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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇一
对于管理咨询行业来说，客户更为重要，而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台。
根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：
第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。
所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理(在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变)。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。
第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。
二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。
咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。
没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：
1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。
2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。
3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。
三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告。
每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：
首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。
其二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。
其三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。
其四、要准备好诊断的工具。
其五、要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。
而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。
5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇二
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸，这是一句名言。这句话改一下用在企业界，也应该是一句至理名言，即：“成功的企业其管理的基本原则都是相似的，失败的企业却各有各的原因”。
近日在报纸上看到介绍岳川博先生的《新竞争优势》一文，作者通过对国内外著名企业成功的经验分析，概述了企业成功必须具备的一些基本素质。我认为企业管理是有共性的，管理原则是简单的。企业能不能成功，关键在于你是否有基本的管理思路，并且能够坚持不懈。
下面我来谈一谈其所列举的企业管理八项基本管理原则：
集中。
作者把集中看作是自然法则。根据物理学的热力学第二定律，如果没有集中只有分散，系统就会演变为无序状态。企业没有集中就是一种无序。集中包括战略集中、战术集中、市场集中、品牌集中、文化集中、权力集中等多个方面。
其实我认为这些集中概括到一点也就是资源的集中。一个公司的资源是有限的，特别是象我国这样由计划经济向市场经济转轨的过程中，不论从哪一个角度来说，我国企业的资源和国外大企业无法相提并论，在参与国际化竞争的过程中，集中资源突显竞争优势可能更加重要。为什么我们没有在世界上有一定知名度的大公司？尽管世界前500强我们也有几个，但计划经济色彩过于浓厚。因为一直以来，我们许多企业并没有集中资源：业务上不断地变幻自己的主业，市场定位模糊不清，公司内部争权夺利，人力资源一盘散沙。
我在深圳万科公司工作的那段时间，万科正处在由多元化道路向专业化收缩的进程中。董事长王石称之为走专业化道路。从1994年开始，王石开始卖掉原先涉足的行业，亏钱的卖、赚钱的也卖，甚至最后把盈利非常好的万佳百货也卖了，成为一个完完全全的房地产公司。香港华润集团的宁高宁先生曾经谈到，和国内其它许多设在香港的窗口公司相比，他收缩战线只是早了两三年。而后来我国许多设在香港的窗口公司不行了，而华润集团却发展得比较稳健。与此相适应的，只是走专业化道路早了几年，万科和宝安相比，现在有天壤之别。
速度。
速度与企业的竞争力成正比。
速度哪里来？当然信息技术、渠道改善都可以提高速度，但真正的来源却是一个公司营造的企业文化。
就象李华强总裁所说的，现在不是一个大鱼吃小鱼的世界，只是一个快鱼吃慢鱼的世界。谁快谁就能赢得竞争的主动权。
这是一个没有大企业的时代，也可以说这是一个还没有英雄的时代，这也是一个很容易产生英雄的时代。城头变幻大王旗，谁快谁就能成功。但成功之后该怎么办，企业大了之后怎么办？如何恪守企业基本经营法则并不断创新，那是另外一个话题了。
