医院工作计划可以帮助我们更好地与团队成员协作，明确责任分工和沟通方式。以下是小编为大家整理的医院工作计划范文，希望对大家有所启发和参考。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇一
时间稍纵即逝，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，该好好计划一下接下来的工作了！但是工作计划要写什么内容才是正确的呢？下面是小编精心整理的医院绩效考核工作计划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的`收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇二
为推动医院绩效管理走上科学化和规范化轨道，探索建立公立医院高效规范充满活力的运行机制，2月28日，郑州人民医院在门诊八楼礼堂召开绩效管理制度改革动员大会，会议邀请到台北医学大学李维进教授，就国际先进的rbrvs绩效管理工具作专题培训，院领导班子成员、科主任、护士长和职能科室中层150余人参加会议。
会上，李教授就医院的内部管理和绩效管理方面，进行了一场深入浅出的讲座。讲座中对于医院绩效与成本管理的量化标准与评估进行了重点讲解，介绍了新的rbrvs绩效考核体系，以及引入rbrvs绩效考核体系后，完美的解决医院常见的绩效奖金与成本控制的措施，使参会人员接触了新的理念，拓展了工作思路。培训后，参会人员还填写了对于专题培训内容和对医院目前绩效改革制度的调查问卷。
rbrvs绩效管理体系具有高度科学性和先进性
随后，集团党委书记、董事长、院长周玉东对rbrvs绩效管理体系的科学性和先进性作进一步强调，他指出，rbrvs系统由美国人发明，经过国际、国内很多医院的实践证明是科学的、客观的、有效的。在国内以华西医院为代表的绩效改革证明了这个体系是成功的，尤其是四川大学华西医院近几年的'发展和医院整体改革的事实，雄辩地证明这个体系的先进性和科学性。正如李教授辅导的那样，该体系不是简单的全成本核算，也不是国内很多医院运用的收入减去支出的结余来分成的简单概念，而是将医院的远景目标、质量控制、服务品质、医护人员劳动价值客观真实、全面、实事求是地体现，将医院按照岗位、工作量、风险系数、劳动强度、整体贡献、劳动纪律、科研、科室管理与个人成长进度进行全维度、多位点、全方面地考量、考核和计量。
在谋划未来集团整体建设与发展方向的关键时刻，我们要学习、借鉴国内外知名医院、先进医院科学管理的经验和做法，要把流程更加优化、把管理更加精细化，求得实力的增强、内涵的丰富、品质的提高。今天通过李教授就有关平衡价值比例rbrvs系统的构架、模式、理念和核算体系的建立进行的辅导，大家一定要深刻认识、学习和思考。对于这种先进的方法及医院未来怎样就门诊、医技、病房、手术室、重症icu及其它各个部门怎样实行项目化运作、具体科学管理，要拿出实施方案和实施方法、落实的措施，通过考核体系学习真正实现过去一贯提出的按劳分配、优劳优得，体现出岗位价值、劳动量、奉献度，从而推动和促进医院快速有力的发展。
绩效分配制度对医院整体发展具有重大战略意义
周院长就绩效分配制度对医院整体发展所具有的重大战略意义作深入阐述，他强调，医改目标要实现两个积极性的调动：一是人民群众满意度的提高，第二就是医护人员积极性得到充分调动，这两句话有很深含义，第一句要求服务质量、服务层次、服务水平、人民群众满意度得以提高;第二句是医院发展成果要让医护人员切身感受到，能够让职工利益取得最大化，让大家的劳动价值得到体现和实现。对绩效分配制度部署和安排，这始终是我们医院非常重视、始终考虑的问题，要让每个员工的贡献、辛苦、劳动体现在劳动价值上。我们实际上也在从不间断、一刻不停地探索、追求和实践。
rbrvs绩效考核制度把现在国内很多医院正在实行的全成本核算、平衡计分卡、360度等很多先进的方法融为一体，创建了新的考核模型，而且业已证明是成功的方法，在这个方面，我们在通过国际jci认证后、在通过全省第二批三甲医院等级评审之后，要持续改进质量，要持续加强管理，要让员工感到价值得到体现，感到劳有所获、劳有所得，感到是在快乐幸福的工作，提高幸福指数，因此在收入改革中、在流程优化过程中，在品质提升过程中，要把绩效分配制度改革放在所有改革首位，让我们的职工真正感受到自己就是医院主人翁、是工作主导者，能够主宰自己的命运和实现自己的价值。
会议最后，周院长对如何深入学习rbrvs系统的理念，扎实推进绩效分配制度改革作出部署和工作要求：一是要进行全面、认真、系统地学习和培训，让每一位管理者和员工了解到、理解透、掌握住这个体系的客观、真实、正确性;二是要根据现在的运行现状，制定战略规划，排出落实时间表;三是要根据rbrvs系统整体建立的思想方法和程序，尽快构建我们的初步体系;四是要在临床抓紧时间实践、运行、摸索和总结;五是要做好项目的总体运行和管理。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索医院绩效考核动员大会。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇三
地面未打扫、宿舍内或门口堆放垃圾。
整改、通报卫生不达标、考核记―0.5分。
2、地面有污水。
地面干净、整洁。
污水占地面的三分之一。
通报卫生不达标、考核记―0.5分。
3、被子叠放。
被子干净、叠放整齐。
二分之一被子未叠。
整改、通报卫生不达标、考核记―0.5分。
4、存放销售商品。
无存放销售商品。
存放销售商品。
整改、通报卫生不达标、考核记―1分。
5、宿舍饲养宠物。
严禁饲养任何宠物。
饲养宠物。
整改、通报、记过处分、考核记-10分。
6、检查卫生时必须起立迎接，态度温和，不得顶撞检查人员，不得与检查人员发生冲突。
与检查人员发生冲突。
情节严重者，考核记-5分;态度不端正者，考核记-2分。
7、阳台地面干净，不堆放杂物。
阳台脏乱，考核记-1分。
备注：一经发现以上任意一项的情况，第一次警告，第二次通报批评，并取消该宿舍本学期全部的优秀宿舍荣誉。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇四
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。下面是关于20xx医院绩效考核。
欢迎阅读借鉴!
实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。
推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。
违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。
为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。
医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
2、以科室或医疗组为基本核算单元;。
3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;。
4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。
绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。
1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。
2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。
3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。
1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。
2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。
3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。
4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
个人技术绩效核算办法。
门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、b超、ct、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。
1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)。
麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。
科室效益绩效核算办法。
核算公式：收入-支出=结余。
科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标。
有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标。
活工资计算发放办法：
按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配;科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇五
为深入开展绩效管理工作，根据《2014年自治区绩效考评工作方案》和《地区绩效管理试点工作实施方案》，结合实际，制定本方案。
一、总体要求和基本原则
总体要求：以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，紧紧围绕地委、行署确定的目标任务，紧贴经济社会发展大局，开展党的建设提升、思想境界提升、产业发展提升、项目建设提升、民生建设提升、生态环境提升、机关效能提升为主要内容的“绩效管理提升年”活动。以改进工作作风和提高执行力、公信力为重点，切实把人民群众的满意度作为评价工作绩效的准绳，逐步实现绩效管理工作的科学化、规范化和法制化，充分发挥绩效管理的导向和激励约束作用，不断提高管理水平和服务水平，促进服务型机关建设，全力推进哈密跨越式发展和长治久安。
基本原则：坚持围绕中心、服务大局;坚持突出重点、关注民生;坚持强化服务、提升效能;坚持注重实绩、社会公认;坚持奖优罚劣、持续改进”的原则，扎实开展绩效管理考评工作。
二、考评对象
哈密市、巴里坤县、伊吾县。
按照工作职能性质实行分类考评，分为党群工作机构类、经济管理调节类、社会与政务管理服务类、执法监督监管类，共83个部门(单位)。地区各部、委、办、局负责对其附属和归口管理单位进行绩效考评工作。
