)对比分析报告。
5.效益分析报告。
6.标准化分析报告。
(二)一般性建议、改善措施由部长、主管评估鉴定,并将详细的鉴定报告交综合管理部复核。
(三)综合管理部在收到提案报告15天内,根据该项目创造性大小、应用范围、投资回收周期长短、经济效益大小、职务相关性等,在经理办公会上进行综合评定,并将结果上报总经理;重点项目成果可由公司根据其应用价值上报政府机关进行评估、鉴定,并申请专利。
一览表
年节约或创造经济效益奖金数额
对于经济效益不容易估算的项目,评审委员会可按其作用大小、技术难易、创新程度、推广价值,给予科学、客观、公正的评判,确定相应的奖励等级,具体如下表所示。
员工合理化建议/提案奖励等级表
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇七
企业中高层管理者,一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员,是一个企业的主要负责人,是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力,关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中高层管理人员的管理能力,以带动整个团队的成长。
而现实工作中,中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案,以提升中高层管理者的管理能力,实现客户公司的快速发展。
客户公司主管级以上管理人员,包括承担部分管理职责的高级技术人员。
通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益:
1、懂得做领导的真正含义;
2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;
3、掌握系统思考能力,对部门工作懂得如何策划铺排,有条不紊地开展;
4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;
5、学会组织管理、团队建设,合理利用本部门的人力资源,优化配置;
6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力,从而提高团队整体效率;
7、提升有效授权的能力,让员工和管理者一起行动起来,提高团队作战能力;
8、提升个人的领导力,拥有个人的影响力,激发团队,支持公司实现整体目标。
关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行:
1、战略与环境分析。
主要是通过分析公司未来三年的发展规划,由此得出公司对中高层管理者的发展要求,并总结出中高层管理者的培训重点。
2、工作与任务分析。
主要通过分析中高层管理者的任职资格标准,得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求,并由此总结出培训要点。——中高层管理者能力(素质)模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质,否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求:组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的,不可能百分之百适用于所有企业,企业在实际应用过程中,还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正,从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
3、人员与绩效分析。
主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告,总结出其中反映的共性问题,由此制定出有针对性的培训提升方案。
1、设计思路。
为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识,并且强化学员学习效果,课程将秉承精简、全面、有效的设计理念,采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析,结合管理维度分解,总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面:自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。
2、课程设置。
说明:讲授时间主要是指讲师对课程知识的讲解时间,辅导时间主要是指讲师帮助学员制定自身的行动计划,以及帮助解答学员在课程学习中的相关问题等的时间。
3、课程大纲。
概述:自我管理是指管理者对自身的行为、情感、思维的主动掌握,调整自己的动机与行动,以达到所预定的目标的自我实现过程。自我管理培训模块包括“角色认知”、“时间管理”、“情绪管理”三个知识模块。管理者通过学习和掌握这些知识、方法和工具,将帮助其养成良好的自我管理习惯,具备高效达成目标的强大动力,为创造卓越业绩打下坚实基础。
1、深刻认知管理者的身份涵义和身份职责;
2、掌握理解层次模型,思考和调整与企业结合的身份和目标;
3、理解目标职责,培养以目标为核心的工作思路;
4、理解通过团队达成目标的意义,提高对选育用留、带队成功的重视度和投入度;
5、理解管理者的能力模型,思考和拟定提升管理能力的行动计划。
1、能力现状课前测试。
2、管理者的角色认知、案例研讨、管理者的身份职责。
3、管理者的能力建设、管理者能力模型、学习能力建设、通用能力建设、专业能力建设。
4、制定我的行动计划、整理我的管理能力模型、拟定我的课后行动计划。
5、知识掌握度课堂考试。
1、深刻认知时间管理与实现个人目标和组织目标之间的关系;
2、掌握基于目标的时间管理的核心方法,减少个人行为的盲目性和无章法现象;
3、能够将基于目标的时间管理的核心方法对应于实现工作,融会贯通地理解和应用;
4、能够形成基于目标的时间管理的行动计划。
1、能力现状课前测试。
2、高效时间管理的基本观点、人生刻度尺、时间管理方法的演变、为什么要基于目标来管理时间、“时间管理九宫格”原理管理者成长阶梯与时间管理、工作目标与职业目标的关系。
3、高效时间管理的核心方法、影响有效使用时间的原因。
方法一:价值为导向——把时间花在最具价值的事情上。
方法二:要事紧急化——让要事变得重要又紧急。
方法三:急事公式化——用固定套路处理突发事件。
方法四:养成好习惯——逐步让好习惯替代坏习惯。
4、制定你的行动计划。
了解学习曲线的来源和含义。
学习曲线与时间管理方法导入。
制定你的行动计划分享和承诺你的行动计划。
5、知识掌握度课堂考试。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇八
企业中高层管理者,一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员,是一个企业的主要负责人,是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力,关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时,都需要快速提升中高层管理人员的管理能力,以带动整个团队的成长。而现实工作中,中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训,很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位,靠摸索来积累管理经验,也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误,给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈,导致企业虽有很好的战略,也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案,以提升中高层管理者的管理能力,实现客户公司的快速发展。
客户公司主管级以上管理人员,包括承担部分管理职责的高级技术人员。
通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益:
1、懂得做领导的真正含义;
2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;
3、掌握系统思考能力,对部门工作懂得如何策划铺排,有条不紊地开展;
4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;
5、学会组织管理、团队建设,合理利用本部门的人力资源,优化配置;
6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力,从而提高团队整体效率;
7、提升有效授权的能力,让员工和管理者一起行动起来,提高团队作战能力;8、提升个人的领导力,拥有个人的影响力,激发团队,支持公司实现整体目标。
关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行:
1、战略与环境分析。
管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质(见图3-1),否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求:组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的,不可能百分之百适用于所有企业,企业在实际应用过程中,还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正,从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
3、人员与绩效分析。
主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告,总结出其中反映的共性问题,由此制定出有针对性的培训提升方案。
1、设计思路。
为帮助学员在有限的时间及预算下学到必备的知识,并且强化学员学习效果,课程将秉承精简、全面、有效的设计理念,采用讲授与辅导相结合的培训方式。通过对客户公司中高层管理者培训进行需求分析,结合管理维度分解,总结出公司中高层管理者培训主要集中在三个方面:自我管理、员工管理、业务管理。每个管理维度又有相应的核心能力素质体现。课程将针对于各管理维度的核心能力素质进行设计。
2、课程设置。
说明:讲授时间主要是指讲师对课程知识的讲解时间,辅导时间主要是指讲师帮助学员制定自身的行动计划,以及帮助解答学员在课程学习中的相关问题等的时间。
