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最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇一
（一）帮助企业有效规避财务风险。
企业需要有大量的现金支撑生产经营活动，也唯有如此才能够及时支付账款、偿还债务、支付薪资等等。企业的现金流量管理需要有合理的规划。但是现金持有量不能太少，否则影响正常交易，也不能过多，不然会影响自身的收益水平。作为财务人员，在现金流量预算管理中，应该对企业的偿付能力、财务风险规避有很好的评估与控制，从而实现企业财务的健康管理。
（二）明确评价企业绩效。
现代市场经济中，企业的经营管理科学性相当重要。财务管理作为管理的重点，与企业的生存息息相关，现金预算管理重要性日益突出。管理现金流量，使其准确反应现金流量信息对企业的财务杠杆及变现能力、偿债能力。并且，也是对企业资产的质量的最好反应，让企业对财务状况及经营绩效有更清楚的认识。
二、企业现金预算管理模式目标及特征。
通过预算管理企业现金流量不但能够有效地调整、控制、安排资金，而且现金流量预算的编制也可以真实地体系出企业财务收支情况，企业可以将之当作发展能力的评估根据。利用现金流量进行预算管理的主要目标就是为了利用年度预算管理，进一步顺利实现企业年度经营目标。每月企业的财务员按照时间顺利详细梳理年度预算，对现金流量进行科学的预算管理，最终让企业可以按照年度经营规划严格执行，从而让年度经营目标基本实现。按照每月的现金流量预算管理将现金流量和预算管理紧密联系起来进行全过程控制，在现金的流入流出中让企业对预算执行有更好地把控，强化预算控制力，以适应不断变化的预算环境。
现金流量预算管理主要有三大特征。其一，实施现金预算管理让企业财务员能够更好地规划企业未来的生产经营行为，防止短期利益造成企业预算管理和预期效果不符；其二，在预算管理中把现金流量当作基础，可以让企业更加重视预算管理中现金的作用；其三，利润最大化是现金流量预算管理的重要目标，企业对资金的日常收支通过现金流入流出来进行有效控制，以防范财务风险入侵，优化财务管理目标。
（一）营业收入。
现金流入是企业现金流量里营业收入的主要获得途径，在现金流量预算中，尤其重要的就是企业的营业收入。当企业对营业收入预算进行编制时，会把企业全部部门编报的产品资源总量进行综合，另外并和企业营销员做好信息的全面沟通，从而利用市场分析的有效性做好预算管理，关键对当下我国市场中的众多影响变化因素进行了解，再结合企业的具体情况，合理预测企业市场营销状况。唯有如此，才能科学编制营业现金收入预算。
对现金流量进行预算管理之时，企业应该严格控制资金的支出，让企业能够合理使用资金，在生产建设及投资等环节有充足的资金支持，从而使资金利用效率越来越高。企业对现金流量预算的合理编制的前提是能够以精细化的思维管理现金支出，资金预算草案应该企业的每个部门按照自身业务情况科学化地制定，然后财务部门对其进行审核。财务部门对每个部门的现金流入量进行全面分析、评估，然后给出完善的现金流量预算草案，交由企业预算管理决策机构进行审批。纵观预算支出管理，资金支出预算需要财务部门的严格控制，统一调配全部资金，而且不能违背预算管理原则。要是现金支出并不在预算之内，则应经过严格的审批，由此来防止企业的预算失控或者盲目突破预算的行为出现。
（一）做好预算监控。
企业在现金流量预算目标管理中实行“以月保季，以季保年”的方法。每个季度，企业按照全年预算总额分析经营中的资金需求量，编制资本和经营预算则以财务信息系统为基础，然后按每月分解季度预算。企业每个部门都必须认真规划下月的资金使用情况。财务人员则全面评定各部门的资金需求规划和企业目前的实际资金现余量，并做出阅读资金预算报表。交由企业的预算决策部门进行审批，再发到每个部门，并对现金流量预算认真执行。在管理现金流量的过程中，需要“刚柔并济”的管理理念，即柔性引导与硬性约束相辅相成，适时监督预算管理动态，提高资金使用效率。
第一，企业为了充分管理经营活动中的现金流量，并顺利实现预算管理目标，就应该按照各个业务的特征，把现金流入、支出管理进行细化，在绩效考核中也将预算管理状况作为重点，以积极落实年度现金预算。财务部门以动态监管原则管理生产经营中的现金流量，全面分析现金流量预算管理中是否存在问题，如何进行有效调控，从而让资金流量不偏离预算目标，让资金预算目标至始至终都在可控制、可实现的范围。第二，通过筹资活动管理现金流量。对于企业来说，要想获得发展良机，就需要进行融资。融资过程中的现金流量预算管理很重要，企业财务部门需要以多元化的预算管理方式，从精算成本、融资渠道两个方面制定切实可行的管理战略。第三，从企业财务管理者的角度来看，资金投资过程中，对现金流量进行预算管理是为了分析企业投资中的财务风险问题，并制定相关的解决方案。因此，企业的财务人员应该对投资中的现金流量变化进行数据与信息收集，保证企业的资本预算具有可行性。
（三）做好现金收支两条线。
企业在现金流量预算管理中实行收支两条线管理能够帮助本企业集中管理、通后使用现金流量，防止以收抵资、以支抵收的问题出现预算管理中，从而不利于企业现金流量信息的真实反映。更为了防范资金发生沉淀，还需要进一步控制好资金结算，对现金收支变化、动态流量进行合理有效的预算与调整，现金流量在被调整之时，需要用以收定支的方式管理资金，不能让现金流量过剩，也不能因为不足而导致资金流转发生停滞、断流的.严重问题，不然企业财务目标就难以顺利实现。
（四）科学评估现金流量预算风险。
企业在决策现金流量问题的过程中，很多时候管理高层都会持谨慎态度，这通常让企业的发展速度变得缓慢。因而，企业在评估现金流量预算风险时，应该持科学态度，不能很冒险，也不要过分保守。你先对企业自身的现金流量情况有充分的掌握，再根据发展战略及财务目标去分析、预测、管理资金运转过程中或许会发生的风险，不管这种风险是否具有隐性特点，都必须重视，从而稳定现金流量，确保发展效益，满足企业资金需求。
（五）基于现金流量做好投资决策。
企业的投资决策是理财活动的重要根据，它深刻地影响着企业的长期盈利和投资回报率。企业对投资项目的选择应该有科学的决策作为前提，但这个决策却不能只把项目账面的盈利情况当作唯一衡量标准，投资参考的主要依据必须视企业今后经营性现金流量情况而定，站在现金的层面深入分析中长期偿债能力、股利支付能力等等，让企业能够作出更科学、合理的投资决策。
（六）全员参与财务预算管理。
对于企业来说，在编制财务预算过程中，一般度将财务看成一种隶属关系，按照两上两下的方式一级一级地审核、调配、汇总、合并。不管采取的是哪一种方法，企业高层都一定要重视，以责任落实、领导负责、合理调整等方法让企业所有员工都参与到现金流量预算管理中。对财务预算的最终确定应该要通过企业的管理员们的统一意见，并由最高领导者核准。在企业实施全员参与财务预算，对加强现金流量管理效果就在于通过企业高级管理员对现金流量预算管理进行宏观掌控，比如对资金来源途径和资金的详细使用情况进行了解，从而通过控制财务运行来加强预算管理，让经营考核指标得以顺利实现。另外，通过全员参与的方式可以让现金流量预算管理更加有序，各部门和中层管理者对自身的工作职责更加清楚，在工作流程改进与分工协作中强化管理效率。还有一点值得主要的是，公布与实施财务预算，让企业广大干部职工共同做好现金流量预算管理，能够促进经营民主化，又使职工在预算执行中了解企业经营形势工资增长等方面的信息。
五、结语。
总之，市场经济在发展，企业也在发展，越早认识到现金流量管理的重要性，就越能在相关的预算管理中制定更加科学的管理决策。企业的现金流量预算管理和自身的发展规划是相辅相成的，只要认识到现金流量预算管理的基本要素，不断探索新的现金流量预算管理方法，才能让企业充分利用资金，在可持续发展中不断壮大起来。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇二
随着经济全球化的发展，企业资金管理已经成为关系企业发展及企业价值实现的重要因素，而现金预算的管理则是资金管理的重中之重，特别是对于以投融资为主要业务的公司而言，现金预算管理尤为重要。优化企业现金预算管理，对于保证企业资金的合理运用、降低经营运作风险、提高资金使用效率、提升企业的核心竞争力具有重要作用。
现金预算是一种综合性的预算，是所有有关现金收支预算的汇总，是控制现金的工具，内容包括现金收入、现金支出、现金净损益、资金的筹集和应用四个部分。现金流量状况如何不仅直接关系到企业的获利能力而且对企业财务风险的大小具有决定性影响，作为一个企业应当保持足够的现金来防止一时的现金短缺，但又不能把过多的现金置于这种没有收益的用途上，因而企业的财务经理必须确定一个最佳的现金持有水平。为了使企业保持已确定的最佳现金水平，就需要对未来可能的现金收支的数量和时间进行预测，预测最好的方法就是编制现金预算。现金预算的反映方式，决定了预算可对外提供现金流量预测报告，供报表使用者决策参考，可以向企业现在的或潜在的投资者、债权人和其他报表使用者提供未来企业生成现金的能力，直接反映企业的应变能力和财务状况的本质特征，有利干企业财务报表的使用者进行正确的决策，避免因财务报表提供信息的局限性，避免为之而造成的误解、引起的损失，也可定期或不定期地向企业管理部门提供各种形式的现金流量信息，以满足企业管理部门进行财务管理的需要，企业的主管人员能从现金预算中了解到现金收入与现金支出情况，预测出每一期间的现金剩余与不足，从而针对不足部分如何筹措与多余部分如何运用不同的情况做出相应安排，并在此基础上进一步加强现金流入与减缓现金流出的方法，控制现金流向，避免财务风险，提高资金利用效率。
(1)现金预算中对现金预算实施中的变化估计不足。因为缺乏应变思想准备及相应的调节手段，这样编制出来到现金预算就会缺乏弹性。很多企业只一次性的作出中长期预算，忽视短期预算的调整，没有把短长期预算很好的结合起来，短期内出现现金流变化也不会对中长期预算进行调整，使得实际情况与预算差异很大，会让人产生预算无用的心理.而且很多企业在做预算时只考虑现金流量正常的情况，不考虑不正常的情况，没有对不正常的情况作准备，一旦发生特殊情况，便束手无策，使得现金预算发挥不了作用。(2)资金管理观念滞后，缺乏创新精神。现在很多企业已经开始认识到资金管理的重要性，但在资金管理理念上却没有创新，依然遵循传统的理念和方法。资金管理存在的问题主要是由没有建立系统的资金管理体系、不重视现金预算管理造成的。一方面，存在认为资金越多越好的误区，造成资金大量闲置而未能发挥其最大效益;另一方面，缺乏现金预算的系统指导和有效监督，没有将现金预算与企业的投融资决策相联系，也没有建立现金流量的管理理念。企业现金预算预测、编制、执行、考评不到位，无法发挥现金预算的作用，必然带来企业对资金管理的严重滞后性和被动性。(3)现金预算缺乏必要的调研和正确的预测。目前有一些企业在编制现金预算时，不考虑企业的外部环境的变化和企业的发展前景，缺乏对市场客观状况的调研分析，只以企业历史数据、历史经验为依据，使得企业的现金预算与企业的外部环境缺乏调节，这样企业的现金预算的意义和作用可想而知，这也是企业现金预算失败的一个重要原因。(4)现金预算管理流于形式，缺乏系统观念。在现代企业管理中资金管理越来越重要，而要做好资金管理，现金预算管理首当其冲。现金预算管理是企业财务管理中极其重要的一环，也是企业各种计划及全面预算的归宿，其重要性不言而喻。但由于种种原因，在实际工作中现金预算管理的执行却不尽如人意，往往出现流于形式的现象，致使企业的资金管理处于无序状态，轻者导致企业决策错误、频频出现财务危机，重者有可能使企业走上破产的道路。在实际的现金预算管理中可能有很多原因使其不能发挥作用，总体来讲，使现金预算管理失效的原因一般不外乎以下几个方面：指导思想缺乏系统意识;预算编制与企业目标脱节，缺乏科学的现金预测方法：对项目变化估计不足以及奖惩考核不明确等。这些都可能使得现金预算管理的预期效果降低，使企业经营管理陷入困境。(5)现金预算管理与企业战略目标脱节。从长远看，预算目标要与企业的发展战略相一致，使企业各期预算能相互衔接，从当前看，预算的制定要从整个企业的利益出发，围绕企业总目标展开，各部门目标要相互协调，形成有机整体。只有这样目标的现金预算才能有意义，才能实现。脱离企业战略目标的现金预算，必然导致预算的无法实现。
(1)管理者要提高现金预算管理的认识。在企业管理中，一旦管理者提高对现金预算管理的认识、明白其对于企业的重要性，那么现金预算管理面临的问题也就迎刃而解了。要提高管理者的认识就要加强管理者知识的培训和更新，现在很多企业的管理者对现金预算的不重视，就是因为对其有偏见，缺少系统的财务管理理论。企业应定期对管理层和一线业务人员进行培训，使其认识到现金预算管理的重要性，只有管理层重视现金预算管理，才能为现金预算管理创造一个良好的发展环境。(2)建立科学的调研预测体系。在制定现金预算时要充分考虑企业的外部环境的变化和企业的发展前景，应对企业外部市场客观状况进行科学的调研分析，不能只以企业历史数据、历史经验为依据，要使企业的现金预算与企业的外部环境相适应，使预算中的假设更准确、可靠，这才能保证预算的准确性。因此，企业应该组织必要的人力、物力，最大限度广泛的收集信息，充分利用现代计算机技术，建立必要运算模型，对所需要的数据、信息进行广泛的调研和反复的预测，尽可能掌握企业外部市场环境趋势，保证预算的可靠性。(3)强化现金预算指标考核体系的构建，建立现金预算奖惩的规章制度。要保证一项管理制度的执行，就需要建立与之对应的考核和奖惩制度。为了确保现金预算管理的良好运行，企业应设计一套完善的现金预算指标考核体系，它是现金预算约束机制的具体体现，也是现金预算考评的有机组成。现金预算考核的目的不仅仅是对现金预算执行结果的评价和考核，而且通过对现金预算执行结果的考核，可以从整体上评价企业配置资源适应市场的能力，合理地评价企业的投融资业务。此外，企业还应建立与现金预算配套的合理的奖惩制度，这是保证现金预算管理顺利实施的基本条件，可以激发管理人员的积极性，否则，即使企业拥有精确的预算，也会因为缺乏有效的奖惩制度而得不到贯彻落实。(4)现金预算应与企业战略目标衔接。现金预算是预期企业经营成果的数字反映，是逐步实现企业战略目标的有力辅助手段，而企业战略目标的实现将为现金预算提供有力支持。因此，从长远看，预算目标要与企业的发展战略相一致，使企业各期预算能相互衔接;从当前看，预算的制定要从整个企业的利益出发，围绕企业总目标展开，各部门目标要相互协调，形成有机整体。只有这样目标的现金预算才能有意义，才能实现，企业的现金预算才是切实可行的。
总之，企业现金预算是现金流量控制的重要手段，我们要以市场为导向采用现代科学的管理方法和管理手段，对企业生产经营的各个领域进行有效的价值管理与工程控制，充分挖掘企业的资金潜力，最大限度地提高资金使用效率，进而提升企业竞争力，实现企业战略目标。
参考文献。
[1]罗伯·莱德、比特.b.海勒.现金流量预算[m].经济科学出版社，
[2]财政部企业司编.企业全面预算管理的理论与案例[m].经济科学出版社，
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇三
随着市场竞争的日益激烈，企业现金流的地位变得越来越重要，足够的现金流是企业运转的保障，决定着企业在市场中的竞争优势。企业现金流不是单纯的大流量现金而是有效的现金流动。企业现金流的管理是公司财务管理中的重中之重。文章对现金流在企业中的作用和地位作出简要分析，阐述了企业现金流的科学管理方法，旨在让现金流在企业中发挥出最大的作用。
现金流管理的好坏决定着企业的运营状况，是检验一个企业财务管理水平的标准。现金流管理不得当会导致企业的收益受到损失，财务管理出f问题，甚至导致企业的经营出现困境。对于企业而言，现金流是价值的体现，它在生产和销售过程中的有效流动是企业升值的关键，为企业提供动力。现金流管理不当就会使得企业在运营中严重的缺乏活力，因此现金流的健康管理非常重要，决定着企业的存亡。
一、现金流在企业中的作用。
通常情况下，企业的财务体系是通过财务会计报表反映的。财务报表中的指标是企业财务运转正常的关键。企业报表中包括资金的负债、现金流量表等，其中资产负债和资产的损益常常是静态指标，现金流的指标是动态的。企业运行中，方方面面都需要通过现金流动才能加以实现。所以现金流在实际的财务管理中最具有活力，时刻处在流动中的动态资产。企业通过管理现金流能明确现金收支情况，通过分析能检查每一笔现金的合理性，它的有效管理能在一定程度上促进企业发展。
（二）增强企业抗风险能力。
现金流的管理能增强企业抵抗各种风险的能力。通常情况下，一些大企业都具有较为合理的现金流管理体系，它们在市场竞争中的稳定性也是较好的。现金流管理涉及到方方面面的内容，它分布在企业的生产销售、投资经营等各个步骤中。现金流的管理将采用科学的分析方法，对多个财务指标进行深入的研究，这样能降低现金流动中的风险，提高企业的运行效率。
（一）战略性管理。
现金流的管理当根据企业的需求来规划，不同企业也有着不一样的管理方法。现金流的`管理首先要符合企业的战略性原则，现金流管理时要考虑到企业的战略目标，从战略性的角度来对现金的流动作出安排，保证企业的战略和管理之间相互适应。
（二）成本收益。
现金流的管理要考虑到企业运转中的成本以及收益情况，现金流管理方法的不同也会导致不一样的成本收益。企业以获取最大利益为目标，结合实际的现金管理，要和企业收益相关联。从不同的管理方案中选出最能节约成本和获取收益的一种，从而使得能达到企业收益的最大化。
（三）根据需要。
现金流的管理要根据企业的实际需求，现金流不是单纯的越多越好。企业中的现金流的管理要有合理性，企业的现金流太多会造成机会损失，现金流太少又会使得运营工作受到阻碍。因此，企业的现金流需要适度，能满足企业的要求，防止出现机会损失和资金运转中断的状况。
我国企业在现金流管理中存在着多方面的问题，管理方法的不得当导致了企业运转效率低，存在着潜藏的危机。现金流管理的问题有库存流动性差，收账的水平较低和付账管理方面的不足。库存运转差导致了资金利用率差，大量的资金被库存占有，不能实现企业的增值。应收账款是企业的债权，债款较多时会对企业现金流带来较大的压力，造成不必要的损失。同时企业也应对应付账款加强管理，应付账款的存在能对企业的现金流有很大的帮助，利用它们实现对公司的增值。许多企业在管理应付账款时的水平也较低，缺少必要的资金维护正常的运转。
（一）企业资产机构完善。
企业资产机构的完善有助于实现现金流的收益，增强它的流动能力，在一定程度上提升企业的竞争能力。第一，要增强对现金流的管理，提高企业资产的使用效率，尽量做到较少的投入获得较大的收益。第二，通过对现金流的管理，使得企业内部掌控严密，以防出现资金损失。现金流转速度加快，这样能使企业的运行更加有活力。第三，企业应通过对现金管理减小负债，降低企业的资产负债率。企业也能在市场上进行投资或者融资等。
（二）提高企业账款回收效率。
对应收账款的及时回收是企业现金流管理的重要部分，账款回收是企业的内部如何增加自身的信用控制能力，对风险进行管理，完善相应的掌控体系。现金流管理应该注重信用的控制，建立起完善的信用体系，对自己的客户实现信用管理。同时也要针对一些信用不好的客户进行重点把控，增强企业自身应收账款的回收效率。账款回收管理的加强对企业的现金流管理有不小的帮助，企业应对现金流进行不断的分析和评估。
现金流管理另一个方向是管理企业的应付账款，进行有计划的推迟付款。它的目的是实现现金能够最大程度的利用。推迟应付账款在实施的过程中，企业可以建立集中付款功能的账户，实现异地付款和汇票付款等；中心账户能对支付的方法和日期全面的掌控。企业争取延迟付款时间，创造更多的效益[5]。