在证券行业，我们也看到，尽管有一些证券公司注册资本和我们相比大许多，但和国外美林、高盛这样的大证券公司相比，可以说全国没有一家大证券公司，大家都是刚刚起步。
另外，我们公司存在较好的竞争优势。自从受到中国证监会的处罚之后，我们没有自营投资，没有委托理财，在市场连续两年多时间暴跌的过程中，我们的资产质量是比较干净的，我们因为小，人也少，和别人相比，有着得天独厚的竞争优势。如果我们能快一点，优化各种流程，在公司内部建立一种高效、快速的工作机制和管理程序，形成一种以工作为导向，反应快、力量齐的企业文化，明天的证券市场就有我们一席之地。
曾经有一个公司的董事长问他们的中层干部：石头怎样才能在水面上漂起来？答案五花八门，有的说石头是假的，有的说把石头掏空……最后董事长说，小时候打过水漂吧，唯一能让石头漂起来的方法就是加快石头的运行速度。
发展领导力中华考试网。
领导居于企业的核心地位，各级领导者的能力是企业竞争力大小的关键所在。领导者的力量包括智慧力量、道德力量和意志力量。作者认为，民主化的泛滥，只能说明产业界领导力的普遍缺乏。真正的解决之道在于增强产业界的领导力，而不是无限制地削弱领导人的权威性。
作者的观点可能看起来有点偏激，但是无数的事实证明，产业界在“民主”和“集中”问题上的纠缠不清，让我国的企业在国际市场上丧失了许多竞争机会，也让许多企业先吃了哑巴亏。现在我国一些较为成功的企业，如联想、海尔、万科，也包括象万向集团这样的农民企业，在企业成功的同时，也基本塑造了一个个象柳传志、张瑞敏、王石、鲁冠球等这样的优秀企业家形象。在这些企业的内部，经营过程、务虚会议上肯定有许多民主的东西，但在关键的发展战略上、在决定企业那惊险的一跳的过程中，无不是依靠这些优秀的企业家那超人一筹的眼光和力排众议的超常规决策。在美国通用电气，韦尔奇刚接手时，大刀阔斧的改革，“数一数二”为理念的主导型集中战略，为许多所不理解，当时甚至被称为“魔鬼杰克”，但后来的事实证明他是对的。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇三
问问任何一位企业家，他管理的企业的资产有多少，固定资产有多少，现金有多少?相信每位企业家心中都有各自准确的答案，但是如果问问他们，他的企业知识资产有多重要，知识流失的损失有多大?恐怕没有几个人能回答得上来，amt咨询通过多年在企业知识管理、知识管理理论等方面的咨询经验发现，被他们忽视的恰恰是存在于人的知识经验财富，以及知识财富管理的重要性。
在对知识管理的解释中，人们通常会习惯地把“人、流程、技术”这三者与知识管理结合在一起，关注知识的生产、分享、应用以及创新的整个过程。amt咨询认为，这个解释主要是从知识管理产生的价值及对企业经济绩效的角度来审视的，而当知识管理真正要在企业中推行时，必然会面临“管理”的问题，更确切地说应该是整个知识管理体系的问题。
其次，项目型企业中最宝贵的知识都存在于项目的流转过程中，这些知识往往是企业的核心竞争力所在，如果能加以有效地梳理、归纳并使之得以最大限度地复用，就能加快项目进展的速度，提高项目的质量。第三，项目型企业中的员工已经意识到知识的重要性，却苦于没有时间和专门的人员去整理，导致大量有价值的知识被淹没在浩如烟海的资料中。
量体：架构设计的挑战。
根据项目型企业的特点，amt咨询发现，要在企业内部推动知识管理，其首要目标是能够服务于项目，让知识内容在项目的运转过程中产生出可观的价值，才能体现出项目型企业开展知识管理的最大成效。由于项目型企业中项目管理是重点，这就需要专门的适合项目型的知识管理组织架构进行支撑，并配于相应的知识管理制度加以约束，而其中组织架构是制度的基础，它能够保证企业知识管理的建设及持续发展，负责领导知识管理日常工作的开展。如果没有组织架构在背后的支撑，知识管理就是水中月、镜中花，根本无法持久地开展下去。
amt咨询认为，作为项目型企业，在其进行知识管理组织架构设计时也必须慎重对待。
第一，组织架构的设置过程也是权力和利益的再分配过程，是牵一发而动全身的事，因此对于组织人选是由企业内部的相关员工来兼任还是重新招聘专门人才，是作为一个常设组织还是临时性的应急性组织，这些都是需要经过反复思考才能决定的问题。
管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇四
这类题型主妻考查考生对单个知识点的理解、掌握和运用能力，有一个题干和四个备选项，其中只有一个是符合题意的最佳答案，可采用比较法、排除法。考生在做题时，要注意审题，看准题目的要求，是选择“正确的”、“恰当的”、“准确的”，还是选择“错误的”、“不准确的”等等。
(二)多项选择题。
这类题型出现在《企业管理咨询实务》科目中，主要考查考生对多个知识点或者单个知识点的各个侧面的全面理解、分析判断、掌握和运用能力，要求凡是正确的选项都人选，有一个题干和5个备选项，但有两个以上是正确的，且至少有一个是错误的，可采用比较法、排除法。
多选题要注意选择比较有把握的选项，难以确定的选项尽量不要选择。阅卷判分的原则是选择正确的，即便不全，选对l项得0．5分，全部正确得2分，但如果多选了错误的选项，则得0分。
(三)案例分析题。
在作答时，要注意以下几点：
1．阅读材料要认真仔细，根据问题识别要点。阅读背景材料前，可先读后面的问题，带着问题阅读材料。阅读时，重点识别与问题有关的要点，加强记忆。要在理解背景材料的基础上，认真审核问题，按照问题解答，避免答非所问。
2．运用所学的管理咨询知识清晰、准确地分析问题、解答问题。答题时要简单描述题目中所涉及的重要概念、理论知识，并结合案例背景材料进行分析，有理有据，将所学钧原理、理论和方法与背景材料有机结合，避免全都是理论知识，或者全都是材料中的文字。