1、党群工作机构类(26个)：地委办公室、人大工委机关、政协工委机关、纪委监察局、检察分院、中级法院、组织部、宣传部、统-战部、政法委(综治办)、经工办(农办、政研室、财经办)、编办、地直机关工委、信访局、妇联、工会、团委、科协、工商联、老干局、史志办、党校(行政学校)、社会主义学校、红十字会、残联、哈密日报社。
2、经济管理调节类部门(11个)：地区发改委、经信委、财政局、农业局、林业局、畜牧兽医局、商务局、国资委、旅游局、供销社、农机局。
3、社会与政务管理服务类部门(25个)：行署办公室、地区教育局、科技局、知识产权局、民宗委、民政局、人社局、卫生局、计生委、外办、文化体育广播影视局、统计局、机关事务管理局、人防办、老龄办、档案局、驻三道岭办事处、驻乌鲁木齐办事处、行政服务中心、住房公积金管理中心、地震局、气象局、邮政管理局、无线电管理局、人行哈密分行。
4、执法监督监管类部门(21个)：地区公安局、司法局、国土资源局、环保局、住建局、审计局、交通运输局、水利局、国家税务局、地方税务局、工商局、质监局、安监局、煤炭工业管理局、食品药品监督管理局、口岸委、路政海事局、公路管理局、道路运输管理局、哈密银监分局、植物检疫站。
三、考评指标内容
县(市)的绩效考评指标以定量指标为主，定性指标为辅，设置经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设等5项一级指标。除政治建设指标外，其他指标由各县(市)根据本区域的战略定位、发展重点和地方特色确定，还要结合本区域实际设定3项区域特色指标，地区绩效办组织相关部门进行审核，并由地区绩效管理工作领导小组研究审定。
绩效考评指标由业务工作、党的建设、法治政府、综合治理和效能建设等5项一级指标组成。除业务工作外，党的建设、法治政府、综合治理和效能建设指标由地区绩效办组织各考评牵头部门(单位)制定。部门单位负责设置业务工作，具体包括重点工作、职能工作两大类二级指标。重点工作指标应围绕地区“十二五”规划、自治区下达给地区的绩效考评指标、地委、行署部署的年度重点工作、部门单位年度重点工作目标、民生和重点工程项目及公众关注的社会重点热点问题设置;职能工作指标应结合各部门(单位)的“三定方案”的关键职能和任务设置。由纪工委监察分局进行初审，初审通过后报地区绩效办审核，并报地区绩效管理工作领导小组研究审定。
四、考评方式
年度绩效考评采用绩效自评、指标考评、公众满意度测评、领导评价、察访核验等相结合的方法进行。11月份，由地区绩效办组织各考评牵头部门统一进行集中考评。日常考评以被考评单位自查和地区绩效办抽查为主。除领导班子考核和党风建设责任制专项考核外，其他各项考核与绩效考评一并进行。
各县(市)、地区各部门(单位)依据本方案和《2014年度绩效考评指标体系》组织自我考评，起草绩效自评报告，填写绩效自评评分表，撰写本部门(单位)绩效综述。
在绩效自评的基础上，由地区绩效办牵头，组织各考评牵头部门按照县(市)和地区部门(单位)年度绩效考评指标体系及评分细则的规定，逐项进行数据采集和审核评分，并对年度绩效目标任务的.过程管理进行现场延伸检查。
根据不同类型机关部门(单位)的职能特点，坚持“谁了解，谁测评”的原则，由地区绩效办负责牵头组织，与有关单位共同实施，制定差异化的满意度测评方案，选取不同的评议主体(包括管理和服务对象、企事业人员、机关工作人员、两代表一委员、城乡居民、新闻媒体及特邀监督员)，设计不同的测评问卷(包括人员组成结构、权重、测评渠道和方式)，对各县(市)、地区各行政部门(单位)进行公众满意度测评;对地区党群部门(单位)的评议只进行部门互评。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索2013绩效考核工作计划。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇六
1、树立全心全意为人民服务的宗旨，努力实践“三个代表”的重要思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，以质量为核心，严格执行首诊医师负责制，做到有诊必出，有病必接，不得推诿病人，刁难病人。违者按情节轻重每次处以100—400元罚款，甚至通报批评。
2、端正医疗作风，树立白衣天使形象，不得以工作之便收受回扣、礼品，不得向病人及家属索取、收受红包、财物，不得接受病人的宴请。违者除退还病人钱物外，追加100—200元罚款。
3、坚持医疗原则，不开人情假，不出具假证明。违者视情节轻重处以100—200元罚款。
4、严格按照大病医疗和医疗保险用药目录用药。凡因病情需要使目录以外药物的必须征得病人及家属的同意并签字。否则，大病医疗和医疗保险不予报销造成纠纷的由开方医生个人承担;伪造假处方、假医嘱造成恶劣影响者，除承担主管部门罚款外，医院追加处罚100—500元。
5、凡对待病人态度冷漠、语言粗俗，甚至同病人及家属吵嘴打架者(无理取闹者除外)，将视情节轻重给予100—300元的处罚。因此造成医院公共财产损失，由当事人承担。对因避免与病人及家属争执、吵闹而受到委屈的职工，根据实际情况给予50—200元的奖励。
6、科与科之间要密切搞好配合、互相支持，违者视情节轻重给予100—300元罚款，并追究科室负责人的责任。
7、职工之间闹不团结，甚至吵嘴打架者。视情节轻重给予100—300元罚款，甚至取消当月奖金。
8、护人员要佩带胸卡上岗，衣帽整洁，举止端庄，违法乱纪者罚款20元。
二、劳动纪律和考勤制度。
1、劳动纪律。
(1)严禁本院职工在院内私自批发销售药品、器械。
(2)严禁本院职工私收治疗费、检查费。
(3)严禁将病人约到家中诊疗收费。
(4)严禁私自到药房换药。
(5)严禁在职职工私开诊所。
(6)严禁科室和个人私自减免病人的检查费、治疗费和住院等费用。
凡违犯上述条款之一者，罚款200—500元，并取消当月奖金和年终评优资格及当年职称晋升资格。
(7)工作时间严禁干私活、办私事、带孩子、打麻将、打扑克、下棋等。违者罚款100—300元。
(8)工作时间要坚守岗位，不准乱窜科室外、私自外出、空岗、脱岗或带酒意上岗。违者一次罚款100元。空岗、脱岗半小时以上按旷工处理。
(9)不服从院委和科室安排，或布置的任务不能很好地完成，处以100—300元罚款;情节严重者，加重处罚。
(10)全院职工应积极参加院组织的会议讲座和各类活动(休班和下夜班者均应参加)，无故不参加者罚款100元。
2、考勤制度。
(1)全院职工都要严格遵守作息时间，按时上下班，严禁迟到早退。违者每次罚款20元，迟到或早退30分钟以上者按旷工处理。
(2)旷工半天以上十五天以下者每旷工1天罚款100元，并扣发旷工日的工资、津贴。旷工十五天以上(含十五天)按自由离职对待。旷工半天以上不参加当月奖金分配，并取消年终评优资格，旷工所扣工资奖金归院。
(3)事假：在科主任或护士长同意，分管院长批准的情况下，三天内(包括三天)，每天扣20元和当日的津贴、奖金，三天以上七天以下(含七天)每天扣30元和当日的津贴、奖金，七天以上每天扣30元，并扣全月津贴、奖金。
(4)病假：在科主任、护士长同意，分管院长批准的情况下，半月以内扣当日津贴和奖金，半月以上，扣当月津贴和奖金。
(5)按有关规定享受的产假、计划生育假、探亲假、婚假、丧假等在休假期间，按上级文件要求享受工资和津贴，不参加奖金分配。
(6)各科每周六前要将下一周的排班表上交院办。报表要真实可靠，不得弄虚作假。凡排班表、考勤表不能按时上交者扣罚科室负责人50元。发现弄虚作假者扣罚科室负责人100元。
(7)院办要认真准确统计各科考勤情况，凡发现有漏报、错报者，每次罚款100元。
三、财物管理办法。
1、财务科要严格遵守财务管理制度，为医院当好家理好财。做到日清月结，帐款相符。凡因个人责任造成医院财产损失者，除赔偿损失外，给予相应的经济处罚或行政处罚。
2、财务科主持药剂科、收款室、住院处、挂号室的日对账和药剂科的每季度盘点工作。一日不对账者罚责任人100元，出现亏损部分由个人负责。
3、医院的物资供应要做到物美价廉。购货入库必须按规定程序办理，物账清楚。要加大对固定资产的统一管理力度，每年清点固定资产一次，此项工作财务科要协同办理。凡因工作失误给医院造成损失者，给予当事人100—400元罚款。情节严重的给予取消年终评优资格等处罚。
4、药库、药房库存的药品和物资，要日清月结，每月底清查盘点一次。要做到盘点认真细致，报表真实准确，出现亏损由药剂科负责赔偿。并视情节轻重追究有关人员的责任。
5、各科室对本科物资都要登记建账，以备查实，凡公物丢失，均按实价赔偿。无故造成医疗设备损坏的，责任人除按实价赔偿外，还将承担相应经济责任。对故意破坏公物者，除按损坏公物2倍价格罚款外，根据情节轻重给予其它处罚。
6、提倡勤俭节约，凡发现有长明灯、长流水现象，扣罚科室50元。私用电炉子、电熨斗等罚款100元，并没收所用器具。
7、凡具有收费或划价权力的科室，不得出现漏收少收费现象，违者除扣责任人漏收的金额外，给予100—200元的罚款。
8、本院职工及其直系亲属(指父母-子女)在本院就医，医院将视情况给予适当照顾，但必须请示院委，违者按漏收费处理。
四、卫生管理考核办法。
各科室要充分重视卫生工作，保持地面清洁，无垃圾、无痰迹、无烟蒂。四壁门窗干净无尘。物品摆放有序，表面无污迹杂物。办公用品、医疗器械常擦洗。环境卫生无垃圾无杂草。卫生检查要以平时抽查和月末统查相结合。凡达不到以上要求者，扣罚科室或责任人50—100元。
五、医疗质量管理办法。
1、强化医疗质量管理。使会诊制度，分诊制度，疑难病例、典型病例讨论制度，疑难、危重、死亡病例讲座制度及常规检查制度化、规范化。
2、规范医疗行为，严格按照医疗操作规程办事，医疗文书书写严谨，提高医疗风险意识，杜绝纠纷和事故的`发生。
3、对因医务人员失职或技术过失所发生的严重差错、纠纷，但未给病人造成痛苦的，扣罚当事人200—300元。
4、对因医务人员失职或技术过失所发生的严重差错、纠纷，给病人造成一定痛苦，延长了治疗时间，扣罚当事人300—500元，取消本年度评优资格，并扣罚科室当月奖金的10%。
5、对发生医疗事故，但未造成病人死亡的当事人，扣发其半年奖金和科室一个月奖金;对发生医疗事故造成病人死亡的当事人，扣发其全年奖金和所在科室两个月奖金。
6、凡发生医疗差错、纠纷、甚至事故，给医院造成经济损失的，赔偿金原则上按医院、科室、当事人5：3：2比例分担。对触犯法律的由当事人承担法律责任。
7、严格执行医嘱制度，发现差错医嘱一次扣罚50元。
8、病房实行三级医师负责制，每周必须进行一次集体大查房，科主任、副主任医师每周查房2—3次，住院医师每日2次查房，值夜班大夫接-班后要巡视病人及时了解病情，危重病人及时处理。违者每次罚款100元。
9、凡本院能开展的诊疗项目，禁止介绍到外院治疗，违者一次罚款500元。
10、不允许让住院病人家属去药房取药，违者一次罚款50元。
11、凡危重、疑难病症未请示上级医师或未及时组织必要会诊而影响诊断、治疗者，扣当事人100—300元。
12、住院医师必须在8小时内完成首次病情记录，在24小时内完成住院病历。入院记录、病情记录要随时完成。违者每发现一次扣50元。
