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人力资源的组织规划篇一
财务战略是为适应公司总体的经营战略而筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是公司整体战略的重要组成部分，财务战略对全局性的经营战略具有支持性，理财必须为经营服务，财务战略必须以推动经营战略的实现以及市场竞争优势的确立与不断强化为行为的基本准则，通过财务资源规模、期限、成本与结构的合理安排，以及现金/资金运转效率的不断提高，财务风险与危机预警系统的建立，为经营战略目标的实现提供优良的财务环境保障基础;集团经营战略必须根据战略环境的变化和经营风险的变动而不断的进行调整，与此相关财务战略也要随之进行调整。
有什么样的战略就需要什么样的组织与之相适应，多层次的财务战略当然需要多层次的财务管控组织，以保证多层次财务战略从设想走向现实的基础。本章在论述多层次财务战略的同时，将提出我们的多层次财务管控组织构建的设想。
多层次的财务战略集团公司财务战略的五大特点
集团公司的财务战略与单体公司财务战略有共同之处的同时，还有其突出特点，在此我们把它概括为五大特点：
1、集团公司财务战略的制订者是集团公司。集团公司作为一个企业联合体，必须有一个能起主导作用的核心企业，负责企业的战略规划。在控股式集团公司下，负责战略规划的是集团控股母公司;在混合式企业集团下，负责战略规划的是集团公司总部。
2、集团公司财务战略的目标是谋求整个集团财务核心能力的提高，增强集团的核心竞争力。核心竞争力是企业持续发展的动力，能使企业不断地增值。有效制订、实施财务战略主要目的是引导集团资源的有效配置，形成财务上的向心力，进而成为集团的独特竞争力。
3、财务战略是整体战略的一个职能战略，集团公司财务战略的制订必须服从于集团整体战略，同时必须考虑环境因素的影响。集团公司尤其是跨国性集团公司的内部和外部环境较一般企业更为复杂，因此其在制订财务战略时必然面临更多需要考虑的环境因素。
4、集团公司财务战略的内容囊括了财务活动和财务关系两个方面。一方面，组织财务活动战略包括了资金的筹集、投放、耗费、分配战略;另一方面，处理财务关系战略包括了财务竞争战略、财务合作战略、财务联盟战略等。
5、集团公司财务战略涵盖了动态和静态两方面的内容。财务战略的静态内容表现为集团的愿景、使命、目标和策略等。但财务战略的实施是一个动态的过程，需要根据环境的变化做出相应的调整。
多层次财务战略制定的四大原则
基于集团公司财务战略的特点，我们认为制定多层次的财务战略应遵循四大原则：
原则一：产权制度安排为基本依据
原则二：因应不同发展阶段，以集团发展战略为导向
原则三：匹配集团总部人员素质
随着企业规模的扩张，一位出类拔萃的老板的重要性在下降，一个配合默契，互相制衡，且由各种知识结构人士组成的领导班了的重要性正在上升。所以，必须要匹配较高素质的财务人员以实施集团公司的财务管控。
原则四：基于组织与流程的层级管理
一个典型的集团公司与财务工作相关的部门与人员包括股东大会、董事会、经理人员、财务经理、财务部门、各分子公司和事业部的财务部门，各自在财务活动中扮演不同的角色。同时，在集团公司财务管控流程的设计中还要注意决策权、执行权与监督权三权分立，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，形成有效的相互制衡。
著名管理学家弗莱德?菲德勒曾经说过：“在管理过程中，要保证管理工作的高效率，在环境条件、管理对象和管理目标三者发生变化时，施加影响和作用的种类和程度也应有所变化，即管理手段和方式也应该发生变化。”集团公司财务管控体系也同样不是一成不变的，需要定期或不定期加以反思总结，借鉴学习企业内外部的先进管理经验，不断完善和发展。
不同的企业集团，自身的条件、所处的环境不同，需要制定不同的企业财务战略;同一个企业，所处的发展阶段不同，也需要制定不同的企业财务战略，这就是多层次财务战略的核心思想。
以企业发展阶段为基础的多层次财务战略
