策划书可以作为项目执行过程中的参考，确保项目按照预定计划顺利推进。这些策划书范文还包括了活动预算、营销策略、宣传推广等方面的内容，可以提供更全面的参考和借鉴。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇一
活动时间：xxx年3月28日，14：30。
活动地点：xx国际大酒店。
活动内容：高端客户联谊，别墅产品推介(酒会、文艺节目表演、产品推介)。
酒会：目的是联谊沟通。
文艺节目表演：目的是助兴，主要有时装秀、室内魔术、与嘉宾互动的国标舞等；
3、高端客户联谊会、别墅产品推介会正式开始；
4、高端客户联谊会、别墅产品推介会后的效果总结；
—主入口门外设置拱门一处，花篮8-12只、签到台一处。
—入口处迎宾礼仪2位，签到处迎宾礼仪4位。
—会场专用泊车位若干，车辆调度人员2位。
—餐桌8套(每套10人)，椅子带椅套，桌上摆放号码牌“xxxx·别墅2号桌”(号码牌尺寸酒店提供)。
—嘉宾讲话用主讲台。
—背景板一处(根据所选酒店具体情况决定尺寸)，或用投影仪设备。
—场内绿色植物(根据所选酒店具体情况决定数量，望酒店提供)。
—嘉宾座位及出席人员座位安排，主桌1桌，主要安排领导就座。
—xxxx暨别墅产品宣传用品(x展架或易拉宝)。
—视频设备，播放企业宣传用品。
—音响设备(主讲话筒两只)。
—渲染用品：拱门、花篮、背景板、嘉宾胸花(80朵)、花团2束(签到处1束，主讲台1束)，香槟塔1座(酒店提供，配专门开香槟的服务员，国产香槟)。
—宣讲用品：领导讲话稿，主持人开场辞。
—其他物品：会议需要的其他物品，如迎宾礼仪绶带、国标舞曲等。
—全程协调人员2名(负责嘉宾邀请、记者邀请核实等)。
—执行人员3名(负责会议地点落实、布置)。
—会议主持人员1名(由我方销售人员选出)。
—迎宾接待礼仪6位，接待人员2位。
—车辆调度人员2名(可由会议地点的保安担任)。
—会场服务人员2-3名(负责会场拍摄、沏茶、递物等服务)。
—会议合作地点。
—宴会合作地点。
—广宣用品制作。
—22日—23日(会议筹备期)。
活动方案的确定：荐总、李总。
人员分工与任务落实监督：荐总、李总。
与会嘉宾邀请：置业顾问落实嘉宾具体地址，发放请柬邀请参加。
邀请步骤：甄选客户—按地址投递请柬—电话追访确认—再次电话确认—登记。
会议地点落实：酒店宴会厅，会场具体状况资料搜集，宴会标准。
嘉宾讲话稿落实：发言嘉宾的讲话顺序及内容，主持人开场辞。
会场物资落实：会场音响、话筒、电源、桌椅、讲台、绿化、视频设备等相关内容。
渲染物品落实：拱门、花篮、背景板、胸花、花团、香槟塔，号码牌。
宣传物品落实：dm单、x展架或易拉宝。
配套用品落实：请柬、签到用品、数码相机、dv摄像机、迎宾礼仪绶带、国标舞曲等。
宣讲用品落实：嘉宾讲话稿，主持人开场辞。
相关人员落实：讲话嘉宾、主持人、迎宾礼仪、工作人员。
—28日(会议执行期)。
置业顾问对邀请到的嘉宾再次确认。
迎宾人员在会场外迎接嘉宾。
迎宾礼仪为嘉宾佩带胸花，将嘉宾领入会场。
会议开始，嘉宾按顺序讲话，中间穿插节目表演。
会后晚宴。
嘉宾合影。
9：00—12：00：会场布置，会场检测(音响测试、电源测试等)。
16：00—17：10：联谊会宴会，16：30，宣布表演国。
标舞节目，将邀请在座嘉宾共同参加。
17：30—17：50：与会嘉宾合影。
18：00：宴会结束。
费用预算：略。
名称数量备注。
一、物品。
拱门1处会议地点门外。
花篮8-12只放在酒店主入口两侧。
请柬100份邀请嘉宾，自购。
胸花80支给与会嘉宾佩带。
礼仪绶带6条迎宾礼仪佩带。
花团2组签到处1组，主讲台1组。
签到用品1套签到本1本，签到笔2支。
数码相机2台公司自备。
dv摄像机1台公司自备。
背景板1块根据会议地点大小制作。
易拉宝6-8个可以是x展架。
dm单页150份别墅产品。
号码牌8个尺寸酒店提供，设计制作。
开场辞1份主持人使用。
讲话稿6-10份每位领导、公司人员宣讲使用。
纯净水4箱20瓶/箱，嘉宾和工作人员饮用水。
盒饭若干根据当天现场工作人员数量确定。
二、人员。
协调人员2位负责嘉宾邀请、记者邀请等。
执行人员3位负责会议地点落实。
主持人员1位由我方销售人员选出。
迎宾礼仪4位另接待人员2位。
车辆调度2位可由会议地点的保安担任。
会场服务2-3位负责会场拍摄、沏茶、递物等服务。
名称数量备注。
主讲台1座嘉宾讲话使用。
主席台1座立式，木质。
嘉宾席8桌桌面摆放饮料。
电源5处门前拱门一处，场内使用2处，备用2处。
音响1套话筒2只，功放1组，vcd1组，音响2组，视频设备1组。
签到台1座长桌1张，带蓝色帷幔；椅子2张，带椅套。
托盘1只最好为金色，盛放嘉宾胸花。
绿色植物1套不少于3组，数量不少于10盆。
现场车位10处专用车位。
车辆调度2位负责本次会议的车辆调度。
现场服务4位酒会递送湿毛巾，最好为天使打扮，用篮子拎着湿毛巾递送。
名称数量备注。
时装走秀8人专业走秀人员，身高168cm以上。
室内魔术1-2人专业魔术表演。
歌舞表演1组专业表演，民族舞或现代舞。
国标舞8人专业国标舞演员，身高168cm以上。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇二
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
质量目标：单元工程合格率%，优良率%，分部工程优良率%;。
安全目标：重伤率%，生产性死亡为率%;。
进度目标：合同工期完工时间：年月日;。
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。
9）项目分配与奖励制度;。
10）项目例会及施工日志制度;。
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源（管理人员、机上人员），以精干、一人多专（岗）为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量（包括自有、租赁），租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格（包括电、柴油等动力燃料）、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
1、项目经理部运行费用测算。
应在word表格中插入excl表格计算（包括计算公式），包括业务费，表格形式反映。
应在word表格中插入excl表格计算（包括计算公式），每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制。
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
表格形式反映。
策划书附件：《施工组织设计》。
说明：章节标题建议采用小四宋体，正文建议采用五号宋体，段落为1。5倍行间距。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇三
充实的工作生活一不留神就过去了，前方等待着我们的是新工作目标和挑战，需要认真地为此写一份策划书。策划书怎么写才合适呢？以下是小编为大家整理的`项目管理策划书，欢迎大家分享。
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
质量目标：单元工程合格率x%，优良率x%，分部工程优良率x%;
安全目标：重伤率x%，生产性死亡为率x%;
进度目标：合同工期完工时间：x年x月x日;
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标x万元。
1)项目管理人员岗位责任制度;
2)项目技术管理制度;
3)项目质量管理制度;
4)项目安全管理制度;
5)项目计划，统计与进度管理制度;