（三）增大对成本的控制。
企业能通过对现金流的管理，降低在生产过程中的成本，从而提升自身的营业能力，降低运转风险。加强对现金流的管理，使企业节约运营成本，企业中通常是对资金进行统一的管理，建立内部结算中心，这样使得企业能够加快资金流转速度，不至于使资金出现分散和闲置的情况，能更好的节俭运营成本，用最少的资金实现企业利益的最大化。
成本的管理也会影响到企业的生产，减小在生产中的操作成本和各种各样的管理费用，如招待费用和出差费用等等，通过这些节俭下来的资金能应用到企业的主流业务当中去。
企业通过对资金流动性的加强控制，建立起相应的措施保障资金不被过多的占有。合理的安排企业的库存，合理的库存能减小现金支出的浪费，同时也能减小库存的损毁程度，尽可能的降低风险，增强企业的运营能力。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇四
随着我国市场经济的不断推进，市场化的不断加深，各企业之间的竞争也越发激烈。各企业之间的竞争归根到底是企业实力的竞争。而资产则是衡量一个企业实力的重要标准，现金作为企业最重要的资产之一，反映着管理水平的高低，并直接影响企业的管理效率乃至生死存亡。
一、现金管理在企业资金管理中的重要作用。
这些年来，由于我国金融体制改革的长期滞后，企业的资金面，尤其是中小民营企业的资金面普遍趋于紧张。因此，“现金为王”成为现代企业资金管理的核心理念。
现金管理可分为两个层面。一个层面是现金的收付管理，这主要是出纳的工作内容，主要目的是使之不发生现金或者存款丢失或者意外减损。这一层面不需要管理知识或者技能，只需要设定好流程与规章制度就可以。另一层面，则是现金流的管理，即对企业流入资金和流出资金进行宏观的管理。第一个层面的要求容易达到，但是真正考验管理水平的则是对企业现金流的宏观管理能力。
现金流是现代企业经营管理当中的重要概念，是计算各项经营活动成效的重要指标，是维持企业运转、支持企业做大做强的根本性保证。只有企业拥有强大的现金流，才能够抓住机会，实现企业价值的最大化。
二、企业转变经营成果评价方式的必要性。
目前而言，大多数经营成果考核方式还是主要关注利润指标，大多数投资者关注点往往在利润表而非更重要的现金流量表。
由于我国会计体制采取的收付实现制作为记账基础，因此，很多企业在经营方面追求高收益、高利润，并形成了盈利指数(账面利润)越高，企业经营越好的错误理念。这种观点往往忽略了利润本身应当具有流动性，也就是说没有现金流入的利润其实不能称之为严格意义上的利润，因为这种利润不仅不能使企业的实际资产增加，反而会导致企业实际资产的减少，因为企业一旦确认这种缺乏流动性的利润之后，必须以现金的方式支出税费以及给股东发放股利，这很有可能导致企业发生流动性困难。
我国企业特别是中小企业由于为了打开市场、片面追求高利润，赊销比例过高，信用门槛设置过低甚至根本没有。不考虑账款回收的风险，形成了高额的“虚利润”，加上过于沉重的税负和过高的融资成本，从而导致许多中小企业因为资金链断裂而破产。
另一方面，由于权责发生制固有的缺陷，企业往往可以通过虚假销售、提前确认销售、扩大赊销范围、关联交易、调节利润、利用增加投资收益等非营业活动操纵利润，导致会计核算与监督的职能完全失效。由于现金流只计算营业利润而将非经常性收益剔除在外，上述调节利润的方法因为无法取得现金因而不能增加现金流量，很容易被识破。可见，现金流量指标可以弥补利润指标在反映公司真实盈利能力上的缺陷。
美国安然(enron)公司破产以及新加坡上市的亚洲金光纸业(app)沦为垃圾公司的一个重要原因就是现金流量恶化，只有那些能迅速转化为现金的收益才是货真价实的利润。对高收益低现金流的公司，特别要注意的是有些公司的收益可能是通过一次性的方式取得的，而且只是通过会计科目的调整实现的，并没有收到现金，这样的公司很可能存在未来业绩急剧下滑的风险。
三、企业建立健全现金预算制度的重要意义。
现金流对于企业的重要程度不言而喻，因此，要想管理好企业的现金，必须建立健全企业的现金预算制度。
所谓现金预算制度，就是企业应当对企业一定时期内(通常为一年)的现金流入、流出以及日常持有量进行规划，在充分保持企业流动性的'前提下，做到资金收益最大化。这一制度的建立，不仅需要现金部门的管理和规划，还需要非常多的部门给与配合。例如，在现金流入方面需要和销售部门做好接洽，制定合适的销售政策、赊销政策以及现金折扣政策。在现金流出方面要和筹资、投资等部门做好筹资方式、规模的接洽等。
企业的现金流预测可以根据时间的长短分为短期、中期和长期预测。通常期限越长，预测的准确性就越差。到底选择何种现金流的预测方式就要纵观企业的整体发展战略和实际要求。同时企业的现金流预测还可以从现金的流入和流出两方面出发，来推断一个合理的现金存量。
企业的现金管理在企业的整体管理中占据重要作用，但是，中国绝大多数企业的现金管理还处于极低的水平。大多数企业的现金管理活动仍停留在现金收付业务的层面上，没有意识到现金管理对企业整体管理水平起着重要作用。因此，特提出以下建议。
首先，应当提高企业管理层整体管理水平，逐步培养管理层“现金为王”的现金管理意识。企业管理层的意识提升是企业整体管理水平提升的基础和前提，只有让管理层们认识到现金管理的重要性，才能够真正的把现金管理提到新的高度。
其次，建立现金流管理制度，完善组织系统。在企业管理者充分认识到现金管理重要性的基础上，应当建立和健全相应的制度加以实施。这样企业就可以通过制定定期的管理报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。使得企业的每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，从而为企业的管理决策做出评价。同时要将现金管理落实到每一个部门，每一名员工，保证现金管理的每一部分都应有人负责，不应存在无人愿意负责的不确定领域。同时，建立相应的奖惩机制，调动职工的积极性。只有建立在企业框架体系上的现金流量管理才是全面的现金流量管理。
最后，要建立以现金管理为核心的企业信息管理体系。现金管理的核心目的将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、业务开拓、决策支持等主动运营上来，真正预测和把握企业现金流量的流入流出，以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心，将工作流程与财务管理有机地整合在一起，抓住信息网络化这一机遇，实现企业管理跨越式的发展，才能真正提高企业的核心竞争力。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇五
对企业而言,如何加强资金管理,提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟,不断发展壮大,只有抓住资金管理这个中心,建立一套适合市场经济发展的资金管理方法,采取行之有效的管理和控制措施,优化资金结构,拓宽筹资渠道,盘活沉淀资金,疏通资金流转环节,才能为企业创造最佳的经济效益。
一、集团企业的资金筹措方式。
对集团企业而言,其下属成员企业通常存在以下几种形式:一是全资子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企业类型不同,在资金管理上也不能搞“一刀切”。当前,受宏观环境与微观条件影响,我国许多企业普遍面临资金短缺的问题,对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资,不仅会造成融资行政费用的增大,而且由于贷款规模等因素,在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此,集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用,即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业,既能有效减少融资行政费用,还能降低融资利率。目前情况下,集团企业进行融资有下面几种主要渠道。
1、银行短期贷款。由于集团企业的声誉及企业规模等优势,在争取银行贷款方面可以获得比较优惠的利率水平。按照人民银行规定的最新贷款利率,一年期贷款利率为6%,集团企业贷款可以享受在基准利率水平下再下浮10%的优惠贷款利率,统一贷款的好处显而易见。
3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看,尽管信托和债券都是向公众发行,两者的成本约比一年期的贷款低20%(基准利率);信托的融资相对比较灵活,仅需商业银行提供非担保性质的授信安排,发行额度在2亿元以上,可以分阶段发行;短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行,所以发行的时间较长,还需要中介机构进行评估,发行规模控制在企业净资产的40%以内,发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言,比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求,以信托或债券方式进行融资,再拆借给下属子公司,优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求,年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大,企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些“实惠”的前提下,也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司,转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定;不过,一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾,由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行,资金方面是较有保障的。
二、集团企业对控股子公司现金流的管理。
总的来说,集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择,笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现,如持有过多闲置货币资金,必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心,各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心,按季度、年度提交本单位资金使用计划,资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划,由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算,提供成员单位内部融资,内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式,首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来,发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下,通过提高存量资金的质量和优化配置,提高资金使用效率,实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能,进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无,加速资金周转,避免资金闲置,使有限资金发挥最大用途,提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要,“现金池”管理模式应运而生。
1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的'资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户,用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸,并集中到集团总公司“现金池”账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证,约定各控股子公司的日间透支额度;在约定的透支额度内,若日间各控股子公司账户余额不足,可以账户透支的方式自主对外付款;日终,集团总公司与银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示,日终,子公司a、子公司c账户资金余额500、200自动归集总公司现金池;子公司b、子公司d账户日间透支300、100,日终,集团总公司分别向子公司b和子公司d下划资金300和100,补足账户透支金额;日终,若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支,由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
在实际操作中,由于企业法人独立性、法规限制或其他原因,集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况,可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法(实际上是没有进行转账),每日终了,银行合并各相关子公司指定户口的资金余额;若总合并资金发生透支(集团资金负余额),则由集团统一与银行结算透支利息,然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额,集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样,可以充分发挥集团企业资金整体优势,最大限度地降低企业融资成本。
2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号,进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权;为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率,节约奖金成本,集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算;实行收支两条线,各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定),将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户,当各控股子公司超过核定定额的现金时,必须事先向资金管理中心提出申请;对各控股子公司提出的申请有两种管理方式:逐项审批制和超权限审批制;各控股子公司不直接对外直接借款,由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库,而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化,各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。
3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金,从而扩大了集团企业可用于投资的资金,增强了集团企业的盈利能力;一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标,有利于集团企业经营战略的设计和实施;可以促进集团企业内部资金管理专业化,通过优化财务管理水平,提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是,为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求,在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系,由各子公司编制资金预算,集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然,这些资金计划可以经常更新,集团总部可通过互联网对资金情况进行管理,从而更好地管理各子公司的现金流。
三、集团企业对非控股子公司现金流的管理。
对于集团下属子公司而言,资金紧缺虽说是普遍问题,但不同地区、不同企业的紧缺状况也不一样,处于不同成长阶段的企业的发展水平也千差万别。因此,资金在空间上客观既存在不同地区的数量差,也存在不同企业的余缺差。根据资金在空间上客观存在的余缺差级,通过有效运作,包括各子公司之间直接进行和通过集团企业总部间接进行,使其从多向少、从余到缺进行顺向流动,就可大大缓解各子公司的资金困难。由于集团企业对非控股子公司没有资金管理绝对权限,对于非控股子公司的现金流管理可采取类似银行间同业拆借模式的委托贷款的办法进行。
1、国内相关法规制度对企业间相互借贷的限制。目前国内企业间相互借贷的情况非常普遍,这是会计准则和证券条例中所不允许的。根据证监会发布的《进一步规范上市公司募集资金使用的通知》(下称“通知”),上市公司对募集资金的使用必须符合有关法律、行政法规和规范性文件的规定。募集资金应按照招股说明书或募集说明书所列用途使用,未经股东大会批准不得改变。闲置募集资金在暂时补充流动资金时,仅限于与主营业务相关的生产经营使用,不得通过直接或间接的安排用于新股配售、申购,或用于股票及其衍生品种、可转换公司债券等的交易。处罚措施也在通知中得到明确:对于擅自或变相改变募集资金用途、挪用募集资金用于股票及其衍生品种或可转换债券的投资、或未按规定披露募集资金使用情况的,将采取相应监管措施,情节严重的,将追究上市公司和相关人员责任。
2、委托贷款方式操作的可行性建议。既然国家相关法规对企业间相互借贷有明文限制,那么对集团企业而言,各子公司之间相互进行借贷,怎样做到合理合法?比较可行的办法是采取委托贷款的办法进行。首先,由集团企业总部建立一个可供各子公司分享信息的软件平台,在上面各子公司可以把自己资金闲置的时段和金额予以发布,资金紧张时也可以发布对资金需求的时间段和具体金额,集团总部做的就是资金调剂配对的工作,或者由各子公司相互协商,通过签订委托贷款协议进行借贷,银行作为中介部门收取一定的手续费。利率可自由浮动,原则上介乎存款和贷款利率之间比较合适。这样,通过委托贷款方式调剂各子公司特别是非控股子公司资金余缺,就能有效降低融资成本,发挥集团企业资金优势,实现现金流管理的最佳效益。
以上介绍了集团企业现金流差异化管理。对于集团企业来说,资金管理始终是企业一个永恒的主题。时代在发展,社会经济也在不断变化。企业财务管理体制也需要顺应时代潮流不断变化和创新。深化企业改革必须关注企业管理从观念到方法,从管理机制到运作技巧的不断创新。只有这样企业才能不断获得实现高额利润的巨大能量,在市场经济的竞争浪潮中永远立于不败之地。
【参考文献】。
[1]高成华:集团对下属公司现金流量的差异化管理[j].公用事业财会,(2).