13、病历质量实行科主任负责制，科主任对本科病历审阅签字前严格把关，红笔批改，并于下月5号前将本月出院病历及时交付专人进行统一装订存档。每季度对全院病历进行考核评比，每发现一份不合格病例，扣罚科室50元。每丢失一份病历扣罚科室200元，病历严重失真或胡编乱造者扣罚当事人100元。
14、要做好病案回收、整理、登记、索引编目、审核归档、借阅等管理工作，原始病例借阅、复印须经医务科或分管院长同意，对责任心不强或失职造成不良后果者，视情节轻重处以100—300元罚款。
15、严格处方管理，发现漏、缺项则处罚责任人。原则上每缺一项罚款5元。
16、药房、药库药品必须在失效前三个月报告分管院长，以便及时调整，凡由责任心不强，造成药品过期、失效、发霉、变质等损失者，除赔偿损失外，另扣所在科室500—1000元。
17、发错药(品种、剂型、剂量)、划错价，一经发现，扣罚当事人100元。如已服用并造成严重后果者，加重处罚。
18、放射、特检、检验等科室，凡急查项目未能及时进行而影响诊疗，发错报告或报告错误，导致不良后果者，根据情节轻重扣罚当事人100—500元。
六、护理质量管理办法。
1、认真执行查对制度，严格遵守操作规程，杜绝差错事故的发生。凡发生差错者扣当事人50元，严重差错者扣200元。凡隐瞒事实不报者，扣当事人及护士长各100元。
2、上岗时必须做到衣帽整洁，进行无菌技术操作时必须戴口罩。否则，每一项扣罚10元，并加罚科护士长10元。
3、加强病房管理，做好基础、临床和危重病人护理，发现病房管理不符合要求一次一项扣当事人10元。护理文书书写合格率要达到90%以上，否则一项不合格扣当事人10元，护理质量一项不达标扣50元。
4、上班时要坚守岗位，不得让病人及其陪床人员换吊瓶、拔针头等。违者每次罚款20元，造成不良后果者，加重处罚。
5、认真执行分级护理制度，及时巡视病房，观察病情，及时监测生命体征及做好危重病人的抢救准备，预防并发症的发生。发现巡视病房不及时一次扣20元，漏测生命体征一项一次扣20元，对危重病人观察不认真，病情变化不能及时汇报或抢救不及时，一次扣50元。
6、工作期间要举止大方，仪表端庄，不穿高跟鞋、拖鞋，不浓妆艳抹，不披长发，不带耳环、戒子。不在病区内大声喧哗。违者罚款20元。
7、治疗室要保持清洁、整齐，各种消毒液及无菌物品要定时更换、消毒，并有记录。各种物品放置有序，严禁放私人用品及与治疗无关的物品。违者罚款20元。
七、卫生防疫工作规定。
1、在上级部门的领导下，积极开展本院卫生防疫工作，坚持预防为主的方针，认真贯彻执行国家有关的法令和政策。
2、掌握发病动态，积极防止多发病，传染病的发生和流行，严格疫情报告制度，加强对肠道门诊的管理工作。
3、加强劳动卫生职业病的管理，经常深入生产现场进行劳动卫生学调查及监督，协助有关单位解决生产过程中的卫生问题，定期对工人进行职业病普查及其它人的健康查体工作。
4、搞好学校、幼儿园卫生，积极防治小儿多发病、常见病，做好预防接种工作。
5、加强饮食行业卫生管理和监督，认真执行食品卫生法。
6、大力开展爱国卫生运动，协助有关单位做好环境绿化、美化工作。
7、积极开展卫生宣教及科研活动。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇七
后勤科室医院绩效考核培训课程介绍，管理学界有句名言：“管理就是由合适的人在合适的时间做合适的事”。绩效考核也完全适用这句话。绩效考核应该由谁来负责实施，总经理、人力资源经理还是直线经理?他们又该如何角色定位，如何登台亮相?绩效考核从什么时间开始，又在什么时间结束?考核是不是每个员工都要过的一道关?后勤科室医院绩效考核培训课程将为您解决。
培训前言
进入21世纪以来，我国医疗卫生改革已进入了一个关键时期，随之而来的是医院人事制度改革。人事制度改革是医疗卫生改革的必然，同时也是医疗卫生改革的保障。
调查研究表明，目前我国医院人事管理的状况很丌统一，大部分医院人事管理还没有形成人力资源管理的体系，还处在人事档案管理阶段，各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术等。
后勤科室医院绩效考核培训课程备注
此课纲为通用版，如果您有这方面的培训需求，我们会根据您的需要有针对性的设计课程内容，帮您解决实际性的问题。
后勤科室医院绩效考核培训课程特点
1. 紧贴医院实际工作，针对具体问题，突出实用性;
2. 多年医院人力资源管理咨询经验的资深与家主讲，深入浅出的管理方法和工具运用，实践性强。
3. 大量医院生动真实实例解析和实地参观考察，可操作、借鉴性强;培讪活泼、互动、启发、体验见长，倡导“快乐学习”的成人培讪理念。
后勤科室医院绩效考核培训课程收益
1. 医院通过绩效考评，使全院各科室和全体员工进一步明确医院的戓略目标仸务和各项工作的要求，幵按绩效衡量标准开展工作和履行职责。
2. 医院通过绩效考评，医院全局和科室局部以及员工个人岗位目标达成共识，通过目标逐级分解和考评，促进医院整体经营目标的实现。
3. 医院通过绩效考评，对员工的业绩贡献进行比较科学、合理的评估，为薪酬发放、晋升晋级、成长平台的创造等提供重要依据，从而提高员工的积极性和创造性。
4. 医院通过绩效考评，促进上下级沟通和各科室间的相互协作，提高医院整体的'运营效率。
5. 通过绩效考评，寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。
6. 医院通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质等，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升医院的整体绩效。
后勤科室医院绩效考核培训课程大纲
第一部分、后勤科室医院绩效考核培训课程导入
1. 医院绩效考评实施办法
2. 医院院科两级核算不薪酬分配方案
3. 医院医疗质量控制方案
4. 医疗相关文件书写的管理办法
5. 医院护理质量管理方案
6. 医院门诊医疗综合质量管理方案
7. 医院感染控制实施方案
8. 医院合作医疗工作管理办法
9. 医院医保工作管理办法
10. 医务人员医德医风考评实施方案
第二部分、医院临床医技科室绩效考核标准
1. 临床医技科室医疗质量考核标准
2. 临床、医技科室基础质量考核标准
3. 护理质量考核标准
4. 临床医技科室感染管理考核标准
5. 门诊医疗质量考核标准
6. 临床科室医保合疗管理考核标准
7. 科室管理质量考核标准
8. 科室医疗服务质量考核标准
9. 临床、医技科室经济指标考核标准
第三部分、医院行政职能科室绩效考评标准
1. 党群工作部工作考评标准
2. 办公室工作考评标准
3. 营销部工作考评标准
4. 人力资源部工作考评标准
5. 质量控制部工作考评标准
6. 医教部工作考评标准
7. 护理部工作考评标准
8. 门诊部工作考评标准
9. 医院感染管理部工作考评标准
10. 医保合疗管理部工作考核标准
11. 审计部工作考核标准
12. 财务部工作考核标准
13. 信息管理部工作考核标准
14. 预防保健部工作考核标准
15. 物资采供部工作考核标准
16. 设备维修管理部工作考核标准
17. 后勤保障部工作考核标准
18. 基建管理部工作考核标准
19. 安全保卫部工作考核标准
20. 职能部门半年工作目标考核表
第四部分、医院中层干部授权绩效考评
1. 医院科主仸责、权、利实施细则
2. 中层干部绩效考核办法
3. 医院中层干部职务津贴考核发放办法
第五部分、绩效考核应用表格
第六部分、科室员工绩效考评标准及分配办法示例
1. 内科系统工作人员绩效考评标准示例
2. 外科系统工作人员绩效考评标准示例
3. 急诊科工作人员绩效考评标准示例
4. 内科系统工作人员绩效分配办法示例
5. 外科系统工作人员绩效分配办法范例
6. 医院行政职能科室员工绩效考评及分配办法示例
7. 医院行政职能科室员工绩效考评标准示例
第七部分、医院薪酬不设计的难点不对策
1. 医院薪酬分配的目的不原则。
2. 决定员工薪酬的因素。
3. 医院薪酬的种类。
4. 医院薪酬设计不分配程序。
5. 医院薪酬的类型。
6. 各种薪酬分配制度介绍。
7. 关键岗位不特殊人才的薪酬分配。
8. 目前国有医院薪酬分配的几种主要形式分析。
9. 医院薪酬设计方法。
10. 当前医院薪酬分配的主要病症。
第八部分、现场解答及典型案例分析
1. 高绩效医院机构设计不岗位管理
2. 后勤科室医院绩效考核难点、对策不案例分析
3. 医院薪酬设计难点、对策不案例分析
4. 医院人才的招聘、甑选不考核艺术
5. 中大型医院主诊医师负责制绩效考核分析及改进建讫
6. 医院高效戓略管理
7. 医院的流程优化管理技巧
8. 医疗质量管理和医疗风险管理
9. 医院高效项目管理实戓艺术
10. 医院文化不医院形象管理
11. 危机管理不城市突发公共卫生事件的应急机制
12. 研究绩效考核不薪酬方案的具体设计思路
第九部分、后勤科室医院绩效考核培训总结。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索医院后勤绩效考核。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇八
为了进一步深化医院内部运行机制的.改革，建立客观公正的考核、评价和使用干部机制，加强对中层干部的管理、监督、激励与约束，结合我院实际制定本考核实施办法：
一、基本原则：
1、客观公正、民-主公开、科学公平原则。
2、定性考核与定量考核相结合原则。
3、工作业绩为主原则。
二、考核对象：
各临床科室科主任﹙正、副职﹚、护士长﹙正、副职﹚，医技、药剂科室主任，行、财、后职能科室主任﹙正、副职﹚。
三、考核指标：
考核指标详见附页。
四、考核组织与方法：
1.中层干部考核由院绩效考核领导小组具体负责，各临床科室科主任﹙正、副职﹚、护士长﹙正、副职﹚及医技、药剂科室主任分别由医务科、质控科、护理部、人事科组织实施;行、财、后职能科室主任﹙正、副职﹚由院绩效考导小组和分管领导进行考核。每季度进行一次，一般在下季度第一月完成。
2.由各考核小组根据考核表进行考核，考核结果由各小组报医院绩效考核办公室，最后由考核领导审核。
五、考核结果的运用：
考核分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。
优秀分值为：88分以上(包括88分)
不称职分值为：69分以下
考核结果与干部个人荣誉挂钩，与职务津贴挂钩，与干部选拔、使用挂钩，与科室年终评选先进挂钩。
六、反馈：
院办以适当方式及时将考核结果反馈被考核人，以便不足问题得到及时整改。考核结果为“基本称职”及以下者，由分管领导对其进行诫勉谈话，连续两次考核结果为“不称职”给予免职，不能参加下一轮同级及以上岗位的聘任。
被考核人如对考核结果有异议，可在接到通知之日起十天内向院考核仲裁委员会提出书面复议申请。