3、课程大纲。
第一部分——自我管理。
概述:自我管理是指管理者对自身的行为、情感、思维的主动掌握,调整自己的动机与行动,以达到所预定的目标的自我实现过程。自我管理培训模块包括“角色认知”、“时间管理”、“情绪管理”三个知识模块。管理者通过学习和掌握这些知识、方法和工具,将帮助其养成良好的自我管理习惯,具备高效达成目标的强大动力,为创造卓越业绩打下坚实基础。
课程一:管理者角色认知与能力建设。
课程收益:
1、深刻认知管理者的身份涵义和身份职责;
2、掌握理解层次模型,思考和调整与企业结合的身份和目标;
3、理解目标职责,培养以目标为核心的工作思路;
4、理解通过团队达成目标的意义,提高对选育用留、带队成功的重视度和投入度;
5、理解管理者的能力模型,思考和拟定提升管理能力的行动计划。
课程纲要。
1、能力现状课前测试。
2、管理者的角色认知案例研讨管理者的身份职责。
3、管理者的能力建设管理者能力模型学习能力建设通用能力建设专业能力建设。
4、制定我的行动计划整理我的管理能力模型拟定我的课后行动计划。
5、知识掌握度课堂考试。
课程二:基于目标的时间管理。
课程收益。
1、深刻认知时间管理与实现个人目标和组织目标之间的关系;
2、掌握基于目标的时间管理的核心方法,减少个人行为的盲目性和无章法现象;
3、能够将基于目标的时间管理的核心方法对应于实现工作,融会贯通地理解和应用;
4、能够形成基于目标的时间管理的行动计划。
课程纲要。
1、能力现状课前测试。
3、高效时间管理的核心方法影响有效使用时间的原因。
方法一:价值为导向——把时间花在最具价值的事情上。
方法二:要事紧急化——让要事变得重要又紧急。
方法三:急事公式化——用固定套路处理突发事件。
方法四:养成好习惯——逐步让好习惯替代坏习惯。
5、知识掌握度课堂考试。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇九
为进一步完善xx公司系统的治理结构,规范企业运作,健全xx公司系统经营层高管人员的激励和制约机制,从而提高企业的工作效率和经营效益,特制订本方案。
本方案适用于xx公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工:
1.各分支公司总经理;
2.各分支公司副总经理;
3.其他经董事会聘用的经营层高管人员。
1.收入形式。
以上人员均实行年度薪酬制度(以下简称年薪制)。
2.收入构成。
高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。
1.考核指标。
考核指标以净资产收益率为主,结合考核发展进度、职工收入等指标。
2.指标基数。
(1)净资产收益率:7%;
(2)发展进度:当年实现主营收入高于上年主营收入;
(3)职工收入:职工当年人均收入比上年增加5%。
在完成以上考核指标基数的前提下,各类高管人员基准年薪标准如下:
1.总经理:12万/年。
2.副总经理:7.2万/年。
3.其他:6万/年。
风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×(1-复合指标扣减率)。
1.总经理考核办法。
(1)净资产收益率:低于7%折算所产生的利润率按0.6%的比例扣减基准年薪;超过7%部分折算所产生的利润率,超过额度在1000万元之内的,按0.5%的比例计提;超过额度在1000万元以上的,按1.2%的比例计提。
(2)发展速度:若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入,扣减风险收入的5%。
(3)职工收入:若职工当年人均收入比上年增长低于5%,扣减风险收入的10%。
2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法。
上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提(或扣减)。
各人比例幅度如下:
(1)副总经理:50%——60%。
(2)其他经董事会聘用的经营层高管人员:45%——55%。
xx公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献突出的(如重大投资、招商引资、配股成功等),可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励;如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失,则予以单项扣罚。
3.董事会根据测评意见对评估对象进行评估审议后,确定各人风险收入金额;
4.董事会对评估考核结果按规定予以说明。
3.经营层高管人员年薪在计提的工资总额(效益工资)中列支;
10.本方案的基准年薪可考虑地域和物价差异,但上下浮动控制在8%之内,并必须由董事会审议通过,方可实行。
为20xx年12月31日——20xx年12月31日。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十
全面预算管理通过合理分配人、财、物等战略资源,协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,在企业管理中具有重要意义。文章通过对山东省交通运输集团有限公司(以下简称“集团公司”)全面预算管理方案的实施阐述了通过构建全面预算管理体系,实现集团公司预算控制与业务管理的一体化,提高经营管理的精细化水平,最大限度地发挥集团现有管理资源的效能,保持集团公司持续、、快速发展。
方案;实施;优化与完善。
全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的过程。为进一步优化全面预算管理工作,根据山东省国资委的工作要求,结合集团公司实际,制定如下方案:
(一)总体目标。
根据集团公司的管理现状及未来发展要求,当前集团公司全面预算管理工作的总体目标是:在集团公司现有管理运营体系的基础上,以提高经营管理的控制力和经营活动的预见性,确保集团公司总体战略规划以及年度经营计划的实现为目标,突出业务模块管理,整合专业管理资源,统一管控平台,建立以实现集团公司战略目标为导向,以现金流为核心,包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算在内的全面预算管理体系。
(二)建立复合型全面预算管理模式。
集团公司是一个以客运为主导产业,物流、、汽车后服务、城市客货出租运输、内河航运、代理业务等多元化经营的大型企业集团。通过复合型全面预算管理模式的构建,从而实现集团全面预算管理模式与集团组织管控体制的有机统一,保证集团全面预算管理体系的有效运行。
(三)循序渐进、分步实施。
科学的全面预算管理体系构建和完善是一项系统工程,必须尊重历史、立足现实并着眼未来。结合集团公司全面预算管理工作的现状,应首先解决全面预算管理体系建立和健全的问题。在建立健全的基础上,应考虑适时逐步建立以战略目标为导向的全面预算管理体系。全面预算是落实企业战略的一项重要工具,而预算目标又处于整个预算体系的核心地位,它既是企业编制预算的基础,也是预算执行期望实现的目标。所以,预算目标应该体现企业战略目标,战略目标决定预算目标。
集团公司及各分、子公司应根据本单位组织架构、业务特点等,建立从上到下的多层次预算管理组织体系,各单位法定代表人或主要负责人应当对本单位全面预算管理工作负总责。
(一)集团公司层次的全面预算管理组织体系。
集团公司层次的全面预算管理组织体系分全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算执行主体三个部分。
1.全面预算管理委员会。集团公司成立以董事长为主任,总经理为常务副主任,集团公司副总(包括总经理助理)以上管理人员、有关职能部室负责人为成员的全面预算管理委员会,全面预算管理委员会对集团公司董事会负责,是集团公司全面预算的最高日常管理决策机构。
2.全面预算管理办公室。集团公司全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室,由集团公司指定一名副总经理任主任,指定一名职能部室负责人为常务副主任,相关职能部室主要负责人和业务骨干为成员。全面预算管理办公室对全面预算管理委员会负责,是集团公司全面预算管理的组织执行机构。
3.全面预算执行主体。对集团公司而言,母公司各职能部室、分公司、纳入合并报表范围内的子公司均属全面预算执行主体。
(二)分公司和子公司层次的全面预算管理组织体系。
集团公司各分公司、纳入合并报表范围的子公司应建立与集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室对接的组织机构,并报集团公司备案。其下属各子分公司、各职能部门、所属非法人单位、车间等为其预算编制和执行责任主体。凡有下级预算编制和执行责任主体的单位,应将下级单位的预算指标汇总后连同预算底稿一并报上一级单位。
集团公司全面预算按照“自上而下,自下而上,上下结合;分级编制,逐级汇总,综合平衡”的程序编制。
(一)预算启动。
每年9月中旬由集团公司全面预算管理委员会和全面预算管理办公室进行年度预算启动工作,主要工作内容是:下达集团公司级年度运作计划分工表,组织集团公司各职能部门、分公司、子公司进行具体运作计划的编制工作,审核、汇总、平衡各单位的运作计划,确定年度预算目标。
集团公司全面预算管理办公室拟订的年度预算编制方案,经全面预算管理委员会审批通过后,于每年10月中旬下达至各预算责任单位,组织预算编制工作。预算编制方案中应包括编制范围,编制内容、职责分工、业务流程、表格样式、预算编制前提条件等内容。
1.编制范围。根据省国资委的工作意见,全面预算的编制范围应与企业合并报表的范围口径一致。每年集团公司纳入合并报表范围的单位可能发生变化,职能部室和分公司也有可能发生调整,所以有必要每个预算年度重新界定预算编制范围,预算编制范围界定的过程同时也是集团公司预算责任主体界定的过程。
2.编制内容。应明确全面预算体系涵盖企业经营活动的全部内容,具体包括:
(1)业务预算。业务预算是反映预算期内各单位可能形成现金收付的营业活动的预算,包括票款收入预算、主营业务收入预算、主营业务成本预算、采购预算、营运间接费用预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。
(2)资本预算。资本预算是各单位在预算期内进行资本性活动的预算,主要包括固定资产购置预算、工程项目投资预算、权益性资本投资预算等。
(3)资金预算。资金预算是各单位在预算期内有关现金流量的预算,主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。资金预算应保证企业在预算期内实现资金收支平衡。