集团公司财务战略按照发展阶段不同可分为集团成长期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略;按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略;按照财务战略的具体内容，还可分为投资战略、融资战略、分配战略等。按对经营战略的支持、执行关系大致可分为扩张型财务战略、紧缩型财务战略、稳定发展型财务战略、混合型财务战略。不同类型的财务战略，适应的条件和基础不同，其内容也不同，下面以不同发展阶段的财务战略为例简述财务战略的内容要点：
1、成长期财务战略
(1)全方位落实财务战略意图
(2)确定财务战略实施计划(包括近期与未来的财务发展规划)
在公司发展规划基础上,确定近期与未来三年的资本支出项目计划
针对资本支出规划,确定集团成员企业的融资规划(融资时间,融资方式选择,融资金额的大小)
谨慎对待股利发放
(3)财务管理以生产与研究开发为依据
人力资源的组织规划篇二
人力资源战略是企业依据总体战略，为促进企业持续发展，围绕人力资源管理如何实现企业战略所进行的系统思考，是企业关于人力资源管理活动的长远性的决策和方略。是在分析企业内外部环境的基础上，明确人力资源管理所面临的挑战和现有人力资源管理不足的情况下，制定的人力资源管理的远景、使命、目标及策略，以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制。制定人力资源战略的目的是如何使用人力资源为企业持续经营获得竞争优势。
企业战略与人力资源战略的关系
企业战略是指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有的资源和自身能力以及所处的外部环境的基础上，对企业的全局性、基本性的问题进行的总体谋划，是企业生存和发展的总纲领。企业战略包括企业的愿景、使命、价值观和战略目标。
企业的战略分为总体战略，经营战略和职能战略。人力资源战略作为企业的职能战略，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。人力资源战略必须与企业战略相一致，同时人力资源战略的实施推动企业战略的实现，因为人力资源战略的实施可以充分发挥人力资源的价值，发挥人的主观能动性，不断增强企业的竞争力和竞争优势，推动组织战略的实现，使企业健康持续快速发展。
企业的战略经营目标和企业文化是建立人力资源战略的依据，是企业人力资源战略实施的前提和环境。人力资源战略的制定和实施必须与企业的愿景、使命和价值观保持高度一致才能促进企业战略目标的实现。企业通过构建核心能力来实现企业的战略目标，而企业核心能力构建需要人力资源战略的支撑;企业的核心人才队伍是企业核心能力形成的载体。企业人力资源战略制定的关键是根据企业的核心能力建设的需要，结合企业的核心价值观，打造一支支撑企业战略目标实现的人才队伍，建立科学的人才培养开发管理机制，保证人力资源效能最大化。
人力资源的组织规划篇三
随着经济的全球化发展，经济建设的位置不断的提升，在此背景下，人力资源的优化整合以及区域经济的稳步发展显得尤为重要。人力资源的质量高低、人数储量以及人员分布对区域经济的发展都有很大的影响。由此可见，对人才的培养和聘用是发展区域经济的有效措施。所以，在促进区域经济发展的过程中一定要注意人力资源的培养。
一、我国人力资源和区域经济发展的现状分析
（一）我国人力资源的现状分析。我国的人口在世界上占有很大的比例，但是真正能够为经济发展创造价值的人力资源却比较稀少。而且我国的人力资源分布不均，东部地区人力资源分布较为密集，而中西部却相对比较匮乏。这种阶梯性的分布使越发达的地区人力资源越丰富，越落后的地区人力资源越匮乏。所以说我国的人力资源从质量、数量以及分布上都存在一定的问题。