七、本办法由绩效考核办负责解释。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索医院中层干部绩效考核。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇九
为进一步推进我县县级公立医院综合改革工作，建立科学的绩效考核评价体系，增强医院活力，维护医院公益性，促进医院提高运行效率降和低运行成本，提高医务人员工作积极性，更好地为群众提供优质的医疗服务，根据自治区卫生计生委、发展改革委、财政厅、人力资源社会保障厅《关于印发广西壮族自治区县级公立医院绩效考核指导意见(试行)的通知》(桂卫体改发〔20xx〕2号)及《大新县全面推进县级公立医院综合改革工作实施方案》(新政办发〔20xx〕125号)精神，结合我县实际，制定本办法。
一、考核方法和原则。
由县卫生计生部门牵头组织对县级公立医院进行考核，考核采取年度考核与日常考核相结合的办法，原则上每年进行一次。年度考核、日常考核分值分别占考核成绩的80%、20%。坚持公立医院公益性质，体现激励机制导向，客观公正提高公信度，注重实效、简便易行的原则。
二、考核对象。
实施县级公立医院综合改革医院：大新县人民医院、大新县中医医院、大新县妇幼保健院。
三、考核内容考。
核内容包括：服务评价、业务工作、平安建设、管理工作、持续发展、惩罚指标及其它考核事项等方面共七大类(具体考核指标详见《大新县县级公立医院绩效考核表》)。
四、考核程序。
(一)制定考核方案。县卫生计生部门根据上级部门要求制定具体考核方案，经崇左市卫生计生委审核同意后实施。
(二)成立考核小组。由县卫生计生、财政、人力资源社会保障等部门联合成立县级考核小组，对县级公立医院进行考核。
(三)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(四)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《大新县县级公立医院绩效考核表》，对县级医院进行考核。
(五)考核方式与周期。通过查阅文件资料(含财务收支分析、费用收入结构分析等)，医保和新农合平台，现场检查、问卷调查，机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方式进行考核。考核小组不定期进行检查，每年进行集中考核，考核周期为一年。
(六)公示与复核。考核结果要在考核医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由崇左市卫生计生委对考核结果进行复核。
(七)结果上报与反馈。县级考核小组将考核结果报至大新县人民政府，在县政府官方网站向社会公开，并及时反馈县级公立医院。
五、考核评价。
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如手术前诊断与手术后病理诊断符合率等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如门急诊人次均费用，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。各单项扣分最多扣完本项分，不累及其他项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(二)考核评价。考核实行百分制，考核结果分为优秀、合格、不合格三个等级：分值85分以上为优秀，60―85分为合格，60分以下为不合格。
(三)考核结果运用。考核结果作为财政安排补助资金、确定医院薪酬总量的重要依据。医院薪酬总量及分配调整必须报县级考核小组审核报县政府备案。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改;连续两年考核不合格的，免去负责人职务。
六、相关要求。
(一)县级公立医院依据相关制度制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实行多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。
(二)考核主体应严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，严格遵守考核程序，确保考核客观公正。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十
任何制度都具有导向性，为达到某种目的服务。所谓导向是该制度建立后，制度本身形成的结果导向员工关心什么，很少关心什么或者根本不关心什么。有什么样的制度，就有什么样的员工行为，员工行为是制度导向的结果。医院绩效工资分配中存在三种导向：以利润为导向，以工作量为导向，以工作质量为导向。
目前很多医院绩效工资分配是以利润为导向，基本的出发点是通过利润扩大化，达到个人收入的增加，基本公式是收入-支出=分配基数，这就导致了开药提成，开单提成这些我们经常听见的名词。这种分配方式违反了客观经济规律，抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如外科在治疗疾病的过程中，使用的医技手段辅助检查，治疗设备辅助治疗，住院费用等方面远比儿科、内科等科室多，所以形成的利润就高，如果仅按利润计算科室的绩效，那么儿科、内科等科室就不会得到具有可比性的利润，但是工作人员付出的辛苦和努力并不比外科少。以利润为导向的分配还导致了拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。将这样的成本核算体制搬到公立医院，几乎将医生的种种行为都和利润挂钩。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界，而不关心病人的真正需要，更不用说医疗质量了。
以工作量为导向，基本出发点是通过增加患者的服务数量，达到个人收入的增加。典型的公式是实际工作量-基本工作量=分配基数，以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心，对医院发展会产生极大的促进和推动作用。
以工作质量为导向，前提条件是医院工作量饱满，医疗资源得到充分利用。考核的内容以工作质量为主，以工作量为辅。考核内容强调医德医风、医疗质量等方面，导向员工关心提高工作质量。
新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系，既要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。那么，绩效工资分配制度必须改变以往以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式，在设计绩效考核制度的时候要充分考虑到工作量和工作质量在考核中所占的比重。
二、绩效考核制度的设计
确定以工作量和工作质量为导向的绩效考核制度，降低收减支部分在绩效工资分配分配基数中的比例，加入工作量和工作质量的考核权重，可以借鉴平衡计分卡的原理来设计考核指标体系。
平衡计分卡的框架体系包括四个部分：财务、客户、内部运营和学习成长，其中财务指标是一个结果指标，其他三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。财务衡量指标，说明已采取的行动所产生的结果，同时，平衡计分卡-通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行评估的业务指标来补充财务衡量指标。平衡计分卡的流程是：以财务、顾客、业务流程和学习成长这四个领域的企业战略和目标为基础，开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡，再把这些指标逐层分解、落实到各个部门和每个员工。其核心思想在于：企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能够获得不凡的财务收益。
医院建立平衡计分卡，财务维度就是我们以往收入减支出的部分，降低这部分比例，顾客维度可以设计如病人满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，内部流程维度可以设计医疗质量、院感质量、甲级病历、护理质量、合理用药、出院病人平均住院日等指标，学习成长维度可以设计科研教学、员工成长等指标。这样就改变以往单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，顾客、内部流程和学习成长的维度体现了工作量和工作质量的导向。
360度绩效评估法是对一般和中层管理人员评估考核应用广泛的一个方法。它包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己的`评估。在360度评估中，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，因而评估的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些评估结果能够对员工进行较全面、客观的评价。360度绩效评估法评估方法比较简单，可操作性强，多方参与评估，使评估更具民-主性。
医院对员工的考核可以实行360度绩效评估法，通过直接上级、间接上级（主要是人事部门和医院高层领导）、同级、下属和自己进行全方位的评估，评估的指标可以从三个方面考虑：工作态度、工作能力、行为结果，在这三个指标下再分解成几个小指标，如工作态度可以包括缺勤情况，任务完成的速度、质量，对病人的态度、科研积极性、学习培训的参与性等方面，工作能力主要是考察高层次人才的专业水平和技能，以及作为科室主任等领导的各种管理能力，行为结果包括科室业绩、接诊病人数、治愈率和科研成果等方面的量化指标。
总之要充分发挥绩效工资分配的激励导向作用，要进一步完善内部考核制度，根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，实行分类考核。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。
随着我国医疗卫生体制改革的深入发展，人民生活水平的提高，人民群众对医院和医务人员提供服务的要求也日益提高，特别是公立医院的追逐营利、淡化非营利性已成为社会关注地焦点，严重地影响到了社会和-谐。研究与社会经济发展和-谐发展的医院绩效考核评价方法，建立以社会公益性为导向，从病人满意度为出发点，综合考虑成本、宣传、方便等因素，探索一套公立医院绩效考评评级指标体系，将成为公立医院绩效工资制度改革的关键。
1. 我国医院目前绩效评价指标体系
我国医院管理评价指南（试行），对医院工作效率和经济运行状态考核指标主要有以下几个方面。
1.1工作效率指标
1.1.1医院年门诊人次、急诊人次、急诊抢救人次、手术人次、入出院人次。