(4)财务预算。财务预算是在业务预算、资本预算、资金预算的基础上,围绕战略目标,对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。主要以预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等形式反映。
3.编制流程及说明。主要说明预算编制工作在什么时间,由什么单位/岗位,完成何项工作,形成什么样的工作成果。预算编制流程与说明的内容,本方案后续部分以流程图和流程图说明的形式给出了主要工作的示例。
(三)预算审核、汇总与平衡。
各职能部室、分公司、子公司经过相应权力机构审核通过后的预算经两个途径报集团公司全面预算管理办公室:各预算责任主体上报全套预算;集团公司有关业务归口部门上报归口管理范围内的预算。集团公司预算管理办公室开展审核、平衡与汇总工作,从集团公司的角度形成全面预算方案。
(四)预算按法定程序审批与下发。
集团公司全面预算方案及各单位全面预算方案经集团公司董事会批准后,由集团公司全面预算管理办公室在每年1月20日前正式行文下发各单位及部门,作为各级单位及部门预算期内组织收入、安排支出及业绩考核的主要依据。
预算一经批准下达,即具有指令性,各预算责任单位必须认真组织实施。
(一)预算的分解落实。
各单位预算实行归口管理、分级控制的原则,各预算执行单位将预算指标层层分解,按照“纵向到底,横向到边”的原则落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位,形成全方位的预算执行责任体系,保证预算目标的实现。
(二)执行信息的报告。
1.健全预算执行信息的要求。在日常控制中,健全凭证记录,完善各项管理规章制度,保证各指标统计范围及内容一致,切实提高预算执行信息的准确性和及时性。
严格执行生产经营月度计划、预算标准,加强适时的监控,对预算执行中出现的异常情况,有关部门必须及时查明原因,提出解决办法。
各单位以责任预算为基础,定期对预算的执行情况进行系统的记录和计量,进行分析,形成预算执行报告。
2.预算执行报告。预算执行报告的内容包括预算目标完成情况、控制措施落实情况、主要教训和改进计划。
各单位月度预算执行报告于次月10号前报集团公司全面预算管理办公室,季度预算执行报告在下季度第一个月10号前报集团公司全面预算管理办公室,年度预算执行报告在次年1月30号前报集团公司全面预算管理办公室。
定期编制的报告可以用报表、数据分析、文字说明等多种形式,另外,口头汇报和碰头会等可作为日常信息报告和的重要方式,以保证信息的畅通。
预算执行报告逐级上报、汇总,直至集团公司全面预算管理委员会。
(三)预算的调整。
正式下达执行的预算,应保持权威性和稳定性,一般不予调整,但为保持预算指标的先进性和可行性,在原预算编制基础或集团公司提出新的管理要求、目标时,应根据情况,对预算进行相应调整。预算调整分动态调整和定期调整两种。
(一)预算执行情况分析。
全面预算分析是评价预算执行效果、优化预算管理运行质量的重要环节。全面预算的分析主要通过确定分析对象及分解标准、收集信息、差异计算与分解、判断差异重要程度、对重要差异进行解释、差异原因分析确认和后续工作等环节实现。
各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料,从定量与定性两个方面分析预算执行情况、发展趋势及存在的潜力。预算分析可根据实际情况选用不同的方法或多种方法结合使用,常用的预算分析方法有:比率分析法、比较分析法、因素分析法。
(二)预算考核。
绩效考核与预算管理间存在着以下两方面联系:
1.预算为绩效考核提供了可衡量的基础。预算目标值可以成为集团绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。全面预算指标是计算财务类绩效指标目标值的基础。在制定关键绩效指标目标值时,需要以根据全面预算结果计算出的数据为主要依据。结合预算指标制定的绩效考核指标在考核执行中,遇到预算调整情况,会对很多绩效指标产生影响,绩效指标应随预算指标调整而调整。
2.预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴,是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核,将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
集团公司预算管理机构应根据内外部环境的变化和全面预算管理体系的运行情况,全面评估该预算管理体系设计的科学性、规范性及适用性,提出优化建议。可重点考虑以下内容:
第一,预算基础数据的完善与优化。当前阶段在集团各业务单元业务预算表格设计过程中,受基础数据完备性、信息化应用程度的限制,很多数据无法取得或预测,应不断加强基础数据完备水平从而编制出更能体现管理要求的业务预算。
第二,预算管理制度体系的完善。由于集团公司在预算管理体系还存在较多空白,预算内容、预算具体方法、职责分工、业务处理流程等都有较大的优化空间。
第三,建立多维数据的预算管理信息系统。全面预算管理信息系统作为一个面向分析的管理系统,数据是由多个维度(角度)描述的。根据集团公司信息化当前建设情况,财务信息系统和管理信息系统各系统分块设置,不同信息系统彼此之间缺乏有效的信息共享、共用。在集团公司业务、财务、管理信息化建设和应用实现网络化的基础条件时,通过建立基于多维数据模型的全面预算管理信息系统,有效整合分散在各业务模块的信息管理系统,是预算管理体系的长期努力方向。
1.潘爱香,高晨.全面预算管理[m].浙江人民出版社,20xx.
2.王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[m].中国人民出版社,20xx.
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十一
为进一步提高分公司管理水平,夯实管理基础、着眼长远的战略措施,不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际,特制定公司管理方案范文,欢迎参阅。
为进一步提高我县粮油仓储企业的管理水平,实现企业管理规范化、标准化和科学第,确保储粮安全。根据市粮食局粮油仓储企业规范化管理活动精神,结合我县实际,制定本实施方案:
一、指导思想和工作目标。
1、指导思想。以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,坚持科学发展观和可持续发展战略,加强企业管理,提升职工素质,改善库容站貌,实行科学储粮,提高企业经济效益,创建和谐企业。
2、工作目标。从现在开始到今年年底,逐步使全县粮食仓储企业达到本方案要求。
二、实施范围和工作原则。
1、实施范围。开展规范化管理活动的范围,为全县各类所有制性质的粮油仓储企业。
2、工作原则。本次规范化管理活动按照“属地管理”的原则,县局负责全县范围内的粮食仓储企业规范化管理活动的组织、推动工作;各类粮油仓储企业负责本企业规范化管理活动的开展和组织实施工作。
三、工作步骤。
1、准备动员阶段(从20xx年8月2日-9月20日)。
一是搞好宣传发动。将省、市和县粮食局有关规范化管理活动精神传达到各企业,县局在结合本地实际的基础上,对规范化管理活动进行再部署。二是通过宣传动员,使全县粮油仓储企业职工充分认识开展规范化管理活动的重大意义,了解工作安排和部署情况,并积极参与到建设规范化活动中。三是县局将选择一个管理比较好的企业做为示范企业,以点带面,推动规范管理活动的开展。
2、全面建设阶段(从20xx年9月21日-20xx年2月10日)。
主要任务是企业根据自身实际,制定具体方案并抓好落实。
3、验收和整改提高阶段(从20xx年2月25日-20xx年3月20日)。县局组织有关人员依据本方案的要求,对各企业规范化管理活动进行检查督导和验收。并于20xx年2月28日前向市粮食局上报规范化管理活动工作总结。20xx年3月20日决接受市粮食局对我县企业创建规范化管理单位进行检查验收。
四、主要内容。
1、认真学习有关文件标准和技术规范。广泛开展宣传、培训、教育活动,使企业粮油仓储管理人员了解政策要求、熟悉制度规定、掌握并正确理解各类粮油储藏技术和设备操作规程。对粮油仓储企业负责人、粮油保管员、粮油质量检验等专业人员进行在职教育,从而进一步提高企业从业人员的综合素质和专业知识。
2、进一步完善粮油仓储管理规章。各企业要按照近年来出台的粮食管理法规、部门规章、规范性文件以及技术标准的要求,结合本企业实际,对有关仓储管理制度进行修改完善。建立健全系统性强、针对性强、符合企业规范管理要求的新型仓储管理制度体系。各粮油仓储企业在完善制度的同时,要适应调整企业仓储管理组织结构,规范仓储业务管理流程,细化各仓储管理。
岗位职责。
建立与新制度相适应的工作机制。
3、改善粮油仓储保管条件。粮油仓储企业要加强对粮食仓储设施的管理。一是要加强现在仓储设施设备的管理通过科学规划、合理调度,进一步挖掘现有设施设备的能力,提高设施设备的使用率;二是要建立科学的设施设备维护保养工作机制,加强对设施设备的维护保养,延长设施设备的使用年限;三是要多方筹措资金,改善粮油仓储设施设备条件。县局将加强对仓访维修改造工作的督;加强对企业收储工作的业务指导,不允许出现因仓储设施和管理措施不到位而导致的坏粮事故。
4、治理不规范管理行为。粮食仓储企业要针对本次清仓查库中发现的仓储管理问题,集中开展一次不规范行为治理行动。要杜绝粮食混存、仓房鼠害、违规熏蒸、药品管理不规范影响企业生产和储粮安全的不规范行为;要解决政策执行、账务管理、粮食管理、设备设施管理、人员管理以及制度不完善等不规范行为,提高企业管理水平。为保证治理行动效果,各企业可根据本单位实际情况,制定治理。
工作方案。
确定治理工作重点落实治理工作责任加强对治理过程的检查、指导、总结、交流和评估。
5、创建规范化企业。各企业要在现有工作基础上,开展适合本企业管理实际的规范化管理企业创建活动。规范化管理创建行动的目标是:杜绝粮油仓储企业的不规范管理行为,严格粮油仓储企业库存管理,提高企业管理水平,确保粮食储存安全。
五、主要工作措施。
1、成立组织、加强领导。
不确保本方案的顺利实施,县局成立粮油仓储规范化管理领导小组,苏金锁局长任组长,付淑花同志任副组长,各有关科室负责人为成员。领导小组下设办公室,办公室设在业务科。要求各粮油仓储企业成立相应的组织,并责任到人。
2、加强学习,进行培训。
一是组织学习好国家、省和市粮食局对规范化管理活动的指志精神,掌握具体要求,明确建设标准。二是查找差距,明确改进方向。将企业现有“软件”、“硬件”管理方面的工作与《方案》要求进行对照,找出差距和不足,有的放矢地进行改进。三是采取得力措施,促进工作。各企业要根据本地实际情况,制定实施方案,提出具体意见和建设步骤。
3、精心组织,狠抓落实。