6)项目成本核算制度;
7)项目材料，机械设备管理制度;
8)项目现场管理制度;
9)项目分配与奖励制度;
10)项目例会及施工日志制度;
11)项目分包及劳务管理制度;
12)项目组织协调制度;
13)项目信息管理制度。
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
1、项目经理部运行费用测算
应在word表格中插入x表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算
应在word表格中插入x表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
表格形式反映。
策划书附件：《施工组织设计》。
说明：章节标题建议采用小四宋体，正文建议采用五号宋体，段落为1.5倍行间距
项目管理策划书题目（通用14篇）篇四
预先评估项目的工程特点、难点及存在风险，对工程各环节进行梳理、预估，提出相应管理重点及应对措施，以期保证工程各环节进展顺畅，降低成本，提高效率，提高工程实体质量和工程策划、管理水平。
深入研究、理解所建工程，精细梳理工程建设全过程的各个环节是编好《项目工程管理策划书》的前提。《项目工程管理策划书》的内容应突出工程管理重点、涵盖工程建设全过程。
1.位置及环境
项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。
2.建设用地规划要求
项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。
3.建筑概况
总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。
4.建筑分期概况
项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。
1.项目管理组织架构
在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构。
项目部人员构成、培训及发展计划。
（1）质量保证体系
项目部质量管理组织形式、人员配置。
组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。
（2）岗位职责
各岗位的工作内容、职责描述。
（3）项目部费用
项目部办公场所及办公设备计划。
项目部费用计划。
1.项目建设计划
依据《项目开发计划》和《项目建设综合计划》编制《项目工程管理策划书》中的项目建设计划部分。
该部分应纳入政府管理部门、市政配套部门等与项目建设有关的控制部门、监管部门、配合部门的报送、审批、准许时间节点。
亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划。
该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。
2.项目建设总平面规划
根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。
总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。
（1）开放示范区
考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便。
不影响市政管道接入、小区道路和管网布置。
项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。
（2）临时设施
临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除。
成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上。
上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。
（3）材料加工、运输
材料加工与堆放场地应相邻布置，以减少材料水平搬运距离。两者亦应考虑项目建设及交付的先后顺序，做到项目建设后期或建设完毕后拆除。
塔吊布置应同时考虑水平和垂直两方面的运输要求。亦应根据工程各阶段运输量的要求，考虑塔吊本身的运输半径、起吊重量、提升及回转速度等因素，以及塔吊间的协同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化。
砌筑材料（砖、砌块等）、门窗、面砖等非工地加工材料的临时卸货/堆放场应尽量靠近所使用部位的垂直运输设备（塔吊、临时货梯等），以减少二次水平搬运。
塔吊等大型设备应考虑综合利用，尽量减少安装、拆除次数，且做到安装、拆除方便、安全。
（4）临时道路、水电网络
考虑以永久道路的路基作为临时道路。
临时水电网应不与永久水电网相碰撞、交叉。
临时水电网应考虑项目建设顺序，不与永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分临时水电网。
临时水电网应满足给水试压、电梯等永久用电设施试运行的要求。
1.进度计划管理目标
进度计划：总进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制目标。
标准工期：基础、开放、开盘、结构封顶、交付等节点的偏差控制目标。
2.质量管理目标
工程实体质量：实测实量，渗漏、裂缝等质量通病控制目标。
客户满意度：客户质量满意度目标。
质量奖：鲁班奖、詹天佑奖、地方质量奖等获奖目标。
3.成本管理目标
目标成本：公司下达的目标成本控制、管理目标。
动态成本：设计变更、计划不周、管理不善等造成返工、签证的控制目标。
措施成本：施工方案优化，施工工艺改进，减少浪费、节约成本目标。
4.设计管理目标
图纸质量：施工图深度（包括各专业图纸齐全、相互配合程度、节点详图等）及错、漏、碰、缺控制目标。
设计变更：避免重大设计变更、减少变更频次控制目标。
成本指标：依据《万科产品设计控制指标（第一批）对标操作指引》。
环保节能：外墙保温，节电、节水、节气等环保节能目标。
5.技术管理目标
新材料、新技术、新工艺应用目标。
风险识别及技术事故控制目标。
6.安全文明施工管理目标
工程现场整洁、有序管理目标。
安全措施落实，杜绝安全事故（尤其是人身伤亡事故）目标。
安全文明施工获奖目标。
7.健康、安全、环保
环境保护（排污、粉尘、噪音）目标。
限用、禁用材料控制，室内空气质量监测、控制目标。
1.工程承包范围、界面划分
合理划分工程承包范围的界面，即合理划分工程承包商的承包范围是工程管理过程中的一个重要环节，工程界面划分即工程承包范围划分的合理与否对保证工程质量尤为重要。
以工程施工工序的合理性、承包商的专业能力划分工程界面/承包范围，明确验收、交接责任，杜绝出现盲区。
工程的招投标范围和工程量清单亦应按工程承包界面划分确定。
2.资源准备、采购策划和计划
根据《项目开发计划》、《项目建设综合计划》、公司相关规定以及工程承包范围的划分，由采购部门策划制定勘察单位、设计单位、监理单位、总包单位及独立分包单位、甲指分包单位等的采购计划。
采购部门根据工程进度计划制定材料设备供应计划。
优先采用集团集中采购的材料设备，其次采用区域集中采购的材料设备，再次是一线公司采购的材料设备。
3.施工图
（1）土建施工图
施工图深度应满足住房和城乡建设部于20xx年11月26日发布的《建筑工程设计文件编制深度规定》的要求。
施工图需经政府授权的图纸审查机构审查通过，并经一线公司内部会审、设计分管负责人批准。
（2）装修图
装修房工程必须有完整的装修图，装修图须与土建施工图相一致。
卫生间及卫生洁具、厨房及厨房设备等布局合理，不存在使用功能缺陷。
配电板、插座、开关面板、水管、龙头等的数量配置满足使用要求，且布置合理、定位准确，并与墙面装饰材料排版协调。