1.1.2医师人均每日担负诊疗人次，医师年均出院人次，医师人均每日担负住院床日。
1.1.3平均住院日、平均开放病床数、实际开放总床日数、实际占用总床日数、出院者占用总床日数、病床使用率、病床周转次数。
1.1.4门诊患者人均医疗费用、门诊患者人均药品费用、住院患者人均医疗费用、住院患者人均药品费用、住院床日平均费用、门诊处方人均费用，与上年度的比较。
1.2经济运行状态考核指标
1.2.1药品收入及占总收入的百分比，药品进销差价收入及占总收入的百分比，与上年度的比较。
1.2.2单价在２０００元以上的一次性耗材收入占医疗收入的百分比。
1.2.3医疗服务收入占业务收入的百分比及与上年度的比较。
1.2.4百元业务收入的业务支出、每职工平均业务收入、人员经费占业务支出比例。
1.2.5资产负债率、固定资产净值率、固定资产增长率、净资产增长率、固定资产收益率、流动资产收益率。
1.2.6流动比率和速动比率。
1.2.7成本核算。
2． 医院绩效的内涵
医院管理评价指南（试行 ）对医院绩效的内涵解释：医院应当遵循社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的内在规律，始终把社会效益放在首位，履行社会责任和义务。加强科学、规范管理，建立良好的激励与约束机制，开源节流，加强成本核算，充分利用现有资源，不断提高医院的效率，保障人民健康。主要评价指标有社会效益、工作效率、经济运行状态等内容。who2003报告医院绩效范畴包括，“临床效果：技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。以病人为中心；对病人的反应性（以病人为导向，即时关注，提供社会支持，选择提供者，良好的基本生活设施配置）、满意度、求医经历（尊重、保密、自主、交流）；效率:资源、财务、技术、人员结构。安全性：病人安全和员工的安全、结构、过程。员工：健康、福利、满意度、发展。反应性：可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力。医院文化及其他。”医院绩效即表现，有狭义绩效和广义绩效之分，狭义医院绩效指医院所提供的医疗保健服务的质量、效率和效果方面。广义医院绩效指医院完成预期综合目标的情况，包括资源利用水平—成本效益，医疗质量—技术质量、循证医学、临床路径、健康获得、个体和人群的健康结局，服务质量—病人满意度，业务量—工作量，反应性—持续、公平、适应能力，可及性—病人负担费用等指标。
3．探索研究“8c”医院绩效管理模式的背景
随着医疗卫生体制改革的进一步深入，人民生活水平的提高，医疗需求升级，要求服务理念人性化，医院管理标准化，医疗市场竞争的激烈使医院运营风险加大，收益日趋下降。政府、财政、卫生主管部门关注投入产出，医保部门关注医疗费用的效果，人们希望医院能够提供服务的费用与效果信息而选择，医院管理者也需要能及时清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况并诊断经营中的问题，并集中精力采取行动解决，医院员工更关注绩效薪酬。因此必须重新思考医院的价值观和效益观，正确处理現实的矛盾与呼换，调整医院运营管理思路。笔者针对目前医改对公立医院提出的挑战，借鉴各类医院绩效管理方法之优点，针对医院行业特点，从过分强调财务面，综合考虑病人满意的需求、成本、沟通、方便等因素转变，追求效益合理化，走与社会和-谐发展的永续经营之路，只有共赢，才可长久。
4．“8c”医院绩效考核评价模式
医院推行绩效管理开始时，医院主管部门与各级医院管理者沟通，达成绩效考核办法，制定绩效标准，包括工作要项、内容目的、重要性、权重、潜在障碍、绩效目标、业绩评价指标、行动计划等，建立科学合理量化考核的指标体系最为重要。
例如医院绩效采取考核评价，结合医院级别层级设定不同的分值，以三级医院为例，服务效率指标占10%、医疗质量指标占30%、服务质量指标占20%、成本效益指标占20%、病人负担水平指标占10%、发展创新指标占15%。二级及一级医院，结合实际情况进行合理调整。主管部门年初根据预算计划，下达医院绩效总额指标及考核评估办法，各医院参照考核评估指导办法，根据各医院实际制定本单位绩效工资制度上报批准后执行，所有员工每人绩效工资预留20%年底考核评估兑现。
5．“8c”公立医院绩效指标评价体系
公立医院绩效指标分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定量权重一般60-80%，定性权重一般20-40%。kpi是做好绩效管理的关键，是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。建立kpi指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的kpi，即医院级kpi。然后，各部门的主管需要依据医院级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。最后，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
医院绩效评价考核指标应包括：工作服务效率、医疗质量、服务质量、成本效益、病人负担水平、发展创新指标等内容。医院绩效考核评级，反映衡量医院考核期内绩效目标的完成情况，通过考核可以提高医院整体竞争力，促使医院工作的短期目标与长期目标相联系。
5.1工作效率kpi指标有：人均门急诊人次、门急诊人次增长率、每门诊医生日均门诊人次，人均（或每床）住院人次、平均病床工作日、住院病人增长率、病床使用率等指标。
5.2医疗质量kpi指标有：门诊诊断准确率、平均住院日、治愈好转率、入院三日确诊率、出院与入院诊断符合率、死亡率、院内感染发生率、并发症发生率、临床与放射线诊断符合率、医技检查阳性率等。
5.3服务质量kpi指标有：门诊病人满意率、住院病人满意率、表扬信件人次数、批评信件人次数、医疗纠纷发生数等。
5.4经济效益kpi指标有：人均收入水平、人均成本费用、人均收支盈余、成本投入产出率、医疗收入耗材水平、医药比、净资产收益率、净资产增长率、偿债能力（包括资产负债率、流动比率、速动比率）、资产运营能力（包括总资产周转率及次数、流动资产周转率及次数、存货周转率及次数）等。
5.5病人负担kpi指标有：门诊人均费用、住院人（日）均费用，单病种收费水平等。
5.6发展创新kpi指标有：总资产增长率、资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、人均发表论文数、人均获得成果数、新业务新技术开展项目数、高级（高学历）卫生技术人员比例等。
6．医院绩效考核评价分析
医院绩效考核评价包括组织层面、业务流程层面和员工层面三方面，医院组织层面绩效评价指标体系包含管理指标、医疗质量与持续改进、医疗安全、医院服务等医院绩效指标。这些指标体系由卫生主管部门制定，确保医院的公益性。医院业务流程层面绩效考核为使医院业务流程，获得运营成功，提供能够切实反映真实情况的数据和目标，确保医院业务正常运行，指标体系是从医院指标分解而来的服务质量指标、工作（医疗）质量指标、业务量指标、经济效益指标等。对医院来说，团队可以以下几种类型：管理团队指管理部门科室，业务团队指医疗、医技、药品科室，服务团队指后勤、辅助科室。医院员工个体层面的考核，必须与医院整体战略目标相一致，确保医院整体目标的实现，应对员工对团队的绩效贡献进行评价，考评应该以任务为导向。绩效考评权重的确定，第一，首先决定在100%的权重多少比重分配给团队业绩，将多少比例分配给团队成员个人业绩。第二，再把所有团队权重在团队业绩范围内进行分配，把所有个人权重在个人绩效考评范围内进行分配。第三，权重分配时，应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重。第四，通常情况下最高权重不高于30%，最低不低于5%，以5%为权重的增量，相同重要性的业绩具有相同的权重，所有的权重相比为100%。第五，权重分配完成后，能确保反映团队对各项考评相对重要性的看法一致。
医院绩效考评分值的比例，应统筹兼顾，根据各项考核得分，按照权重系数计算综合考核分：综合考核得分=业务量考核分+医疗质量考核分+服务质量考核分+经济目标考核分+病人医疗费负担水平考核分+发展创新考核得分，医院（科室）绩效工资=绩效额度x综合考核得分。这种绩效考评模式，可以根据医院不同的发展阶段相应调整权重比例，有所侧重，可以较好地解决医院绩效管理过分侧重财务面带来的负面影响，正确处理经济效益与社会效益、长期效益与短期效益、医院利益与病人利益之间的关系，促使医院平衡、和-谐发展。
总之，公立医院绩效考核评价，是医院管理的一个永恒的话题，必须兼顾社会、病人、医院与员工各方利益，才能使医院与社会和-谐一致，才能适应社会环境变化，才能实现社会效益与经济效益的双赢。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十一
公立医院绩效考核与绩效工资分配的必要性出发，通过对绩效考核要素及其意义的阐述，扼要介绍了公立医院绩效考核的指标体系，同时给出了便于实施且易见成效的绩效考核分配方法和依据。文章的主要内容包括：绩效考核的要素内容，绩效考核的指标定额和各项考核指标权重，绩效工资的分配标准和计算方法，收入与支出的归属与配比，以及科室的二次分配等。
为了更好地适应社会主义市场经济和医疗事业的发展，不断提高公立医院的社会效益和经济效益水平，充分调动和发挥广大职工的工作积极性，促进医院医疗技术的进步和增收节支活动的开展，我们应结合医院的工作特点和单位的实际情况，制订出一个便于实施又行之有效的绩效考核分配方案。考核分配方案的原则是：德、能、勤、绩全面考核，多项指标综合评价，在上级主管部门核定的总额或医院自身的经济承受力下,按考核评价的综合业绩进行分配，多劳多得，绩优者多得。
1 绩效工资分配的依据
绩效工资分配的依据，是社会主义按劳分配原则和医务工作者超时超额的劳动付出。
2 绩效考核的要素内容
绩效考核应包括社会效益和经济效益等多方面的业绩。主要包括：(1)医疗业务工作量考核。包括门诊病人数，出院病人数，医技检疗人次，这是医院的产出方面。(2)医疗质量考核。包括治愈率、好转率，诊断符合率，检查结果正确率等。这相当于企业的产品质量方面。(3)医疗服务效率指标考核。包括病人满意率，病人投诉率，门诊和出院病人平均费用，出院病人平均住院日等。这是体现医疗服务性价比和服务效率方面的指标。(4)经济效益考核。包括日常收支结余率，每例病人平均医疗成本，单位固定资产产出率(如每万元固定资产业务收入，每万元设备检疗病人数)。(5)工作难度和医疗技术应用成果考核。例如疑难危重病人例数，高新技术开展例数等。以上是绩效考核的各项要素内容，各医院应根据本单位的实际情况和不同的科室部门，设立相应的考核指标。不同的部门科室，有不同的考核指标和不同的定额要求。例如，门诊科室或门诊医生，考核门诊人次、诊断符合率，处方合格率等;住院科室考核出院人数，出院病人治愈、好转率，疑难危重病人例次，出院病人平均住院日等;医技科室考核检疗人次、报告单合格率等，医疗业务科室考核收支结余率、病人满意率等。应根据医院的经营目标及对各科室的要求，制订绩效考核指标，通过各项指标的考核，促进医院经营目标的实现。需要指出的是，不能像某些医院，单纯考核经济指标，那样很容易造成盲目追求收益，忽略医疗质量和其他社会效益的严重后果。后果之一就是病人费用大幅提高，于是病人不来了，收入也没有了。这是医疗市场自由竞争条件下，市场经济价值规律的必然体现。对科室(或个人)的业绩必须进行综合考核评价，这是我们必须遵循的考评方向。只有这样，才能通过考核分配推动医院各项工作的开展，促进医院的全面发展。