县局将采取各种措施加强对规范化管理活动进行调研、指导,并及进总结推广先进经验,积极帮助企业解决工作中的实际问题,促进工作顺利开展,使全县仓储企业管理水平达到一个新高度。
4、加强督导,严格考核。
县局将定期、不定期对各企业开规范化管理活动创建活动进行检查和督导,督促企业加快工作进度。对检查中发现的不符合规范标准的地方,要求企业进行整改,对一时难以达到要求的,要制定计划,限期整改。
进入20xx年以来,欧债危机持续发酵,蝴蝶效应显现,拖累国内经济持续低迷,使投资、消费、出口增速放缓,保增长任务艰巨。医药行业,中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等,医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务,保障公司战略目标的顺利实现,公司必须实施精细化管理,以实现管理增效及公司又好又快发展。
一、工作原则。
(一)全面覆盖,突出重点。
公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里,精细化管理就延伸到那里,力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里,精细化工作的重点就跟到那里,攻坚克难。
(二)循序渐进,实现突破。
精心布署精细化工作,循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程,职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。
(三)动态管理,力求创新。
在精细化工作推进过程中,只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈,才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理,寓管理于日常行为,在管理中实现目标任务。
(四)机制护航,持久开展。
公司成立精细化工作领导小组,为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断,认清实施精细化管理的紧迫性和必要性,为精细化工作持久开展统一认识。
二、工作目标。
中型企业发展靠制度,所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情,使精细化管理成为公司主流文化,形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行,公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化,在产品质量上精益求精,创造产品质量领先的差异化竞争优势,在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板,通过精细化管理,实现瓶颈突破,提高管理水平、实现管理增效。
三、管理内容。
以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容,以全方位的视角,通过单项和共同发力,实现公司整体能力提升。
四、主要工作。
(一)查遗补缺,健全制度。
首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见,发现目前存在的制度空白,组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求,健全、完善公司管理制度。形成制度健全,工作有章可依;战略目标明确,制度保驾护航;监督考核到位,制度保障落实。
(二)健全机构,加强监督。
根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞,在条件允许的情况下,建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。
该部门重点工作:
1、监督公司制度、政策的遵守情况。
2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。
3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。
4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估,阶段性反馈工作成果。
5、及时形成书面。
工作报告。
重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。
(三)建立科学的预算体系,全面推进预算管理。
预算管理是企业实现目标的重要手段,是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系,全面推进预算管理,不仅能提高公司的管理水平,还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点:
1、预算管理不是简单的控制费用,而是科学的配置有限资源,实现资产效益最大化,股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益,必须长短结合,切忌急功近利、杀鸡取卵。
2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作,但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算,要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算;要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。
3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系,调动全员参与的积极性,激发团队的创造力,吸引更多行业优秀人才加盟,不仅可以实现既定的预算目标,还可以实现公司的再次腾飞。
4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈,对预算执行中存在的问题和不足,督促公司相关个人、部门关注并提供对策,然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。
(四)加强应收账款管理,加快资金周转速度。
公司的应收帐款增加了公司的机会成本,会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天,加强应收账款管理显得尤为重要。
1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。
2、根据公司不同产品的营销模式,制定不同的结算方式。
3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户,制定自己的清欠办法。根据公司要求,预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求,必须把应收账款余额控制在预算的范围内。
4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿,及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异,必须一一查找原因。
(五)加强成本、费用、损失管理,提高公司盈利空间。
近年来医药行业竞争激烈,所以公司必须加强内部管理,提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比,为提高公司的盈利空间寻找更多途径。
1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业,建立长期的合作关系。
2、加强一线员工培训,提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制,结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变,公司应及时组织考核培训收益。
3、减少材料浪费,降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上,通过管理降低产品单耗,减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率,提高公司产品产出率。
4、对费用进行类别管理,加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制,固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识,预防意外损失发生,避免损失抵消公司经营成果的风险。
5、加快形成精细化管理体系,落实精细化工作要求。精细化管理应势而生,是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益,或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系,明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法,制定工作布署、步步落实、重视监督检查,就会收到预期效果。
(六)建立风险预防机制,提高公司抗风险能力。
在公司内部,主要做好以下工作:
1、重大投资及融资项目,集体决策,降低复合风险。
2、把融资的还款计划落到实处,降低财务风险。
3、加大存货及应收款周转速度,实现资金放大效应。
公司在加强风险预防、控制的同时,可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计,可进一步提高公司的抗风险能力。
(七)加强人才队伍建设,提高公司整体素质。
1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去,引进来“的人才发展战略,形成竞争机制,逐步把竞争引向公司的不同方面。
2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训,提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台,体现人生价值、实现理想的精神家园。
(八)实现管理对标工作常态化,吸收先进管理经验。
公司各部门,首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求,确定对标单位。结合公司的精细化工作部署,申请管理对标活动的时间和形式,开展管理对标工作,总结管理对标工作成果,和其它部门分享管理对标经验。