3．答案要点要有条理性、逻辑性，要清晰明确，尽可能条目化，如“1．……2．……”等等，避免杂乱无序地写在一起，便于阅卷老师找到得分点。
4．若为计算题，要列出计算过程，除特殊要求，计算结果可以取整数。
5．书写一定要认真、文字清楚，叙述简洁流畅，保持卷面整洁。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇五
一、正确处理“三为”――管理与咨询必须具备的基本功：
2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为;咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。
3、杜绝无为：无为的最直接表现是咨询师没有基本的判断能力和反应，从某种意义上讲，无为实际上也是一种错为，甚至是最严重的错为，束手无策的无为是错为中最糟糕的一种状态。但企业需要咨询师作出反应时，而咨询师却没有应有的反应，那么咨询师的无能为力或没有对应的功力就全面表现出来，咨询师的能力将通过实际的结果得到证明：咨询师不具备应对该企业的管理与咨询的能力。如果有几次无为的表现，那么将限制咨询师今后可能的有为，即使咨询师在后期某个问题上有了有为的方案，也不会引起员工的信任和企业的采纳，因为咨询师的管理与咨询能力已经被企业或员工不信任，咨询师今后有为的决策和领导、管理行为都将受到怀疑和制约。
二、妥善处理“三反”――管理与咨询必须应对的反作用：
这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。
2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。
3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇六
科学性是管理咨询赖以生存的根本，管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2.创新性。
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
3.有效性。
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4.独立性。
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解，
备考资料。
咨询人员的这些见解，是依据深入调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易改变。
5.合作性。
在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。
6.长期性。
管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。其一，管理咨询项目的周期短则数月，长的可达数年;其二，管理咨询机构对客户的服务是长期的，在为客户提供咨询方案后，咨询机构应对客户保持长期的跟踪服务，以保证咨询的效果;其三，管理咨询效果的显现也是长期的，管理咨询方案是针对企业战略与管理问题提出的建议，而这些问题不是一朝一夕就能改善的，需要客户长期的坚持和努力才能真正有效。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇七
在作答时，要注意以下几点：
2．运用所学的管理咨询知识清晰、准确地分析问题、解答问题。答题时要简单描述题目中所涉及的重要概念、理论知识，并结合案例背景材料进行分析，有理有据，将所学钧原理、理论和方法与背景材料有机结合，避免全都是理论知识，或者全都是材料中的文字。
3．答案要点要有条理性、逻辑性，要清晰明确，尽可能条目化，如“1．……2．……”等等，避免杂乱无序地写在一起，便于阅卷老师找到得分点。
4．若为计算题，要列出计算过程，除特殊要求，计算结果可以取整数。
5．书写一定要认真、文字清楚，叙述简洁流畅，保持卷面整洁。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇八
其实，对于职业管理咨询师来讲，企业存在这些问题也是正常的，也正是因为存在问题，才有可能请咨询机构或职业管理咨询师来帮助解决问题，只不过是这些问题的根源如果得不到有效解决，这类问题将会成为制约咨询机构或职业管理咨询师管理与咨询活动的极大障碍，不过事态的发展，真是遇到不可逾越的障碍，好合好散是最好的选择。尽管在合作中随时都有“散”的现实性在等着咨询师，但作为咨询师来讲，还是应该尽最大的努力进行管理与咨询工作。
首先，咨询师一定要有足够的思想准备，即咨询师一旦进驻企业实施管理与咨询活动，就成为企业的“准员工”和“准领导”了，迅速成为企业员工关注的目光或对企业管理问题进行是非问题判断的“裁判”，如果实地操作或现场裁判出现不佳表现，弄不好就会成为员工发泄积怨或不满的众矢之的或渠道，甚至会导致客户就是咨询师咨询事业的“滑铁卢”。
其次，一定要有对策和方法，为了较稳妥地实施管理与咨询，本人深感进驻企业进行管理与咨询的咨询师必须具备企业高级领导者或ceo、咨询师、培训师等综合身份的技能和实力，其中最为重要的是需要具有迅速宏观把握企业经营管理方向的决策能力、领导能力以及系统性、阶段性地微观设计、辅导具体管理方法的咨询、培训能力，而这些能力的具体表现可从如下的“三为”和“三反”等方面的因素得到体现。