（二）我国经济发展的现状分析。我国区域经济发展存在严重的空间阶层性，空间发展不平衡是我国经济发展的主要特征。我国的东部地区比较发达，而中西部地区发展却严重落后。虽然随着我国的经济转型，各区域经济都有显著的提升，但是从整体上看，中西部地区与东部地区相比，仍存在很大的差距，这与人力资源的分布有很大的关系。（三）人力资源与区域经济管理间的关系。人力资源是区域经济发展的'主要动力，区域发展离不开人力资源的支持。在科技经济与知识经济并重的时代，人力资源的质量显得尤为重要。高知识水平、高技术能力、高素质文化的人才对区域经济的发展具有重大的意义。人力资源的重要性逐渐被企业和政府认识，在企业和区域经济的发展中，人力资源的抢夺成为了重点的发展措施[1]。各企业在吸纳人才后，还会根据企业的发展要求，对人才进行专业性的培训，促进人才逐渐的成长和进步，这对优化区域人力资源质量具有重大的作用。并且目前在人力资源大力的发展下，人力资源的培养成本逐渐降低，多数企业都有实力支出人力资源的培养成本，这对区域内人力资源的培养具有很大的优势。
二、人力资源与区域经济发展中存在的不足
（一）人力资源与区域经济发展不协调。区域经济发展中，人力资源的地位越来越重要，各区域的发展必须要依赖于人力资源的支持，同时人力资源的成长和进步也离不开区域经济的扶持。所以说人力资源与区域经济发展存在互相促进的关系。但是我国人力资源和区域经济发展中仍存在很多不协调的因素，比如，区域经济的发展速度较快，而人力资源的发展速度较慢，这对区域经济的发展具有严重的阻碍作用，使区域经济的发展受到限制。同时，区域经济的控制仍然掌握在政府手中，政府只注重对产业结构的调整，忽略了人力资源的作用，使得原有的人力资源结构跟不上不断改革的产业结构发展[2]。
（二）人力资源地域分布不平衡。目前随着我国高校的扩招，受过高等教育的人才数量不断增大，但是真正具有高技术的人才较少，所以在技术开发和应用上还存在人才匮乏的现象。而且每个地区人才的分布不均，一些发达地区的人力资源过剩，虽然为地区经济发展带来了动力和支持，但是也存在严重的人力资源浪费现象。一些比较落后的地区很难吸引到有能力的高端人才，由于长时间的人力资源匮乏，使得这些地区的经济发展受到阻碍。目前贫富差距大仍然是我国的主要经济特征，发达地区的产业结构合理，配置优化，集中了很多的核心产业，这使得经济发展越来越好，同时也吸引了大批高素质、高技能的人才。相反，落后的地区，经济产业结构不合理，核心产业占有比例小，经济发展落后，很难吸引人才加入，所以落后地区越来越落后。这是经济两级分化严重的主要原因之一。
三、区域经济发展与人力资源的协调政策
（一）加强人力资源的专业教育。教育对人力资源的培养具有重要的作用。而人力资源对区域经济的发展又具有促进作用，所以说教育的发展对区域经济的发展具有决定性作用。加强人才的培养和教育成为加快经济发展的必然要求，在高校教学中，不仅要注重人才的基础知识教育，同时还要从文化、经济、政治等方面进行相应的教育，为培养全面型的人才打下坚实的基础。针对地区企业的专业技术要求，组建人力资源管理和教育机构，有针对性的培养高技能的人才，以此来提高区域内的人力资源水平。
（二）制定优惠政策，优化人力资源结构。目前我国的农村人力资源较为丰富，但是存在教育水平低，专业技能匮乏等特点。针对这个情况，我国可以加大力度对农村的人力资源进行开发，使大量的农村人力资源加入到区域经济发展建设中[3]。首先可以利用报纸、网络等方式，加大对农村就业信息的宣传，为农民提供大量的就业机会。其次可以开办农民就业技术培训班，提高农民的教育水平和专业技能，增大农民的就业竞争力。同时，国家可以为落后地区的人才引进制定相应的优惠政策，吸引高尖端人才参与到落后地区的经济建设中，从而改善人才分布不均问题。
（三）增强人力资源教育，促进区域间的联系。高速发展的经济需要有高素质、高技能的人才与之相适应。所以为了促进区域经济的发展，必须要加大人力资源的教育力度，培养出全面、高端的人才。教育是全社会的问题，所以社会各界都要共同努力，为教育事业的发展贡献出自己的力量。同时，区域经济发展不能闭门造车，需要与其它地区进行交流和合作，借鉴其他地区发展的优势，弥补自身经济发展的不足。通过人才的交流还能够促进人才自身的成长，实现共同进步的目的。
综上所述，人力资源作为区域经济发展的中流砥柱，具有非常重要的地位。同时区域经济的发展也是人力资源进步的支持。所以人力资源和区域经济的发展相辅相成，互相促进。目前我国的人力资源与区域经济发展间还存在一些问题，但是相信通过政府、教育部门以及企业的共同努力，定会使人力资源与区域经济达到平衡发展，共同进步。
参考文献：
[1]崔玉泉.人力资源与区域经济管理关系研究[j].魅力中国，2011(15):44.