[2]水伟:企业资金筹措方式浅析[j].建材财会,(2)。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇六
1.企业生产经营的基本要素企业现金流是指生产经营过程中，因交易或其他事项引起的现金流动的数量。现金流贯穿于企业的采购、生产、经营、投资、筹资、科研等各个环节，就像企业的血液一样，是企业进入良性循环的必要条件，也是企业生产经营的基本要素。
2.企业盈利质量的重要指标现金流是反映企业盈利质量的重要财务指标，传统的评价方法往往侧重利润和收入指标，而通过现金流量表不仅可以反映企业的盈利指标，还反映了企业的实际支付能力，以及信用和实力，可以说，现金流是企业盈利质量的“检测器”。
3.有助于评估企业市场价值对于投资者来说，现金流量是评估企业市场价值的重要指标。企业的现金流量不仅能够反映现金的流入和流出情况，将现金流量与负债比率、流动比率等指标相结合，能够反映企业的真实偿债能力，并预测未来现金流量，最终确定企业的股利支付能力。
近年来，随着我国现代企业制度的建立，在激烈的市场竞争刺激下，我国企业的现金流管理总体向好，普遍建立了现金流管理和控制制度。但与此同时，受到人员、管理、企业实力等方面因素的影响，在现金流管控领域也还存在一些不足之处，具体体现如下：
1.现金流管理意识有待提升企业领导层的重视程度不足，将现金流视为一项技术性工作，导致现金流管理工作流于表面，未发挥应有作用；对现金流认识程度不够，将利润等同于现金流，对赊账销售、折旧、摊销等隐形问题未加以考虑，不能准确反映企业实际财务状况。
2.对流动资金缺乏科学预测很多中小企业在发展中缺乏科学规划，存在盲目扩张的情况，企业经营涉足多个领域，占用了大量流动资金，同时，企业对所投资领域的项目规模、资金结构、建设周期、资金占用时间等缺乏科学预测和管理，可能导致项目进行中出现资金周转困难，引起资金链断裂。3.缺乏风险管理和预警机制企业的现金流管理与生产经营活动密不可分，一定裕量的现金流是企业稳定发展的保障。然而，在激烈的`市场竞争下，企业经营中常常面临各类复杂的不稳定因素，引起现金的流入与流出不平衡，当现金流量低于警戒值时，如果未能及时预警，将带来巨大风险。一旦企业遭到突发事件，需要动用现金时，很可能陷入困境。
1.提升企业的现金流管理意识要做好企业现金流管理与控制，必须从意识上提升对现金流管理的重视程度，树立以现金流管理为核心的现代财务管理理念，修正只注重利润率的传统观念，进行投资时充分考虑资金的占用率和回收率，以及赊账销售、折旧、摊销等情况，最大限度的平衡现金的流入和流出，确保现金流量通畅，对企业的资源进行合理配置。对于多元经营的企业来说，还应该积极优化现金流管理方式，进行资金的集中管理。业务分权、财务集权是最优化的管理模式，一方面通过业务分权有利于防范企业资金流动风险，另一方面通过财务集权来优化现金流管理，可以借助网上银行服务，通过收支两条线来对各部门之间的现金流进行监管，统一调剂企业的资金。
2.加强对现金流量的预算管理现金流的管理重点在于应收账款、应收账款、存货管理，科学合理的预算管理能够结合管理重点，对现金流量进行合理预测，对企业的经营活动、投资活动、筹资活动的现金流进行规划，通过对现金流量的预算的编制，准确而全面地反映企业的现金流入、流出情况，并及时采取相应的措施控制资金的收支，组织财务活动。当现金流量的预测为负值时，企业能够提前进行现金流量筹措，通过银行贷款、优秀资产等方式解决资金的急需问题，以保证资金的裕量，当现金流量的预测为正值时，企业根据预测的盈利数额和时间，来进行相应的投资决策，将富余的资金转化为持续流进的现金流。
3.构建现金流风险管理预警机制根据上文所分析的很多中小企业对现金流的管理缺乏风险意识，存在盲目扩张和规划不科学的情况，应该在企业现金流的管理与控制中，引入现金流量的预警机制，提升企业对现金流动风险的把控能力。企业现金流量风险原因复杂，具有一定的偶然性，潜伏期较长，通过对现金的循环周期比率、销售额增长速度比率、应收账款回收指标等的分析，当现金流出现风险时及时进行预警。此外，有条件的企业还可以考虑成立独立的风险管理机构，例如，可以由财务、审计、市场等相关人员和环节组成风险管理委员会，定期对企业现金流的情况进行评估、分析、考核，并输出风险分析报告，从组织保障上提升企业的现金流风险管控能力。
四、结语。
市场经济下企业的组织规模日益庞大、管理层次不断提升，现金流管理的重要作用已经不断得到企业的重视。要构建科学合理的现金流管理与控制制度，需要从各个方面规范企业的管理行为，设计一套实用的管理模式来确保现金流管理的一贯性、完整性和有效性，最终推动企业的健康和良性发展。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇七
摘要：随着社会经济的发展，国内建筑工程行业得到了蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，为了确保在市场经济中占据有利地位，建筑工程行业必须要逐步提升自己的综合能力，而管理对于每一个建筑工程企业来说都是必不可少的，要想保证工程项目的顺利建设，就需要加强工程管理。风险管理作为建筑工程管理当中最重要的组成部分，对建筑工程的质量安全有着极其重要的影响。从风险管理的意义着手，探究建筑工程管理中风险管理的方式。
关键词：建筑工程；工程管理；风险管理。
自改革开放以来，我国国民经济得到了持续增长，为建筑工程行业的发展提供了一个便利条件，而随着社会经济的发展，建筑工程行业面临的风险也在逐渐增加，再加上在实际的施工过程中缺乏有效的风险管理，这就导致建筑工程很容易受到各种因素的影响，进而使施工进度缓慢。因此，加强对建筑工程的风险管理显得十分必要。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇八
随着我国市场经济的不断推进，市场化的不断加深，各企业之间的竞争也越发激烈。各企业之间的竞争归根到底是企业实力的竞争。而资产则是衡量一个企业实力的重要标准，现金作为企业最重要的资产之一，反映着管理水平的高低，并直接影响企业的管理效率乃至生死存亡。
这些年来，由于我国金融体制改革的长期滞后，企业的资金面，尤其是中小民营企业的资金面普遍趋于紧张。因此，“现金为王”成为现代企业资金管理的核心理念。
现金管理可分为两个层面。一个层面是现金的收付管理，这主要是出纳的工作内容，主要目的是使之不发生现金或者存款丢失或者意外减损。这一层面不需要管理知识或者技能，只需要设定好流程与规章制度就可以。另一层面，则是现金流的管理，即对企业流入资金和流出资金进行宏观的管理。第一个层面的要求容易达到，但是真正考验管理水平的则是对企业现金流的宏观管理能力。
现金流是现代企业经营管理当中的重要概念，是计算各项经营活动成效的重要指标，是维持企业运转、支持企业做大做强的根本性保证。只有企业拥有强大的现金流，才能够抓住机会，实现企业价值的最大化。
目前而言，大多数经营成果考核方式还是主要关注利润指标，大多数投资者关注点往往在利润表而非更重要的现金流量表。
由于我国会计体制采取的收付实现制作为记账基础，因此，很多企业在经营方面追求高收益、高利润，并形成了盈利指数(账面利润)越高，企业经营越好的错误理念。这种观点往往忽略了利润本身应当具有流动性，也就是说没有现金流入的利润其实不能称之为严格意义上的利润，因为这种利润不仅不能使企业的实际资产增加，反而会导致企业实际资产的减少，因为企业一旦确认这种缺乏流动性的利润之后，必须以现金的方式支出税费以及给股东发放股利，这很有可能导致企业发生流动性困难。
我国企业特别是中小企业由于为了打开市场、片面追求高利润，赊销比例过高，信用门槛设置过低甚至根本没有。不考虑账款回收的风险，形成了高额的“虚利润”，加上过于沉重的税负和过高的融资成本，从而导致许多中小企业因为资金链断裂而破产。
另一方面，由于权责发生制固有的缺陷，企业往往可以通过虚假销售、提前确认销售、扩大赊销范围、关联交易、调节利润、利用增加投资收益等非营业活动操纵利润，导致会计核算与监督的职能完全失效。由于现金流只计算营业利润而将非经常性收益剔除在外，上述调节利润的方法因为无法取得现金因而不能增加现金流量，很容易被识破。可见，现金流量指标可以弥补利润指标在反映公司真实盈利能力上的缺陷。
美国安然(enron)公司破产以及新加坡上市的亚洲金光纸业(app)沦为垃圾公司的一个重要原因就是现金流量恶化，只有那些能迅速转化为现金的收益才是货真价实的利润。对高收益低现金流的公司，特别要注意的是有些公司的收益可能是通过一次性的方式取得的，而且只是通过会计科目的调整实现的，并没有收到现金，这样的公司很可能存在未来业绩急剧下滑的风险。
现金流对于企业的重要程度不言而喻，因此，要想管理好企业的现金，必须建立健全企业的现金预算制度。
所谓现金预算制度，就是企业应当对企业一定时期内(通常为一年)的现金流入、流出以及日常持有量进行规划，在充分保持企业流动性的前提下，做到资金收益最大化。这一制度的建立，不仅需要现金部门的管理和规划，还需要非常多的部门给与配合。例如，在现金流入方面需要和销售部门做好接洽，制定合适的销售政策、赊销政策以及现金折扣政策。在现金流出方面要和筹资、投资等部门做好筹资方式、规模的接洽等。
企业的现金流预测可以根据时间的长短分为短期、中期和长期预测。通常期限越长，预测的准确性就越差。到底选择何种现金流的预测方式就要纵观企业的整体发展战略和实际要求。同时企业的现金流预测还可以从现金的流入和流出两方面出发，来推断一个合理的现金存量。
企业的现金管理在企业的整体管理中占据重要作用，但是，中国绝大多数企业的现金管理还处于极低的水平。大多数企业的现金管理活动仍停留在现金收付业务的层面上，没有意识到现金管理对企业整体管理水平起着重要作用。因此，特提出以下建议。
首先，应当提高企业管理层整体管理水平，逐步培养管理层“现金为王”的现金管理意识。企业管理层的意识提升是企业整体管理水平提升的基础和前提，只有让管理层们认识到现金管理的重要性，才能够真正的把现金管理提到新的高度。
其次，建立现金流管理制度，完善组织系统。在企业管理者充分认识到现金管理重要性的基础上，应当建立和健全相应的制度加以实施。这样企业就可以通过制定定期的管理报告、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。使得企业的'每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，从而为企业的管理决策做出评价。同时要将现金管理落实到每一个部门，每一名员工，保证现金管理的每一部分都应有人负责，不应存在无人愿意负责的不确定领域。同时，建立相应的奖惩机制，调动职工的积极性。只有建立在企业框架体系上的现金流量管理才是全面的现金流量管理。
最后，要建立以现金管理为核心的企业信息管理体系。现金管理的核心目的将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、业务开拓、决策支持等主动运营上来，真正预测和把握企业现金流量的流入流出，以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心，将工作流程与财务管理有机地整合在一起，抓住信息网络化这一机遇，实现企业管理跨越式的发展，才能真正提高企业的核心竞争力。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇九
对企业而言,如何加强资金管理,提高资金使用效益是每个企业所面临和必须解决的重要课题。企业要在市场经济中站稳脚跟,不断发展壮大,只有抓住资金管理这个中心,建立一套适合市场经济发展的资金管理方法,采取行之有效的管理和控制措施,优化资金结构,拓宽筹资渠道,盘活沉淀资金,疏通资金流转环节,才能为企业创造最佳的经济效益。
一、集团企业的资金筹措方式。
对集团企业而言,其下属成员企业通常存在以下几种形式:一是全资子公司;二是控股子公司;三是非控股子公司。企业类型不同,在资金管理上也不能搞“一刀切”。当前,受宏观环境与微观条件影响,我国许多企业普遍面临资金短缺的问题,对外融资不可避免。如果由具备独立法人资格的下属公司进行融资,不仅会造成融资行政费用的增大,而且由于贷款规模等因素,在贷款利率上也很难享受人民银行的贷款优惠利率水平。基于此,集团企业在资金的筹措上就应该担负起更大的责任和发挥更大的主渠道作用,即通过集团企业整体优势进行融资再转贷给下属企业,既能有效减少融资行政费用,还能降低融资利率。目前情况下,集团企业进行融资有下面几种主要渠道。
1、银行短期贷款。由于集团企业的声誉及企业规模等优势,在争取银行贷款方面可以获得比较优惠的利率水平。按照人民银行规定的2012年最新贷款利率,一年期贷款利率为6%,集团企业贷款可以享受在基准利率水平下再下浮10%的优惠贷款利率,统一贷款的好处显而易见。
3、债券融资。根据目前国内一些企业发行的信托和债券利率来看,尽管信托和债券都是向公众发行,两者的成本约比一年期的贷款低20%(基准利率);信托的融资相对比较灵活,仅需商业银行提供非担保性质的授信安排,发行额度在2亿元以上,可以分阶段发行;短期融资债券需要通过人民银行审批才可发行,所以发行的时间较长,还需要中介机构进行评估,发行规模控制在企业净资产的40%以内,发行金额不能低于5亿元。对于集团企业而言,比较可行的方法是由总部综合各子公司的贷款需求,以信托或债券方式进行融资,再拆借给下属子公司,优先用于满足全资子公司和控股子公司的资金需求,年贷款利率介乎正常存款利率和贷款利率之间。当然如果控股子公司规模较大,企业集团基于其能获得银行优惠贷款并能获得银行在服务等方面给予的一些“实惠”的前提下,也可考虑授予其一定额度的贷款权限。对于非控股子公司,转贷额度可视分配给全资子公司和控股子公司后剩余融资额而定;不过,一般情况下非控股子公司由于有其控股母公司做后盾,由其控股母公司给予资金支持或进行独立的信托或债券的发行,资金方面是较有保障的。
总的来说,集团企业在对控股子公司的现金流管理模式上有多种选择,笔者更倾向于采取成立资金管理中心方式对控股子公司现金流进行统一的管理。集团企业在货币资金数量上实际上是财务管理者风险与收益均衡态度的最集中变现,如持有过多闲置货币资金,必然降低企业的盈利能力。集团企业成立资金管理中心,各控股子公司经营过程中暂时闲置的待用资金必须全额存入资金管理中心,按季度、年度提交本单位资金使用计划,资金管理中心编制系统内季度、年度资金使用计划,由集团企业资金实行统一调度。管理中心可模拟银行企业进行经济核算,提供成员单位内部融资,内部流动资金贷款和项目贷款等业务。企业集团实行这种资金管理方式,首先要把现存的发散在各个独立核算的企业资金统一起来,发挥企业集团内部资金的最大效益。企业在不增加投入或少增加投入的前提下,通过提高存量资金的质量和优化配置,提高资金使用效率,实现企业发展目标。通过发挥集团内部信贷中心、结算中心、信息中心、内部监控中心等职能,进行全方位、多层次的资金管理。使各企业互通有无,加速资金周转,避免资金闲置,使有限资金发挥最大用途,提高集团资金整体使用效益。基于集团企业现金流统一管理需要,“现金池”管理模式应运而生。
1、集团企业“现金池”解决方案介绍。“现金池”是一种较为简便易行的'资金管理方式。通过使用互联网将所有控股子公司的资金都归集到同一个银行账户,用款则是由总部统一进行电子审批和划拨。集团企业总部资金管理中心每日终统一上收各控股子公司账户资金头寸,并集中到集团总公司“现金池”账户;集团总公司以现金池中资金及其统一向银行申请获得的授信额度为保证,约定各控股子公司的日间透支额度;在约定的透支额度内,若日间各控股子公司账户余额不足,可以账户透支的方式自主对外付款;日终,集团总公司与银行统一清算,以现金池资金或授信项下融资补足各控股子公司的透支金额。
如图1所示,日终,子公司a、子公司c账户资金余额500、200自动归集总公司现金池;子公司b、子公司d账户日间透支300、100,日终,集团总公司分别向子公司b和子公司d下划资金300和100,补足账户透支金额;日终,若总公司现金池资金余额不足以补足各子公司透支,由银行向总公司提供授信项下短期融资用以补足各子公司透支。
在实际操作中,由于企业法人独立性、法规限制或其他原因,集团企业存在对各控股子公司账户资金头寸无法每日上收现象。针对这一情况,可采取各子公司资金视同进入集团“现金池”的操作办法(实际上是没有进行转账),每日终了,银行合并各相关子公司指定户口的资金余额;若总合并资金发生透支(集团资金负余额),则由集团统一与银行结算透支利息,然后再分摊给相关子公司承担。由于各子公司都有可能发生资金正余额或负余额,集团可以制定政策在集团资金负余额时对个别有正余额子公司不与支付利息。这样,可以充分发挥集团企业资金整体优势,最大限度地降低企业融资成本。
2、“现金池”解决方案的特点。各控股子公司都有自身的财务部门、有独立的账号,进行独立核算,拥有现金的经营权和决策权;为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加,提高现金的周转效率,节约奖金成本,集团总公司对各控股子公司的现金实施统一结算;实行收支两条线,各控股子公司根据资金管理中心所规定的最高现金保存额(通常按日常零星支出支付需要确定),将每日超出部分的现金收入转入资金管理中心设立的专门帐户,当各控股子公司超过核定定额的现金时,必须事先向资金管理中心提出申请;对各控股子公司提出的申请有两种管理方式:逐项审批制和超权限审批制;各控股子公司不直接对外直接借款,由资金管理中心统一对外办理。可见采用资金管理中心管理方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库,而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化,各控股子公司拥有较大的经营权和决策权。
3、“现金池”管理模式给集团企业带来的利益。降低了各控股子公司平时保持的资金,从而扩大了集团企业可用于投资的资金,增强了集团企业的盈利能力;一切决策都以追求集团企业总体利润最大化为目标,有利于集团企业经营战略的设计和实施;可以促进集团企业内部资金管理专业化,通过优化财务管理水平,提高有限资金的使用效率以获取更高的经济效益。需要说明的是,为了使集团资金管理中心更好地掌握各子公司资金需求,在集团企业内应该建立一套财务资金预算管理体系,由各子公司编制资金预算,集团资金管理中心对各子公司资金需求做到一目了然。当然,这些资金计划可以经常更新,集团总部可通过互联网对资金情况进行管理,从而更好地管理各子公司的现金流。
对于集团下属子公司而言,资金紧缺虽说是普遍问题,但不同地区、不同企业的紧缺状况也不一样,处于不同成长阶段的企业的发展水平也千差万别。因此,资金在空间上客观既存在不同地区的数量差,也存在不同企业的余缺差。根据资金在空间上客观存在的余缺差级,通过有效运作,包括各子公司之间直接进行和通过集团企业总部间接进行,使其从多向少、从余到缺进行顺向流动,就可大大缓解各子公司的资金困难。由于集团企业对非控股子公司没有资金管理绝对权限,对于非控股子公司的现金流管理可采取类似银行间同业拆借模式的委托贷款的办法进行。
1、国内相关法规制度对企业间相互借贷的限制。目前国内企业间相互借贷的情况非常普遍,这是会计准则和证券条例中所不允许的。根据证监会发布的《进一步规范上市公司募集资金使用的通知》(下称“通知”),上市公司对募集资金的使用必须符合有关法律、行政法规和规范性文件的规定。募集资金应按照招股说明书或募集说明书所列用途使用,未经股东大会批准不得改变。闲置募集资金在暂时补充流动资金时,仅限于与主营业务相关的生产经营使用,不得通过直接或间接的安排用于新股配售、申购,或用于股票及其衍生品种、可转换公司债券等的交易。处罚措施也在通知中得到明确:对于擅自或变相改变募集资金用途、挪用募集资金用于股票及其衍生品种或可转换债券的投资、或未按规定披露募集资金使用情况的,将采取相应监管措施,情节严重的,将追究上市公司和相关人员责任。
2、委托贷款方式操作的可行性建议。既然国家相关法规对企业间相互借贷有明文限制,那么对集团企业而言,各子公司之间相互进行借贷,怎样做到合理合法?比较可行的办法是采取委托贷款的办法进行。首先,由集团企业总部建立一个可供各子公司分享信息的软件平台,在上面各子公司可以把自己资金闲置的时段和金额予以发布,资金紧张时也可以发布对资金需求的时间段和具体金额,集团总部做的就是资金调剂配对的工作,或者由各子公司相互协商,通过签订委托贷款协议进行借贷,银行作为中介部门收取一定的手续费。利率可自由浮动,原则上介乎存款和贷款利率之间比较合适。这样,通过委托贷款方式调剂各子公司特别是非控股子公司资金余缺,就能有效降低融资成本,发挥集团企业资金优势,实现现金流管理的最佳效益。
以上介绍了集团企业现金流差异化管理。对于集团企业来说,资金管理始终是企业一个永恒的主题。时代在发展,社会经济也在不断变化。企业财务管理体制也需要顺应时代潮流不断变化和创新。深化企业改革必须关注企业管理从观念到方法,从管理机制到运作技巧的不断创新。只有这样企业才能不断获得实现高额利润的巨大能量,在市场经济的竞争浪潮中永远立于不败之地。
【参考文献】。
[1]高成华:集团对下属公司现金流量的差异化管理[j].公用事业财会,2008(2).