一、正确处理“三为”管理与咨询必须具备的基本功：
1、善于有为：有为的方式主要是制定、执行适应企业发展的管理制度和推行适应企业发展的主张，而不是自己随意的一个指令或决策；有为一定要体现企业的意志和维护企业的利益；与此同时，也要表现出自己的个人智慧，但是个人智慧突出的地方不是自己的个性语言，而是自己的智慧应该是通过与企业的大多数员工的思想产生共鸣的基础上产生的群众性语言。
2、避免错为：错为是一种会影响管理与咨询工作效果的行为，错为的表现主要包括：咨询师在错误判断的基础上的行为；咨询师的判断正确了，但是没有正确解决问题的方法、行为或者是实施了贻误战机的正确解决问题行为。错为带来的结果是：将你的管理与咨询能力一览无余地展现在全体员工面前，有可能咨询师的一个小小的错为会带来极大的权威和信誉损失和不可挽回的权威和信誉损失。
备考资料。
二、妥善处理“三反”管理与咨询必须应对的反作用：
1、艺术性地应对反对：企业选择顾问，企业的各级员工都会有不同的意见的，大致可分三种人，除了支持、疑虑的以外，还有反对的员工，反对的员工大多集中于企业高管领导，因为他们会认为，并不是自己的能力有问题，而是领导决策人的问题，而他们又不便向企业最高领导者讲出自己的观点和意见，企业最高领导者请来顾问，他们会有本能性的排斥，认为没有必要或认为顾问并不比他们高明多少，这样就会无意之中，在配合和执行咨询师的主张和指令持反对性的意见和做法。这时咨询师尤其要处理好利用反对者的智慧，多听取反对者的意见，切记不能在一些场合来证明自己比他们高明。同时，要时刻预料到来自反对者的反应，应该有应对反应的思想、心理准备以及方法准备，甚至是语言的准备、会议主题的准备。一个主张和一个制度的出台，都将会有反应，其中有积极的反应，也有消极的反应，积极的反应是赢得员工的信赖和支持，不反对就是支持，要把可能的反应想得全面一些，要充分重视消极的反应，并尽全力将消极的和不好的反应苗头解决在出现之前。
2、预见性地应对反弹：进驻企业实施管理与咨询的咨询师的主张和指令一旦作出，尤其是会涉及到员工、领导个人利益和名誉等问题时，要密切注意一些员工的反弹，你的决定影响范围越大，可能来自某个受到刺激的员工反弹甚至是他的朋友的反弹就会越大，在某些场合里，一些反弹会让你难以难受，甚至是反弹的目的是希望你做不下去，让你威信扫地，不得已主动或被动“下课”，这就要求咨询师除了要具备一般领导者的毅力、承受压力及其领导艺术外，还要有不同于一般领导艺术的技巧和方法，尽可能地让反弹的事件少一些，但又不能因为怕反弹而没有作为，如果没有作为，那将会有招来更大的反弹，在咨询师推行主张和制度时，尽管咨询师代表的是企业的意志，但是一些员工并不认为你是代表企业，而是代表你个人或某些人，他的反弹也许就是针对你的，或者是想通过反反弹你而针对企业别的什么人，也就是说，你也许会成为企业员工的出气筒。
3、持久性地应对反复：在推行一项主张或执行一项新的制度时，来自各方面的反复是正常的事，但作为从事管理与咨询的咨询师来讲，处理反复的手段和力度也应该是有区别的，需要有个过程，需要借助反复的案例来教育员工，要变前次反复为今后少反复的基础，需要把反复的事例控制得更少一些，逐步将反复的问题出现的时间、范围缩得短一些，出现反复的问题的间隔长一些，直至不再出现同例或类似事情的反复。在应对企业问题的反复时，要充分认识到企业存在的管理问题需要抓反复、反复抓。在应对反复的过程中，职业管理咨询师尤其要重视来自企业高管层的反复，一旦有来自高管层的反复，管理与咨询就可能很难抓到位了、而且成本也是最大的，这样的反复往往会导致咨询机构或职业管理咨询师无功而返，这时，对咨询机构或职业管理咨询师的直接现实伤害和给企业带来的潜在伤害都是不可低估的。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇九
这类题型主妻考查考生对单个知识点的理解、掌握和运用能力，有一个题干和四个备选项，其中只有一个是符合题意的最佳答案，可采用比较法、排除法。考生在做题时，要注意审题，看准题目的要求，是选择“正确的”、“恰当的”、“准确的”，还是选择“错误的”、“不准确的”等等。
(二)多项选择题。
这类题型出现在《企业管理咨询实务》科目中，主要考查考生对多个知识点或者单个知识点的各个侧面的全面理解、分析判断、掌握和运用能力，要求凡是正确的选项都人选，有一个题干和5个备选项，但有两个以上是正确的，且至少有一个是错误的，可采用比较法、排除法。
多选题要注意选择比较有把握的选项，难以确定的选项尽量不要选择。阅卷判分的原则是选择正确的，即便不全，选对l项得0．5分，全部正确得2分，但如果多选了错误的选项，则得0分。
(三)案例分析题。
在作答时，要注意以下几点：
1．阅读材料要认真仔细，根据问题识别要点。阅读背景材料前，可先读后面的问题，带着问题阅读材料。阅读时，重点识别与问题有关的要点，加强记忆。要在理解背景材料的基础上，认真审核问题，按照问题解答，避免答非所问。
2．运用所学的管理咨询知识清晰、准确地分析问题、解答问题。答题时要简单描述题目中所涉及的重要概念、理论知识，并结合案例背景材料进行分析，有理有据，将所学钧原理、理论和方法与背景材料有机结合，避免全都是理论知识，或者全都是材料中的文字。
3．答案要点要有条理性、逻辑性，要清晰明确，尽可能条目化，如“1．……2．……”等等，避免杂乱无序地写在一起，便于阅卷老师找到得分点。
4．若为计算题，要列出计算过程，除特殊要求，计算结果可以取整数。
5．书写一定要认真、文字清楚，叙述简洁流畅，保持卷面整洁。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十