（3）桩基、地基处理
桩基、地基处理可提前施工的，应在上部主体结构确定并保证不变的情况下，先提供经会审通过的、完整的桩基、地基处理施工图。
（4）室外道路、管网
室外道路、景观绿化设计应考虑雨水有组织排放，应系统标明标高、坡度，使雨水排水顺畅，路面、草坪不积水。
室外管网应结合市政配套管网接入点和区内建筑、设施规划需求，并应考虑分期建设的使用要求等综合布置。
（5）建筑构造及工序、工艺
建筑构造、施工工序、工艺及方法应遵守集团发布的《建筑构造及工序工艺》相关规定和做法。
1.进度计划
施工进度计划
施工计划应综合考虑单体工程与整体工程、室内工程与室外工程等的配合，以及市政配套和区内道路、管网铺设的关系等，做到施工先后有序、互不干扰、互不牵制。
（1）以标准工期为基准，建立控制节点，编制标段、楼栋的具体施工计划。
（2）编制年计划、月计划、周计划以及形象进度计划控制表。
（3）考虑甲指、甲供材料设备的采购周期，编制供货及进场计划。
（4）甲方指定分包单位、甲方独立分包单位的进出场计划。
（5）市政配套（道路、给排水、供电、燃气、通讯等）施工及接入计划。
（6）售楼中心、开放展示区、样板房等的建设计划。
（7）临时设施的搭建及拆除计划。
2.节点控制
基础、开放、开盘、结构封顶、交付等节点的时间控制。防止压缩阶段工期，造成工期松紧程度不一的情况发生。
报批报建计划
土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证以及施工许可证等施工证照获取计划，避免无证开工。
3.工程质量
（1）工程质量管理体系、检查制度的确立
建立甲方、监理、总包及分包在内的项目部工程质量管理体制，落实施工单位自检、复检、专检和监理单位监督、检查及甲方检查的检查验收制度。
（2）样板引路
大面积施工前先做样板，发现问题、改进工艺是保证质量的重要措施。样板对工人上岗前的培训具有非常具体的指导作用。
（3）加强过程管理
施工前的交底、准备及施工过程中的监督、检查和及时纠错是保证工程质量的重要手段，一次做成就是最好的质量保证。
（4）工程质量通病防治
制定工程质量通病（如渗漏、裂缝）预防及改进方案是工程质量管理的一个重要环节，对确保工程实体质量，提高客户质量满意度具有一定的积极作用。
应把外墙、窗边、屋面、阳露台、卫生间等与水有关的部位作为防渗漏重点控制部位。把墙面、地面、顶棚等需抹灰的部位作为防裂缝、空鼓的重点控制对象。
（5）材料、设备质量检验
所有材料设备在使用前必须进行相关试验或检验。
a.出厂质量合格证。
b.材料试验。
c.设备检验。
（6）实测实量
遵照《产品质量评估管理办法（试行）》和《产品质量实测实量操作指引（试行）》，对工程施工全过程进行检查和评估，做到日测日量，随时掌握工程质量状况，鼓励建立分户档案。
（7）隐蔽工程验收
工程被下道工序隐蔽前、即下道工序施工前须对已完工程进行检查验收，并拍照、做好验收记录。
a.地基处理。
b.桩基。
c.钢筋。
d.砌体。
e.门窗。
f.防水。
g.预留预埋。
（8）成品保护
合理的施工工序是成品保护措施能否切实执行的前提，易损坏/污染部位的保护是成品保护的关键。
a.施工顺序：先湿后干、从上到下、由里而外、清扫出门。
b.保护部位：门窗、地面、卫生洁具、厨房系统、固定家具、分集水器、地热、散热器，防水层，公共部位的地面、墙面、电梯，室外部分的管线、硬铺、景观等。
4.工程技术
（1）施工图会审
由公司工程部/项目部组织设计部门、成本部门、项目部/工程部及设计单位、监理单位、施工单位对施工图进行会审。
a.解决施工图的错、漏、碰、缺问题。
b.检查设计功能缺陷，以期减少设计变更和工程返工。
c.检查设计缺陷，消除工程质量隐患。
d.对因设计造成施工降效提出设计修改意见、提高施工效率，降低成本。
（2）基坑支护与监测
有深基坑的项目必须委托专业设计单位进行基坑支护设计，提出设计、监测方案，组织专业部门、专家对基坑支护、监测方案进行评审。
（3）结合工程特点、难点的技术方案
阅读工程图纸，找出该工程的特点、难点及风险点，编制相应施工方案及控制措施，作为重点跟踪管理对象。
（4）新材料、新技术、新工艺
评估新材料、新技术、新工艺的特性、可靠度及其适用性，究明其对施工环境、施工条件的要求及与其他工程材料的相容性。
5.安全文明施工
执行集团《安全健康及环保现场管理标准（试行）》。
6.健康、安全、环保
遵守集团《绿色建材标准》和《限用禁用工程材料清单》的规定。
装修材料使用前必须进行环保指标检测。
室内空气质量监测达到相关要求标准以上。
7.合同管理
合同文件组成范围及先后顺序的规定。
工程范围的界定，工程界面划分，工程量清单的确定。
展示区、临时设施等非永久建筑或设施的合同属性的规定。
工程款计算依据、计价方式、结算条件。
设计变更、工程签证，是否采取合同总价包干。
工程款支付条件，关于计划、质量、安全文明施工等的奖罚。
合同生效、失效的时间及条件。
解除合同的条件，合同纷争的解决方法。
8.供方管理
（1）监理单位
就如何在工程管理中使监理作用最大化，如何发挥监理在工程管理中的积极作用，尤其是在质量管理、现场监督、检查方面的积极性进行评估和论证，建立健全的监理考核管理制度。
a.确定监理单位时应根据项目管理需要要求其人员数量、专业配置，根据需要可对总监或总监代表进行面试和规定试用期。
b.工作岗位、职责范围划分。
c.实测实量、检查频次的确定及考核。
d.旁站制度的建立及实施、监控、检查。
e.建立监督、检查及复查制度。
f.建立个人考评、奖励制度，提高监理人员工作意愿。
（2）总承包单位
总包单位是工程成败的关键。总包单位的选择，尤其是项目经理和项目管理班子的人选对工程管理尤为重要。
a.就项目的进度计划、质量管理目标、成本控制目标等向总包单位交底。
b.制定适合本工程特点的施工组织设计：
工程进度计划，施工总平面布置，机械设备进出场时间，劳务队伍来源及劳动力安排，质量保证措施，安全文明施工措施。
工程难点、风险点的管控、对应方法。
a.明确工程总体协调、配合责任。
b.检查计划执行情况，随时纠正计划偏差。
c.建立质量保证体系，通过实测实量检查，提高工程质量。
d.检查工地签证与成本执行情况。
e.检查工地的整洁、文明施工状况和安全措施落实情况。
f.检查施工资料、文档管理情况。
（3）指定分包和材料设备供应商
督导独立分包单位、专业分包单位制定质量保证措施、施工方案、配合方案及进出场计划。
督导材料设备供应商按照工程进度计划的要求制定材料设备的生产、质检、运输和安装计划。
1.进度计划保障措施
（1）充分的施工准备
完整的施工图、工程承包范围界面的合理划分、工程量清单及施工单位确定、工程开工前的周密策划是计划顺利执行的必要条件。
（2）管理组织、资源保障
项目供方管理体系（现场监理人员配置，总包单位的选择、现场项目部管理体系、项目经理及管理人员配置，甲方指定分包单位管理人员配置等）是计划得以实现的组织保障。
材料设备供应计划落实、周转材料的数量保证、机械设备配置以及劳动力的数量、工种保证和合理安排是计划得以实现的基本保障。
（3）严谨可行的施工方案
仔细研读图纸，熟悉掌握工程，制定严谨的、切实可行的施工方案是保证计划顺利执行的前提。
（4）合理的施工工期
工程有其自身的客观规律，每道工序、每个工艺都有其时间间隔保障要求，所以，合理的工期才可顺利执行。标准工期是工程实施的基本时间要求。节点控制则是执行标准工期、保证工程质量和计划的手段。
（5）技术保证
有针对性的技术方案不光是工程质量的保证措施，也可为工程顺利实施提供有力支持。
2.工程质量保证措施
（1）材料、设备质量保证措施
a.结构材料。
b.建筑、装修材料及辅材。
c.设备及其配管、配线材料、辅助材料。
（2）主体结构质量保证措施
a.钢筋：数量，加工，绑扎，定位。
b.模板：材料选择，加工，拼缝，强度，刚度，支撑，定位误差。
c.混凝土：配合比，塌落度，落模，振捣。浇筑顺序，冷缝处理。