3 考核指标定额
考核指标定额，其实就是对考核对象的基准要求，抑或工作的基准目标。不同的部门科室，有不同的目标要求。例如：内、外、妇、儿等门诊科室，部颁标准要求是40人次/日，中医科是35人次/日;住院科室则应根据其历史的平均住院日、实际床位以及一定的床位利用率，计算确定各科出院人数定额;医技科室可以根据其往年实际完成的检疗人次数及其设备的更新配置情况，确定其工作量定额。而科室的收支结余率考核，则应依据各科室某时期数据(例如上年完成数)和医院的增收节支目标进行确定。
4 考核指标的权重
各项指标在绩效考核中应占多大比重?这是我们制订考核方案时应考虑的问题。我们应根据医院各个时期的中心任务和医院的运营目标，确定各项考核指标的权重。例如，门诊科室，着重考核门诊人次和病人满意率，那么这两项指标在考核中所占分值就较大;住院科室和医技科室，权重较大的考核指标是病人数和收支结余率，病人愈好率，检查诊断正确率;后勤保障部门则主要考核其对临床一线的服务完成情况，那么临床科室对其服务工作的评价所占的比重就较大。
5 绩效工资的分配
绩效考核必须和绩效工资的分配密切挂钩，才能够保证绩效考核的有效性。这是浅显易懂的道理。在市场经济环境下尤其如此。何谓绩效工资?绩效工资就是根据个人或科室所取得的工作业绩和经济效益进行分配的超额劳动报酬。因为在法定工作时间和编制床位(或额定工作量)内，所完成的业务工作应得的报酬，已在基本工资即劳动人事部门按职级核定的工资中所体现。要获得额外的报酬，必须付出额外的劳动，这就是前面所说的绩效工资分配的依据。所以在实行基本工资加绩效工资的单位，应该是没有加班工资的。因为，我们以前所说的劳务费现在所说的绩效工资已体现了加班超额劳动所得。绩效考核与分配实行得好的单位，因完成必要的诊疗任务而加班加点已成为员工的自觉的主动的行为，不需要领导吩咐。所以，绩效考核和绩效工资分配，对于经常加班加点、需要员工超额付出的医院是非常必要的。那么，绩效工资的分配标准应是怎样呢?绩效工资的标准，在国家未实行总额控制、未有财政拨付之前，是根据各单位的实际，主要是根据医院的经济状况而决定的。各医院可根据本单位的收支结余情况，按一定的额度或结余的一定比例，确定分配的基准。例如，某卫生院上年日常收支结余是100万元，决定按上年结余额的60%即60万元额度，作为今年的绩效工资分配依据。那么，单位60个人，平均每人可分配1万元，每月人均基准分配约为800元。也就是说，如果今年完成上年的实际业绩，平均每个职工可以拿到每月800元的绩效工资。当然，超出上年业绩的科室和个人，相应分配的绩效工资就不止基准数;业绩下降的部门，则拿不到800元的绩效工资。在不突破所定比例的前提下，一般来说，具体到科室或个人，绩效工资按业绩分配，上不封顶，下不保底。这样才能最大限度地调动员工的工作积极性，促进医疗业务的较快发展。基准分配值应按一、二、三线进行差别确定。例如，一线是临床一线科室，二线是医疗辅助科室如医技科室，三线是后勤保障部门。这三类科室的基准分配差距，大约可按1：0.8：0.6的比例确定。当然，以多少额度为基准，以及一、二、三线定什么比例为好，要听取多数人的意见。原则是不能分光吃光，不能一、二、三线分配本末倒置，考核分配的目标是在保证医院的稳定和长远发展的前提下，不断提高医院职工的薪酬水平。
6 绩效工资分配计算方法
绩效工资分配的计算方法，是根据所制定的考核分配方案而定。按照前面所说的综合考核分配方案，临床科室绩效工资的通用算式如下。科室应得绩效工资=科室完成各项指标所得总分×收支结余额×分配率上列算式中的分配率是根据基准分配值及各科室的历史结余情况进行确定的。值得提醒的是，分配率是计算出来的，而非人为意志随便定出来。例：某科室有20人，上年月均结余额为5万元，基准分配值是800元，则科室分配率=800×20÷50000=32%。上述绩效工资分配算式意味着，如果完成的各项指标得分刚好是100分，所在科室的收支结余又刚好与上年月均结余水平一样，那么该科室员工人均绩效工资就是800元。这个例子是假设科室员工人数不变为前提。如果科室人员减少了，那么科内人均绩效工资就可以多得一些，反之，就会少一些。这样做的结果，是科室不会随便增员浪费人力，科室会努力增收节支，会想方设法超额完成工作任务。
7 收入与支出的归属与配比绩效
考核对象的收支归属与配比要合理。哪些收入和支出应归属科室?收入里有哪些间接成本需要计算科室的开支?这些在制订考核分配方案时要有明确的规定。例如，住院科室的检验收入中，检验的试剂和人工费等成本均在检验科里发生，不能检验费收入算本科室的，而检验成本支出却不计本科室的成本支出。医技科室的收入可以双重核算，但医技科室的成本也必须双重核算，这样才算合理的收支配比。一般而言，医院的成本核算宜进行较全面的成本核算。包括人工成本、药品、材料、低值易耗品成本、水电费、固定资产折旧等等。这样的全面成本核算，才能促进科室自觉关注各种成本开支，杜绝不必要的耗费，从而使增收节支成为科室每个员工的自觉行为，促进人人参与科室和医院管理，不断提高医院的经济效益。
8 科室的二次分配
科室对绩效工资进行二次分配是必要的。有人群的地方，就有左中右。一些人工作效率较高，医术较好，业绩较好;而有些人工作不那么自觉，有些人还会混吃大锅饭。所以，有必要在科室内部进行适当的二次分配。科室二次分配可逐步进行。例如先拿出科室绩效工资的30%进行二次分配。然后视大家接受程度，逐渐推进到100%进行二次分配。科室二次分配方案可由医院出台一个指导意见，再由科室内部根据本科情况制定一个具体的实用易行的二次分配方案。科室二次分配主要依据个人的工作量和对完成科室各项指标的贡献度进行考核。例如住院科室的“医生主管病人数”、“参与手术例次”、“主管病人愈好率”等。这样细化科室内部考核，借以进一步调动科内员工的工作积极性。综上所述，大家可以看到，绩效考核与分配是医院管理的重要组成部分。在一些医院，考核分配方案甚至是医院整体管理的纲领性文件。医院可以通过考核分配过程，实现医疗资源优化配置，提升人力资本的创造效应和乘数效应，达到医院管理全员参与，医疗业务发展成果社会共享的良好效果。相信，通过制订和实施科学的切合本单位实际的绩效考核与分配方案，公立医院，在医疗业务、职工利益以及社会效益、经济效益各个方面，一定能够取得新的进展。
为了更好地适应社会主义市场经济和医疗事业的发展，不断提高公立医院的社会效益和经济效益水平，充分调动和发挥广大职工的工作积极性，促进医院医疗技术的进步和增收节支活动的开展，我们应结合医院的工作特点和单位的实际情况，制订出一个便于实施又行之有效的绩效考核分配方案。考核分配方案的原则是：德、能、勤、绩全面考核，多项指标综合评价，在上级主管部门核定的总额或医院自身的经济承受力下,按考核评价的综合业绩进行分配，多劳多得，绩优者多得。
1 绩效工资分配的依据
绩效工资分配的依据，是社会主义按劳分配原则和医务工作者超时超额的劳动付出。
2 绩效考核的要素内容
绩效考核应包括社会效益和经济效益等多方面的业绩。主要包括：(1)医疗业务工作量考核。包括门诊病人数，出院病人数，医技检疗人次，这是医院的产出方面。(2)医疗质量考核。包括治愈率、好转率，诊断符合率，检查结果正确率等。这相当于企业的产品质量方面。(3)医疗服务效率指标考核。包括病人满意率，病人投诉率，门诊和出院病人平均费用，出院病人平均住院日等。这是体现医疗服务性价比和服务效率方面的指标。(4)经济效益考核。包括日常收支结余率，每例病人平均医疗成本，单位固定资产产出率(如每万元固定资产业务收入，每万元设备检疗病人数)。(5)工作难度和医疗技术应用成果考核。例如疑难危重病人例数，高新技术开展例数等。以上是绩效考核的各项要素内容，各医院应根据本单位的实际情况和不同的科室部门，设立相应的考核指标。不同的部门科室，有不同的考核指标和不同的定额要求。例如，门诊科室或门诊医生，考核门诊人次、诊断符合率，处方合格率等;住院科室考核出院人数，出院病人治愈、好转率，疑难危重病人例次，出院病人平均住院日等;医技科室考核检疗人次、报告单合格率等，医疗业务科室考核收支结余率、病人满意率等。应根据医院的经营目标及对各科室的要求，制订绩效考核指标，通过各项指标的考核，促进医院经营目标的实现。需要指出的是，不能像某些医院，单纯考核经济指标，那样很容易造成盲目追求收益，忽略医疗质量和其他社会效益的严重后果。后果之一就是病人费用大幅提高，于是病人不来了，收入也没有了。这是医疗市场自由竞争条件下，市场经济价值规律的必然体现。对科室(或个人)的业绩必须进行综合考核评价，这是我们必须遵循的考评方向。只有这样，才能通过考核分配推动医院各项工作的开展，促进医院的全面发展。
3 考核指标定额
考核指标定额，其实就是对考核对象的基准要求，抑或工作的基准目标。不同的部门科室，有不同的目标要求。例如：内、外、妇、儿等门诊科室，部颁标准要求是40人次/日，中医科是35人次/日;住院科室则应根据其历史的平均住院日、实际床位以及一定的床位利用率，计算确定各科出院人数定额;医技科室可以根据其往年实际完成的检疗人次数及其设备的更新配置情况，确定其工作量定额。而科室的收支结余率考核，则应依据各科室某时期数据(例如上年完成数)和医院的增收节支目标进行确定。
4 考核指标的权重
各项指标在绩效考核中应占多大比重?这是我们制订考核方案时应考虑的问题。我们应根据医院各个时期的中心任务和医院的运营目标，确定各项考核指标的权重。例如，门诊科室，着重考核门诊人次和病人满意率，那么这两项指标在考核中所占分值就较大;住院科室和医技科室，权重较大的考核指标是病人数和收支结余率，病人愈好率，检查诊断正确率;后勤保障部门则主要考核其对临床一线的服务完成情况，那么临床科室对其服务工作的评价所占的比重就较大。
5 绩效工资的分配