(九)加强部门工作的计划性,实现各项工作规范化,条理化。
根据部门工作,围绕公司预算、集团考核及外部单位要求,做好以下工作:
1、对以前的工作进行梳理,凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作,部门就在年度形成。
工作计划。
未雨绸缪落实到人按时、按要求认真完成。实现公司要什么我们马上能拿出什么;集团考核什么我们就及时跟踪什么、反馈什么及时提供执行结果。
2、根据公司预算,有针对性的制定周、月、季工作计划,及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项,力求一事一结,进行后评估。
3、组织人员对部门、公司的。
规章制度。
办事流程进行学习,熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求,办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。
4、根据部门工作内容,制定目标要求。带着目标去工作,用目标激励自己、要求自己,提高工作的计划性。
(十)加强部门协作,提高公司运营效率。
公司的目标任务,只有各部门形成合力、协同攻坚,就一定能实现。
1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识,必须落实部门督办,在下次会议反馈办理结果。
2、部门之间适当交流和业务知识学习,可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件,以加强部门了解,减少条块分割,增进部门互信。通过部门间相互学习,如财务必须懂业务,业务必须了解财务,行政必须了解各部门的需求,各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离,里通外合,使权力在阳光下运行,保证政令畅通,提高运营效率。
3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出,相关部门对服务要求的承诺及细化落实,公司对兑现结果的评比打分和奖励,就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进,根据情况对症下药解决部门间反映的问题,可以减少部门摩擦,提高运营效率。
五、工作部署。
联系集团精细化管理工作的安排,精心设计、周密部署公司精细化管理工作。
(一)全面启动阶段。
1、成立精细化管理领导小组,设置精细化管理办公室,明确工作职责。
3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果,结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点,拟定部门整改方案,并把整改方案报公司精细化管理办公室,经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。
(二)整改提升阶段。
坚持循序渐进、由易到难的原则。
1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况,协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。
2、在精细化领导小组的配合下,解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。
(三)总结固化阶段。
1、公司各部门,首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题,由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告,报公司精细化管理小组审核、批复。
2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题,根据客观分析给与必要的支持,并重点督办。
3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化,形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。
4、公司精细化管理小组通过评比,奖励公司精细化工作优秀部门和个人。
(四)保持与完善阶段。
精细化管理与时俱进,必须不断的补充、完善、引进、探索。我们只有使精细化管理持续化、常态化并不断创新管理理念,丰富管理内涵,在实践过程中,不断地完善-固化-再实践-再总结循环复始,才能积淀成公司“量身定制“的管理模式,才能形成公司行之有效的精细化管理文化。才能真正实现管理增效,保障公司战略目标的实现。
为顺利实施榆林斗山战略管理,走特许经营之路,实现榆林斗山宏伟的新三年发展目标,公司必须加强基础管理工作,向管理要效益。根据公司目前的经营管理状况,十分突出的问题在于管理基础工作十分薄弱,人才十分缺乏,与事业发展的要求不相适应。解决的办法只有一个,就是强力推进企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去的发展阶段,是企业走向辉煌的必由之路,是促进企业升级的巨大变革。
企业管理规范化具有十分丰富的内容,它包括六大系统:企业发展战略规划系统;企业业务流程与表格设计系统;企业组织结构系统;企业部门及岗位描述系统;企业规章制度设计系统;企业管理控制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩,只有把这六根桩深深打入企业的地基,在此基础上经营管理企业,企业的大厦才能稳定。为此,制订本实施方案。
一、规范化管理的工作内容:
(一)企业发展战略规划。
明确榆林斗山发展的战略目标;。
明确企业成立的社会意义;。
明确企业经营的服务宗旨;。
明确员工需要遵循的企业文化,然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。
(二)企业业务流程与表格设计。
工作流程的作用是:把企业日常工作的过程做一个良好的设计,使常规性的工作能够有条不紊;使突发性的工作能够未雨绸缪。
表格设计的作用是:把企业日常工作做得更加清晰、规范,表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。
一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的,流程比部门更重要,流程大于部门。
(三)企业组织结构构建。
根据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构,因为结构会影响行为。
企业的发展战略规划确定之后,年度的工作规划就必须明确;。
年度工作规划明确以后,企业的核心业务流程必须明确;。
核心业务流程确定之后,才能推算企业需要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现;。
组织结构确定之后,再明确每个功能模块的职责。
(四)企业部门及岗位权责描述。
对部门和岗位权责、员工的任职资格进行准确、实用和规范地描述,并在工作考评中体现它的重要作用。
传统“人治”方法已不能适应企业的人力资源管理需求。
企业的持续发展必须靠“法制”的管理系统,靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。
企业的岗位描述具有良好的授权的功能;。
任职资格描述对员工工作能力具有判断的功能;。
岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。
(五)企业规章制度设计。
企业的规章制度是指全体员工都需遵守的游戏规则。
公司规章制度不是越多越好,而是越少越好。精而少才能以理服人。
制度不能有随意性,要保持坚持性与执行性。
重要地是,制定了的制度就要坚决执行。
管理者必须思路清晰,谋定而后动。
实现谋定而后动的唯一方法,是在企业里真正有效地建立起一个管理的控制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业,尤其是企业的各级管理者来说是非常有价值的。
以上六项,称之为企业管理规范化的六大硬系统,在规范化的工作中,同时还要建立企业管理的五大软系统:有效沟通系统;有效授权系统;信息管理系统;问题的分析与决策系统;企业文化和团队建设系统。
二、规范化管理工作的原则:
规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和实用原则。
(一)、全员原则。
规范化管理设计要来自于全员,也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨,对授权进行监控。系统的建立健全,从企业最末层的岗位开始,把全体员工投入到这项工作中去,从上到下,从下到上反复进行检讨和设计。
(二)简明原则。
简明原则的内涵包括:
流程一定要看得懂;。
流程一定要分得清;。
流程一定要学得会;。
流程一定要用的着;。
流程一定要走得通。
(三)实用原则。
一切从实际出发,实事求是,突出重点,有易到难,重在实用。避免闭门造车、华而不实。
三、管理规范化工作计划安排。
管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程,是企业经营管理的一场大变革,也是企业应该常抓不懈的工作内容。
初始阶段,应建立专门组织,落实工作人员;详细规划,分段实施;在工作实施中不断变革、优化、充实、提高。
(一)建立组织、落实人员。
1、成立领导组。
领导组组长:
领导组成员:
2、组成工作组。
工作组总负责人:
工作组组成人员:
根据工作需要,随时抽调公司有关人员参加。
(二)详细规划、分段实施。
第一阶段:学习调研阶段。
a、工作组人员培训;。
b、工作组部分人员专业知识培训;。
c、研究公司现状;。
d、收集公司现有规章制度、文字资料,梳理研究。
第二阶段:规范设计阶段。
a、完成业务流程和表格设计;。
b、研究确定公司组织结构;。
c、完成公司部门和岗位描述;。
d、完成规章制度的制定;。
e、完成员工手册;。
f、完成公司业务流程、表格、制度文件汇编;。
第三阶段:推行落实阶段。
按新的组织结构、业务流程、部门和岗位职责、规章制度运行。
(三)绩效考核、优化提高。
详细工作计划由工作组的专业小组制定。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十二
公开、公平、公正、简捷、实事求是。
中层以上管理人员和专业技术人员。
本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。