[2]水伟:企业资金筹措方式浅析[j].建材财会,2004(2)。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十
摘要：随着国家经济持续稳定发展，我国的经济发展环境整体呈现出良好的状态，有利于各类企业进行高质量的运营和发展活动。现金流作为企业经营工作中经常涉及到的问题，不仅贯穿于企业各个经营环节，同时还会产生相应的财务风险影响企业的发展。企业对于现金流风险管理工作开展不够完善，无法准确地控制与现金流有关的风险。企业需要积极优化现金流风险管理并减小相关风险对企业运营的影响，这对于企业在发展的新时期也能保持良好的运营状态。
一、引言。
在我国经济发展的新时期，企业只是开展普通的运营和管理工作已经不能满足企业具体的发展需要，需要企业对管理工作进行相应的完善和提升。现金流是企业开展各项经济活动的重要基础，由于现金流自身的特点以及相关管理工作效果不佳导致企业容易面临相关的发展风险。企业对现金流风险的认知程度和重视度不高，整体来说没有采取合理有效的措施来预防和控制风险，现金流风险突然爆发时会对企业的经营造成极大的影响和资产损失。企业需要根据自身现金流工作的情况和风险管理工作的不足之处来进行一系列的完善措施，提高企业对风险的控制和应对能力。
二、企业现金流风险的产生原因。
1．现金流风险预警机制不健全。
由于企业必须通过现金流来进行相应的管理和运营工作，企业不可避免地会遇到由现金流产生的相应风险，如何进行现金流风险管理是企业需要关注的问题。现在企业虽然能够对现金流进行一定的管理工作，但是对现金流风险认识不足也没有构建有效的风险预警机制来解决相关风险带来的不利影响，相关预警机制整体呈现出与企业实际管理工作脱节的问题。风险预警机制的风险指标选择不合理，通常是过于单一而不能准确地反映企业可能面临的风险。企业的风险预警机制与现金流控制工作联系程度较低，企业没有通过现金流的管理工作来完善企业其他工作，依照相关制度执行风险管理工作的能力较弱。
企业的各项运营活动都会造成企业现金的流动，企业是否能够合理管理现金流一定程度上决定了是否能够有效减少和控制相关风险。现阶段企业普遍进行了预算管理工作，但是也存在预算管理开展深度不够和覆盖面较小的问题，影响了预算管理工作的效果。企业以现金流为基础的预算管理工作普遍较少，没有根据企业的工作特点以及具体开展的工作项目来进行预算管理工作，在实际的运营过程中也没有根据预算方案进行全面的管理和成本控制工作，所以很容易造成企业的工作支出超标而影响企业的正常运行。
3．信息化风险管理不足。
现在我国正处于信息技术较为发达的时期，所以企业的管理工作也开始逐渐应用信息化管理方式来对企业的运营进行优化。企业的现金流管理工作还停留在过度依赖财务人员而没有合理利用信息技术的阶段，由于企业产生现金流的工作环节较多同时时间点不固定，所以会造成现金流管理工作的延迟而不能快速为企业决策提供参考信息。企业的管理人员对信息化管理方式的了解和应用程度都不够理想，也说明企业对管理人员的要求和培养工作还开展不够。企业没有形成系统的财务管理体系来对产生现金流的各个工作环节进行控制，企业的工作整体性较差而容易造成工作效率较低。
4．监督管理工作效果不佳。
财务管理工作会涉及到企业具体的工作情况和相应的利益，而工作的质量也会对企业的后续经营造成较大的影响，所以企业的财务工作需要在有效的监管工作下进行。虽然企业普遍对财务管理工作进行了相应的监管，但是对于现金流管理的监管工作不仅从制度上还是具体实施上都存在明显的'不足。企业没有专门的监督部门来执行监管工作，同时相关制度对现金流管理的针对性较低，不能保证与现金流有关的财务信息的真实性。企业也存在漏报和假报现金流信息来谋取私利的行为，企业的监管工作没有采取有效的措施处理相关违法行为而造成违法行为一直存在。企业对监督结果的分析和应用能力较弱，不能够根据企业所处的发展环境以及企业的发展规划来预判相关风险，通常只有等风险产生并对企业的正常运营造成影响时企业才能够知晓自身工作的不足。
1．健全现金流风险预警制度。
现金流风险管理制度是直接对企业面临的相关风险进行预防和控制的重要方法，也是企业在未来必然会开展的一项工作，所以企业需要积极健全相关制度来减少可能遇到的风险。企业的风险预警机制需要分别通过风险管理体系以及现金流管理体系来共同构建，保证企业能够及时发现现金流风险并有相应的应对机制。风险管理体系需要合理选择风险预警指标，通过选择多方面综合型预警指标来全面反映企业的现金流管理状态和存在的风险，同时根据指标的特性合理选择预警周期来推进动态风险预警工作。风险预警工作还需要与现金流管理工作结合起来使用，通过对现金流有关工作的调控来优化企业的经营活动，特别是对企业现金流入与流出的控制加强，提高企业现金流管理的规范性和实用性。
现金流管理中的预算管理是企业现阶段较为薄弱的地方，企业需要提高预算管理的实施力度并保证相关工作的合理性。首先对预算管理全面性不高而导致管理失效的问题，企业需要重新思考预算管理需要覆盖的范围以及具体的管理内容。企业需要进行现金流全面预算管理，通过对企业经济活动实施全面科学规划，充分参考企业每年的预算资金来开展相应工作。企业需要对现金流预算管理工作的结果进行追踪考察，对于每个阶段的具体应用情况进行分析并出具相应的分析报告为后续的预算管理提供经验。企业还需要根据预算管理的结果实施资金收付计划，为企业的发展预留出一定的资金空间来保证企业的现金流通正常，同时可以帮助企业更快地应对相应的风险而不会对日常的经营造成较大的影响。
3．实施信息化风险管理工作。
现在企业产生现金流的工作环节和时间节点都不固定，同时需要进行的现金流管理范围广同时数据量较大，这些因素都要求企业进行更有效的信息化现金流管理工作。企业需要建立信息化现金流管理和风险管理平台，对企业进行的各项经济活动产生的数据及时收集，优化以往仅仅依靠财务人员收集相关数据的局面，同时可以保证财务信息更加全面并能得到更合理的处理工作。企业同样需要加强对财务人员的培养工作，不仅需要适应信息化时代的财务管理能力和对相关信息化设备的操作能力，还需要进一步提高比对管理结果来发展企业存在的运营问题的能力，提高自身的风险意识并通过自身的学习和企业新技术的引进来保证企业的管理工作保持较高的科学性。
企业对现金流管理的监督管理工作相对薄弱，这也是造成相关工作容易产生风险的一个重要原因。企业需要积极构建针对现金流管理的监督机制，通过更强有力的监督管理工作提高管理工作的规范性和实效性。企业需要注重对现金流相关的财务数据的控制，通过定期核查相关数据来查明现金流管理的真实情况，落实各项管理责任来提高企业整体工作的正确性。监督管理工作也是企业开展风险预警工作的重要保障，企业可以通过监管工作发现企业现金流管理存在的不足并结合企业所处的发展环境做出相关的风险判断，同时监督管理工作也是推动风险预警工作相关结果能够快速应用到企业各项管理工作中并发挥作用的重要保障。
四、启示。
现金流是企业日常经济活动中会接触到的重要事物，也是企业开展各项运营活动以及实现发展的重要基础。由于企业现金流管理不同程度的存在问题，导致在企业的运营过程中产生相应的风险同时对企业的经营造成不利影响。企业可以通过积极的风险预警制度来对现金流有关的风险进行防控，结合对企业管理工作进一步完善实现企业更长远的发展。
参考文献：
［2］韩小花．浅谈现金流风险管理［j］．铁路采购与物流，2015，（10）．。
［3］陈昱希．企业价值链视角下的现金流风险管理研究［d］．东南大学，2015．。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十一
据说万科全国的项目降价期间，万科总经理郁亮曾经到soho老总潘石屹的家中做客。潘石屹问郁亮，为什么万科降价25%，而不是像其他企业一样降价5%或10%。
郁亮回答说，万科做过市场调研，只有降价25%才能马上对成交量产生影响，5%～10%已难以对市场起到作用，而25%已经是万科的极限。
一言以蔽之：现金流。
有什么别有病，没什么别没钱。现代市场经济高度依赖信用，信用是拿来干什么的？讲白了就是借钱。不管你是向银行举债，上市融资，还是占用上下游的货款变相融资，乃至回家向娘舅哭穷，企业要运营，生意要周转，少有不借钱的，只不过量大量小，借长借短的区别。
经济不景气是危险，也是机遇。我们倡导企业和营销人要有这样的心态。不过好的心态要有足够的实力支撑，正确的思路才能结出果实。尤其是想在寒冬里逆势而上、趁别人冬眠收缩时打扫战场的企业，他们要抓住这个机遇，就需要更多的钱。就是只想自保越冬的中小企业，也需要足够的钱来应对订单下滑。
钱从哪里来？
首先看宏观的金融头寸，
国家为了控制通货膨胀，开始控制货币供应总量。不要觉得这个总量离你我很远，在国家强力干预的经济体中，大河没水小河干，上游不放闸，下游就喊娘。
最后看消费市场。消费在中国一直是滞后的增长领域。通常是出口上去了，投资上去了，赢利上去了，税收上去了，然后才轮到收入上升，最后才是消费上升。而现在出口和投资都在减速，收入水平上升幅度不可能再重复过去几年的水平。随之而来的，一定是消费增速出现回软。
那还有什么好说的？抢呗！先下手为强。
这就是为什么万科作为行业领头羊率先降价。万科很清楚，在这个池子里它个头最大，需要的资金最多，要维持生命，保持原来的体型，还要在寒冬里能跑能跳的，意味着在食物总量相对萎缩的情况下，它要占据更大的百分比。如果它让池子里其他人先动手抢去了现金份额，它能分到的就少了。小个子少那么一口两口的还能对付一阵子，大块头摊子大，一旦周转不灵，轰然倒地是分分钟的事。
实际上，已经有聪明的企业在“洗劫”渠道，“洗劫”市场。他们用非常优惠的条件引诱客户的现金，让他们半年之内都不用再进货。
越冬的粮食就那么点儿。他多拿一手，你就少吃一口。是时候好好盘算一下啦！
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十二
近年来，随着我国社会的不断进步与经济的迅速发展，作为我国国民经济的建筑业有了更大发展空间，但是我国建筑业在人力资源管理方面，管理水平相对比较低下，严重的影响了建筑企业的发展，本文中我们就建筑业人力资源管理方面的一些问题做一具体分析，并且根据这些问题进行改进和创新。
1、近些年，经济的迅速发展，使得建筑业取得更为长远的发展空间，但是在人力资源管理方面，管理水平仍相对比较落后，有很多弊端。首先是建筑企业经营者对人力资源管理的观念太过陈旧，传统人力资源的对人事管理的理念是把人才当做成本，而现在企业力资源的对人事管理的理念是把人才当做资源，但是目前很多建筑企业的经营者对现代人力资源管理的理念都缺乏了解，在管理上，没有把人力资源当做企业的核心资源来充分运用，从心理上对人力资源的管理缺乏重视，而错误的认为公司的发展靠的是资金和设备，忽略了人力资源的重要作用，在这种陈旧的管理理念下，企业的员工只是把自己当做被雇佣者，被动的去为企业工作，完全埋没了自己原有的才能。人力资源管理部门被当成是企业的行政后勤系统，地位低下，人力资源管理工作得不到应有的重视。
2、人力资源管理的一项重要职能是企业文化的建设。目前很多企业忽视了企业的文化建设，对企业文化的理解还很片面，企业也没有明确的价值观。有些企业的文化建设内容陈旧，范围太过狭窄，员工不够团结，团队凝聚力太弱，有的企业有自己的企业文化，但仅仅是一种对外宣传的形式，既不能培养员工对工作的积极性和归属感，也不能起到吸引优秀人才的作用。
3、人力资源管理制度落后：由于我国人力资源管理的管理理念比较落后，与外国比较先进的著名企业相比，我国企业的人力资源管理部门主要从事大量的行政事务性工作，而外国的许多著名企业则是将行政事务委托由专业化公司运作，我国的管理模式还停留在传统管理模式阶段，相关的人力资源管理制度比较落后，缺乏有效地竞争激励机制、缺乏与企业发展战略相匹配的人力资源规划、缺乏有效的培训完善制度，缺乏比较完善的劳动关系和劳动合同广利方面的制度。
二、对我国建筑企业人力资源水平提高的对策。
1、培养人才，用事业的广阔前景来吸引、稳定人才，为人才营造用武之地。学有所用、业有所成，寻求展现自己才干的更大空间，制定以人为本的管理理念，增加定期的培训，培训纳入企业发展目标和各级领导任期目标责任制，把人力资源视为最核心、最重要的资源，扎扎实实抓好每步计划的落实。注重完善竞争机制和激励机制，并将培训的有效性、人才培养的效果作为考核领导干部的一项指标，将管理的重心放在人的开发、利用和培训上，加强人力资源管理部门的参谋和管理功能，使人力资源部门在企业发展的方向发挥出更有效的作用。用感情留人，培养企业良好新和的文化氛围和人际关系。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情舒畅;新和的文化氛围，有利于凝聚人心，培养团队精神和力量，作为企业各级领导者，对人才都要关心、爱护与尊重。企业要发展，人才是关键，企业要广纳群贤、知人善任、做到人尽其才、才尽其用，，曾能有更好的发展。
2、培训机制，创建“学习型企业”。培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义，一方面能提高员工自身的职业能力，另一方面对企业来说是对人力资本的投资，企业应根据自身的发展情况具体分析，合理制定科学的培训计划，企业首先要根据企业战略了解并确定每个员工自身原本所具备的技能，选择合适的培训方法，不同方法适合于不同的技能培训。其次是加强员工对企业的文化建设，塑造良好的企业价值理念，并将此培训计划作为对优秀人才的一种奖励，使员工产生强烈的归属感及文化认同感，鼓舞士气，通过企业提供的培训，帮助每个人力资源管理部的成员制定对应的职业生涯规划，对企业吸引优秀人才”留住骨干员工及提高工作绩效起着很大的作用，使他们的职业成长与企业的发展目标及其实现协调一致，融为一体。
3、制定科学完善的人力资源管理部门的考核制度，从企业的发展战略及企业的经济实力分析，设计一套合理的企业薪资制度，对人才进行正确的考核和评价。建立科学的员工绩效考核体系，建筑企业人力资源构成的复杂性，要求企业正确地考评人才，尊重人才自身的价值，认可每个人员的业绩和劳动成果。只有正确地考核与评价，提供合理的薪资报酬，才能吸引并留住人才，才能为相关人事的调整，晋升人才提供必要的依据，也才能有利于发现和培养人才。在薪资制度制定时，应该充分考虑层次性，薪资制度应该具有针对性和弹性，因为一个企业的构成，一般由经营管理者、项目部门管理者、一线的生产管理人员、普通员工、服务人员及临时雇用人员构成，同时，由于企业项目管理的特点，薪资发放应该根据每个人的工作绩效和对公司带来的利益联系起来，确定企业员工的薪资水平，薪资等级和薪资的变化情况，保证每个员工在企业工作的公平性，提高员工的工作积极性。
1、以人为本的原则：人力资源管理是围绕企业对人力资源的招聘、录用、培训和对公司发展的任命职责来开展，建筑业对人才的需要是多样性、多元化的，要以员工的心理需求为主，坚持以人为本，转变管理理念，尊重员工，信任员工和理解员工，让员工有归属感和稳定性，从而提高工作效益。
2、时效性原则：对建筑企业人力资源创新管理需要遵循企业的发展规律和创新原理，使创新成果有一定的实用性。同时建筑企业对管理制度的创新要注重与企业其它内部活动的相互配合，提高创新的有效性和实用性。
3、制度性原则：建筑企业人力资源管理的创新要有有效的制度机制来支撑，要真正做到贯彻实施制度化、科学化。人力资源员管理部门在进行创新的同时，要注重与创新制度相关的理念的融合性，使企业人力资源管理部门的创新活动有良好的企业氛围。
1、管理理念的创新：我国目前的建筑企业人力资源管理水平仍处在比较传统的管理模式上，企业的员工整体素质不高，员工的需求比较多样化，建筑企业的人力资源管理部门要从思想上深刻认识到，人力资源是企业发展的第一重要资源，同时人力资源的创新观念也是很重要的发展资源，从实际出发，从根本上改变员工的片面认知情况，“量才适用，惟才是举”。在以人为本的管理理念基础上，对企业人力资源队伍进行全方位的开发，实现从企业管理经营者、员工自身服务与人观念的转变，调动员工的积极性和主动性，企业员工提供全方位、多层次、多元化的服务，推进员工自身能力和水平的提升，在实现员工自身发展的同时提高建筑企业的经济利益从整体上提升企业员工的素质和能力。
2、管理方式的创新：作为人力资源管理创新的核心，人力资源管理创新有效性的保证就是在于人力资源管理方式的创新。首先，由于建筑企业经营生产业务具有不稳定性、管理环境过于复杂和基层普通员工流动性太强，建筑企业人力资源管理要全面掌握企业当前的人力资源整体状况，更加重视在整个人力资源管理中人力资源规划的重要作用，在做好人力资源管理需求和分析给予的基础上，为建筑企业的长期稳定持发展提供持续的人才支持，有针对的做好人力资源管理的后期发展情况和规划。
其次，创新人力资源培养制度，重视人力资源培训工作，实现培训的常规化和制度化，形成建筑企业的人才培养模式，不仅有助于提升建筑企业员工对干企业满意度、归属感和忠诚度，还有助于提升人力资源部门所有员工的整体素质，针对建筑企业人力资源多元化、多层次的特点，加强工人技能培训，提高培训的针对性和前瞻性。使得每个员工都能获得相应的职业技能岗位合格书或职业资格等级证书，使企业成为一个学习氛围浓重、不断追求进步、融洽和谐的群体。