[2]张永鹏.人力资源与区域经济管理关系分析[j].现代经济信息，(12):283.
人力资源的组织规划篇四
国际化发展的趋势使组织之间的竞争异常激烈，组织在面临外部机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势、维持竞争优势而制定了长期的人力资源管理规划。下面由小编为大家整理的人力资源管理规划与组织战略管理分析，欢迎大家阅读浏览。
组织发展除了所处环境的机遇外，还要制定一个适合其生存发展的战略，并围绕这个战略要求相关部门进行调整、完善保障措施。而保障措施则需要人力资源管理规划积极主动地参与组织战略的策划、执行、评估和监控的过程，从而为组织提供竞争优势。因此，组织战略需要内部人力资源管理具有战略性，两者的关系主要表现在：一是组织战略在制定过程中需要人力资源管理全面参与，帮助组织找出它所面临的与人有关的经营问题;二是为了确保组织战略有效实施，要求人力资源管理部门将培养具有开发经营能力、专业技术能力、变革管理能力、综合能力的员工作为重要规划之一;三是通过制定和协调人力资源管理，确保组织管理日益完善，促进组织发展，提升组织的竞争优势;四是为了提高组织经营绩效、培育具有创新性和灵活性的组织文化，人力资源管理规划要围绕这一目的，将人力资源管理活动与组织的战略目标联系在一起，成为组织的战略伙伴。
某民营企业于上世纪90年代成立之初的主要经营项目是医疗废物处置，在企业领导与市场经营人员的辛勤努力下，与企业合作的医疗机构由最初的三家扩展到上海、南京、成都等几十家，并于2000年建立了环保科技园。2001年底，企业制定了五年发展战略，主要内容为：完成数十个医疗废物处置新项目的开拓和市场准入;积极引进外资，完成与欧洲某国的合作项目，实现所有产品论证和市场准入;成立环保设备公司，完成报批和报建、基础设施、车间建设、产品准入等工作。
当时，该企业未正式建立人力资源部门，也未制定人力资源管理规划。从2002年5月开始，员工纷纷抱怨工资待遇低、晋升空间小、培训机会少。因总经理忙于外资合作事务，未重视员工提出的问题，又没有专门的部门和人员及时与员工沟通，导致大量员工纷纷辞职，不仅使新项目没有适合的人员接管，而且现有的项目也出现人员短缺;即使是在职员工，大多数人也牢骚满腹。企业在半年后几乎陷入了瘫痪状态，当年的利润不仅未能按预期实现，反而比2001年降低了35%。
针对这些问题，2003年初企业成立了人力资源部，招聘了有经验的人力资源经理，结合企业五年发展战略，制定了人力资源管理规划，并使之成为企业实现战略目标的有利保障。
无论组织规模大小，人力资源部门应根据企业的不同发展阶段，制定适合本企业需要且有助于企业处于优势地位的人力资源管理规划，以保障人力资源有效性供给能满足企业长期发展的需求。
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。一个组织的战略管理几乎包括了这个组织所有的基本管理职能，也就是说对组织战略必须进行计划、确定、实施、评估和控制。战略管理过程就是一切围绕企业战略出发。要想保持组织的长期竞争优势，就必须制定相应的长期战略发展规划。利用swot(优势、劣势、机会、威胁)方法分析组织面临的情况，深刻认识自身的资源和能力，采取有效的管理措施，确定影响企业发展的关键成功因素。通过实施这一战略管理过程，在组织当前的内外部环境下，选用最优方式最大限度地进行现有资源的优势配置。实施组织战略管理的方式是：
1.确定组织当前的使命、目标和战略经营
组织目标就是组织希望取得的中长期成就，明确未来一两年时间内组织的发展远景，在此基础上进行梳理、固化。作为组织内每个成员的职业规划发展方向，它们所反映的是如何被付诸实施的过程。确定组织的发展远景、使命后，应提取关键目标作为实现组织战略管理的基本所在。组织的关键目标要作为制定绩效目标的依据，一旦设定就要使之成为各级人员的目标，让每个成员都能清晰地知道自己的工作目标，都能认识到通过自身的努力可以对组织的贡献产生很重要的影响，这样就会有助于在组织内形成团队精神，促进员工主动参与管理，营造敢于承担责任的氛围。这就要求管理者实事求是地反映组织当前真实的状况，并以此为根据确定适合组织生存、发展的目标和战略，在一般情况下每年梳理一次。确定组织的使命、目标后，不能随意变更，并向全员推广。
2.通过swot分析得出评估结论
swot分析法是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。其分析方式是，通过对组织内部的资源、能力，对组织外部环境的评估，即通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行分析和综合评估后，将得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等进行排序，构建swot矩阵，得出评估结论;然后再调整组织的资源和组织策略，以实现组织目标。分析的.过程及结果是实施组织战略管理过程的关键，是组织战略取得预期效果的前提和基础。