（3）砌体质量、砌体与主体连接保证措施
a.砌筑：砌块含水量、咬碴，垂直度、平整度控制，每天砌筑高度，压顶收尾方式。
b.灰缝：砂浆和易性，横平竖直，均匀饱满、尤其注意竖缝饱满。
c.端部连接：连接筋长度及间距，预留拉接筋与水平灰缝不齐时的处理方法。
d.构造措施：构造柱、圈梁的设置，水平通长筋的设置及与端部连接筋的连接。
（4）抹灰质量保证措施
a.基层处理，不同基层间相接处的补强措施。
b.原材料（砂、水泥、灰膏）质量控制，砂浆配合比、和易性。
c.每次抹灰厚度、相隔时间。
防水（屋面、卫生间、外墙）工程质量保证措施。
安装（水、电、暖、气、通讯）工程质量保证措施。
装饰装修工程质量保证措施。
外墙保温施工质量保证措施。
中间检查、隐蔽工程验收程序落实措施。
施工单位三检（自检、互检、专检）、监理旁站与检查、业主检查的落实措施。
冬季施工措施（北方区域）。
雨季施工措施。
夏季（高温季节）施工措施。
3.质量通病防治措施
经过多年来的努力，工程质量通病（如渗漏、裂缝）虽然已有很大改善，但是，作为质量顽症一直不能根治。工程质量通病也是对客户生活影响最大，投诉最多的质量问题，因此，制定质量通病的预防及改进措施尤为重要。
（1）渗漏：
a.外墙：施工孔洞堵塞，不同材料界面间的补强连接，抹灰基层处理，面层质量保证等。
b.窗边：预留孔洞误差控制，塞缝材料质量，塞缝密实度，防水材料及施工质量保证，打胶材料质量及施工质量保证等。
c.屋面（阳露台）：结构混凝土浇捣密实，基层处理，防水层搭接，阴角补强，墙面上翻及压边。
d.卫生间：混凝土浇捣密实，基层处理，地面及墙面防水层保护，阴角补强，管道穿孔周围处理等。
e.地下室：防渗混凝土浇捣密实，防水对拉螺杆采用，孔洞堵塞，穿墙管道周围处理，基层处理，防水材料及施工质量保证。
（2）裂缝、空鼓：
a.墙地面裂缝：混凝土墙地应对混凝土的水灰比、塌落度进行控制，保证混凝土浇捣密实。砌体及抹灰参照相关措施。
b.顶棚：混凝土浇捣密实、平整，不抹灰。
4.成品保护措施
深入研究装修房工程的施工顺序和工艺，对易损坏/污染部位制定详细的成品保护措施。
（1）用水规定：干作业开始后不可在户内用水或进行湿作业。
（2）砂浆、腻子应在地面搅拌站搅拌，或使用商品砂浆、泥子，严禁水泥、沙子上楼，严禁在成品或半成品地面上搅拌砂浆或和泥子。
（3）垃圾清理及外运：每层设置垃圾桶，施工完后垃圾随手清理、装袋，楼内垃圾每日清理干净并外运。
对下列部位应制定切实可行、具体详细的保护措施：
a.门窗：入户门，阳台门，内门，门下槛，窗，玻璃。
b.卫生洁具：马桶，浴缸，洗脸盆，淋浴屏，五金件。
c.厨房：橱柜，消毒柜，油烟机，灶具，水池，龙头。
d.固定家具：壁柜，鞋柜等。
e.防水层：地下室，屋面，露台，卫生间地面、墙面。
f.地面：木地板，面砖，石材等。
g.公共部位：大堂，走廊，电梯。
h.室外工程：管线，硬铺，景观。
5.安全文明施工措施
（1）安全保障措施
a.安全保障组织体系，全员安全教育、培训，定期安全检查制度。
b.非常规性的或大型、重要的临时设施搭设应制定专门搭设方案，该方案需经安全技术专家或委员会审定通过。
c.脚手架、工作平台、施工设备等的定期保养、检查。
d.洞口、临边及高空作业的安全保护，安全网、防护棚设置。
e.工地内人员经常逗留场所、建筑主出入口的顶部保护。
f.易燃易爆等危险品的堆放场所、安全距离。
g.安全用电：工地内电缆、电线、配电箱的布置及安全措施，生活区用电配置、电器使用规定。
h.一般标牌、标记、标志及警示标牌醒目。
i.安全帽、安全带佩戴规定。
j.夜间施工安全措施。
k.明火使用规定。
l.消防设备配置。
m.用地内的市政管网、周围道路、管线、建筑物、构筑物等设施的安全保障措施。
n.周围道路或人行通道的安全防护。
（2）文明施工措施
a.工地临时围墙、大门及标牌，出入口清洗设施。
b.工地内道路硬化、硬地坪及雨水排水沟/管布置。
c.材料分类、堆放有序，周转材料随拆随整理，不乱堆乱放。
d.机械设备、工具等使用完毕后堆放整齐。
e.砂浆搅拌及材料（砂，水泥、灰膏）堆放。
f.污水处理及排放，粉尘、噪音控制。
g.办公室、食堂、浴室、厕所等办公生活设施与施工区域隔离，生活区域可作相应美化。
h.垃圾清理与堆放：建筑垃圾与生活垃圾分离、集中堆放。工地做到落手清，不给别人/下道工序添麻烦。及时清理外运。
6.工程会议制度
（1）例会制度：
建立月例会、周例会及日会制度，与设计、监理、施工等工程建设参与各方就计划执行情况、工程质量、成本控制、安全文明施工等事项进行定期定时沟通，纠正偏差、解决问题，保证工程顺利进行。
（2）紧急会议：
发生重大、紧急情况时，及时召开相关各方临时紧急会议，研究情况、解决问题。
（3）专题会议：
对在例会上不能解决的问题，应以专题会议的方式研究、商谈、解决。
1.紧急情况联络、处理程序
应急处理：动用一切可动用的力量和资源，采取应急措施，阻止事态蔓延、扩大和发展。
联络汇报：第一时间向公司相关部门或领导汇报，取得相应支援和指示。
媒体对应：媒体采访时不擅自向媒体发表个人意见，由公司媒体对接人接待媒体。
2.文件档案管理
1.工地开放
场容场貌，出入口及安全通道，开放区域整顿、清洁。
2.交付计划及方案
交付房屋类型，交付时间、数量，交付方式及程序。
交付人员（工程、物业、客服等）配置。
资料准备、移交安排。
竣工检查、模拟验收及整改时间安排。
3.检查、验收及整改
检查验收及整改：建立施工单位、监理、项目部/工程部门、政府相关部门以及物业部门等的检查、验收、整改程序。
整改资源配置：土建总包、装修分包、设备分包、材料设备供应商等。
成品保护：清洁剂、清洁工具的使用规定，清洁时的成品保护，避免二次污染和损坏。
应急维修：维修材料与维修工具、设备准备，建立工种齐全的应急维修队伍，及时解决交付过程中的问题。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇五
项目地理位置，地貌，周围环境状况，道路交通，市政配套（给排水、供电、燃气、通讯等）状况等。
2、建设用地规划要求。
项目占地面积，建筑占地率，绿化率，容积率，消防、道路及出入口位置等。
3、建筑概况。
总建筑面积，建筑类型，各类建筑栋数、面积、层数、高度等，地下建筑概况（面积、层高、层数）等。
4、建筑分期概况。
项目分期及各期所处位置、建设顺序，各期建筑面积、建筑类型、栋数、地下建筑概况等。
在人力资源部的协助下制定项目管理组织架构；
项目部人员构成、培训及发展计划。
（1）质量保证体系。
组建包括监理、总包的质量、技术人员在内的质量技术小组，解决项目日常质量和技术问题。
（2）岗位职责。
各岗位的工作内容、职责描述。
（3）项目部费用。
项目部办公场所及办公设备计划；
亦应纳入公司内部的产品、营销、设计、成本、采购等相关部门的计划；
该部分应由总体计划、分期计划和标段计划组成。
2、项目建设总平面规划。
根据总体、分期、标段建设计划，结合项目市政配套条件，考虑营销配合要求、室外道路、管网、景观绿化等建设的先后顺序，综合布置施工道路、临时水电网及施工用临时设施、大型设备、材料加工及堆放场地等，做到在项目建设过程中不拆迁、不返建，不影响各期的建设和交付。
总平面规划亦应考虑场地内外的相互影响和制约。
（1）开放示范区。
考虑项目建设先后顺序，合理规划位置，交通方便；不影响市政管道接入、小区道路和管网布置；项目建设全周期均可利用，或者作为永久设施的一部分。
（2）临时设施。
临时办公室、宿舍、食堂等应考虑项目建设及交付的先后顺序，结合永久道路、管网布置，做到项目建设后期或项目建设完毕后拆除；成品、零部件仓库和设备维修车间的布置原则同上；上述生活区域应与施工区分开布置，并设置隔离或明显分界标志。
（3）材料加工、运输。