考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核,即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%,上一级主管(即公司分管领导)占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。
被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管,直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导,上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部,由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。
集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%,根据每月考核结果在工资中兑现;各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%,根据每月考核结果在工资中兑现;考核在95分(包括本数)以上绩效工资为全额工资;95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算,得出分值对应的金额。
集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理(包括项目总经理)、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核,完成年度目标责任制中的各项指标全额发放,具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。
1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话,指出问题,说明原因,以便改进工作。
2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中,要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十三
中国汽车行业发展情况。
中国的汽车市场总体来说不是很好。市民都乐意到周边的大城市去购买汽车,而在很多城市的经销商的日子却过得不好,有的是亏本大甩卖,就连基本的成本都没办法收回。出现这样的情况也是有很多原因的:
中国的汽车销售点的布局不合理。
在整个华中,乃至华北地区,布满了各式各样,大大小小的汽车市场,仅仅汽车城就有四五家,家家都称自己是绍兴最好的,比如城东汽车城,柯桥汽车城,诸暨汽车城。还有很多的汽车市场和聚集地,如花为煤二手汽车市场,元通汽配广场,北复线,马臻路。
所谓的聚集效应,主要是规模经济下,大量同类或者互补的企业集中到一起,大规模的生产,销售,服务等。现在绍兴汽车市场是以小部落为主,个别群体独居,这样极不方便企业发展,同时也不方便消费者看车,买车。全国各地各式各样的xx一条街的成功说明了企业聚集在一起的益处。
据有关部门统计,就拿我们本地来说,xx年上半年我们本地人均收入超过了上海,居长三角地区首席。面对这样的购买力,又有哪家汽车商不眼馋呢但是一旦汽车商把4s店开好后就会发现,绍兴这边的市民的消费理念和他们有很多的区别。
中国很多人有钱后首先想到的是存到银行,在买车的时候很理性,对价格很敏感,他们喜欢到周边的大城市买汽车,比如杭州,上海。怎么样把这些买车的老的理念改正过来,需要绍兴本地的车商的努力,同时也需要各个媒体的关注。
汽车媒体缺乏,商家成本加高。
消费者和商家应该及时全面的沟通,这样才能把自己的服务和产品做得更好!但是在绍兴目前还没有这样的一个专业的渠道,而借助于传统媒体,企业没有办法把大量的汽车信息及时全面地传达给消费者,这样就增加了企业的成本。
目前竞争激烈的中国汽车市场,汽车商不仅仅拼的是性价比,还在拼促销,服务。谁能第一时间将自己店里的信息传达给用户谁就可能在激烈的商战中获胜。谁能在客户服务方面更多地获得用户的反馈谁就能制定更好的服务制度,就能获得长期的胜利。
鉴于全国和咱们本地汽车发展情况,本地汽车网的产生就成为经济社会发展的必然。
二、团队的组建。
在充分调查了本地汽车行业发展情况后,我们认识到。
本地汽车网存在的必要和急迫性,于是集合了一批在互联网资深人士,开始策划和筹建本地汽车网。
技术团队:我们的技术团队采用新老交替的阶梯结构,这样能保证活力和稳重,避免技术条件的不成熟,人员代表:
蔡伟松:资深网络工程师。
曾晓腾:大学本科。
运营团队:集合了一批在各地运营门户网站的专业人士,由他们带领一批积极向上的团队成员长期稳定运营,人员代表:
张卫俊:资深互联网策划运营师。
沈赵燕:大学本科。
策划:依托于策划联盟的强大的策划实力,结合了各地策划精英的思想,做出完美的策划。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十四
1.1为适应分公司信息化发展要求,充分利用信息资源为生产、经营、管理和决策服务,保证各类信息合理、有序流动,保证信息安全,遵循总部有关规定,特制定本管理办法。
1.2信息资源是分公司的重要资产,是企业进行生产、经营、管理和决策的重要基础,必须加强管理,使信息的采集传输、日常维护、信息平台建设、信息整合、信息共享各方面,以股份公司信息化建设“五统一”原则为指导,不断提高信息资源的管理和使用水平。
1.3本管理办法所涵盖的信息资源范畴,主要是指分公司内部有关生产经营管理方面的信息(以下称内部信息)。[cjh1]管理的对象主要是由信息系统形成的信息、使用计算机编制的信息、专业系统采集的原始信息等,包括各类文本信息、数据库信息、web页面信息、图形图像信息、多媒体信息等;印刷品作为信息的主要载体之一,尽可能进行电子化的处理,也纳入信息资源管理之内。
2管理体系。
2.1分公司信息资源管理体系依照信息化管理“一个整体,两个层次;归口管理,分工负责”的方针建立,信息中心归口管理,各业务部门专业管理。
2.2分公司信息工作领导小组是分公司信息资源管理体系的最高层次,负责审定分公司有关信息资源管理的规章、制度、办法,负责审核有关标准、规范、重要需求等。
2.3信息中心是分公司信息资源的归口管理部门,负责信息资源的组织、协调、采购、服务等日常管理工作,主持信息平台、信息整合等系统建设工作,负责有关技术支持工作。信息资源管理业务工作接受股份公司信息系统管理部的指导。
2.4各级业务部门既是信息资源的使用单位,也是专业信息资源的主要管理单位,负责本部门业务范围内有关信息资源的日常管理工作,协同信息中心全面开展信息资源的管理工作。
3内部信息的管理。
3.1信息中心负责分公司内部信息的管理,组织各业务部门进行内部信息的需求分析,各业务部门依据业务职责提出各种内部信息需求,并分别按本部门形成和管理的信息(下称“部门内自管信息”)、需要其他部门提供的信息分别汇总,确定信息内容、信息提供时间和信息提供方式等。需要其他部门提供的重要信息由分公司信息工作领导小组予以审核确认。
3.2信息中心组织汇总各业务部门需要其他部门提供的信息,并进行归类,对各部门需要其他部门提供的信息归纳为部门间共享信息(下称“部门间共享信息”),理顺信息来源和信息使用渠道,并分别反馈给各部门核对认可。
3.3部门间共享信息源由信息中心协调信息需求部门落实,实施信息共享,消除信息只滞留在部门或个人的现象,任何个人和部门无权独占信息资源。
3.4各级下属单位的内部信息除供本单位内部使用外,按要求及时提供给上级相关部门及领导。
4外购信息的管理。
5信息整合和统一信息平台。
5.1信息整合是对分散在各部门的信息资源进行物理或逻辑的集中存储、整理、分类、分级和发布,并提供相应的授权访问,从而发挥信息资源的最大效用。信息整合的主要内容包括各部门确认的结构化信息、非结构化信息及web页面信息。
5.2建立统一信息平台是实施信息整合、进行有效信息资源管理的基本策略。统一信息平台是各部门发布、访问、共享信息资源的工作平台。信息中心负责建立统一信息平台,将各部门内自管信息、部门间共享信息、外购信息全部接入信息平台,并实施信息整合。各部门有责任支持和配合统一信息平台的建设工作。
5.3统一信息平台的建设除包含针对结构化数据的数据整合和非结构化数据的内容整合外,还包含应用系统的应用整合和业务流程的业务整合。统一信息平台的建设首先要完成数据整合和内容整合工作,提供信息集成和管理、个性化信息服务、针对互联网和企业内部网的信息搜索功能等。
5.4信息中心负责统一信息平台的运行和维护,及时实施信息整合、信息分发等处理,保证信息的畅通交流和充分共享。
6信息的分级和授权。
6.1根据信息本身在生产、经营和管理中的重要性,结合有关保密规定,按部门内自管信息、部门间共享信息、外购信息分别制定信息分级标准。
6.2部门内自管信息按a1、a2、a3三级分级。a1级信息提供给本部门所有人员访问;a2级信息提供给相关处(科)室人员访问;a3级信息提供给相关处(科)室负责人和部门负责人访问。
6.3部门间共享信息按b1、b2、b3、b4四级分级。b1级信息提供给相关部门所有人员访问;b2级信息提供给相关部门相关处(科)室人员访问;b3级信息提供给相关部门相关处(科)室负责人和部门负责人访问;b4级信息提供给相关部门负责人和公司负责人访问。
6.4外购信息分级主要考虑和外部信息公司所签合同,按c1、c2二级分级。c1级信息在分公司范围内使用;c2级信息在本单位内使用。
6.5按以上信息分级标准对各类信息进行分级,并形成信息的分级属性。部门内自管信息由本部门实施分级,部门间共享信息和外购信息由信息中心会同有关业务部门实施分级,并由信息工作领导小组确认。
6.6依据部门管理职责和个人岗位职责,结合信息分级属性,对部门和个人进行信息授权,保证信息准确送达和安全使用。个人的信息授权列表由部门负责人审查。
6.7个人岗位或职责发生变动后,必须及时更改信息授权,避免信息授权不当的风险,并报信息中心备案。
7信息资源的安全。
7.1为保证信息资源的安全,分别建立相应安全控制策略:管理员权限管理策略、用户权限管理策略、信息资源授权策略、信息资源存储安全策略、信息资源传输安全策略等。
7.2管理员权限管理策略,根据统一信息平台系统管理的不同功能,建立相应的管理员角色,包括系统管理员、负责用户管理的管理员组、负责信息资源目录管理的管理员组,以及相应的二级管理员组。
只能管理和维护所管部门的用户信息,用户可以维护自身的用户信息。
7.4信息资源授权策略,对于普通受控信息采用用户组共享方式授权或针对单个用户直接授权的方式,对于高度受控信息只能采用针对单个用户直接授权的方式。
7.5信息资源存储安全策略,根据信息资源不同的安全级别和对访问效率的不同要求,对信息资源的存储进行非加密存储、部分加密存储或者完全加密存储。