绩效考核必须和绩效工资的分配密切挂钩，才能够保证绩效考核的有效性。这是浅显易懂的道理。在市场经济环境下尤其如此。何谓绩效工资?绩效工资就是根据个人或科室所取得的工作业绩和经济效益进行分配的超额劳动报酬。因为在法定工作时间和编制床位(或额定工作量)内，所完成的业务工作应得的报酬，已在基本工资即劳动人事部门按职级核定的工资中所体现。要获得额外的报酬，必须付出额外的劳动，这就是前面所说的绩效工资分配的依据。所以在实行基本工资加绩效工资的单位，应该是没有加班工资的。因为，我们以前所说的劳务费现在所说的绩效工资已体现了加班超额劳动所得。绩效考核与分配实行得好的单位，因完成必要的`诊疗任务而加班加点已成为员工的自觉的主动的行为，不需要领导吩咐。所以，绩效考核和绩效工资分配，对于经常加班加点、需要员工超额付出的医院是非常必要的。那么，绩效工资的分配标准应是怎样呢?绩效工资的标准，在国家未实行总额控制、未有财政拨付之前，是根据各单位的实际，主要是根据医院的经济状况而决定的。各医院可根据本单位的收支结余情况，按一定的额度或结余的一定比例，确定分配的基准。例如，某卫生院上年日常收支结余是100万元，决定按上年结余额的60%即60万元额度，作为今年的绩效工资分配依据。那么，单位60个人，平均每人可分配1万元，每月人均基准分配约为800元。也就是说，如果今年完成上年的实际业绩，平均每个职工可以拿到每月800元的绩效工资。当然，超出上年业绩的科室和个人，相应分配的绩效工资就不止基准数;业绩下降的部门，则拿不到800元的绩效工资。在不突破所定比例的前提下，一般来说，具体到科室或个人，绩效工资按业绩分配，上不封顶，下不保底。这样才能最大限度地调动员工的工作积极性，促进医疗业务的较快发展。基准分配值应按一、二、三线进行差别确定。例如，一线是临床一线科室，二线是医疗辅助科室如医技科室，三线是后勤保障部门。这三类科室的基准分配差距，大约可按1：0.8：0.6的比例确定。当然，以多少额度为基准，以及一、二、三线定什么比例为好，要听取多数人的意见。原则是不能分光吃光，不能一、二、三线分配本末倒置，考核分配的目标是在保证医院的稳定和长远发展的前提下，不断提高医院职工的薪酬水平。
6 绩效工资分配计算方法
绩效工资分配的计算方法，是根据所制定的考核分配方案而定。按照前面所说的综合考核分配方案，临床科室绩效工资的通用算式如下。科室应得绩效工资=科室完成各项指标所得总分×收支结余额×分配率上列算式中的分配率是根据基准分配值及各科室的历史结余情况进行确定的。值得提醒的是，分配率是计算出来的，而非人为意志随便定出来。例：某科室有20人，上年月均结余额为5万元，基准分配值是800元，则科室分配率=800×20÷50000=32%。上述绩效工资分配算式意味着，如果完成的各项指标得分刚好是100分，所在科室的收支结余又刚好与上年月均结余水平一样，那么该科室员工人均绩效工资就是800元。这个例子是假设科室员工人数不变为前提。如果科室人员减少了，那么科内人均绩效工资就可以多得一些，反之，就会少一些。这样做的结果，是科室不会随便增员浪费人力，科室会努力增收节支，会想方设法超额完成工作任务。
7 收入与支出的归属与配比绩效
考核对象的收支归属与配比要合理。哪些收入和支出应归属科室?收入里有哪些间接成本需要计算科室的开支?这些在制订考核分配方案时要有明确的规定。例如，住院科室的检验收入中，检验的试剂和人工费等成本均在检验科里发生，不能检验费收入算本科室的，而检验成本支出却不计本科室的成本支出。医技科室的收入可以双重核算，但医技科室的成本也必须双重核算，这样才算合理的收支配比。一般而言，医院的成本核算宜进行较全面的成本核算。包括人工成本、药品、材料、低值易耗品成本、水电费、固定资产折旧等等。这样的全面成本核算，才能促进科室自觉关注各种成本开支，杜绝不必要的耗费，从而使增收节支成为科室每个员工的自觉行为，促进人人参与科室和医院管理，不断提高医院的经济效益。
8 科室的二次分配
科室对绩效工资进行二次分配是必要的。有人群的地方，就有左中右。一些人工作效率较高，医术较好，业绩较好;而有些人工作不那么自觉，有些人还会混吃大锅饭。所以，有必要在科室内部进行适当的二次分配。科室二次分配可逐步进行。例如先拿出科室绩效工资的30%进行二次分配。然后视大家接受程度，逐渐推进到100%进行二次分配。科室二次分配方案可由医院出台一个指导意见，再由科室内部根据本科情况制定一个具体的实用易行的二次分配方案。科室二次分配主要依据个人的工作量和对完成科室各项指标的贡献度进行考核。例如住院科室的“医生主管病人数”、“参与手术例次”、“主管病人愈好率”等。这样细化科室内部考核，借以进一步调动科内员工的工作积极性。综上所述，大家可以看到，绩效考核与分配是医院管理的重要组成部分。在一些医院，考核分配方案甚至是医院整体管理的纲领性文件。医院可以通过考核分配过程，实现医疗资源优化配置，提升人力资本的创造效应和乘数效应，达到医院管理全员参与，医疗业务发展成果社会共享的良好效果。相信，通过制订和实施科学的切合本单位实际的绩效考核与分配方案，公立医院，在医疗业务、职工利益以及社会效益、经济效益各个方面，一定能够取得新的进展。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十二
绩效考核是医院管理者结合医院的实际情况，为了实现医院经营目标，通过特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。建立先进、科学、公平的绩效考核体系，能够调动医务人员的积极性，提升他们对医院的满意度、忠诚度和事业成就感，为薪酬调整、职务变更、岗位调动等决策提供依据。
临床科室主任作为科室的带头人，带领科室不断向前发展，推进医疗、教学和科研等各项工作，是实现医院战略目标的关键人物。科学合理地对临床科室主任进行绩效考核，是医院对中层干部管理的重要环节。自2011年开始，中南大学湘雅二医院对临床科室主任实行绩效考核管理，在绩效考核体系的设计与实施方面作了一系列探索。
临床科室主任绩效考核体系的构建
医院应用常用的绩效考核方法平衡计分卡(bsc)和关键业绩指标(kpi)来构建临床科室主任绩效考核体系。bsc是从财务、客户、内部运营、学习与发展4个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，其可以更好地实现医院的均衡发展，基于kpi制定出绩效考核指标的主要框架。利用kpi这个工具，医院将目标层层分解，落实到具体岗位和员工，明确绩效责任主体，把目标的制定直接和医院的战略相联系，基于kpi制定出临床科室主任绩效考核的关键指标。
建立医院绩效考核指标体系，要避免走向两个极端。一是没有明确具体且可操作的考核标准，考核内容过于笼统，使绩效考核最终流于形式;二是考核制度看上去非常严密，有繁琐的考核标准，但实际操作起来很困难，而且不能真实反映科室主任的能力和业绩。临床科室主任绩效考核的指标设计过程，主要是寻找和选定要考核的kpi，然后再进行量化。考核标准要取得员工的广泛认同，并尽可能量化，避免模棱两可的模糊指标。根据“二八原理”，应当把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。对医院科室主任进行绩效考核时，其kpi主要可以通过职务分析、分解医院的经营目标以及医院的特殊任务等方面来获得。
绩效考核体系的kpi制定后，运用德尔菲法(delphi method)进行专家咨询。选择有一定声望的临床科室主任和从事医院管理、研究工作的专家进行咨询，对绩效指标进行筛选和调整。
临床科室主任绩效考核体系的实施
绩效考核方案确定后，医院下发正式文件通知，明确考核对象、考核内容、考核办法以及考核时间，成立由医院党政一把手任组长，人力资源部以及医、教、研、财务、信息等行政职能部门负责人为成员的考核小组。通知还明确了一票否决的几种情况：发生重大安全责任事故;发生违反计划生育政策事件;发生被重要媒体曝光并产生重大不良影响事件;发生定性为完全或主要责任的二级以上医疗事故，或发生重大医疗过失行为，影响恶劣的;进行科室内民-主测评，不称职票超过20%或基本称职和不称职票数共计超过50%。凡有以上情况发生的，视为考核不合格，并解聘科主任职务。
考核开始时，先是各临床科室主任进行自评，并组织科室内部对科室主任民-主测评。然后，由信息、财务、科研、院感等职能部门通过在医院信息系统采集数据对临床科室主任进行考核评分。职能部门将考核结果反馈到临床科室主任，并进行沟通确认。之后，对考核数据进行统计分析，并将最终考核结果反馈给各科室。
考核后显示，临床科室主任绩效考核的`排序结果基本与医院各临床科室本身所具备的实力相符，国家重点学科，临床重点专科得分普遍较高，排名靠前。对排名靠后，学科基础比较薄弱的专科，医院采取纵向比较的办法。如果科室各项绩效考核指标有持续改进，即使在医院全部临床科室中排名靠后，也要给予鼓励和表彰。
医院实行临床科室主任绩效考核后初步取得了成效，医院排名、专科声誉排名有所提高，学科建设也取得了突破，国家代谢性疾病临床医学研究中心落户于医院。
临床科室主任绩效考核体系的思考
建立有效的绩效考核指标是绩效考核的基础与核心，也是考核中最困难的工作。医院各个临床科室都有各自不同的特点，同一个绩效考核指标对不同的临床科室，将会导致不同的考核结论，从而影响考核结果的可信度。因此，设计一套科学合理的考核指标，是绩效考核的关键环节。考核指标要按照政策性、通用性、可得性、定量性、确定性、代表性、灵敏性和独立性的原则和标准选取。通过考核指标的设计，使被考核对象受到激励，更充分地发挥其工作积极性和创造性。
实施绩效考核是一项系统的工程，从绩效体系的建立、绩效指标的确定，到信息采集、数据分析，需要投入大量的财力物力和人力，是一个自上而下的过程，需要有医院主要领导的大力支持和积极参与。医院主要领导应该参与到医院战略的制定、分解与kpi制定中，并与员工进行沟通，提高员工的积极性。人力资源部应该由熟悉绩效考核方法的人员负责，并在绩效考核过程中提供专业咨询与服务。对考核对象的培训工作要走在考核之前，只有做到充分培训，让职工明确目的，熟悉考核标准，才能提高考核质量。医院应将绩效考核作为组织培训和发展系统的有机组成部分，定期、有规律地执行，并与薪酬调整、职务变更、岗位调动等联系起来，形成良性循环。
而绩效考核的顺利实施，需要强大、功能完善的医院信息系统支持。医学的特殊性，决定医院绩效考核的复杂性。内科与外科、临床科室与医技科室、重点学科与一般学科，其考核的指标与侧重点都会有不同，针对不同的临床科室，应该有不同的绩效考核指标。如果没有强大力的医院信息系统支持，考核数据的采集将会是一件非常困难的事，考核结果的可信度将会大打折扣，绩效考核将会流于形式。
另外，绩效考核体系的完善是一个循序渐进、把握主脉的动态过程，而目前医疗机构绩效考核体系尚无固定的模式可供参考，考核指标需要每年都进行不断调整与取舍。只有通过一个持续、动态的调整过程，才能摸索出适合医院现实情况的临床科室主任绩效考核体系。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索医院临床科室绩效考核。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十三
在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。
2、交替排序法。
3、配对比较法。
将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。
4、强制分布法。
在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。