“秒杀”，原本是电脑游戏中的语汇，意为瞬间击杀对手。但是“秒杀”的生命力估计让玩家们始料未及：随后延伸到电子商务领域――网络卖家以超低价格发布一些商品，买家在卖家规定的时间内进行网上抢购。不仅如此，网络下的一些卖家也纷纷利用“秒杀”营销夺人耳目。
由于商品价格极低，且数量有限，往往一上架就被抢购一空，有时整个过程只持续一秒钟，因而网民也叹之为“秒杀”。淘宝网作为国内最大的c2c平台，是“秒杀”这种竞拍方式利用得最成功的商家。特别是，淘宝网为庆祝成立六周年，开展的声势浩大的“秒杀”活动，吸引了上亿网民的参与，开创了“秒杀”活动的新纪元。
“秒杀”
众所周知，网络流量对于电子商务的成功有着举足轻重的作用。而“秒杀”这种网络促销行为，因其能够在短时间内聚集大量人气，增加访问量，尤其是增加新顾客的访问量，所以对商家来讲，有着极高的商业价值。如：209月25日至30日在淘宝网举行的“秒杀”促销活动，前后共有18亿人次参加，平均每天参加“秒杀”的人次达到三亿，造就了史上最牛的促销活动记录。
而在吸引顾客回访方面，“秒杀”也有着不俗的表现。这是因为，无论顾客是否“秒杀”成功，对下一次“秒杀”的期待都会驱使他们回访网店。据参加“秒杀”活动的淘宝卖家声称，“秒杀”除了在活动期间能为网店带来大量的浏览量以外，在活动结束后，浏览量和销售量比参加活动之前提高了50%。另外，“秒杀”除了能够带来大量的网络流量，也能增加其他产品的连带购买行为。在“秒杀”活动中，运费一般都是由买家支付的，而当运费超过一定的数额时，买家往往会在该店寻找其他合适的商品以降低每件商品的平均运费，因此，“秒杀”活动常伴有连带购买行为。
此外，为商家推销新产品、新服务提供平台，是“秒杀”活动最具商业价值的另一个应用。如淘宝网推出的“手机淘宝一元秒杀汽车”，便是为推广手机购物这一新服务模式进行的营销活动。在这次活动中，活动买家必须通过手机登录淘宝网手机版才能参与“秒杀”。事后的调查显示，顾客认识到并打算使用手机购物这种新方式，80%以上的人是通过这次一元“秒杀”汽车活动开始的。而且众多顾客为了能够保证自己在活动期间手机功能达到最好的效果，还购买了智能手机！
“秒杀”攻略。
当前，网络上存在的“秒杀”形式，主要有两类，
一类是像淘宝网这样的大型c2c市场，通过提供商业平台，联合广大卖家推行“秒杀”活动，或者是像其他的b2c网站推行的“限时抢购”活动。这类“秒杀”活动的本质是一种网络促销行为，其目的是赚人气而不是赚钱。
而另一类“秒杀”形式，虽然称之为“秒杀”，但其重点不在于“赔本赚吆喝”，而是以卖“秒杀竞拍费”为主。参与此类网站的“秒杀”竞拍者，不管是否“秒杀”成功，每次竞拍都要支付一定的费用，如“秒杀”虚拟货币，才有资格参与竞拍。
但是，“秒杀”活动的流行，也引来许多冠名“秒杀”的网络欺诈行为。一些不良商家借助人们惯有的“秒杀”产品实惠的心理，通过以次充好和欺诈的手段来牟利。这种行为，一定程度影响了顾客对“秒杀”的信心。
其实，“秒杀”只是一种促销手段，优质的产品、周到的服务、强有力的品牌才是商家在竞争中获胜的法宝，没有其他条件的配合，“秒杀”仅仅是一座空中楼阁。
为了最大限度地发挥“秒杀”的功效，商家需要注意以下几方面的问题：
一、“秒杀”活动需要优质的网络软硬件环境支撑。即使对于线下做“秒杀”的商家，道理也一样：刺激人们神经的同时，怎样有软硬件支撑活动进行下去，是必须准备好的条件。
二、“秒杀”活动之前的宣传工作非常重要。“秒杀”之所以以“秒”计，就是因为活动持续时间非常短暂，但是商家可以通过“秒杀”之前的宣传工作，提前让人们关注活动，从而延长活动在人们心中持续的时间。
三、“秒杀”活动需要选择合适的商品，选择何种商品对“秒杀”活动的成败起着关键的作用。商品必须实用，符合大众口味，且价格能够相对于市场价格有“落差”。当然，也要对商品严把质量关，低价往往容易让人联想到“一分钱一分货”、“低价低质”，要让顾客成为回头客，就得以服务和产品赢得顾客的好评。
四、“秒杀”活动要重视顾客的信任问题，因为价格的“落差”会引起顾客的疑虑。在电子商务中，良好的网站设计、有信任度的第三方背书、网友在本网站上发表的购物经历等，能够让活动获得顾客的信任。
五、“秒杀”活动要选择合适的时间。如：选择节假日和周年庆典等特殊日子，容易让消费者认同商家是为了庆典而进行的让利活动。其次，定期与不定期的“秒杀”活动，可以吸引顾客不断地回访和交易。随着交易次数的增多，这些人可能成为商家忠实的顾客。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十一
经营管理哲学的兴起是随着社会的发展，企业劳动及劳动力构成发生变化，资本主义国家的经济危机及劳资双方矛盾的加剧应运而生的，其中包括行为科学理论，巴纳德(d)为创始人的社会合作系统学派、西蒙()为代表的决策学派以及德鲁克(r)为代表的经验(案例)学派等。
同时这一阶段，因为经济的发展、市场的繁荣促使卖方市场开始向买方市场转变，顾客的需求也得到了重视，诞生了全面质量管理理论。
行为科学成为一种管理理论始于20世纪代末30年代初的人际关系论，真正的发展却在50年代。
行为科学理论阶段重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标(效果)的影响作用。这些研究起源于以梅奥()为首的美国国家研究委员会与西方电气公司合作进行的霍桑实验(1924-1932)，该实验的结论指出职工是“社会人”而非“经济人”，企业中存在着“非正式组织”，新型的领导能力在于提高职工的满足度，存在霍桑效应等。一系列创新的研究成果引发了管理学者对人的行为的兴趣，从而促进了行为科学理论的发展，该理论主要研究个体行为、团体行为与组织行为。