员工持证上岗，不仅能有效地提高实践操作质量和水平、保证技术的娴熟度和提高员工的技术水平，同时对于一线员工需要定期进行专业的强化培训和练兵活动。针对于各级管理人员，尤其是中高层管理人员可通过各种灵活的培养方式，如在职教育、职业教育等进行能力培训和综合性知识的了解，重点提升在人力资源管理理念方面的创新和培育，为建筑企业的发展提供高素质的复合型人才。
3、管理机制的创新：对于当前建筑企业人才流失加剧的情况，在于建筑企业人力资源管理水平低下，还在于企业内部用人机制的创新。企业要想有更好的经济效益，必须对建筑企业人力资源管理机制进行创新与优化，才能做到真正提升和保障人力资源管理的有效性。首先，强化建筑企业人力资源管理职能。新型的建筑企业人力资源管理理念引入的时间太短，还不能很好的运用到实际资源管理中。人力资源管理所面临的对象是保障企业生存和发展的最为重要的资源—人力资源，越来越受到企业界的关注。建筑企业要不断地强化企业人力资源管理职能，提高建筑企业人力资源管理部门在整个企业中的地位，才能更好地开展人力资源管理工作和保障人力资源管理部门的创新工作。不断提高人力资源管理的层次，提高人力资源管理的专业化和科学化，才能使人力资源管理部门成为企业实现发展目标的战略伙伴之一，为人力资源管理积极作用的发挥莫定基础。
4、对于企业多元化的员工队伍，在管理方式改变的同时，要注重通过交流与沟通，达到管理的目的。建立健全沟通交流机制的双向性和透明性，实现员工与上层管理者的友好沟通和平等关系，通过有效的沟通机制，使员工更全面及时的了解企业的相关信息，增强员工主人翁意识和有效激励员工的积极性，真正体现出以人为本的管理创新原则。
结束语。
随着中国经济的不断发展，建筑业的发展空间越来越大，建筑企业的人力资源管理方式还停留在传统的管理模式上，使得建筑企业的发展存在许多发展障碍，企业要想立足于竞争力大的建筑市场，就必须改变和创新管理理念，树立以人为本的管理理念，注意创新，使建筑企业的发展有更大的提成空间。
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最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十三
树立安全第一的思想，把安全工作放在我园工作的首位。定期对全体教职工进行安全教育，增强教职工的责任感，并组织全体教职工认真学习上级转发的各种安全教育、安全检查等文件，通过学习，让大家明确到安全工作是人命关天的大事，安全工作人人有责，使教职工在思想上对安全工作高度重视。在园内还征订有关于安全的报刊、杂志等书籍，对各类事故、案例，分析产生事故的原因，进行讨论评述。幼儿园与班级的每个人都签订《班级安全责任书》落实到个人，为了避免个别员工对处理意外事故不冷静，保健医生会不定期开展不同的'安全范例并言教身传。针对个别教职工在安全工作方面不重视，我们会采取一些非常规做法，如班级若有幼儿在户外活动时，摔伤了，要送去医院治疗。我们会安排把不重视安全教育的教职工去感受幼儿受伤的痛楚。通过不同的安全教育方法来渗透每一位教职工的安全意识，从而保障幼儿在学习、生活中的身体健康。
二、做足幼儿膳食的功课。
第一，建立膳食委员会的参与、监督制度，每月组织召开一次膳食会，群策群力，科学制定幼儿营养食谱，尽全力做到膳食搭配合理，品种多样，花样新奇、营养均衡、质量保证，并每周定期向家长公布食谱，接受家长的监督。
第二，深入调查，听取炊事员、教职工、家长的意见，及时改进工作。保健医生和炊事员深入班级，亲自观察幼儿进餐的情况，直接感受幼儿是否喜欢吃自己制作的食物。从而可以及时调整烹饪方法，看看幼儿是否接受，是否喜欢吃。
第三，保持厨房的清洁卫生，杜绝污染。严格执行《食品卫生法》制度，生熟分开、主副食分开，强化室内空气、餐具、炊具等消毒工作，并及时填写消毒记录，留样工作记录，保持物品的摆放干净、整齐。
三、合奏后勤常规管理的强音。
幼儿园后勤常规工作为幼儿园教育教学工作提供了服务保障。搞好后勤常规管理要做到“四抓三勤”。
“四抓”指“抓规范，抓服务，抓细节、抓责任”。一抓科学规范：幼儿园后勤管理应提高服务的专业化程度，发挥后勤员工专业服务的特长，对后勤人员严格着装、持证上岗，落实规章制度要求，后勤工作应有相应标准和要求进行规范化管理。二抓服务到位：强调落实后勤员工对服务对象的服务态度和服务质量。三抓深入细节：推进精细化管理，提高员工工作效率，树立员工节约意识。四抓责任到人：明确职责，落实一岗双责，推行岗位责任制、区域责任制，签订各类责任书。“三勤”指脑勤、腿勤、嘴勤。脑勤：事事多动脑，多出新思路、多拿新办法。腿勤：深入后勤一线检查督查工作情况，不怕多费力，有事多协调。嘴勤：多征求被服务对象的意见，主动改进自己工作，提高服务质量。认真做好“四抓三勤”，确保后勤工作常态化，促进幼儿园工作正常有序开展。
我园的情况特殊，保育员除了班级上的工作还要兼顾一些户外的卫生工作，如何让保育员既能做好班级工作又能兼顾好户外的环境呢？在学期初的时候我制定了一系列的后勤计划，结合每个班级的保育员的自身的优点来分配好每一项工作。如何合理安排工作？能做到不偏不倚呢？首先我向每位保育员明确自己的岗位职责，并在工资分配方面，坚持“多劳多得、优劳优酬”的分配的原则，按照本园的自身实际发展情况，并通过将考勤、绩效、和班级安全、个人评优、家长服务评优等的奖项来考核每一位保育员的工作。在学期末，还会评选“优秀班级”“优秀老师”“优秀女工”，从而调动了她们的积极性。每当学期结束前，园领导班子会总结本学期的情况，会将各部门所存在的问题提出来商议，并列出本期制度的不足之处，制定下学期的每一项制度。通过强化岗位和工资制度，有效缓解后勤管理人员的高流动性，从根本上稳定了员工，调动了其工作热情。
四、丰富队伍建设的内涵。
第一，从思想上转变保育员对自己角色的认识。保育员一直把自己的地位都放得很低，把自己演饰成保姆的角色。为了改变这一心态，我园组织保育员进行业务学习，例举日常工作中的实际例子，让大家认识到保育员的一言一行、一举一动也直接影响着幼儿，贯彻保教结合的原则，必须有保育员的积极配合。保育员也慢慢意识到，只有不断学习，保育员的角色在幼儿园工作中也非常重要。
第二，加强对保育员的培训。首先要提高保育员的合作意识与责任感。为了提高保育员的合作意识与责任感，我园实行教师和保育员相互选择配班这一形式，提高了保育员的工作积极性，增强合作能力与对班级工作的责任感，逐步配合教师完成班级的保教工作。其次提高保育员的专业技能，积极组织保育员参加保健部门举办的业务知识系统培训，提高保育工作水平和工作流程，并进行规范的操作。幼儿园一日活动中，保育员工作琐碎而又繁杂，为了使保育员明确工作任务，减少忙乱现象，对保育员的工作时间和工作内容进行了安排，拟订了一日保育工作常规，并在工作实践中不断加以完善，基本形成了良好的工作程序。保育员不仅仅要搞好清洁卫生和照顾好孩子的生活，还配合老师组织好教育活动，在一日活动中随时注意对孩子进行思想品德教育和良好生活习惯培养，并能随时组织幼儿活动。
“学园、乐园、艺园、家园”是我园的办园宗旨，“你的放心，孩子们的开心”是我们永远的追求，“一切为了孩子、为了一切孩子、为了孩子一切”需要后勤人员不懈的奋斗。我园后勤工作人员的工作重心就是确保每一个幼儿健康成长。这就需要他们不断摸索正确的管理方式，积极应对各种问题，为幼儿的生活和学习保驾护航，也为幼儿教育事业奉献自己的力量。只有在这样不断地进步和创新中，才能逐渐适应新时代对幼儿教育、培养的新要求，充分发挥幼儿园后勤管理的最大效益。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十四
油公司是指取得一定采矿权，以油气勘探开发和生产为核心业务，专业化管理、市场化运作、效益化经营的能源公司。在石油行业内，油公司就是指以上游板块为主营业务的专业公司。油公司管理模式实现由产量计划型向经营管理型的重大转变，建立起以效益最大化为核心的勘探开发投资决策管理体系，以市场配置资源为主要形式的市场化运行体系，以资源资产效率最大化、运行成本最优化为中心的经营管理体系。由此可见，注重质量和效益，加强资产管理是油公司建设的必然选择和基本要求。采油厂固定资产主要包括直接生产原油、天然气的油气设施，油气设施包括油水井、储罐、油气管道等，固定资产占资产比重较大［1］。
因此，采油厂需要加强固定资产管理，促进效率提高，突出固定资产管理质量和效益，进一步提升油田企业核心竞争力。改变传统的粗放式资产管理方式，采油厂在成本和投资已经完全下达和既定的情况下，必须转向内部的挖潜。这就要求采油厂的各级管理人员对固定资产管理的内涵有新的理解和认识，加强增量管理;盘活现有资产，充分发挥资产使用性能，降低固定资产维修费用。资产管理的核心是合理运营资产。在油公司体制下，固定资产管理赋予了新的要求，固定资产管理的内容必须由单纯的实物与数据管理向信息与核算等全面管理过渡。
2采油厂固定资产管理存在的主要问题。
2.1存量固定资产管理有待提高。
1)存量资产基础资料不齐全。采油厂长期以来一直存在着各下级单位之间固定资产调动实物与卡片转移不同步的问题，往往是固定资产转走了，但是保管卡还留在原处，造成账面虚增资产。2)资产的现场管理不规范。固定资产的现场管理停留在表面上，没有深入到生产现场，不能准确掌握固定资产的使用情况、维修情况，不能及时把资产的技术状况、使用效率、用途变化的有关信息反馈更新。3)闲置报废资产处置不及时。资产的处置权在收归油田分公司财务资产处后，采油厂任何单位和个人无权处置报废资产，从上报审批，到评估处置，由于存在时滞，管理和保管跟不上，造成管理上混乱。
2.2增量固定资产管理不完善。
1)设备购置上，部分设备的购置选型缺乏科学的分析，存在着盲目性，造成不必要的损失。选型不合理，造成技术先进的设备用不上，形成积压浪费;不考虑设备维修的难易性，造成故障维修困难，延误生产;不重视节能，造成后期追加投资;不考虑安全环保，给安全生产带来隐患［2］。
2)基建项目上，项目的决策、设计、实施缺乏科学的控制，造成投资失控，三个阶段不能连续的全过程的加以控制，只是间断性地进行某一个阶段的某种形式的控制，缺乏连贯性;在各自的控制阶段抓不住控制的重点，没有侧重，使得控制的效果不显著。
3)在固定资产的管理中，由于企业内部资产的无偿占有，存在着“重增量投入，轻存量管理”的倾向。企业在争投资，领导在跑计划。投入的资产有的重复，有的利用率不高，没有在盘活存量的高度上考虑增量的投入，从而造成增量资产管理与存量资产管理脱节。
2.3激励约束机制不健全。
任何游离于考核之外的措施都缺乏约束力，资产管理停滞不前的主要原因是缺乏有效的考核奖惩机制和有效的资产经营机制。缺少对于单位资产保值增值的考评体系，也没有相应的奖惩机制来促使各单位开展闲置资产的调剂和低效、无效资产的处置。考核的激励作用不明显，虽然考核结果与员工的绩效奖金相结合，但效果不显著。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十五
摘要：众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工、料、机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用。这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录，我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见，或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们可称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说，隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。
关键词：工程管理项目管理。
一、关于体制成本。
体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离，企业养着人数庞大、成本高昂的工程队；二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。
在某项工程土方施工时，土方运距三公里，给自己的队伍10元/立方米他们亏损，分包给外部队伍7元/立方米人家盈利。项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利：我们的职工工资是民工工资的2～3倍（包括劳保统筹等费用），而工效为民工的1/2～1/3；我们的工程队有1/3是管服人员，有1/3是老弱病残，真正能在一线施工的大概也在1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过40岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人，不带劳务很难形成真正的生产能力。这是我们必须面对的现实。
目前，重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理。一方面我们十分习惯这种传统管理体制，认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗歇工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小。经过评估的几个重点工程项目，尽管工、料、机费都能节省，管理费用却要超支，有的甚至超过概算一倍以上。每增加1个处项目部，年增200万元以上管理费支出，一个项目设立4个处项目部，工期3年，将增加200×4×3＝2400万元的成本。若是24000万元的项目，10%的利润吃掉了。若是工程项目分劈过碎，上场单位和队伍过多，最后结局是大家都有饭吃，可谁也没钱赚。这就是体制成本。
建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金“五大市场”是项目管理的基础和前提条件。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场，动态管理又回到市场中去。这样才能保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置动态管理。只有形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度地利用企业资源、降低成本，才能确保工程项目效益最大化。有些单位成立了项目管理部，只是安置型的机关部门并不是真正的人才市场；有些单位的社会劳务管理中心形同虚设，合格分包商名录没有建立起来，更谈不上有效的动态管理；多数单位的资金中心还没有真正履行各项目工程结算、资金融通的内部银行职能。“五大市场”体制没有建立，给项目和企业带来的隐性成本是巨大的，又是难以计量的。
二、关于机制成本。
所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实，导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。
多年来，我们在健全完善项目管理机制方面做出了许多有益探索和努力，逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法，对项目管理起到了有效的指导作用。我们工作中存在两个突出问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。如少数单位实行了项目经理竞争上岗，多数单位仍然是派遣制；劳务用工照顾关系，分包队伍选择操作不规范，不看资质看面子，不看业绩看关系；激励机制不活，重奖轻罚，工资收人与项目大小、盈亏不挂钩，只负盈不负亏；谁来监督约束项目经理部和项目经理？怎样监督约束？谁来检查落实监督约束的效果？这些问题没有根本解决，缺乏基本的工作程序和职责定位。有些工点，企业机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，回来说好好，等到问题曝了光，再去监察审计，再去摆平处理，如此等等，我们每天都在付出沉重的机制成本。
三、关于素质成本。
素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。
项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。
四、关于建立健全规范的“五大市场”