材料加工与堆放场地应相邻布置，以减少材料水平搬运距离；两者亦应考虑项目建设及交付的先后顺序，做到项目建设后期或建设完毕后拆除；塔吊布置应同时考虑水平和垂直两方面的运输要求；亦应根据工程各阶段运输量的要求，考虑塔吊本身的运输半径、起吊重量、提升及回转速度等因素，以及塔吊间的协同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化；砌筑材料（砖、砌块等）、门窗、面砖等非工地加工材料的临时卸货/堆放场应尽量靠近所使用部位的垂直运输设备（塔吊、临时货梯等），以减少二次水平搬运；塔吊等大型设备应考虑综合利用，尽量减少安装、拆除次数，且做到安装、拆除方便、安全。
（4）临时道路、水电网络。
考虑以永久道路的路基作为临时道路；（）临时水电网应不与永久水电网相碰撞、交叉；临时水电网应考虑项目建设顺序，不与永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分临时水电网；临时水电网应满足给水试压、电梯等永久用电设施试运行的要求。
1、进度计划管理目标。
进度计划：总进度计划、分期计划、标段计划的偏差控制目标；
标准工期：基础、开放、开盘、结构封顶、交付等节点的偏差控制目标。
2、质量管理目标。
工程实体质量：实测实量，渗漏、裂缝等质量通病控制目标；
客户满意度：客户质量满意度目标；
质量奖：鲁班奖、詹天佑奖、地方质量奖等获奖目标。
3、成本管理目标。
目标成本：公司下达的目标成本控制、管理目标；
动态成本：设计变更、计划不周、管理不善等造成返工、签证的控制目标；
措施成本：施工方案优化，施工工艺改进，减少浪费、节约成本目标。
4、设计管理目标。
设计变更：避免重大设计变更、减少变更频次控制目标；
成本指标：依据《万科产品设计控制指标（第一批）对标操作指引》；
环保节能：外墙保温，节电、节水、节气等环保节能目标。
5、技术管理目标。
新材料、新技术、新工艺应用目标；
风险识别及技术事故控制目标。
6、安全文明施工管理目标。
工程现场整洁、有序管理目标；
安全措施落实，杜绝安全事故（尤其是人身伤亡事故）目标；
安全文明施工获奖目标。
7、健康、安全、环保。
环境保护（排污、粉尘、噪音）目标；
限用、禁用材料控制，室内空气质量监测、控制目标。
1、工程承包范围、界面划分。
工程的招投标范围和工程量清单亦应按工程承包界面划分确定。
2、资源准备、采购策划和计划。
采购部门根据工程进度计划制定材料设备供应计划；
优先采用集团集中采购的材料设备，其次采用区域集中采购的材料设备，再次是一线公司采购的材料设备。
3、施工图。
（1）土建施工图。
施工图需经政府授权的图纸审查机构审查通过，并经一线公司内部会审、设计分管负责人批准。
（2）装修图。
装修房工程必须有完整的装修图，装修图须与土建施工图相一致；
卫生间及卫生洁具、厨房及厨房设备等布局合理，不存在使用功能缺陷；
配电板、插座、开关面板、水管、龙头等的数量配置满足使用要求，且布置合理、定位准确，并与墙面装饰材料排版协调。
（3）桩基、地基处理。
桩基、地基处理可提前施工的，应在上部主体结构确定并保证不变的情况下，先提供经会审通过的、完整的桩基、地基处理施工图。
（4）室外道路、管网。
室外道路、景观绿化设计应考虑雨水有组织排放，应系统标明标高、坡度，使雨水排水顺畅，路面、草坪不积水。
室外管网应结合市政配套管网接入点和区内建筑、设施规划需求，并应考虑分期建设的使用要求等综合布置。
（5）建筑构造及工序、工艺。
建筑构造、施工工序、工艺及方法应遵守集团发布的《建筑构造及工序工艺》相关规定和做法。
1、进度计划。
施工进度计划。
（1）以标准工期为基准，建立控制节点，编制标段、楼栋的具体施工计划；
（2）编制年计划、月计划、周计划以及形象进度计划控制表；
（3）考虑甲指、甲供材料设备的采购周期，编制供货及进场计划；
（4）甲方指定分包单位、甲方独立分包单位的进出场计划；
（5）市政配套（道路、给排水、供电、燃气、通讯等）施工及接入计划；
（6）售楼中心、开放展示区、样板房等的建设计划；
（7）临时设施的搭建及拆除计划。
2、节点控制。
报批报建计划。
土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证以及施工许可证等施工证照获取计划，避免无证开工。
3、工程质量。
（1）工程质量管理体系、检查制度的确立。
建立甲方、监理、总包及分包在内的项目部工程质量管理体制，落实施工单位自检、复检、专检和监理单位监督、检查及甲方检查的检查验收制度。
（2）样板引路。
大面积施工前先做样板，发现问题、改进工艺是保证质量的重要措施。样板对工人上岗前的培训具有非常具体的指导作用。
（3）加强过程管理。
施工前的交底、准备及施工过程中的监督、检查和及时纠错是保证工程质量的重要手段，一次做成就是最好的质量保证。
（4）工程质量通病防治。
制定工程质量通病（如渗漏、裂缝）预防及改进方案是工程质量管理的一个重要环节，对确保工程实体质量，提高客户质量满意度具有一定的积极作用。
应把外墙、窗边、屋面、阳露台、卫生间等与水有关的部位作为防渗漏重点控制部位；把墙面、地面、顶棚等需抹灰的部位作为防裂缝、空鼓的重点控制对象。
（5）材料、设备质量检验。
所有材料设备在使用前必须进行相关试验或检验。
a、出厂质量合格证；
b、材料试验；
c、设备检验。
（6）实测实量。
遵照《产品质量评估管理办法（试行）》和《产品质量实测实量操作指引（试行）》，对工程施工全过程进行检查和评估，做到日测日量，随时掌握工程质量状况，鼓励建立分户档案。
（7）隐蔽工程验收。
工程被下道工序隐蔽前、即下道工序施工前须对已完工程进行检查验收，并拍照、做好验收记录。
a、地基处理；
b、桩基；
c、钢筋；
d、砌体；
e、门窗；
f、防水；
g、预留预埋。
（8）成品保护。
合理的施工工序是成品保护措施能否切实执行的前提，易损坏/污染部位的保护是成品保护的关键。
a、施工顺序：先湿后干、从上到下、由里而外、清扫出门；
4、工程技术。
（1）施工图会审。
由公司工程部/项目部组织设计部门、成本部门、项目部/工程部及设计单位、监理单位、施工单位对施工图进行会审。
a、解决施工图的错、漏、碰、缺问题；
b、检查设计功能缺陷，以期减少设计变更和工程返工；
c、检查设计缺陷，消除工程质量隐患；
d、对因设计造成施工降效提出设计修改意见、提高施工效率，降低成本。
（2）基坑支护与监测。
有深基坑的项目必须委托专业设计单位进行基坑支护设计，提出设计、监测方案，组织专业部门、专家对基坑支护、监测方案进行评审。
（3）结合工程特点、难点的技术方案。
阅读工程图纸，找出该工程的特点、难点及风险点，编制相应施工方案及控制措施，作为重点跟踪管理对象。
（4）新材料、新技术、新工艺。
评估新材料、新技术、新工艺的特性、可靠度及其适用性，究明其对施工环境、施工条件的要求及与其他工程材料的相容性。
5、安全文明施工。
执行集团《安全健康及环保现场管理标准（试行）》。
6、健康、安全、环保。
遵守集团《绿色建材标准》和《限用禁用工程材料清单》的规定；
装修材料使用前必须进行环保指标检测；
室内空气质量监测达到相关要求标准以上。
7、合同管理。
合同文件组成范围及先后顺序的规定；
工程范围的界定，工程界面划分，工程量清单的确定；
展示区、临时设施等非永久建筑或设施的合同属性的规定；
工程款计算依据、计价方式、结算条件；
设计变更、工程签证，是否采取合同总价包干；
工程款支付条件，关于计划、质量、安全文明施工等的奖罚；
合同生效、失效的时间及条件；
解除合同的条件，合同纷争的解决方法。
8、供方管理。
（1）监理单位。
就如何在工程管理中使监理作用最大化，如何发挥监理在工程管理中的积极作用，尤其是在质量管理、现场监督、检查方面的积极性进行评估和论证，建立健全的监理考核管理制度。
b、工作岗位、职责范围划分；
c、实测实量、检查频次的确定及考核；
d、旁站制度的建立及实施、监控、检查；
e、建立监督、检查及复查制度；
f、建立个人考评、奖励制度，提高监理人员工作意愿；
（2）总承包单位。