该时期具有代表性的、到今天依然非常著名的理论成果包括：
1.马斯洛()的需求层次理论认为：人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求等五个层次，当某一层次的需求满足之后，该需求就不再具有激励作用。在任何时候，主管人员都必须随机制宜地对待人们的各种需求。
主管人员必须抓住能促使职工满意的因素。
3.麦克莱兰(and)的激励需求理论指出，任何一个组织及每个都代表了实现某种目标而集合在一起的工作群体，不同层次的人具有不同的需求，因此，主管人员要根据不同人的不同需求来激励，尤其应设法提高人们的成就需要。
4.麦格雷戈(or)的“x理论-y理论”是专门研究企业中人的特性问题的理论。x理论是对“经济人”假设的概括，而y理论是根据“社会人”、“自我实现人”的假设，并归纳了马斯洛与其他类似观点后提出的，是行为科学理论中较有代表性的观点。随着对人的假设发展至“复杂人”，又有人提出了超y理论。
5.波特-劳勒模式由波特()和劳勒()合作提出，该模式提出，激励不是一种简单的因素关系，人们努力的程度取决于报酬的价值、自认为所需要的能力及实际得到报酬的可能性，管理者应当仔细评价其报酬结构，把“努力-成绩-报酬-满足”这一关系结合到整个管理系统中去。
战后40年代到60年代，美国国势与经济水平都得到了大幅度的发展，除了行为科学理论得到长足发展以外，许多管理学者(包括社会学家、数学家、人类学家、计量学家等)都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。其中较有影响的是以巴纳德(d)为创始人的社会合作系统学派、西蒙()为代表的决策学派以及德鲁克(r)为代表的经验(案例)学派等，到80年代初发展为十一大不同学派，孔茨()称其为管理理论丛林。
80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源提供了可能;顾客的个性化、消费的多元化决定了企业必须能够合理组织全球资源整合价值，这种管理趋势为跨国管理协调带来了巨大的挑战，资本市场越来越成为了企业融资的主要平台，围绕着资本市场诞生的金融衍生产品由原有单纯的套期保值交易衍变成为了面对一个或多个交易对手的产品和服务买卖博弈，减少了局部风险的同时在更大的范围内带来了更大的风险，国际化的竞争也为企业的经营带来了更多的不确定性，军事政变、恐怖主义、贸易壁垒都成为了企业跨国经营需要思考的新课题。在发展和不确定之间，风险与效率的平衡成为了企业发展的基本问题。
管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十二
多选题要注意选择比较有把握的选项，难以确定的选项尽量不要选择。阅卷判分的原则是选择正确的，即便不全，选对l项得0．5分，全部正确得2分，但如果多选了错误的选项，则得0分。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十三
科学性是管理咨询赖以生存的根本，管理咨询的科学性体现在三个方面：其一，整个咨询过程遵循管理科学和其他相关学科的基本原理。其二，管理咨询的诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。其三，管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则，针对性很强。
2.创新性。
创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次，诊断方法创新。咨询人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的咨询方案。
3.有效性。
有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案，应确保其质量和有效性。
4.独立性。
咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题，并提出自己独立的见解，
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咨询人员的这些见解，是依据深入调研、科学分析得出的结论，而不应为企业领导人的意见或职工的情绪所左右，也不应为企业外部其他因素的影响而轻易改变。
5.合作性。
在整个咨询过程中，一方面咨询项目组成员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性;另一方面咨询项目组和客户各有关人员之间要保持密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性，是管理咨询项目取得成功的必要条件，也是对咨询人员素质的基本要求。
6.长期性。
管理咨询活动，无论是其过程还是其效果的显现都是一个长期的过程。其一，管理咨询项目的周期短则数月，长的可达数年;其二，管理咨询机构对客户的服务是长期的，在为客户提供咨询方案后，咨询机构应对客户保持长期的跟踪服务，以保证咨询的效果;其三，管理咨询效果的显现也是长期的，管理咨询方案是针对企业战略与管理问题提出的建议，而这些问题不是一朝一夕就能改善的，需要客户长期的坚持和努力才能真正有效。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十四