实行项目经理负责制，生产要素优化配置动态管理是项目法施工的必要条件。那么建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和资金市场就是项目法施工的充分条件。因此说没有规范的“五大市场”就不是真正意义上的项目法施工，不是完善的项目管理。“五大市场”在工民建施工企业运行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企业集团，他们依托北京、上海等大城市，企业内“五大市场”配套完善，都取得了良好的经济效益。我们完全可以借鉴他们成功的经验和成熟的做法。目前我们最大的障碍是由于历史沿革而多年来形成的工程队模式，虽几经变迁但仍未改变其基本的组织结构和劳动力布局，仍然存在着数量庞大的工程队编制。我们的大量技术和管理人才在工程队，我们的全部劳务人员在工程队，我们的机械设备也在工程队，工程队的存在使得我们的“五大市场”无法建立。不破不立，在建立“五大市场”的同时，必须逐步撤掉工程队建制，使工程技术和管服人员进入人才中心，工人进入劳务中心、机械设备和司机进入设备租赁中心，项目部独立成立材料采购市场，在当地招标采购材料物资；母子公司分别建立自己的资金中心，负责本企业工程项目的工程款结算。
建立“五大市场”，将会改变目前队伍歇工严重的状况。一个工程处每年揽五个亿的活，也会有歇工队伍，原因是成立一个项目部上场几个队，其他的队伍只有等待任务。一方面现场劳力不足要雇佣大量民工，另一方面自己的工程队处于歇工状态。撤消了工程队编制，优先录用派遣内部职工，在劳力不足前提下再雇佣外部劳务，确保了内部职工有活干，有饭吃，利于职工队伍的稳定。如果内部职工上场后要价过高，工效过低、技术过差，违反劳务合同和企业规章制度，项目经理有权辞退，使其重回劳务中心待岗。工程队的工程技术人员和管服人员是我们企业的一大批宝贵人才资源，他们进入人才市场后，可使企业可用人才资源大大增加。组建项目部时，根据项目需要，采用项目经理与个人双向选择，竞聘上岗。如果业务能力、技术素质、道德品质不能胜任项目部工作，项目经理有权辞退，使其重回人才市场待聘。个人工作实绩及评估鉴定意见将记入本人档案，供下次聘任时参考。项目经理彻底实行竞争上岗制度，中标后企业法人代表与受聘项目经理签订项目经理责任合同，授权其对工程项目实行全过程的管理。这样可使我们的每个干部职工都处于竞争上岗、背水一战的状态，能增强职工敬业爱岗精神，有效地调动每个人的积极性，充分挖掘人的潜能，我们可以从人才、劳务市场中呼唤出成倍的生产力来。
企业要注重项目经理队伍建设。提高项目经理素质的途径有以下几条：一是强化培训各级项目经理，不能为发证而培训，要采用多种方式，从课堂指导到模拟工作以及在职培训，使他们真正学会当项目经理，学会管理项目，提高政治素质和业务能力；二是竞争上岗，好中选优，特别是将那些在工程实践中表现出色的中青年技术人才选拔到项目经理岗位上；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，并严格执行。实行项目内部党群监督制度和企业层监督制度相结合的监督约束机制，定期对工程项目进行评估、审计、财务检查；四是实行项目经理定期述职制度，每个季度要以书面汇报施工进度、安全质量、成本核算、财务状况、文明施工等情况，自觉接受企业层的监督；五是企业层对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，付出惨重的素质成本代价。
建立机械设备租赁市场，并不是将闲置设备运回机关或基地待租。这个市场应是信息化的有形市场，交易在市场完成，设备可从老工点发往新工点。司机和维修工人随机械设备进入设备租赁中心，由中心管理，中心向工程项目收取的设备租赁费包括司机工资、设备折旧、大中小修费、油料、材料费及进出场费。机械设备维修保养均由中心负责，也可采用分包机械施工工程的收费方式。双方签订租赁合同，工程完工或设备使用结束，又无新工点上场时，由中心负责保管保养或者封存。内部市场价格一定要低于外部市场价格，否则，应允许项目部使用外部机械设备。优化配置、动态管理，首先要满足项目需要，其前提必须是经济合理，互利互惠，双方都有经济效益。
在机械设备租赁中心内的成套机械设备，如公路路面拌合摊铺设备、土石方机械、桩基施工设备、制梁架梁设备等，可以以设备为中心配齐管理、技术、司乘、维修人员，组建内部专业化的机械化工程公司，以分公司形式参加内部市场竞争，也可参加外部市场竞争。
业主拨付工程价款首先进入各项目部在企业资金中心的账户，项目部人员工资、补贴经企业主管部门核定标准后由资金中心发放，奖金按合同规定及时兑现也由资金中心发放；项目支付材料款、设备费和劳务分包工程款按合同及支付手续由资金中心付款；项目部日常办公及招待费用按规定包干使用，借款预支，分期经主管部门审批后在资金中心核销。逐步实现项目部财务会计信息化、网络化、无币化。
“五大市场”的特征是市场化、信息化、法制化。撤消工程队建制，成立“五大市场”是一场重大的体制改革，也将是一次根本的机制转换，将大大降低我们的体制成本和机制成本及素质成本，将使企业项目管理水平上升到一个崭新的层次。应在改制完成后抓试点，出经验，然后在全局稳妥推行。建立完善的“五大市场”，就可以使施工企业以最小的投入、最高的效率、最低的成本，实现项目管理的效益最大化，适应建筑市场低价竞争的需要。
五、关于降低工程成本，提高经济效益的几条具体意见。
（一）建立合格分包商名录，招标选择劳务队伍。
根据贯标工作要求，施工企业必须建立合格分包商名录，对进入名录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。某种意义上讲，我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低，我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队，又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当包工队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说，分包队伍招标选用势在必行。应抓紧制定相应规章制度，采取切实可行的措施做好这项工作。合格分包商名录的健全完善，是进行招标选用的基础工作，必须下决心建好。招标选用包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算，企业全部实行招标选用劳务队伍，我们的成本降低率可以提高三至五个百分点。
（二）彻底实行项目成本核算制，中止队级核算制。
实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制，就是以工程项目为对象，归集工程成本，进行盈亏分析，这样才能准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律，符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制，是以行政建制单位为对象的核算体系，成本按施工单位归集而不是按工程项目归集，只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的'潜亏或未分配利润，或同时管理几个工点的成本很难准确分割，不知是桥盈还是路基亏了，反正肉烂在锅里。因此队级核算已是过时的，与新的体制不相适应的一种办法，应该中止。当然，随着五大市场的建立，工程队的撤消自然会中止。
项目成本核算制，对单位工程或分部工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。开工前应首先编制预算成本，和中标价比较盈亏，找出盈亏因素，明确管理重点，制定相应对策措施；在施工过程中按季或月归集单位工程的成本，与预算成本比较进行核算分析，扩大盈利点，减少亏损点，使亏损因素始终处于可控状态，直至消除。单位工程完工后，应及时进行财务决算，合理合规地摊入间接成本和期间费用，进行盈亏分析，找出盈亏原因，总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计，就是整个工程项目的当期成本，有了各单位工程成本的核算，整个工程项目的核算就是简单明了好搞好。
（三）认真进行项目评估，加强中期财务检查和审计监督工作。
目前各单位普遍开展了项目评估工作，作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础。都制定了详细的评估办法，成立了专门的临时评估组织，由领导挂帅组织评估。我们在工作实践中发现许多矛盾和问题：首先是没有企业内部定额或科学的指标，只能凭经验或类似工程指标推理判断，不太科学合理；其次是项目部图纸资料不齐，施工合同过粗，项目部实施性施组和责任预算滞后，评估依据不足；第三是现场实际施工环境与投标条件变化较大，设计变更较多、不确定因素过多，评估难度很大，评估结果准确性较差，难以被项目部部或企业接受。因此，项目评估必须在具备相应条件下进行，必须进行深入细致的现场勘察，在项目部施组和预算基础上进行认真合理的计算，进行科学的分析，才能得出正确的结论，做到既调动项目部创利的积极性，又维护企业的合法利益。
我们必须加强施工过程的控制，加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明，光靠跑面抓片，走马观花式的粗放经营，以包代管式的简单管理，难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报忧，虚报利润，贷款交钱，骗取荣誉，作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督，即看报表，又看账本，既查库存又查凭证，既算应收还算应付，既查财务还查计划。把项目的家底摸清，成本搞实，才能真正达到控制成本的目的。
（四）优化施组，编好预算，加大索赔力度，创造良好的经济效益。
一个工程项目，光靠节省几吨水泥，几吨钢筋，要创造良好的经济效益是远远不够的。
在制定好详细周密、科学合理的实施性施工组织设计基础上编制责任预算，作为项目开支的计划成本和向劳务层分包的依据。决不能用中标单价作为成本单价控制，也不可以用设计概算加、降造价系数作为分包单价。一定要根据施组和现场实际，采用实际施工方案的工、料、机单价编制好各个单位工程的责任预算，摊入整个工程项目可能发生的管理费用、现场经费，计算出整个项目的责任预算成本，分割为工、料、机运营各项费用，明确成本管理重点，由项目部有关部门分别控制，确保各项费用的节约和计划成本不超支。
在责任预算成本的基础上，与中标合同价比较分析盈亏，明确索赔重点和切入点。从开工的第一天起，就要收集资料、争取监理签认，争取设计变更、争取业主认可，为索赔打下基础。目前建设单位采用单价承包一次包死的模式管理工程项目，我们就要从工程量上做足文章；在工程量确定增减无望的时候，要从施工方案上采用机械设备上做足文章；当施工方案确定不变的时候，要从提高工效、缩短工期上做足文章；在工效、工期上挖尽潜力还不赚钱时，就从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道上做足文章，以使业主追加投资，增加预算，弥补亏损，提高效益。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十六
摘要：现金流量表是结合了资产负债表和损益表相关内容，综合反映单位在经营、投资和筹资过程中现金流入与流出的状况。现金流量表弥补了资产负债和损益表信息量的不足，以现金流量表作为分析工具，可以获取更为丰富的财务综合信息，用于判断一个单位清偿债务的能力和生存、发展的能力。基于现金流量的视角分析评估单位的收益质量、经营状况可以理清单位的资金供应、使用及需求的状况。引导单位以现金流入为基点，多渠道、多层面促进现金持续流入，在现金流出环节采用多维度的策略统筹资金的调度、筹集与使用，改善资金状况和经营管理能力，降低资金成本、加速资金周转，提升资金管理的效益。
现金流量表是反映单位在一定时期现金流入和现金流出动态状况的报表。现金流量表与资产负债表和损益表共同构成经济体财务报告的主体，现金流量表的信息又结合了资产负债表和损益表相关内容，将资产、负债、所有者权益和收入、支出等会计要素进行整合与调整后反映的单位在经营、投资和筹资过程中现金流入与流出。现金流量表弥补了资产负债和损益表信息量的不足，它概括反映了单位经营活动、投资活动和筹资活动对现金流入流出的影响。以现金流量表作为分析工具，可以用于判断一个单位清偿债务的能力和生存、发展的能力。通过现金流量表分析可以获取更为丰富的财务综合信息，从现金流量的视点与角度对单位财务、资金及经营状况进行评估、研究与分析，有利于理清单位的资金供应、使用及需求的状况；有利于统筹资金的调度、筹集与使用，改善资金状况和经营管理能力，提升资金管理的效益。
现金流量分析是通过对现金流量表及其相关信息进行的梳理、整合，从而产生的对单位的财务状况、偿债能力和运营能力更为准确、丰富的认识，以便为单位进一步完善运营方式、提升资金管理效益提供依据和解决的方案。
（一）通过分析经营活动中的现金净流入，评估单位的收益质量。
一个正常经营的单位在创造利润的同时，必须伴随现金收益的实现，这是单位得以持续经营的基本前提，表现在现金流量表中就是经营活动产生的现金流入与流出。单位的现金流量表中所反映的现金流入、流出是以收付实现制为基础的，而损益表中净利润是以权责发生制为基础计算出来的，因此现金净流入与净利润无论在内涵上还是在数额上都存在着较大的差异。但二者之间也存在着紧密的联系，这一点从现金流量表的编制过程中就可以得到十分准确的解读：现金流量表中经济活动产生的现金流入或流出的计算是以当期损益表中主营业务收入或主营业务成本为基础，将其从权责发生制口径通过调整与之关联的应收、应付、预收、预付、存货科目的变动情况而转化为收付实现制口径的。经济活动产生的现金净流入在一定程度上也可以说是当期实现了现金入账的财务净收益。由此可见现金流量表中现金净流量所反映的经济内涵比损益表中净利润更具有实际的意义，通过对现金流量和净利润的比较分析，可以对收益的质量做出更为实用和客观的评价。
（二）通过分析现金流量表各类活动的现金流入流出情况，评估单位的经营状况。
现金流量表是将单位的经济活动划分为经营活动、投资活动与筹资活动三个领域来反映其产生现金流的能力，通过现金流量表及其他财务信息，可以分析企业未来获取或支付现金的能力。因此现金流量表同时也提供了一个单位经营是否健康的信息。对于一般的单位来说，其经营关注的重心应当是经营活动所能带来的现金净流入的能力，因为这是其主营业务，而投资活动带来的现金净流入，是其运用资金产生现金流量的能力，是以该单位充裕的资金为前提的。如果一个单位在经营活动产生的现金流持续为净流出，单位总体现金流量的平衡是通过筹资方式产生的现金流入来维持，而通过筹资渠道筹得资金，从本期现金流量表中反映为现金流入，但却意味着未来偿还时必然会体现现金流出。这就给该单位的经营状况提出了一个警示：这个单位运用其经济资源创造现金流量的能力较弱，从长期来看可能存在无法维持正常现金流的情况，必须尽快调整经营策略、改善经营状况。
（三）通过分析对现金流量财务比率，评估单位的生存与发展能力。
现金流量的财务比率分析是通过计算现金流量表中的特定信息与不同类别，但有一定依存关系的财务报表数据之间的比例，反映它们之间的结构关系，例如：现金流动比率（现金+现金等价物/流动资产），流动负债现金流量比率（经营活动产生的现金净流量/流动负债总额）等。现金流量的财务比率分析可以实现现金流量表与资产负债表和损益表的信息的融汇和有机的整合，从而揭示它们之间存在的内在联系，现金流量的财务比率分析可以从流动性比率分析、偿债能力比率分析、资本支出能力比率分析和获利能力比率分析反映单位的资产流动情况、偿债能力和获利能力状况。从现金流和财务收益、资产状况等多角度、多层面进行梳理、研究，从而对单位未来生存与发展的能力做出更可靠、更稳健的评价。
二、以优化现金流为出发点合理规划、统筹安排，提高资金使用效益。
通过分析现金流量表的内容，可以找到经济体经济业务运行的一定规律，从而资金的需求、流向在时间和空间上进行合理调配、组合，帮助单位的有限资金实现有计划、有目标的统筹安排与合理使用。
（一）以现金流入为基点，多渠道、多层面促进现金持续流入，提升资金使用效益。
1.强化结算环节的管理，采取多种方式确保销售实现及时、足额的现金流入。随着市场经济的日益发展，销售的形式也呈现出多样性，但无论是哪种类型的销售，款项的现金流入才是销售的最终实现。因此单位对此不仅在数量而且在时效上都是有要求和预期的。一般情况下，各单位都会制定比较详尽的销售款回收考核制度，以责任到人的方式确保款项的及时足额到账，但是这样的举措对于用户具有较强话语权的行业或市场的状况下，所起到的作用是相对有限的。为了促进现金流入，可以引入客户支付状况与销售价格相关联的信用销售管理体系，刺激和引导用户积极主动地支付款项，从而实现单位经营活动的现金流入。例如根据销售方的经营策略、产品或服务的销售成本等因素，综合测算出针对不同付款周期的价格政策，付款的周期越短价格越优惠，反之付款周期长，则要为此支付相对高昂的产品价格。这样就将销售价格与支付周期有效地结合起来，买方在明确付款周期与成本密切相关的前提下，从降低成本的角度而言，会采取及时或者提前结算支付的策略。这样就实现了购买方降低成本、销售方尽快回笼资金及时地、有计划地实现现金流入的`双赢的局面。同时也可以为一些不良的销售债权的催收提供了较为客观的参照和洽商的空间。减少资金在往来款项上的沉淀，加速周转、降低销售和财务风险，提升资金使用效益。