(1)外部环境分析。外部环境分析是战略管理过程的一个关键步骤，主要通过对组织运营环境的考察，分析组织所面临的各种战略机会及所受到的各种威胁。它们是外部环境对组织发展产生直接影响的有利和不利因素，属于客观因素。通过与员工培训、薪酬标准、晋升晋级等方面的比较，通过与同行业企业人员的运作能力的比较，逐步改进。
(2)内部环境分析。内部环境分析是分析组织自身的优势和劣势，可获得关于组织特定资源和能力的重要信息。而组织所具有的这些特定资源和能力则是组织的核心能力，即组织的主要价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。它们是组织在发展中存在的积极和消极因素，属于主动因素。组织应精确地对每一种资源进行评估，以确定各种资源相对于组织是优势还是劣势。在这个分析过程中，需要人力资源管理职能对分析组织内部的优势和劣势发挥作用。
(3)战略制定。组织通过完成环境因素分析和构建swot矩阵后，便可制定适合的组织战略计划，确定战略重点并将目标定量化，采用自上而下方式对目标进行分解，确定组织内每个成员的职位的具体考核指标，并充分利用考核结果来衡量企业战略的完成情况，逐步推动企业提升持续竞争优势。在制定战略过程中，将所有与人有关的问题考虑在内至关重要，这些问题都是在人力资源管理职能中被确定下来的。而将人力资源管理职能融入战略制定过程中的机制或模式，更有利于帮助组织制定具体而有效的战略决策。
(4)战略实施。战略实施决定组织战略成功与否。组织战略能够得以成功实施，主要取决于六个重要因素：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训和开发、报酬系统、信息类型和信息系统。六个因素相互关联，缺一不可。实施组织战略是战略管理过程的行动阶段，它比制定战略更重要。战略实施是一个自上而下的动态管理过程。所谓“动态”主要是指在战略实施过程中，需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中实现战略目标。
(5)战略评估和控制。战略管理过程的最后一个组成部分是战略评估和控制，这一阶段主要的工作是建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差。通过对战略的有效性进行评价，决定是否要作出必要的调整。对于一个组织来说，经常性对战略本身及战略执行过程进行有效监控也是极为重要的。对组织的战略实施过程中及产生的效益，通过战略评估和控制可发现问题，并针对问题进行组织结构和战略等方面的调整。
如上述案例，该企业在制定企业战略时，由于在初期未建立人力资源部门，人力资源管理职能未参与对组织内部、外部的优势和劣势进行分析，因此导致企业的战略实施未能如期顺利进行。
人力资源战略作为一种最重要的职能战略，受企业战略支配，并反作用于企业战略。不同的企业战略对人力资源管理规划的需求也不同。作为企业“战略合作伙伴”的新型人力资源经理，应根据企业战略和理念，制定与之相匹配的人力资源管理规划，并考虑规划是否有助于企业战略的实现和“落地”，也就是要建立与其相适应的人力资源管理制度和流程。
上述案例企业的人力资源管理规划是按照以下步骤进行的：
1.结合企业的核心价值观，明确企业需要建设一支怎样的职业化人才队伍
这是人力资源管理规划支撑组织战略实现的关键所在。在企业的发展战略中，其核心能力是指用以贯彻企业战略，竞争对手无法仿效的独特的一种系统能力。不同的企业战略要求具有不同的核心能力。同样，企业的核心价值观也影响并决定着人力资源管理规划。然而，核心能力蕴藏于员工个体，由员工来执行，并经由企业文化和机制对员工承载的能力予以放大。该企业通过明确核心能力，并结合企业的核心价值观，进而明确了企业需要建设怎样的职业化人才队伍(核心职位、类型、能力)。
2.通过界定员工的价值定位—人才获取—权责—绩效衡量，制定人力资源战略
该企业明确了建立一支怎样的职业化人才队伍后，接下来就界定员工的价值定位，并对企业的三个选择性战略要素——人才获取、权责、绩效衡量作出选择，这四者界定了企业的人力资源管理规划。
(1)明确员工的价值定位。员工的价值定位是从员工个人角度界定其与企业的隐含关系。价值定位决定了企业能够吸引和保留怎样的人才，特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲，核心人才决定了员工的价值定位。