总包单位是工程成败的关键。总包单位的选择，尤其是项目经理和项目管理班子的人选对工程管理尤为重要。
a、就项目的进度计划、质量管理目标、成本控制目标等向总包单位交底；
b、制定适合本工程特点的施工组织设计：
工程难点、风险点的管控、对应方法；
a、明确工程总体协调、配合责任；
b、检查计划执行情况，随时纠正计划偏差；
c、建立质量保证体系，通过实测实量检查，提高工程质量；
d、检查工地签证与成本执行情况；
e、检查工地的整洁、文明施工状况和安全措施落实情况；
f、检查施工资料、文档管理情况；
（3）指定分包和材料设备供应商。
督导独立分包单位、专业分包单位制定质量保证措施、施工方案、配合方案及进出场计划；
1、进度计划保障措施。
（1）充分的施工准备。
完整的施工图、工程承包范围界面的合理划分、工程量清单及施工单位确定、工程开工前的周密策划是计划顺利执行的必要条件。
（2）管理组织、资源保障。
材料设备供应计划落实、周转材料的数量保证、机械设备配置以及劳动力的数量、工种保证和合理安排是计划得以实现的基本保障。
（3）严谨可行的施工方案。
仔细研读图纸，熟悉掌握工程，制定严谨的、切实可行的施工方案是保证计划顺利执行的前提。
（4）合理的施工工期。
工程有其自身的客观规律，每道工序、每个工艺都有其时间间隔保障要求，所以，合理的工期才可顺利执行。标准工期是工程实施的基本时间要求。节点控制则是执行标准工期、保证工程质量和计划的手段。
（5）技术保证。
有针对性的技术方案不光是工程质量的保证措施，也可为工程顺利实施提供有力支持。
2、工程质量保证措施。
（1）材料、设备质量保证措施。
a、结构材料；
b、建筑、装修材料及辅材；
c、设备及其配管、配线材料、辅助材料；
（2）主体结构质量保证措施。
a、钢筋：数量，加工，绑扎，定位；
b、模板：材料选择，加工，拼缝，强度，刚度，支撑，定位误差；
c、混凝土：配合比，塌落度，落模，振捣；浇筑顺序，冷缝处理；
（3）砌体质量、砌体与主体连接保证措施。
a、砌筑：砌块含水量、咬碴，垂直度、平整度控制，每天砌筑高度，压顶收尾方式；
b、灰缝：砂浆和易性，横平竖直，均匀饱满、尤其注意竖缝饱满；
c、端部连接：连接筋长度及间距，预留拉接筋与水平灰缝不齐时的处理方法；
d、构造措施：构造柱、圈梁的设置，水平通长筋的设置及与端部连接筋的连接；
（4）抹灰质量保证措施。
a、基层处理，不同基层间相接处的补强措施；
b、原材料（砂、水泥、灰膏）质量控制，砂浆配合比、和易性；
c、每次抹灰厚度、相隔时间；
防水（屋面、卫生间、外墙）工程质量保证措施；
安装（水、电、暖、气、通讯）工程质量保证措施；
装饰装修工程质量保证措施；
外墙保温施工质量保证措施；
中间检查、隐蔽工程验收程序落实措施；
施工单位三检（自检、互检、专检）、监理旁站与检查、业主检查的落实措施；
冬季施工措施（北方区域）；
雨季施工措施；
夏季（高温季节）施工措施；
3、质量通病防治措施。
经过多年来的努力，工程质量通病（如渗漏、裂缝）虽然已有很大改善，但是，作为质量顽症一直不能根治；工程质量通病也是对客户生活影响最大，投诉最多的质量问题，因此，制定质量通病的预防及改进措施尤为重要。
（1）渗漏：
a、外墙：施工孔洞堵塞，不同材料界面间的补强连接，抹灰基层处理，面层质量保证等；
（2）裂缝、空鼓：
b、顶棚：混凝土浇捣密实、平整，不抹灰；
4、成品保护措施。
深入研究装修房工程的施工顺序和工艺，对易损坏/污染部位制定详细的成品保护措施。
（1）用水规定：干作业开始后不可在户内用水或进行湿作业；
对下列部位应制定切实可行、具体详细的保护措施：
a、门窗：入户门，阳台门，内门，门下槛，窗，玻璃；
b、卫生洁具：马桶，浴缸，洗脸盆，淋浴屏，五金件；
c、厨房：橱柜，消毒柜，油烟机，灶具，水池，龙头；
d、固定家具：壁柜，鞋柜等；
e、防水层：地下室，屋面，露台，卫生间地面、墙面；
f、地面：木地板，面砖，石材等；
g、公共部位：大堂，走廊，电梯；
h、室外工程：管线，硬铺，景观。
5、安全文明施工措施。
（1）安全保障措施。
a、安全保障组织体系，全员安全教育、培训，定期安全检查制度；
c、脚手架、工作平台、施工设备等的定期保养、检查；
d、洞口、临边及高空作业的安全保护，安全网、防护棚设置；
e、工地内人员经常逗留场所、建筑主出入口的顶部保护；
f、易燃易爆等危险品的堆放场所、安全距离；
h、一般标牌、标记、标志及警示标牌醒目；
i、安全帽、安全带佩戴规定；
j、夜间施工安全措施；
k、明火使用规定；
l、消防设备配置；
m、用地内的市政管网、周围道路、管线、建筑物、构筑物等设施的安全保障措施；
n、周围道路或人行通道的安全防护。
（2）文明施工措施。
a、工地临时围墙、大门及标牌，出入口清洗设施；
b、工地内道路硬化、硬地坪及雨水排水沟/管布置；
c、材料分类、堆放有序，周转材料随拆随整理，不乱堆乱放；
d、机械设备、工具等使用完毕后堆放整齐；
e、砂浆搅拌及材料（砂，水泥、灰膏）堆放；
f、污水处理及排放，粉尘、噪音控制；
g、办公室、食堂、浴室、厕所等办公生活设施与施工区域隔离，生活区域可作相应美化；
h、垃圾清理与堆放：建筑垃圾与生活垃圾分离、集中堆放；工地做到落手清，不给别人/下道工序添麻烦；及时清理外运。
6、工程会议制度。
（1）例会制度：
建立月例会、周例会及日会制度，与设计、监理、施工等工程建设参与各方就计划执行情况、工程质量、成本控制、安全文明施工等事项进行定期定时沟通，纠正偏差、解决问题，保证工程顺利进行。
（2）紧急会议：
发生重大、紧急情况时，及时召开相关各方临时紧急会议，研究情况、解决问题。
（3）专题会议：
对在例会上不能解决的问题，应以专题会议的方式研究、商谈、解决。
1、紧急情况联络、处理程序。
应急处理：动用一切可动用的力量和资源，采取应急措施，阻止事态蔓延、扩大和发展；
联络汇报：第一时间向公司相关部门或领导汇报，取得相应支援和指示；
媒体对应：媒体采访时不擅自向媒体发表个人意见，由公司媒体对接人接待媒体。
2、文件档案管理。
1、工地开放。
场容场貌，出入口及安全通道，开放区域整顿、清洁。
2、交付计划及方案。
交付房屋类型，交付时间、数量，交付方式及程序；
交付人员（工程、物业、客服等）配置；
资料准备、移交安排；
竣工检查、模拟验收及整改时间安排。
3、检查、验收及整改。
整改资源配置：土建总包、装修分包、设备分包、材料设备供应商等；
成品保护：清洁剂、清洁工具的使用规定，清洁时的成品保护，避免二次污染和损坏；
应急维修：维修材料与维修工具、设备准备，建立工种齐全的应急维修队伍，及时解决交付过程中的问题。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇六
20xx逐渐远离，中国即将进入“xx五规划”高速发展期，规划建议第三条指出：“完善能源安全储备制度。加强城市公共交通、防洪防涝等设施建设。实施城市地下管网改造工程。加快开放电力、电信、交通、石油、天然气、市政公用等自然垄断行业的竞争性业务??”为新的发展趋势。各类基建项目在国家大力支持下，迎来了新的建设高峰期，施工企业作为基建项目管理主体末端，在现阶段基建项目高标准目标要求下，面临着行业内外激烈竞争，企业内部人员结构严重两极化，技能化低下，人均生产能力落后等系列原因影响，如何圆满、保值增效的完成施工项目管理工作，是施工企业今后面临的长期难题，本文就公司推行的“项目策划与实施工作”在有效促进项目管理持续良性发展的重要性及如何进行策划工作开展实施，提出个人浅薄看法。
项目策划是一种具有建设性、逻辑性思维的过程，在此过程中，总的目的就是把所有可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，最终借以达到方案目标。它是一门新兴的策划学，以具体的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性特征的活动。