2.从加强应收账款结算的角度，采取有区别的个性化策略，稳定现金流入。在实现销售的同时，就伴随着应收账款的产生和确认，已实现的销售收入能否在当期表达为现金流入在很大程度上与应收账款是否可以及时回收有着密切的联系。这就成为影响单位现金流的重要因素，必须强化对应收账款账期与回收状况的管理，针对不同单位和业务的特点对应收账款进行甄别、分类，并根据分类情况进行细化分析，必要的时候追溯账款形成的来龙去脉，理清头绪、找准催收的突破口和关键节点。例如：以应收账款数量进行分类，按照重要性的原则，对于欠账数额大、份额高的债务人要予以重视，加大催收的力度；以应收账款账龄进行分类，按照谨慎性原则，账龄长的应收账款发生坏账可能性大，应采取必要措施避免产生账龄长的应收账款；以应收账款债务人与单位合作的关联度进行分类，在维护重要性客户的同时关注应收账款的账期和款项的及时回收。针对不同的应收账款的状况，采取有针对性的不同的催收策略和方式才能取得较为理想的回收效果。通过加强对应收账款的管理，可以完善和强化销售业绩的最终完成，减少或有坏账损失的形成，实现现金流入，也能够保证单位的经营活动中拥有持续、稳定的现金流。
医疗机构实行先诊疗后付费的结算方式，其前提是患者须在诊疗卡中预存一定的资金，在诊疗的过程中所有的检查、诊断、治疗和配药的环节无需逐次交费结算，而是在诊疗卡中划转、核减预存款，患者只需在离开医院的时候一并打印票据实现结算，对于不需要票据的患者这一步骤也可以省略，这样就大大方便了患者，减少了每个诊疗环节都必须往返于结算收费窗口的麻烦。对患者而言为了诊疗顺畅、划转成功，必须保证诊疗卡的预存款中余额充足；对于医疗机构则是从患者开通诊疗卡到续存的过程就是不断的现金流入的过程。由于诊疗卡的便利，许多患者都会选择保留诊疗卡长期使用，这样每张诊疗卡中剩余的预存款在其存续期间内是沉淀在医疗机构的，这种新的结算方式与原本窗口按次缴费的结算方式相比，既提前流入了现金，也实现了现金流入数额的增加，帮助医疗机构构建了一条新的无成本的资金来源渠道，对医疗机构更加有效地调配和使用资金具有十分积极的作用。目前方兴未艾的共享经济运营模式，也是基于以预存资金作为结算的销售方式，以共享单车为例，消费者想要取得骑行共享单车的权利，必须先预存一定数额的保证金。从现金流的角度来看，对于共享单车的经营方而言，当所有的消费者签约并预存保证金时，就实现了现金流入，同时根据规则这部分流入的现金基本上可以相对稳定地、较为长期地在经营方留存、使用。经营方在很短的时间内一次性地实现甚至是超额地实现了当初的投资额现金流入，而这部分的现金流入形成了经营方无融资成本、可长期周转使用的资金来源。从共享单车的运营模式可以让我们感受到现金流在投资及资本运作中神奇的作用，也为我们从现金流的角度了解和分析不同的营销策略提供了更为丰富的题材和更加广阔的视角。
1.主动构建信誉体系，创造优惠的支付条件。支付购进货物或接受服务的款项是经济业务活动中的重要的环节和组成部分，是单位履行经济合同、承担交易责任的体现，同时也是单位现金流出的主要构成。在常规的购销业务过程中，款项支付的条件的经购销双方洽商约定的，一般情况下商品所有权的让渡或服务使用权的取得是以购买方将等额的货币资金的所有权转移到销售方为前提的，但是随着市场经济的日益发展，交易及支付条件和方式也呈现出多样化的态势。以信用为前提赊销已广泛被接受和应用，购进款项支付条件的优惠程度一方面取决于购销市场是买方与卖方谁享有更强的主导权，另一方面也与购进方的市场信誉度密切相关。良好的信誉度可以为单位带来更为优惠的支付条件，这在现金流的视角来看，可以实现现金流在时间上、数量上延后的、少量的分次流出，从而给予了买方资金调度上极大的空间，甚至可以直接避免发生筹资成本，在一定意义上，信誉不仅是单位的无形资产，还可以带来实实在在的有形收益。
2.充分运用金融工具，以较少的资金成本带动支付的实现。在单位出现大额款项需要支付，同时可动用的现金并不充裕的时候，为了能够尽量降低资金的使用成本，缓解面临的周转困局，可以充分利用金融机构的支付工具和金融产品，在与卖方协商一致的情况下，既能满足卖方及时回笼资金的需求、同时又在较少的费用成本的前提下，实现资金的流动、维护单位的市场信誉。例如当单位账面暂时并没有足够的资金兑付款项时，可以向金融机构申请缴纳一定比例的保证金和手续费，办理银行承兑汇票，卖方可以得到由银行签发的有一定承兑期间的汇票，卖方可以选择立即贴现或到期承兑以结清全部款项，实现了货款的回笼、现金流入；对单位而言，在一定期间内以一定量的现金和成本取得了短期资金流转的空间，维持了自身现金流的平稳。此外还有应收账款质押、应付账款保理等金融服务，无论从买方还是卖方均可以实现现金的流入，从而缓解资金周转和支付的压力。
3.强化精细化管理，加速资金周转实现现金流入与流出的对接。货物的购进或生产与销售既是单位经营的过程也是其现金流出与流入的过程，如果在不考虑其他因素的情况下，在销售与购进或生产数量一致的条件下现金流入和现金流出是可以相对应流动，而不必占用更多的资金的。从这个角度分析，单位的库存货物越多、库存时间越长，会带来单位的现金流的流入小于流出，造成其资金沉淀在库存货物上，从而影响其资金的周转并削弱其盈利的能力。因此为了尽可能地保障单位的在一定阶段现金流入与流出的对等与平衡，加速资金的周转、减少资金占用，应当强化精细化管理，实现销售与购进的实时对接、减少库存的积压，实现现金流入与流出的对接和运行的流畅和持续。在另一层面上，经营过程中的费用支出也是现金流出的组成部分，强化精细化管理通过减少经营过程中的费用支出总量或单位产品所负担的费用支出的方式，也是能够实现现金净流入、提高效益的有效策略。现金流量表是将在期间状态下损益表中的经营收益与成本支出与时点状态下资产负债表中的资产、负债与所有者权益情况相结合的财务报表，是综合反映单位现金流动状况的信息载体，通过对现金流量的分析，可以理清影响其现金流动的因素，无论是采取措施增加现金流入还是挖掘潜力减少现金流出，其根本目的是为了保障单位保有足量的资金运营和发展。可以在经营活动中通过有效的运营策略实现尽可能多的现金净流入，依托自身的运营及资本运作实现投资和再发展，尽量降低资金的使用成本、减少筹资活动和投资活动的现金净流出，从优化现金流的角度实现资金管理效益的提升。
参考文献：
[1]黄世忠.财务报表分析[m].中国财政经济出版社.
[2]王建芳.浅谈现金流量分析在企业管理中的作用[j].中国外资,(03).
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十七
该建筑工程项目为一栋综合楼，高度为30m，整体为框架式结构，工程施工周期为一年，基坑深度为8m，抗震等级为6度。该项目工程的特点为施工场地较为狭小，同时施工场地所处位置较为特殊，周边已有建筑，施工噪音对工作环境有着影响。
3.2项目风险识别。
该项目工程进行风险识别的过程中，相关工作人员通过进行实地的调查，对相关人员进行口头上的咨询，经过认真的分析之后，总结出该工程项目所要面临的风险，并对其进行了分类，例如，可以控制的风险有资金短缺、技术方案有无以及赔偿的冲突，不可控制的风险有地方政策、合同条款不完整、项目设计有缺陷以及气候条件变化等。这些为建筑企业的实际决策提供了必要的参考，确保决策科学有效。
3.3项目风险分析。
在工程项目运行的各个环节，都存在着一定的风险，而这些风险会对工程项目的正常运行造成一定的损失。在对该工程项目进行风险分析的过程中，通过把调查得到的风险进行归纳，计算出各项风险发生的概率以及发生时对工程项目造成的经济损失，从而确定出项目工程运行中最为主要的风险，并对这些风险采取合理的措施进行管理。
3.4项目风险控制。
在进行风险控制之时，该工程项目的施工建设企业根据项目运行的不同阶段，采取了不同类型的风险控制措施。例如，在项目工程的施工阶段，建筑工程所要面临的风险主要有社会风险、自然风险、技术风险以及人员风险等。因此，在进行风险控制之时，相关管理人员需要根据所发生的实际情况，制定好切实可行的解决策略，确保建筑工程的顺利进行。
4结语。
综上所述，随着我国国民经济的持续发展，建筑工程行业之间的竞争日益激烈，建筑工程企业要想在激烈的市场竞争之中占据一席之地，就必须要提高自身的管理能力，而风险管理作为建筑工程管理中的关键部分，对建筑工程项目有着极其重要的影响。因此，在实际的工程管理当中，相关建筑施工企业要做好风险识别、分析以及控制，逐步提高风险管理水平，实现建筑工程企业经济效益的提升。
参考文献。
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[5]朱志国.建筑工程中工程项目风险管理研究[j].城市建设理论研究（电子版）,,(20).
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十八
摘要：现金流量表是结合了资产负债表和损益表相关内容，综合反映单位在经营、投资和筹资过程中现金流入与流出的状况。现金流量表弥补了资产负债和损益表信息量的不足，以现金流量表作为分析工具，可以获取更为丰富的财务综合信息，用于判断一个单位清偿债务的能力和生存、发展的能力。基于现金流量的视角分析评估单位的收益质量、经营状况可以理清单位的资金供应、使用及需求的状况。引导单位以现金流入为基点，多渠道、多层面促进现金持续流入，在现金流出环节采用多维度的策略统筹资金的调度、筹集与使用，改善资金状况和经营管理能力，降低资金成本、加速资金周转，提升资金管理的效益。
现金流量表是反映单位在一定时期现金流入和现金流出动态状况的报表。现金流量表与资产负债表和损益表共同构成经济体财务报告的主体，现金流量表的信息又结合了资产负债表和损益表相关内容，将资产、负债、所有者权益和收入、支出等会计要素进行整合与调整后反映的单位在经营、投资和筹资过程中现金流入与流出。现金流量表弥补了资产负债和损益表信息量的不足，它概括反映了单位经营活动、投资活动和筹资活动对现金流入流出的影响。以现金流量表作为分析工具，可以用于判断一个单位清偿债务的能力和生存、发展的能力。通过现金流量表分析可以获取更为丰富的财务综合信息，从现金流量的视点与角度对单位财务、资金及经营状况进行评估、研究与分析，有利于理清单位的资金供应、使用及需求的状况；有利于统筹资金的调度、筹集与使用，改善资金状况和经营管理能力，提升资金管理的效益。
一、现金流量分析。
现金流量分析是通过对现金流量表及其相关信息进行的梳理、整合，从而产生的对单位的财务状况、偿债能力和运营能力更为准确、丰富的认识，以便为单位进一步完善运营方式、提升资金管理效益提供依据和解决的方案。
（一）通过分析经营活动中的现金净流入，评估单位的收益质量。
一个正常经营的单位在创造利润的同时，必须伴随现金收益的实现，这是单位得以持续经营的基本前提，表现在现金流量表中就是经营活动产生的现金流入与流出。单位的现金流量表中所反映的现金流入、流出是以收付实现制为基础的，而损益表中净利润是以权责发生制为基础计算出来的，因此现金净流入与净利润无论在内涵上还是在数额上都存在着较大的差异。但二者之间也存在着紧密的联系，这一点从现金流量表的编制过程中就可以得到十分准确的解读：现金流量表中经济活动产生的现金流入或流出的计算是以当期损益表中主营业务收入或主营业务成本为基础，将其从权责发生制口径通过调整与之关联的应收、应付、预收、预付、存货科目的变动情况而转化为收付实现制口径的。经济活动产生的现金净流入在一定程度上也可以说是当期实现了现金入账的财务净收益。由此可见现金流量表中现金净流量所反映的经济内涵比损益表中净利润更具有实际的意义，通过对现金流量和净利润的比较分析，可以对收益的质量做出更为实用和客观的评价。
（二）通过分析现金流量表各类活动的现金流入流出情况，评估单位的经营状况。
现金流量表是将单位的经济活动划分为经营活动、投资活动与筹资活动三个领域来反映其产生现金流的能力，通过现金流量表及其他财务信息，可以分析企业未来获取或支付现金的能力。因此现金流量表同时也提供了一个单位经营是否健康的信息。对于一般的单位来说，其经营关注的重心应当是经营活动所能带来的现金净流入的能力，因为这是其主营业务，而投资活动带来的现金净流入，是其运用资金产生现金流量的能力，是以该单位充裕的资金为前提的。如果一个单位在经营活动产生的现金流持续为净流出，单位总体现金流量的平衡是通过筹资方式产生的现金流入来维持，而通过筹资渠道筹得资金，从本期现金流量表中反映为现金流入，但却意味着未来偿还时必然会体现现金流出。这就给该单位的经营状况提出了一个警示：这个单位运用其经济资源创造现金流量的能力较弱，从长期来看可能存在无法维持正常现金流的情况，必须尽快调整经营策略、改善经营状况。
（三）通过分析对现金流量财务比率，评估单位的生存与发展能力。
现金流量的财务比率分析是通过计算现金流量表中的特定信息与不同类别，但有一定依存关系的财务报表数据之间的比例，反映它们之间的结构关系，例如：现金流动比率（现金+现金等价物/流动资产），流动负债现金流量比率（经营活动产生的现金净流量/流动负债总额）等。现金流量的财务比率分析可以实现现金流量表与资产负债表和损益表的信息的融汇和有机的整合，从而揭示它们之间存在的内在联系，现金流量的财务比率分析可以从流动性比率分析、偿债能力比率分析、资本支出能力比率分析和获利能力比率分析反映单位的资产流动情况、偿债能力和获利能力状况。从现金流和财务收益、资产状况等多角度、多层面进行梳理、研究，从而对单位未来生存与发展的能力做出更可靠、更稳健的评价。
二、以优化现金流为出发点合理规划、统筹安排，提高资金使用效益。
通过分析现金流量表的内容，可以找到经济体经济业务运行的一定规律，从而资金的需求、流向在时间和空间上进行合理调配、组合，帮助单位的有限资金实现有计划、有目标的统筹安排与合理使用。
（一）以现金流入为基点，多渠道、多层面促进现金持续流入，提升资金使用效益。
1.强化结算环节的管理，采取多种方式确保销售实现及时、足额的现金流入。随着市场经济的日益发展，销售的形式也呈现出多样性，但无论是哪种类型的销售，款项的现金流入才是销售的最终实现。因此单位对此不仅在数量而且在时效上都是有要求和预期的。一般情况下，各单位都会制定比较详尽的销售款回收考核制度，以责任到人的方式确保款项的及时足额到账，但是这样的举措对于用户具有较强话语权的行业或市场的状况下，所起到的作用是相对有限的。为了促进现金流入，可以引入客户支付状况与销售价格相关联的信用销售管理体系，刺激和引导用户积极主动地支付款项，从而实现单位经营活动的现金流入。例如根据销售方的经营策略、产品或服务的销售成本等因素，综合测算出针对不同付款周期的价格政策，付款的周期越短价格越优惠，反之付款周期长，则要为此支付相对高昂的产品价格。这样就将销售价格与支付周期有效地结合起来，买方在明确付款周期与成本密切相关的前提下，从降低成本的角度而言，会采取及时或者提前结算支付的策略。这样就实现了购买方降低成本、销售方尽快回笼资金及时地、有计划地实现现金流入的`双赢的局面。同时也可以为一些不良的销售债权的催收提供了较为客观的参照和洽商的空间。减少资金在往来款项上的沉淀，加速周转、降低销售和财务风险，提升资金使用效益。
2.从加强应收账款结算的角度，采取有区别的个性化策略，稳定现金流入。在实现销售的同时，就伴随着应收账款的产生和确认，已实现的销售收入能否在当期表达为现金流入在很大程度上与应收账款是否可以及时回收有着密切的联系。这就成为影响单位现金流的重要因素，必须强化对应收账款账期与回收状况的管理，针对不同单位和业务的特点对应收账款进行甄别、分类，并根据分类情况进行细化分析，必要的时候追溯账款形成的来龙去脉，理清头绪、找准催收的突破口和关键节点。例如：以应收账款数量进行分类，按照重要性的原则，对于欠账数额大、份额高的债务人要予以重视，加大催收的力度；以应收账款账龄进行分类，按照谨慎性原则，账龄长的应收账款发生坏账可能性大，应采取必要措施避免产生账龄长的应收账款；以应收账款债务人与单位合作的关联度进行分类，在维护重要性客户的同时关注应收账款的账期和款项的及时回收。针对不同的应收账款的状况，采取有针对性的不同的催收策略和方式才能取得较为理想的回收效果。通过加强对应收账款的管理，可以完善和强化销售业绩的最终完成，减少或有坏账损失的形成，实现现金流入，也能够保证单位的经营活动中拥有持续、稳定的现金流。