(2)三个选择性战略要素。一是人才获取方式，即企业的人才通过何种方式获取，主要有外部招聘和内部培养两种，两者的差异性不同。所有企业都需要培养人才，问题是在招聘过程中有经验的人选应占多少比例、配置于什么级别?如果内部人才不足以协助企业作出改善，应把重点暂时转移。二是权责承担方式，即员工的工作和责任以团队还是以个人为重点，两者需要保持适当的平衡。三是绩效衡量方式，即企业强调短期效益还是强调长期成就，企业的业务性质在很大程度上影响着员工的抉择。该企业通过以上对人力资源管理规划主要内容的界定，并结合企业内外部环境和业务发展状况，采用swot分析工具作进一步分析，最终制定出人力资源管理规划。
3.根据人力资源管理规划，制定人力资源管理策略和流程。
该企业通过从组织结构和岗位设计、招聘选拔、人员配置、个人发展、绩效激励和培养企业所需的各类人才等方面，确定了企业人力资源管理策略和管理流程，制定并实施各项薪酬福利政策和员工职业生涯计划。与此同时，企业还适时调整了组织结构，在原有部门的基础上，调整了投资发展部、审计部等，进一步完善了管理职能机构;建立了激励和约束机制，选送优秀员工分批到国外学习和进修，充分调动了员工积极性，激发了他们的潜能，恢复了他们原有的士气，企业的经济效益日渐好转。2007年该企业已实现了五年规划，建立了以环保行业为主体、多元化发展的营销网络，现已拥有全国医疗机构35%以上的市场，实现了企业可持续发展。
人力资源管理规划还可通过制定行动计划、预算和流程，付诸实施。同时，在行动计划中也要对企业的经理人员角色和行为予以规划，因为无论多么出色的人力资源管理规划，经理人员的角色和行为都足以影响其实施成败。部门经理应将人力资源管理作为其工作的主要部分，通过接受培训，提高人力资源管理技能;而人力资源部门则应支持经理，并向其提供咨询，建立统一的人力资源管理平台。随着这些工作的开展，人力资源管理规划在组织战略实现过程中将不断分解、落实，直至完全渗透，融为一体。
人力资源管理者从扮演单项联系的角色发展为组织中“与人有关的问题方面的专家”，其作用主要体现在：
1.战略性人力资源管理
由人力资源管理者与高层管理者共同制定的经营战略，作为指导人力资源管理者设计特定人力资源管理活动的基本框架，通过塑造组织内成员的能力和行为，从而推动组织实现战略决策。在制定战略过程中，战略性人力资源管理需要确认并提醒决策者可能出现的与人有关的一些经营问题，同时通过建立完善的人力资源管理系统来帮助组织执行战略。战略性人力资源管理既为组织的人力资源管理智能提供了机会，也提出了挑战。
2.人力资源管理的战略伙伴角色
组织在制定一项战略规划时，必须对面临的外部机会和威胁、内部的优势和劣势予以确认、分析和平衡。在这方面，人力资源管理发挥着重要作用。战略性人力资源管理帮助组织的战略规划者来完成“环境扫描”工作，即确认和分析对于组织的成功至关重要的外部机会和威胁，同时人力资源管理部门还需要了解有关竞争的情况以帮助组织制定战略规划。
3.增强组织的竞争力
人力资源是组织的竞争优势的重要支柱，通过监控环境、搜集信息、作出决策，以及对组织进行弹性重组等方式，不断地提高组织的竞争力。同时还建立人力资本储备库，为组织能够适应不断变化提供其所需要的人才。因此，人力资源管理在组织提升竞争优势中所发挥的作用越来越大，也越发重要。
组织为了改善经营绩效、建设具有创新性和灵活性的组织文化，将人力资源管理与组织的战略目标联系起来。组织的战略决定了其人力资源管理规划的方向，而人力资源管理规划能够将组织的重要目标、政策和行动顺序整合为一个有机体的模式，不仅与组织的整体战略保持一致，而且还为组织的整体战略提供支持。在竞争激烈的环境中，人力资源管理规划在参与组织的战略管理过程中，为组织提供了强有力的竞争优势。
人力资源的组织规划篇五
人员短缺只是表面现象，其原因早已出现，从人力资源规划分析，主要有以下几点：
1业务发展：业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场，赶紧招聘人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下：人员短期需求规划有没有，业务长期发展的人才梯队建设是否妥当;业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。
2人才流动：当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例，有没有对人员流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就对人员的突然辞职会措手不及，更严重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。
3培训开发：企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足，造成员工的称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划，是企业持续发展的重要保证。