企业对企业(b2b)客户称他们最关心价格，但实际上，他们真正想要的是完美的销售体验，对销售代表来说，这意味着要准确把握获得成功的基本要素。
在建立有价值的客户关系方面，销售代表在一线发挥着至关重要的作用。但他们是否准确地把握了获得成功的基本要素呢?客户希望销售代表与他们进行恰到好处的接触，不希望受到狂轰乱炸般的骚扰。销售代表应该对其产品或服务了如指掌，并知道他们的产品或服务有哪些不同于竞争对手的优势。客户需要了解产品或服务如何能够改进他们的业务。他们可能口口声声称最关注的是价格，但实际上更想获得令人满意的销售体验。
我们对1,200多名负责购买高科技产品和服务的采购决策者进行了调查，他们遍布于美国和西欧各种规模的企业中，以上便是这次调查的主要发现。无论是简单还是复杂的产品，购买者的意见都是一致的，而且这些意见适用于大多数企业对企业(b2b)的行业，这些行业的销售流程都非常复杂，接触点众多，既涉及最终用户，又涉及采购专家。
我们发现，客户口头上宣称的重要因素与实际影响其行为的因素明显不同。客户宣称，价格是影响其评价供应商的表现，并因此影响其购买决策的主导因素。然而，当我们研究是什么因素实际决定了客户如何评价供应商的总体表现时，我们发现，最重要的因素是产品或服务的功能以及总体销售体验。正确把握这两个要素可以获得巨大的优势：一个拥有高绩效销售团队的主要供应商，可以将其在客户业务中所占的份额平均提高8～15个百分点。
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它们分别是：未掌握足够的产品知识，以及过于频繁地联系客户(图表)。只有3%的客户表示，销售代表与其联系不够频繁，这表明客户欢迎次数较少、质量更高的互动沟通。
幸运的是，这两种具有破坏性的习惯都很容易改正。为解决缺乏产品相关知识的问题，企业可以集中进行内容开发，确保销售代表传达给客户的信息是一致的，并保证销售代表能够提出对客户具有吸引力的价值主张。为确保销售代表更深入地理解产品和服务，企业可以根据现有的经验对其进行培训和在职辅导，而且最好对销售代表和内容开发团队同时进行培训。最后，需要指出的是，销售代表不必无所不知，无所不晓。在涉及细节时，我们发现，客户更愿意使用自助式工具或网络工具。在遇到最复杂的情况时，他们才会有选择地借助专家的支持。
要想实现平衡，联系客户既不过多，也不过少，就需要了解客户口头宣称的需求以及他们实际的需求。企业应该根据客户的需求以及利润潜力，制定清晰的客户联系战略，制定日程，说明联系频率。最佳的联系日程应该围绕年中业务回顾等能够为客户带来价值的活动而制定，企业可借此机会评估客户的需求并确保客户满意。关键是要意识到客户也希望降低沟通成本，因此任何联系都必须有意义。
销售体验非常重要，要想创造好的销售体验，首先应准确把握基本成功要素。企业应通过以下问题，扪心自问，搞清楚目前的销售绩效：最能影响销售体验的因素是什么?您的销售人员所做的哪些事情有可能破坏与客户的关系?您的客户对您的销售团队有何看法，相比之下，他们对您的竞争对手又有何看法?只有切实了解并体会上述问题的答案，企业才能找到并实施正确的弥补措施。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十五
有风险管理，企业肯定不能长寿经营；企业有了风险管理，只是成全其长寿经营的一个要件，“风险”一词来源，据说在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们经常体会到“风”给他们带来的的危险，在他们眼里，“风”即意味着“险”。现代意义上的风险，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，经过时间的演绎，风险一词越来越被概念化，并随着人类活动的复杂性和深刻性而逐步深化，并被赋予了各种学科领域的更广泛更深层次的含义，且与人类的决策和行为后果联系越来越紧密，风险一词也成为人们生活中出现频率很高的词汇。
企业生存空间的不确定性，导致了部分企业不能长寿经营。
具备多种角色和和使命的企业，同时也具备了很多企业的短板。
企业是一个自组织、自调节的开放性系统，不断地与外界交换着能力、信息和资源，它是一个由企业、社会、自然形成的共生共荣的有机整体，其所从事的业务活动具有较大复杂性。首先，随着社会化生产的分工的发展，企业产品化生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，技术进步加快，产品生命周期缩短，增加了新产品开发的复杂性和对市场以及产品进行预测的难度；另外企业规模扩大伴随着资源的更大投入，对人才素质的要求也越来越高。除此之外，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。
企业作为社会组织存在于社会中，其具有多重使命和任务。这些多重使命和任务使得企业经营活动日趋复杂，加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。
当企业的变化赶不上外部环境的变化时，企业将很被动，长寿经营就无从可谈。
随着经济全球化和社会分工的越来越细，产品更新速度加剧，产品差异化程度降低，小者对产品的多样化、个性化要求也越来越来，即使是跨国性、特大型的企业也不可能单靠自己的实力来完成对所有新技术、新产品的研究和开发，因为企业在生产经营活动中不可避免地会受到企业的各种竞争性生产要素在数量、质量和结构上的约束，不同的企业也会因拒有不同的能力而遭遇不同的挫折。当然，外部环境变化、生产经营活动的复杂性和难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之发生。