简单的说，工程项目策划就是制定方案，进行计划，实现某个预期目标。工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目（建厂房、筑大坝、修高铁、引调水等等），制定方案，编制计划，实现预期目标。
项目策划阶段的主要活动包括：确定项目目标和范围；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织结构；项目工作结构分解；识别项目风险；制定项目综合计划。项目综合计划是提供执行及控制项目活动的基础，以完成对项目客户的承诺。项目策划一般是在需求明确后制定的，项目策划是对项目进行全面的策划，它的输出就是“项目综合计划”。
近年来，公司坚持推行“项目策划”工作，是公司保持良性可持续发展的重要举措，项目公司决策层应从有利于企业长远发展、项目管理目标顺利达标的高维度重视，统筹细致的开展项目策划，并在具体过程中坚定不移的执行与纠偏。
不进行工程项目策划行不行？对某些小型工程项目，管理者可能成竹在胸，根本不需要什么工程项目策划照样能把工程做好；但对一些复杂的、大型工程项目，事先不进行工程项目策划，肯定会对过程中可能出现的风险因素分析不透彻，无系统整体性的概括及周全的预防措施，出现问题后盲目行动，给社会、企业、个人均造成了很大损失。当然不同的项目其风险因素各有不同，如外部环境变化、内部环境的重大变化、资金链断裂、资料丢失等等类似的工程案例不少。有的项目工期一拖再拖、有的项目出现重大安全质量问题，还有的项目施工成本一增再增严重超支??，其或多或少都有一个共性问题，那就是项目管理没有策划好。
笔者在比对了各行业诸多的项目管理案例中，发现一个规律，掌握项目计划的管理决策层在项目过程中管理会比较到位，而不掌握项目计划或者项目计划不到位的项目中往往出现很多意外甚至事故，项目管理往往是越管越乱。项目计划是帮助项目决策层去理清项目的过程和各组织活动之间的关系，只有搞清楚这些，项目才能被“管理”起来，否则不能谈项目管理，只能说在“管”着项目，但是还没有“理”清楚，结果则是什么也没有“管”到位。因此项目策划是项目持续良性运行的总体纲要，是决策层在具体管理方向、管理思路、管理目标实施前起到未雨绸缪的奠基石，并实施过程中起到定航引导的作用，可针对风险因素及早制定预防措施，开展纠偏工作，实施纠偏措施，使项目管理工作中导线始终保持正常轨道上。
3.1项目调研。
项目调研是指在一定的环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。项目策划要作出正确的决策，就必须通过调研，准确及时地掌握项目情况，使决策建立在坚实可靠的基础之上。只有通过科学的项目调研，才能减少不确定性因素发生，使决策更有依据，降低项目策划的风险程度，另一方面，项目策划在实施过程中，可以通过调研检查决策的实施情况，及时发现决策中的失误和外界条件的变化，起到反馈信息的作用，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。
对于工程项目主体施工合同，通常理解建设单位是需方，承包人按合同要求完成的项目（产品）就是需方的要求；但从合同公平的角度思维，承包人也是需方，建设单位按合同要求提供资金、设备、图纸、材料、场地、组织验收等等就是需方的要求。
供需方均具有功利性与社会性等特征，这就要求在策划中对特征进行差异性划分，分清主、次要特征，综合权衡各特征目标间的利弊关系，并在策划中采取相应的应对措施完成相应主、次特征目标要求。
针对承包人为完成主体合同目标而进行的内部活动，如劳务分包、专业分包、租赁、材料购买、人员雇佣等等也分供需方，但此供需方的特征目标要求要严格于主体合同间供需方特征目标要求，其直接关系到承包人能否按期安全合格的完成合同目标，作为主体合同的执行人，承包人处于承上启下关键位置，需详细分析其功利性、社会性、时效性等特征，划分好边界条件，深化风险因素识别，做好充足的应对措施。
在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划，编写策划要注意以下几个要求：
a、文字简明扼要；b、逻辑性强、句序合理；c、主题鲜明；d、多运用图表、照片、模型来说明；e、方案合理、有可操作性；f、风险识别全面，应对措施合理。项目策划书的主要构件有以下几项：
1）封面a、策划单位；b、策划组人员；c、日期；d、编号。
2）序文阐述策划的目的，主要构思、策划的主体层次等。
3）目录策划书内部的层次排列，给阅读人以清楚的全貌。
4）内容策划的具体内容。文笔生动，数字准确无误，运用方法科学合理，层次清晰。主要包括以下部分：目标；风险；项目管理；组织；资金计划；成本计划；施工策划：总进度计划、总平面布置、主要施工方案；资源策划：资源总需求计划(人、材、机等)；后勤保障；项目管理，包括进度(计划、统计)，合同管理，成本管理，材料，设备管理，现场管理（施工、质量、安全文明施工及重大危险源、环境），技术管理，劳务管理，财务管理，治安保卫、卫生健康、文明建设等；工作计划。
4.1功利性。
项目策划的功利性是指策划能给策划方带来经济上的满足或愉悦。就施工企业而言，项目策划的功利性目标是合同项目在满足合同目标要求下，合同项目盈利或不亏损。并取得一定社会效益，在制定策划方案时，项目策划的实践中，要权衡考虑，应力求争取获得更多的功利。因此，功利性是项目策划活动的一个立足点、出发点，又是评价一项策划活动成功与否及成果佳否的基本标准，在注意策划功利性的同时，还要注意策划投入与策划之利的比例是否协调，策划即使再完美，如果策划之利低于策划投入，那么这个策划也不能称之为好的策划，甚至说它是失败的案例。
施工企业在具体的项目实施过程中，单个项目服务的合同主体因受部门、行业、地域、标准等等因素影响所要求的项目建设目标也不同，而企业项目也受内部的因素或企业长远发展承揽工程需要，所相应的项目功利性也不尽一致，个别的项目在根本上可谓天壤之别。这就需要，不同项目策划的受主体有别，策划主题不一，策划的目标也随之有差异，即项目策划的功利性又分为长远之利、眼前之利、钱财之利、发展之利等等。
4.2社会性。
项目策划要依据国家、地区的具体实情来进行，它不仅注重本身的经济效益，更应关注它的社会效益，经济效益与社会效益两者的有机结合才是项目策划的功利性的真正意义所在，因此说，项目策划要体现一定的社会性，只有这样，才能为更多的建设单位主体、社会所接受。
4.3创造性。
策划应随具体情况而发生改变，需要创造性的思维，不能抱残守缺，因循守旧，要想不断地取胜，必须不断地创造新的方法。即使成功的模式，我们也不要生搬硬套，要善于依据客观变化了的条件来努力创新，只有这样，策划才能别具一格，与众不同，更能取得成效。
提高策划的创造性，要从策划者的想象力与灵感思维入手，努力提高这两方面的能力，”提高创造性的策划能力必须具备涉及的相关知识，没有扎实的专业基础，开拓的创新精神??策划只能是无知者的呻吟。创造性的思维，是策划活动创造性的基础，是策划生命力的体现，没有创造性的思维，项目策划活动的创造性就无从谈起，项目策划也即无踪无影。
4.4时效性。
超前性是项目策划的重要特性，在实践中运用得当，可以有力地引导将来的工作进程，达到策划的初衷。但策划追求超前性，是以一定的条件为前提的，不能脱离现有的基础，提出毫无根据的凭空想象。项目策划一定要立足现实，面向未来，诉诸对象。既具有超前性，又具有的策划，一定会把实体的诉求目的表达得淋漓尽致，实现策划的目的，实现策划活动的经济最大值。
目标是宗旨，是行动纲领。在不同的目标下，项目管理会有截然不同的方法或态势。目标策划主要是识别出项目管理的各项具体目标。项目除合同目标（如工期目标、质量目标等）外，不同的项目可能存不同的目标。有的项目的承接是为了开拓市场，项目目标包括让客户满意、获得市场认可；有的项目是为了获得业绩，项目目标是不考虑盈利，只要能顺利完成项目即可，有时即便略微亏损也要去做；有的项目就是为了获得利润，项目主要目标就是盈利等等。