医疗机构实行先诊疗后付费的结算方式，其前提是患者须在诊疗卡中预存一定的资金，在诊疗的过程中所有的检查、诊断、治疗和配药的环节无需逐次交费结算，而是在诊疗卡中划转、核减预存款，患者只需在离开医院的时候一并打印票据实现结算，对于不需要票据的患者这一步骤也可以省略，这样就大大方便了患者，减少了每个诊疗环节都必须往返于结算收费窗口的麻烦。对患者而言为了诊疗顺畅、划转成功，必须保证诊疗卡的预存款中余额充足；对于医疗机构则是从患者开通诊疗卡到续存的过程就是不断的现金流入的过程。由于诊疗卡的便利，许多患者都会选择保留诊疗卡长期使用，这样每张诊疗卡中剩余的预存款在其存续期间内是沉淀在医疗机构的，这种新的结算方式与原本窗口按次缴费的结算方式相比，既提前流入了现金，也实现了现金流入数额的增加，帮助医疗机构构建了一条新的无成本的资金来源渠道，对医疗机构更加有效地调配和使用资金具有十分积极的作用。目前方兴未艾的共享经济运营模式，也是基于以预存资金作为结算的销售方式，以共享单车为例，消费者想要取得骑行共享单车的权利，必须先预存一定数额的保证金。从现金流的角度来看，对于共享单车的经营方而言，当所有的消费者签约并预存保证金时，就实现了现金流入，同时根据规则这部分流入的现金基本上可以相对稳定地、较为长期地在经营方留存、使用。经营方在很短的时间内一次性地实现甚至是超额地实现了当初的投资额现金流入，而这部分的现金流入形成了经营方无融资成本、可长期周转使用的资金来源。从共享单车的运营模式可以让我们感受到现金流在投资及资本运作中神奇的作用，也为我们从现金流的角度了解和分析不同的营销策略提供了更为丰富的题材和更加广阔的视角。
（二）从现金流出的环节降低资金使用成本，提升资金使用效益。
1.主动构建信誉体系，创造优惠的支付条件。支付购进货物或接受服务的款项是经济业务活动中的重要的环节和组成部分，是单位履行经济合同、承担交易责任的体现，同时也是单位现金流出的主要构成。在常规的购销业务过程中，款项支付的条件的经购销双方洽商约定的，一般情况下商品所有权的让渡或服务使用权的取得是以购买方将等额的货币资金的所有权转移到销售方为前提的，但是随着市场经济的日益发展，交易及支付条件和方式也呈现出多样化的态势。以信用为前提赊销已广泛被接受和应用，购进款项支付条件的优惠程度一方面取决于购销市场是买方与卖方谁享有更强的主导权，另一方面也与购进方的市场信誉度密切相关。良好的信誉度可以为单位带来更为优惠的支付条件，这在现金流的视角来看，可以实现现金流在时间上、数量上延后的、少量的分次流出，从而给予了买方资金调度上极大的空间，甚至可以直接避免发生筹资成本，在一定意义上，信誉不仅是单位的无形资产，还可以带来实实在在的有形收益。
2.充分运用金融工具，以较少的资金成本带动支付的实现。在单位出现大额款项需要支付，同时可动用的现金并不充裕的时候，为了能够尽量降低资金的使用成本，缓解面临的周转困局，可以充分利用金融机构的支付工具和金融产品，在与卖方协商一致的情况下，既能满足卖方及时回笼资金的需求、同时又在较少的费用成本的前提下，实现资金的流动、维护单位的市场信誉。例如当单位账面暂时并没有足够的资金兑付款项时，可以向金融机构申请缴纳一定比例的保证金和手续费，办理银行承兑汇票，卖方可以得到由银行签发的有一定承兑期间的汇票，卖方可以选择立即贴现或到期承兑以结清全部款项，实现了货款的回笼、现金流入；对单位而言，在一定期间内以一定量的现金和成本取得了短期资金流转的空间，维持了自身现金流的平稳。此外还有应收账款质押、应付账款保理等金融服务，无论从买方还是卖方均可以实现现金的流入，从而缓解资金周转和支付的压力。
3.强化精细化管理，加速资金周转实现现金流入与流出的对接。货物的购进或生产与销售既是单位经营的过程也是其现金流出与流入的过程，如果在不考虑其他因素的情况下，在销售与购进或生产数量一致的条件下现金流入和现金流出是可以相对应流动，而不必占用更多的资金的。从这个角度分析，单位的库存货物越多、库存时间越长，会带来单位的现金流的流入小于流出，造成其资金沉淀在库存货物上，从而影响其资金的周转并削弱其盈利的能力。因此为了尽可能地保障单位的在一定阶段现金流入与流出的对等与平衡，加速资金的周转、减少资金占用，应当强化精细化管理，实现销售与购进的实时对接、减少库存的积压，实现现金流入与流出的对接和运行的流畅和持续。在另一层面上，经营过程中的费用支出也是现金流出的组成部分，强化精细化管理通过减少经营过程中的费用支出总量或单位产品所负担的费用支出的方式，也是能够实现现金净流入、提高效益的有效策略。现金流量表是将在期间状态下损益表中的经营收益与成本支出与时点状态下资产负债表中的资产、负债与所有者权益情况相结合的财务报表，是综合反映单位现金流动状况的信息载体，通过对现金流量的分析，可以理清影响其现金流动的因素，无论是采取措施增加现金流入还是挖掘潜力减少现金流出，其根本目的是为了保障单位保有足量的资金运营和发展。可以在经营活动中通过有效的运营策略实现尽可能多的现金净流入，依托自身的运营及资本运作实现投资和再发展，尽量降低资金的使用成本、减少筹资活动和投资活动的现金净流出，从优化现金流的角度实现资金管理效益的提升。
参考文献：
[1]黄世忠.财务报表分析[m].中国财政经济出版社.2007。
[2]王建芳.浅谈现金流量分析在企业管理中的作用[j].中国外资,2014(03).
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最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇十九
此文采用了专家访谈法，确定了物流企业员工绩效考核权重，并设计了物流企业员工绩效考核体系方案，同时确定了绩效考核体系的基本思路。物流企业员工指标体系设计中的考核主体采用了360绩效考核，考核方法主要采用了kpi法和ahp法，详细设计了绩效考核的权重，并把绩效考核的结果在报酬运用、工作调整、开发潜能等三个方面进行了运用。最后，以泉州物流公司和中北物流公司作为具体案例实证研究，所提出的绩效考核体系及指标应用在实际工作中进行合理性分析，并做出结论。
关键词：物流企业;绩效考核;kpi考核法;ahp考核法。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇二十
摘要：中小民营企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业，它们是我国国民经济中最富有活力的部分，数量众多，规模宏大，在整个国民经济格局中占有重要地位。尽管中小民营企业在不断发展壮大，但整个发展水平偏低。中小民营企业要做强做大，必须通过人力资源管理的加强，建立一支高素质的人才团队，唯其如此才能全方位提高企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇二十一
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变。
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的`独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行代理业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升。
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。
(六)创新文化能力的提升。创新文化能力主要体现在公司经营哲学的创新上，要不断吸收社会发展的文明成果，吸收其营养并生成公司自身的独特文化。
寿险公司虽然从初创期到稳定期，经历了三个经营发展阶段，但是三个阶段的总方向与总目标是一致的，如何从战略、全局的角度，在总的发展目标的引领下，依据各阶段的特征实施不同的经营策略，是一家寿险公司走向成功的关键所在。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇二十二
建筑工程管理中的风险主要指的是所有影响到建筑工程项目正常施工的不确定因素。一般来说，无论什么样的建筑工程项目都或多或少的存在着风险，而风险管理就是以有效控制建筑工程中出现的风险为主要目的，对工程项目当中存在的风险进行识别、分析，从而实现最终控制，确保建筑工程项目的顺利进行。建筑工程管理当中的风险管理关乎着建筑工程企业的长远发展，一旦对风险进行了错误的评估，就会导致企业出现经济损失。因此，加强对建筑工程中的风险管理能够使得企业尽可能的降低经济损失，降低生产的成本，实现经济效益的提升。
2.1风险识别。
风险识别是建筑工程风险管理的基础环节，相关的管理人员会在收集整理资料之后，运用多种方式对工程项目当中存在的风险进行系统化的识别。然而由于建筑工程项目的自身及其外部的环境十分复杂，这就给全面识别建筑工程项目中的风险带来了极大的难题。因此，在实际的工作过程中，相关管理人员必须要根据风险识别的流程（见图1）进行工作，防止出现风险隐患的疏漏。在进行风险识别的过程中必须要遵守相应的原则：首先，个别性原则。在建筑施工过程当中，虽然部分风险之间有着相似性，但是实际上并不存在相同的风险。在进行风险识别的过程中，要加强对风险差异性的重视；其次，主观性原则。虽然建筑工程中的风险是一种客观存在，但是在进行风险识别的过程中，由于人的参与这就致使风险识别是一种主观性的行为，再加上人与人之间存在着差异性，这就导致在进行风险识别之时会由于人的不同出现不同的结果。因此，在实际的工作过程中，要尽可能的降低人为因素对风险识别的影响；最后，复杂性原则。建筑工程中的风险有很多，而且并不是单独存在的，部分风险之间存在着极强的联系，形成了一种复杂交错的关系，这就使得相关人员在进行风险识别的过程中，要处理好风险之间的关系网，做好风险的识别。
2.2风险分析。
风险分析是建筑工程风险管理当中的重要组成部分。在风险分析过程中，相关分析人员会综合运用多种分析技术进行工程项目中存在风险的分析。在建筑工程项目的整个过程当中，都会伴随着风险，这些不确定的风险会对工程项目本身产生一系列不确定影响，风险分析这一环节最为主要的一个目的就是分析这些不确定性的因素对工程项目所带来的影响，确定是有利影响还是不理影响，以便于为后续的决策提供必要的支持。在对建筑工程项目进行风险分析之时，相关工作人员需要做好数据的采集工作，通过多种渠道采集与索要分析风险相关的客观数据信息。在客观数据信息不充分之时，可以选取主观信息进行补充。其次，根据已获取的客观数据信息，采用概率法量化该风险可能会对建筑工程项目带来的结果，建立不确定模型。最后，对不同的风险可能会对建筑工程带来的影响进行评价，并把不确定性以及可能会发生的结果联合到一起，以便于能够为后续工作提供必要帮助。
2.3风险控制。
风险控制主要指的是在进行风险管理之时，利用科学合理的方法进行风险的控制，风险控制的重点就在于降低建筑工程项目中的风险损失以及消除项目中的风险隐患，实现建筑工程企业经济效益的提升。对建筑工程项目进行风险控制的措施主要包括：首先，回避风险。这一策略主要是中断建筑工程项目的'风险源头，以杜绝风险的发生。回避风险适用于项目工程的计划阶段，需要相关的管理人员放弃高风险低效益的项目进行风险的回避；其次，控制损失。这就要求在进行风险控制之时，采取预防为主控制为辅的方式，通过对风险发生的根源进行研究分析，降低风险所带来的损失。在进行控制损失之时，要注意做好损失的预防以及损失的遏制，制定好科学合理的控制措施，实现建筑工程企业经济效益的提升。最后，转移风险。在进行风险控制之时，采取转移风险的措施指的是通过签订合同的方式，把风险转移到抗风险能力较强的企业中，实现风险承受主体的转变，从而实现降低企业损失的目的。
最新现金流管理论文摘要（优质23篇）篇二十三
摘要：随着市场经营的不断发展，企业面临的各种挑战和风险越来越大，改善现金流量，增强抗风险能力已十分迫切，拟从现金流量的概念、现金管理的目标、必要性、现金管理的方法几个方面谈点粗浅的想法。
关键词：现金流量；目标；预测；供应商；存货。
引言。
现金是现代企业财务管理的核心内容。现金流对于企业，犹如血液和氧气。失去了立命之本，再精妙的管理方案也只会付之东流。企业的生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理，实现管理跨越式的发展，才能真正提高企业的核心竞争力。
现金流量指企业在某一特定时期内由一定的经济活动所产生的现金及现金等价物流入及流出情况的总称，主要可分为经营现金流量、投资现金流量、筹资现金流量三大部分。
现金流量管理是指以现金流量作为管理的重心并兼顾收益,围绕企业经营活动、投资活动和筹资活动而构筑的管理体系,是对当前或未来一定时期内的现金流动在数量和时间安排方面所做的预测与计划、执行与控制、信息传递与报告以及分析与评价。
现金流量管理的基本目标是要确保企业有进行正常经营及发展所需要的资金,同时加强现金的流动性,提高其营运效率,使得企业在稳定发展中壮大实力,扩大规模。企业现金流量管理的具体目标如下:（1）积极筹集企业营运所需要的充足的现金流量。这是企业现金流量管理的最基本的目标。（2）加强现金流量的营运管理,提高资金的运用效率。（3）创造企业价值。
现金流量有如企业的血液，企业如果缺乏现金，没有偿债能力，最终就会倒闭。因此，加强现金流量的管理对企业尤为必要。
1.现金流量是进行价值评估的重要指标。企业价值是对企业整体盈利能力的综合评价，现金流量作为收付实现制核算得出的结果，不受财务政策调整的影响，是对企业经营状况的如实反映。因此，利用现金流量进行企业价值评估，可以保证评估结果的性和真实性，进而有效避免由于对企业价值判断不准而带来的利润超分配以及给投资者带来的投资风险。
2.现金流量是进行企业财务风险判断的主要依据。企业面临的诸多财务风险，归根结底都是由于企业现金流量在循环过程中出现的各种各样的问题而引发的。因此，通过对企业在经营或投资过程中现金流量周转情况的分析，可以对企业债务风险、营运资金周转风险以及企业的流动性风险进行有效的预警。企业面临的主要财务风险大都可以通过改善企业的现金流量状况而予以化解。
1.做好现金流量的预测和分析。现金流量的预算管理是整个现金流管理的起点和基础，搞好现金流的预算管理为搞好现金流管理奠定了基础。首先，要搞好现金流入预算。抓现金流入量就是要开源，不断扩大销售渠道，提高市场占有率，千方百计提高销售收入，并尽快收回应收账款，不断降低应收账款占销售收入的比重。现金流入预算是现金流量预算的重要内容，营业收入是现金流入的重点。因此，现金流入预算要以营业收入为重点，在编制营业收入预算时，要根据生产部门预测的`商品资源量，与销售部门进行信息沟通和市场分析，在综合考虑国内外市场各种变动的基础上，测算营业收入，从而编制出合理的现金流入预算。其次，要编制好现金流出预算。抓现金流出量就是要节流，要千方百计节约开支，不断降低成本费用支出。比如储备存货不但会增大进货成本、储存成本和缺货成本，而且会由于占用大量储备资金而造成资金短缺，使流动资金失衡。所以在日常的企业管理中，应努力将存货与销售成本的比重保持在一个合理的水平上，并力求使这个比重降低。现金流出预算必须严格控制资金支出，要注意资金支出的细化管理。要以测算的现金流入量为基础，合理调度资金，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效益。最后，要严格执行预算。对预算特别是支出预算进行总量集中控制，统一调配资金，严格预算管理。对于预算外支出，要严格审批，对金额较大的支出，应实行集体决策。建立全面完善的年度现金流量预算体系、完善的月度、季度滚动现金流量预算。同时应加强现金流量分析，建立科学的分析体系。
2.加强对存货的管理。（1）在采购环节，企业销售部门争取到销售定单的同时,采购部门也要向供货商下达采购订单，为了确保企业能够及时的采购到高质量的符合企业需求的原材料，企业应加强以下几个方面的管理：1）缩短供应商送货周期、降低库存水平，相应的降低库存资金占用率，通过招标方式进行采购，选择优秀供应商，规范采购行为，降低采购风险。在加强与原有供应商合作的同时，拓展开发新的供应商，以确保存货的供应。2）整合采购需求，向供应商进行联合采购，以获得较低的采购价格。3）某种产品停产之前，有效的利用、处理库存，降低存货报废损失。（2）在生产环节，加强对产成品和在产品的控制和管理。在企业生产经营活动中，产成品和在产品是存货的重要组成部分，随着企业的在产品和产成品增多，相应的，其占用的资金也会随之增多，因此，为了减少资金的占用，在供应链管理的模式下，企业应该尽量缩短在产成品和在产品的停留期、保管期、运输期。
3.建立与供应商的合作伙伴关系，确定合理付款周期。建立供应商档案，根据供应商评估及采购计划制定采购分配比例考虑到每一个供应商的实际情况，合理确定付款周期，而不是一味延长付款周期，影响与供应商建立长期战略合作关系。尽可能减少企业资金的占用，但同时又不能损害企业自身的信誉。
4.在销售报价阶段，积极争取好的收款条款。（1）建立信用批准体系，将坏账风险控制在可接受的水平内。（2）实施专门的收款聚焦和信用控制管理，加强重点项目的收款。如对所有战略合作客户合同收款执行情况进行专门的分析，这样将有利于营运部门在以后的投标中做出正确的商业判断以获得有利的收款方式。（3）降低质保金所占的比率，最大限度的利用好银行保函。