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管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十六
内部控制在发展过程中经历了内部牵制、内部控制系统、内部控制结构、内部控制整合框架四个阶段。coso于1992年9月发布的《内部控制――整合框架》中对内部控制做出定义：“内部控制是由主体的董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为经营的效率和有效性、财务报告的可靠性、遵循使用的法律法规等目标的实现提供合理保证的过程”。随后，coso于20xx年9月发布了《企业风险管理――整合框架》，提出全面风险管理的概念：“全面风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项、管理风险，以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证”。
二、内部控制与全面风险管理关系。
(一)现阶段对于内部控制与全面风险管理有三种代表性观点。
第一种观点，内部控制包含风险管理。在内部控制框架中，风险评估被纳入五个构成要素，就是将风险管理包含在了内部控制之中。因此在抓住机会和管理风险时，也在实施控制。
第二种观点，内部控制即为风险管理。内部控制与风险管理日益融合。英国学者马修雷奇在20xx年提出，内部控制系统与风险管理系统已经逐渐变为同一事物。
第三种观点，内部控制包含于风险管理。《企业风险管理――整合框架》将内部控制上升至全面风险管理的高度来认识。全面风险管理是对内部控制的拓展及延伸。
(二)内部控制与全面风险管理的区别。
1.范畴不同。从内部控制框架以及全面风险管理框架包含的内容上看，后者较前者增加了目标制定、风险识别和风险应对三个管理要素。以此强调对于企业经营风险的关注与控制，新增的三要素与风险评估共同构成了风险管理的完整过程。内部控制框架在设计之初主要是针对企业的财务情况而制定，较少考虑到企业风险以及经营目标的制定，其管理范围小于全面风险管理。
2.风险应对不同。风险偏好和风险容忍度的概念被加入全面风险管理框架中。要求企业在制定经营战略时要考虑到既定收益以及在实现经营目标时可以接受的差异及风险的程度和数量。全面风险管理框架还要求企业管理层以风险组合的方式考虑风险，站在企业整体的角度，制定合适的战略目标。
3.执行方式不同。内部控制是全面风险管理的必要组成部分，企业在进行全面风险管理时必须要进行内部控制，但全面风险管理中的很多部分不需要进行内部控制的。内部控制仅局限于事中和事后的控制，只是管理的一项职能。全面风险管理框架指出其应贯穿于战略制定、分解和执行过程始终，不仅要求进行事中和事后对于管理经营的控制，更着眼于事前对于风险的预见性及考虑，将其纳入制定战略目标的影响因素。
(三)内部控制与全面风险管理的联系。
1.实施主体及目的一致。从coso对于二者的定义可以看出，内部控制与全面风险管理的实施者均为一个主体的董事会、管理层和其他员工，并涉及组织中各层级人员的活动。并且内部控制与全面风险管理的本质目的一致，旨在为企业经营的效率提供保障，维护企业的安全。
2.内部控制是全面风险管理的重要部分，全面风险管理是内部控制的延伸。全面风险管理框架八要素中，包括了内部控制框架的全部五个要素，并在其基础上，对于风险管理进行补充及完善，使得全面风险管理框架与内部控制相互融合作用，并趋向统一化。
三、企业全面风险管理建设趋势。
现阶段，我国的风险管理还处于初步发展阶段，其运用还主要停留在银行、保险及证券等金融行业中。
全面风险管理是一个涉及多方面的系统工程，由此构建的企业全面风险管理框架应该是一个多维、立体、连续的管理方案和过程。
企业全面风险管理结构的构成要素：
第一维度(上面维度)是目标体系，包括四类目标：战略(stntegic)目标、经营(operations)目标、报告(reporting)目标、合规(compliance)目标。
第二维度(正面维度)是管理要素，包括八个相互关联的构成要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。
第三维度(侧面维度)是主体单元，包括最高管理层、部门、业务单元、分支机构四个层面。
企业应本着从实际出发，务求实效的原则，以对重大风险、重大事件的管理和重要流程的内部控制为重点，开展全面风险管理工作。企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。
管理咨询师考试技巧与经验分享（通用17篇）篇十七
我是第一年参加管理咨询师考试，很荣幸的一次性通过了管理咨询师考试，并没花太多的时间复习！现将考试复习的心得体会和要领和大家交流学习一下！
关键复习时间主要是最后一个月，辅导完学习效率大大提高，复习思路很清晰！
要掌握一些案例分析的具体答题步骤和技巧：如先简单回答问题，确定方向，然后把基本原理答出，然后结合内容和原理融合一下，最后创新性的总结一下！辅导班总结的要点基本在案例都有体现，但在上午的选择题可能要超出辅导范围，多项选择题没把握不要选！
考试期间不要慌张！以我为例，上午考场因考场标示模糊，晚进考场二十分钟，迅速调整心态，居然考过了！
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