4绩效管理：现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安排，对优秀人才选拔晋升，对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。
通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行激励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局面。也使人员有了完善的供给渠道。
建立人员数据库
根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否与业务量相匹配，人才供给的内部开发及外部聘用比例等。
人员数据库：它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工竞争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的员工来填补，而且有合适的人来填补。
根据业务发展制定规划，需要确定的是：什麽人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。
做好人员接续计划
根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划;针对关键岗位，进行业务分解;同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企业带来的不利影响。
人员接续计划：用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务分析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然后确定合适的人员补充。如图所示：本岗位人员定编50人，根据绩效评估和经验预测，称职的有32人，需要培训的10人，3人需要淘汰，而人员流动大约有5人。根据数据，企业就可以确定合适的人员补充，晋升3名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选拔内部合适人才6名，然后确定外部招聘人员5人，从而保证本岗位有充足的人员供给。
通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险：当前许多企业，实行一专多职制，企业的核心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流失，企业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训。这样既培养了后备人才，又有效规避了企业的风险。
制作管理人员晋升卡
通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使人员胜任现在及未来的工作要求;同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。
管理人员晋升卡：如图所示，它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是：为每一个职位制作一张卡片，上面表明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格管理人员供给，并将个人职业目标与企业目标相结合。
通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向：许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公司的熟面手。这样做虽然短期能提升企业业绩，但对企业长期发展不利。因为这样的人才，很多是看中金钱和短期利益，一旦利益不满足，别的企业的高薪又会把他挖去。通过管理人员晋升卡，优先提拔培养内部人员，使人才有发展的平台，企业的回报会更多。
此外，建立企业的绩效考评体系，是人员规划的重要内容，通过科学的职位分析和目标管理卡建设，使每一个员工都有明确的岗位职责，同时有明确的业绩目标规定。通过目标和绩效的达成情况，对每位员工能力进行科学的评价，并以此汰弱留强，建立企业内部的竞争机制，这是企业持久发展的制度保障。
通过综合分析，产生人才短缺的原因不是单一的，而解决方案也是一个系统过程，不仅需要进行人力资源规划，更需要整个人力资源体系的支持。对许多人才短缺的企业来说，及早进行人力资源规划，建立人力资源体系，是确保企业可持续发展的长久保障。
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