5、关键事件法。
考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。
6、目标管理法。
在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
7、平衡记分卡。
平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。
8、行为锚定等级评分法。
将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。
绩效管理办法是增强企业过程管理控制能力，提高企业管理水平。华康效率手册专注提供企业如何实现绩效目标及绩效管理办法的工具。
绩效管理办法通过绩效管理体系的设计与实施，达到建立内部科学、公平、公正的绩效评价体系，逐步培育企业高层团队、全体员工的全局观念和企业价值观，完善企业的管理体系，通过绩效管理办法的实施，促使各个成员单位、各层级员工从不同角度将自身业绩与企业短期利益、中期利益、长期利益相关联，分享企业发展的收益。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十四
（一）为更好规范医用耗材的购置和使用，结合医院的实际情况，特修改、制定本办法。
（二）北京协和医院医用耗材购置、使用等管理实行院长领导下的集体负责制，院医用耗材管理委员会负责重大事项的咨询和论证，医务处、财务处、院物价部门、护理部、医保办、器材处和医用耗材使用科室负责具体管理与实施。
（三）本办法所称医用耗材是指用于医疗的各种消耗材料，包括普通消耗材料和特殊消耗材料。如：各种注射器、输液器、输血器、采血器、缝合器、吻合器、医用胶片、医用纱布、眼人工晶体、人工关节、心脏起搏器等。
（四）凡在北京协和医院使用的医用耗材，必须具有有效的`《医疗器械生产许可证》、《医疗器械企业经营许可证》和《医疗器械产品注册证》等国家法规规定的其它证件。器材处负责审核工作。
（五）在北京协和医院使用的同种医用耗材，原则上不允许超过三个品牌。
二、医用耗材购置审批程序
（六）申请在医院首次使用可单独收费的医用耗材，必须填写《医用消耗品常规购置申请表》，详细写明产品名称、规格型号、申请理由等，科室负责人审核、签字后报医务处，由医院医用耗材管理委员会对各科室上报的医用耗材申请进行逐项审核，获得批准（准入）并确定价格的，方可在医院使用。
（七）申请在医院首次使用的不可单独收费医用耗材，必须填写《设备、物品申购表》，详细写明产品名称、规格型号、申请理由等，科室负责人审核签字后，由器材处审核、报批。
（八）使用政府集中招标采购的医用耗材，在本次政府集中招标采购的周期实行前，科室须组织本科室有关人员，对中标候选品种目录进行筛选，对最终选定的品牌、规格型号及配送企业进行汇总，科室负责人审核签字，报院物价部门和器材处备案并确定价格，在院物价部门正式内部行文下发至使用科室后，从批准之日起使用。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索医院后勤绩效考核细则。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十五
个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成：
1、麻醉方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；椎管内麻醉：3分/台；神经阻滞麻醉：2分/台；基础麻醉：1分/台；麻醉时间评分：1分/台。
四、医技科室人员绩效设计。
医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十六
为加强武宣县县级公立医院绩效考核，提高医疗服务质量和效率，增进县级公立医院活力，维护县级公立医院公益性，根据《广西壮族自治区人民政府办公厅关于全面推进县级公立医院综合改革的实施意见》(桂政办发〔20xx〕61号)精神，制定本办法。
一、考核对象。
在县政府领导下，由卫生计生行政部门牵头组织相关部门对我县三家县级公立医院实行绩效考核。
二、考核内容。
县级公立医院绩效考核内容应与我县年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。
及分值表》(附件1)和《武宣县县级公立医院满意度调查表》(附件2)。
三、考核程序。
(一)成立考核小组。在县政府领导下，由县卫生计生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对县级公立医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。考核小组及其考核专家组依据《武宣县县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级三家公立医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、单位职工和群众访谈等多种方法进行考核。
考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在县级公立医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或来宾市卫生计生行政部门组织复核。
(六)结果上报与反馈。考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总,逐级报至市级、自治区级卫生计生行政部门，并及时反馈我县三家公立医院。
四、考核评价。
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所下降的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法另行制定。
五、工作要求。
据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，医院定期对科室、科室定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员间的收入差距，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜，调动医务人员积极性。
各部门要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。
医院绩效考核工作计划（热门17篇）篇十七
为加强湟源县县级试点公立医院绩效考核，提高服务质量和效率，增进县级试点公立医院活力，维护县级试点公立医院公益性，根据《中共青海省委青海省人民政府关于进一步深化医药卫生体制改革的实施意见》(青发〔20xx〕9号)、《青海省公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕111号)和《青海省14所县级公立医院改革试点工作方案》(青政办〔20xx〕75号)精神，制定本试行办法。
一、考核对象。
在县政府领导下，由卫生行政部门牵头组织相关部门对我县2所改革试点县级公立医院实行考核。
二、考核内容。
县级试点公立医院绩效考核内容应与地方年度工作目标紧密结合，互相衔接。包括以下基本内容。
(一)综合管理：完成政府指令性任务、实施药品零加成和降低医药费用、推行便民利民措施、实施医院精细化管理、承担基层医疗机构人员培训任务、加强医德医风建设和人才队伍建设、强化财务和价格管理、依法执业等。
(二)医疗质量管理：医疗核心制度执行情况、服务数量、服务质量、医疗费用和基本药物制度执行情况、医疗安全管理等。
(三)群众评价与监督：院务公开、病人满意度调查、社会监督评价、医院职工满意度调查等。医患沟通与群众满意度。
具体考核指标详见《湟源县2所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》和《湟源县2所县级公立医院满意度调查样表》(附件1、2)。
三、考核程序。
(一)成立考核小组。在县级政府的领导下，由县级卫生行政部门牵头，与财政、人社等部门成立考核小组，对试点县级医院进行绩效考核。
(二)建立考核专家库。由县级考核小组根据绩效考核涉及的专业，聘请相关业务技术与管理专家建立考核专家库。每次考核时，随机抽取一定数额的专家参加绩效考核。
(三)考核主体。县级考核小组及其考核专家组依据《青海省14所县级公立医院绩效考核基本指标及分值表》，对县级试点医院进行考核。
(四)考核方法与周期。通过查阅文件资料、现场检查、问卷调查、机构负责人述职、内部员工和群众访谈等多种方法进行考核。
县级考核小组依据本办法不定期进行检查，每年10月中旬进行1次集中考核。
(五)公示与复核。考核结果要在试点县级医院进行公示，公示时间不少于5个工作日。对考核结果有异议的，可由县级考核小组或州(地、市)级卫生行政部门组织复核。
州(地、市)级卫生行政部门于每年11月底前对县级考核结果进行复核。省卫生厅进行不定期抽查复核。
(六)结果上报与反馈。县级考核小组要于每年11月底前将考核结果进行汇总(详见附表5)，逐级报至市、省级卫生行政部门，并及时反馈试点县级医院。
四、考核评价。
(一)绩效值计算。定量指标绩效值计算方法为两种：凡要求有所增加或增长的正向控制指标，如年住院人次等，指标绩效值按此公式计算：绩效值=实际完成值/目标值×标准分值;凡要求有所减少的反向控制指标，如次均门诊费用增长率，指标绩效值按此公式计算：绩效值=目标值/实际完成值×标准分值。
定性指标按照考核项目的具体评分办法扣减相应的标准分，得出实际绩效值。
各单项扣分最多扣完本项分，不累及其它项得分。各单项工作绩效值之和为被考核单位的总绩效值。
(三)考核结果运用。考核结果作为县级财政安排补助资金的依据。考核合格的，拨付当年全额补助资金;考核不合格的，扣减补助资金，并通报批评，限期整改，连续两年考核不合格的，免去负责人职务。具体办法由各地根据实际制定。
五、工作要求。
县级卫生行政部门细化2所县级试点公立医院绩效考核指标体系，完善考核办法，创新考核方式，增强操作性，提高考核质量。2所县级试点公立医院在县级卫生行政部门的指导下，依据相关制度抓紧制定内部岗位绩效考核标准及内部分配管理办法，建立按岗付酬、按工作业绩取酬的内部分配激励机制，定期对职工进行绩效考核，考核结果与职工个人收入挂钩，实现多劳多得、优绩优酬，适当拉开医务人员收入差距，并向关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员重点倾斜，调动医务人员积极性。
各地要严肃考核纪律，严禁编造、篡改考核资料，严禁利用考核谋取个人利益，严肃查处弄虚作假行为，确保考核客观公正。对弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经发现，将予以通报，追缴经费，并依法追究责任。