7.6信息资源传输安全策略,根据信息资源不同的安全级别和对访问效率的不同要求,对信息资源的传输进行非加密传输、部分加密传输或者完全加密传输。
8内部网站管理。
8.1内部网站为满足企业内部信息共享和保密的需求而建立的公用信息平台,主要用于发布企业内部生产经营管理信息及有关市场、经济信息。
8.2内部网站目前仍是分公司内部共享信息的平台,现阶段须按建设统一信息平台的要求加强管理,待条件成熟,逐步向统一信息平台过渡。内部网站在技术及内容上必须考虑与统一信息平台的兼容。信息中心负责分公司内部网站的管理,负责统一规划,负责网站的设计,根据分公司公用信息平台、网络安全管理规定及信息保密规定监督、考核网站的建设和运行,并提供技术支持,实现对内部网站的统一管理,保障内部网站的运行安全。
8.3内部网站信息资源管理,遵循信息共享和信息安全兼顾的原则,保证信息及时准确,保证使用安全可靠。发布的信息内容严格遵守有关规定,不得违反国家、股份公司及分公司的相关规章制度。
8.4内部网站要加强信息安全管理,严格内容发布程序和访问权限控制,同时做到内外网严格分离,防止未经授权的非法访问。
8.5内部网站在满足分公司信息使用的同时,须对总部有关部门提供必要的访问通道和链接,保证总部能够及时了解分公司的生产经营状况。8.6内部网站上的信息发布需经各业务部门业务领导、保密领导小组确认,内部网站的信息,未经授权,禁止对外披露、发布。擅自对外泄漏内部信息,影响企业经营业务或造成经济损失的,应严肃追查,并对相关责任人员或部门追究其违纪责任。
9源信息的维护。
9.1分公司各单位内自管信息由各单位负责源信息的维护,信息管理部门予以必要的配合和支持。
9.2部门间共享信息由信息提供部负责源信息的维护,按要求适时更新信息,保证共享信息的时效性。信息中心予以配合和督促,并与企管部共同负责信息共享的监督与考核。
9.3各源信息维护部门在维护信息时应标明信息的类别、级别等必要标识。
9.4信息中心根据相关管理制度组织源信息上网共享和加密,并对源信息的更新维护进行监管和考核。
10信息质量管理。
10.1为了保证信息资源管理的科学性,保证信息的提供的准确、及时性、便于利用,符合安全、保密要求,必须建立、健全信息质量反馈制度,以保证分公司信息资源的质量。信息中心是信息质量的考核单位,各业务部门有义务监督其它业务部门所提供信息的质量是否符合准确、及时和规范性要求,将信息质量反馈也纳入各部门信息考核当中。
性和一致性的意见,由信息中心汇总并分别送达各信息提供部门,协助和督促信息提供部门不断提高共享信息的质量,同时不断完善信息平台的性能和功能,并定期检查跟踪反馈记录。
11附则。
11.1本办法自发布之日起执行。
11.2本办法由分公司信息中心负责解释。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十五
第一条本着顺应公司总体发展需求,经充分市场调研,由董事会讨论通过,对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司,分公司运营管理方案。
第二条对已成立的分公司,按承包经营责任制模式,承包人实行竞争上岗,承包周期为年,竞争承包人的资格须经董事会讨论,董事长批准。
竞争承包人须具备以下基本条件:
1、以公司整体发展为己任,顾全大局,立足长远。
2、有较长年限的生产经营经历,对所竞争的建筑市场熟悉,有较高的管理驾奴能力。
3、有相应的经济实力,保证承包金的按期、足额上缴。
第三条新成立分公司程序及要求:
1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。
2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。
第四条分公司应结合本单位特点,建立健全完善的管理体系,加强制度建设,确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位,并将分公司管理体系报公司备案。
第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况,制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件,报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗,但同等条件下,分公司员工应优先使用公司已在册的职工,分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同,明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。
第六条分公司临时聘用人员,本着谁使用、谁负责的原则,订立协议,协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款,临时聘用协议周期原则上不超过一年。
第七条分公司应大力加强企业思想文化建设,构建和谐、团结、积极进取的良好氛围,想方设法引进人才、留住人才、用好人才。
第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会,以不断提高其业务素质和管理能力,规划方案《分公司运营管理方案》。
第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用,履行登记手续。
第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任,由分公司负责人明确专人保管与使用,印章、资信材料的使用人必须坚持原则,要有强烈的事业心、责任感,有良好的职业道德,建立印章、资信材料的使用台账,使用情况及时向分公司负责人汇报,严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。
第十一条分公司财务管理:各分公司应设立财务科,财务人员配备不得少于两人。
第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行,若出现违法违规行为,其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担,分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。
第十三条分公司必须建立质量管理机构,负责制订本分公司质量创优计划,定期检查在施阶段工程质量,有计划有组织员工进行施工操作水平和质量意识,积极引进新技术、新工艺,鼓励技术创新。
第十四条鼓励分公司工程创优,分公司单独创优工程所获得证书,可在各有需求的分公司间有偿使用。
第十五条分公司必须建立安全生产管理机构,具体负责本单位安全生产管理工作,其成员由负责生产经营及安全生产管理负责人,各工程对、项目部安全管理人员,定期不定期进行安全生产检查指导,明确安全责任,杜绝安全隐患,制定安全管理应急预案等,若发生安全事故的应及时向分公司及上级主管部门汇报。第十六条分公司应充分重视经营管理工作,加大经营力度,经营方式灵活机动,把经营工作放到各项工作的重点位置,同时也要对承接的工程项目进行调研、认证,形成书面报告,尽可能规避风险,对投入较大的项目应及时向公司汇报。
第十七条分公司应加强合同管理工作,签订工程合同时,应认真把握,细致研究,合同条款明确规范。
第十八条分公司负责人在承包经营期满时,必须保证跨入新一轮承包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的50%。
第十九条分公司负责人有下列情形的,由总经理提议,董事会研究,可免去其分公司经理职务:
1、分公司负责人不顾公司利益,有与公司发展背道而驰的行为。
2、承包内不能按时足额上缴承包金的。
3、分公司出现重大质量、安全事故的。
4、经营方法不当、经营手段不力致使分公司严重亏损。第十二条分公司管理人员聘任。解聘由分公司负责人决定,报公司备案。有下列情形的分公司负责人可以直接解聘:
1、不适应所聘岗位要求,造成分公司工作被动。
2、因自身工作不力,造成分公司亏损或产生严重的负面影响的。
3、严重违背请销假制度,不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的。
第二十一条分公司在经营过程中,出现质量、安全事故、发生违法经营行为被相关管理部门处罚时,公司对分公司负责人有权实行追加处罚,被相关管理部门暂停经营资格的,按其年度承包金的1-3倍追加罚款,被相关管理部门吊销经营资格的,按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述处罚时,公司仍保留进一步追加处罚的权利。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十六
强势卖点,了解其他竞争对手的资讯对比分析,分建立客户档案,定期拜访,举办联谊活动,节假日的优惠推广,收集宾客意见等。同时完善对营销人员的职业素质,销售技巧,专业知识及技能,积极的工作态度等的培养。使他们成为企业对外形象宣传的有利武器。
公关策划:首先应了解行业背景,给予有效分析,并对效果进行评估。形式包括参与具有一定轰动效应的公共活动,有新闻价值的发布会,社会公众人物,著名人士的来访,参与相关流行资讯报道,得到众多企业,政府部门等各行业团体的支持和认可,赞助公益事业等。
公司内部活动资料的整理公示,保持与新闻单位的良好关系,定期户外的语言图像广告策划,网络媒体宣传等。
人力资源的管理培训体系:建立完整的理论培训机制,根据不同岗位和职级由专业培训人员进行相应的培训,从而不断提高企业从业人员的业务素养。
资源配置:根据公司运营的实际需要,合理控制分配各岗位人员,充分发挥员工的潜能,成为企业发展所需的重要资源。
绩效考核:建立完整的绩效考核体系,对员工进行工作态度,职业素养,业绩评估,管理效率等方面的考核,奖优惩劣,使团队的整体人力有质的保障。
激励制度:提供优秀员工的良好待遇,创造良好的工作环境,以人性化的管理,组织外派学习,评选明星人员,突出形象意识,以月度为奖励周期,持续性调动员工的工作热情给予充分的创新空间。
福利待遇:针对相应职位制定相应的福利待遇,良好的福利待遇是让员工在一个认知的企业有成长和发挥的必要条件。
企业的发展离不开人才及资本,有效的管理和运用。以品牌和标准化管理树立企业形象,为宾客提供高质量的产品及服务,赢得广大消费者的认同,是企业发展的核心。相信通过有效的管理和相应制度的配套,在不断的发展过程中加以论证和调整,使企业走向健康平稳发展的壮大之路。有目标才会有发展,相信通过合理的完善,企业资本将能够高效有序的运转。
企业要发展的方式有很多,但是管理永远是不能忽视的一点,只有各个环节都处理好了,在管理上做到十分的到位,这样的企业才有发展的潜力和发展下去的实力,这些都是永远不能忽略的事情。企业的管理是重中之重!
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十七
1.通过绩效管理体系实施目标管理,促进员工行为与公司战略目标相一致。
2.通过绩效管理流程运作,提高过程管理控制能力,提升管理水平。
3.帮助每个员工提升工作绩效与胜任力,同时促进人力资源梯队建设。
4.通过管理者与员工之间充分沟通,形成开放、参与的团队氛围,增强企业凝聚力。
1.xxxx有限公司各部门。
2.包括但不仅限于公司三等职(含)以上员工。
1.直线管理人员(有直接下属的管理人员)承担对下属绩效管理的权力和义务。
2.员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。
3.特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利,在特定情况下享有考核结果的更改权。
4.公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作,会同越级上级对考核结果进行审核,对考核结果进行整合,确定薪酬的发放。
5.人力资源部作为绩效管理的归口部门,负责记录员工历次考核结果,并以此作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。
1.根据考核对象的不同,分为部门绩效考核、员工绩效考核。
2.根据考核内容的不同,分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1。
4.不同的考核对象对应的考核内容和考核频率分别为:
1.任务绩效。
任务绩效——是针对部门、个人(管理人员、员工)在考核期内工作任务完成情况的考核,强调自身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同,详见4.4和4.5。
周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素,涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素,1周边绩效强调内部客户的市场意识,实行年度考核。
管理绩效——是针对管理人员,指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素,涉及管理过程中的多方面因素,涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质,进行年度考核。
根据部门和职位的不同,分别采用两种考核工具2:?绩效计分卡(参见xxxx考核用表)?计划-评价表(参见xxxx考核用表)。
2.周边绩效。
支持和职能部门采用部门周边绩效评估表(参见xxxx考核用表),员工采用个人周边绩效评价表(参见xxxx考核用表)。
管理人员考核管理绩效采用管理绩效评估表(参见xxxx考核用表)。
绩效计分卡:在期初根据工作计划,将部门的目标用指标的形式呈现,并且将绩效得分和完成目标定出来。适用于销售、生产部门和销售人员。
计划-评价表:在期初根据工作计划,将部门的目标用任务的形式呈现,适用于支持和职能部门及非销售人员。
2.1.部门周边绩效的参评人员为有工作联系的其他部门负责人及员工代表。
参评部门中有工作联系的人数少于3人,全体参加;超过三人时,参评人为有工作联系的三个人。按照服务与被服务的关系确定评价与被评价关系。
2.2.员工周边绩效的参评人员为本部门负责人、部门所有其它员工。部门人数少于三人时,全体参加;人数多于三人时,三人参评。
2.3.管理人员的管理绩效的参评人员为直接上级、本部门所有下属员工。下属员工人数的确定同上。
热门公司门卫管理方案(通用18篇)篇十八
第一条本着顺应公司总体发展需求,经充分市场调研,由董事会讨论通过,对条件成熟、有良好发展空间的建筑市场以及与之相关的产业可设立分公司,分公司运营管理方案。
第二条对已成立的分公司,按承包经营责任制模式,承包人实行竞争上岗,承包周期为年,竞争承包人的资格须经董事会讨论,董事长批准。
竞争承包人须具备以下基本条件:
1、以公司整体发展为己任,顾全大局,立足长远。
2、有较长年限的生产经营经历,对所竞争的建筑市场熟悉,有较高的管理驾奴能力。
3、有相应的经济实力,保证承包金的按期、足额上缴。
第三条新成立分公司程序及要求:
1、新成立的分公司年承包金额不低于元人民币。
2、新成立的分公司年入账收入不低于元人民币。
第四条分公司应结合本单位特点,建立健全完善的管理体系,加强制度建设,确保经营、质量、安全生产、文明施工、综合管理、财务管理、队伍管理等各项工作到位,并将分公司管理体系报公司备案。
第五条分公司人事管理实行定编、定岗、定薪。由分公司负责人结合分公司实际情况,制定分公司岗位任职资格、待遇、报酬等相关条件,报经公司总经理批准后实施。分公司使用员工一律实行竞聘上岗,但同等条件下,分公司员工应优先使用公司已在册的职工,分公司与所聘用的员工必须签订劳动合同,明确其岗位、职责、工资标准、福利待遇、保险等。
第六条分公司临时聘用人员,本着谁使用、谁负责的原则,订立协议,协议必须明确具体期、岗位、待遇等条款,临时聘用协议周期原则上不超过一年。
第七条分公司应大力加强企业思想文化建设,构建和谐、团结、积极进取的良好氛围,想方设法引进人才、留住人才、用好人才。
第八条分公司应积极为员工创造继续培训教育的机会,以不断提高其业务素质和管理能力,规划方案《分公司运营管理方案》。
第九条单位公章及合同章、资信材料、介绍信统一到总公司办公室领用,履行登记手续。
第十条各分公司负责人对本单位的印章、资信材料的使用与保管负直接责任,由分公司负责人明确专人保管与使用,印章、资信材料的使用人必须坚持原则,要有强烈的事业心、责任感,有良好的职业道德,建立印章、资信材料的使用台账,使用情况及时向分公司负责人汇报,严禁为非法活动和违背公司经营方针的材料加盖公章、出具资信和介绍信。
第十一条分公司财务管理:各分公司应设立财务科,财务人员配备不得少于两人。
第十二条分公司的财务制度、财务行为必须依据国家法律法规进行,若出现违法违规行为,其责任由分公司负责人以及财务手续执行人共同承担,分公司负责人不得强制财务人员执行不符合财务纪律的行为。
第十三条分公司必须建立质量管理机构,负责制订本分公司质量创优计划,定期检查在施阶段工程质量,有计划有组织员工进行施工操作水平和质量意识,积极引进新技术、新工艺,鼓励技术创新。
第十四条鼓励分公司工程创优,分公司单独创优工程所获得证书,可在各有需求的分公司间有偿使用。
第十五条分公司必须建立安全生产管理机构,具体负责本单位安全生产管理工作,其成员由负责生产经营及安全生产管理负责人,各工程对、项目部安全管理人员,定期不定期进行安全生产检查指导,明确安全责任,杜绝安全隐患,制定安全管理应急预案等,若发生安全事故的应及时向分公司及上级主管部门汇报。第十六条分公司应充分重视经营管理工作,加大经营力度,经营方式灵活机动,把经营工作放到各项工作的重点位置,同时也要对承接的工程项目进行调研、认证,形成书面报告,尽可能规避风险,对投入较大的项目应及时向公司汇报。
第十七条分公司应加强合同管理工作,签订工程合同时,应认真把握,细致研究,合同条款明确规范。
第十八条分公司负责人在承包经营期满时,必须保证跨入新一轮承包期的施工产值不低于自身完成承包经营期三年平均产值的`50%。
第十九条分公司负责人有下列情形的,由总经理提议,董事会研究,可免去其分公司经理职务:
1、分公司负责人不顾公司利益,有与公司发展背道而驰的行为。
2、承包内不能按时足额上缴承包金的。
3、分公司出现重大质量、安全事故的。
4、经营方法不当、经营手段不力致使分公司严重亏损。第十二条分公司管理人员聘任。解聘由分公司负责人决定,报公司备案。有下列情形的分公司负责人可以直接解聘:
1、不适应所聘岗位要求,造成分公司工作被动。
2、因自身工作不力,造成分公司亏损或产生严重的负面影响的。
3、严重违背请销假制度,不请假离开分公司连续一个星期或累计达一个月的。
第二十一条分公司在经营过程中,出现质量、安全事故、发生违法经营行为被相关管理部门处罚时,公司对分公司负责人有权实行追加处罚,被相关管理部门暂停经营资格的,按其年度承包金的1-3倍追加罚款,被相关管理部门吊销经营资格的,按其年度承包金的10-30倍追加罚款。在实施上述处罚时,公司仍保留进一步追加处罚的权利。