当然，项目目标还应包括其他相关方的目标（客户、供应商、社会、建设主管部门等），满足不同对象的目标需求，实现双赢或共赢，将会更好地促进企业的可持续发展。项目目标的描述可以是定性的，也可以是定量的。但目标必须具体，概念完整，内涵清晰，不能模糊不清。目标是通过管理来实现的；目标策划后、项目实施中，应定期进行目标分析，防止行动偏离；对定性的目标，主要管理项目管理的行为是否符合要求，对定量的目标，要进行目标测量，进行分析、改进。
5.2风险策划。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇七
xxx工程地处--区，西临xxx，南靠xxx，北临--，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积xxx-m2，工程施工阶段的具体内容有：
1.平基土石方
2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。
3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。
4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。
5.自动化工程
（二）工程特点概述
1.此项目地处xxxxxx区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。
2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。
3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。
（一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。
（一）施工阶段的质量控制
1.质量的事前控制
1）掌握和熟悉质量控制的依据。
2）施工场地的质量检查验收。
3）施工队伍的资质审查。
4）工程所需原材料、半成品的质量控制。
5）施工机械的质量控制。
6）审查施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改善的措施。
a.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。
b.协助施工单位完善质量保证工作体系。
c.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
d.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。
e.审核施工单位制定的成品保护措施。
f.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。
2.质量的事中控制
1）施工工艺过程质量的控制。
2）工序交接检查
严格执行上道工序不经检查验收不准进行下道工序的原则，上道工序完成后，先由施工单位进行自检、专职检，认为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签署认可方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查验收
隐蔽工程完成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量验收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查验收。
4）工程质量事故处理
包括质量事故原因责任的分析、质量事故处理措施的商定、批准处理工程质量事故的技术措施或方案、处理措施效果的检查。
5）配合监理单位行使质量监督权，下达停工指令。
为保证工程质量，出现下述情况之一者，现场工程师有权督促监理单位指令施工单位立即停工整改。
a.未经检验即进行下道工序作业者。
b.工程质量下降经指出后，未采取有效改正措施或采取了一定措施而效果不好，继续作业者。
c.擅自采用未经认可或批准的材料。
d.擅自变更设计图纸要求。
e.擅自将工程转包。
f.擅自让未经同意的分包单位进场作业者。
g.没有可靠的质量保证措施冒然施工，已出现质量下降征兆者。
6）质量、技术签证
凡质量、技术问题方面有法律效力的最后签证，只能由工程部经理（总监）一人签署，现场工程师可在有关的质量技术原始凭证上签字，最后由工程部经理核签后方有效。
7）行使好质量否决权，为工程进度款的支付签署质量认证意见。
施工单位工程进度款的支付申请，必须有监理工程师和甲方现场工程师的认证意见。
8）建立质量管理日志
现场工程师应逐日记录有关工程质量动态及影响因素的情况。
9）组织现场质量协调会
现场质量协调会由监理公司主持，协调会后应即发会议纪要。
10）现场工程师每月向工程部经理报告有关工程质量方面情况。
3.质量的事后控制
1）单位工程竣工验收
凡单位工程完工后，施工单位初验合格再提出验收申报表，验收程序按照上级主管部门要求进行。
2）审核竣工图及其他技术文件资料。
3）整理工程技术文件资料并编目建档。
（二）施工阶段的进度控制
1.进度的事前控制
做好工期预控，主要工作内容有：
1）编制项目实施总进度计划
项目实施总进度计划为对项目实施起控制作用的工期目标，是确定施工承包合同工期条款的依据，也是审核施工单位提交的施工计划的依据，也是确定和审核施工进度、材料设备供应进度、资金计划是否协调的依据。
2）审核施工单位提交的施工进度计划
主要审核是否符合总工期控制目标的要求；审核施工进度计划与施工方案的协调性和合理性等。
3）审核施工单位提交的施工方案
主要审核保证工期，充分利用时间的技术组织措施的可行性、合理性。
4）审核施工单位提交的施工总平面图。
主要审核施工总平面图与施工方案、施工进度计划的协调性和合理性。
5）制定甲供材料、设备的需用量及供应时间参数，编制有关材料、设备部分的采供计划。
2.进度的事中控制
进度的事中控制，一方面是进行进度检查、动态控制和调整，另一方面及时进行工程计量，为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。工作内容有：
1）建立反映工程进度的施工日志
逐日如实记载每日形象部位及完成的实物工程量。同时，如实记载影响工程进度的内外、人为和自然的各种因素。
2）工程进度的检查
审核施工单位每半月、每月提交的工程进度报告，审核的要点：
a.计划进度与实际进度的差异。
b.形象进度、实物工程量与工作指标完成情况的一致性。
c.按合同要求及时进行工程计量验收。
d.有关进度、计量方面的签证。
进度、计量的签证是支付工程款、计算索赔、延长工期的重要依据，必须由现场工程师会同公司有关部门会同参加。
e.工程进度的动态管理
当实际与计划进度发生差异时，应分析产生的原因，并提出进度调整的措施和方案，并相应调整施工进度计划，材料、设备的进度计划，必要时调整工期目标。
f.为工程进度款的支付签署进度、计量方面认证意见。
g.组织现场协调会。
h.每月向工程部经理报告有关工程进度情况。
3.进度的事后控制
1）制定保证总工期不突破的对策措施。
2）制定总工期突破后的补救措施。
3）调整相应的施工计划、材料、设备、资金计划。
4.奖惩机制
除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：
1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架拆除、单体竣工。
2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。
（三）施工阶段的投资控制
1.投资的事前控制
该阶段的控制目的是进行工程风险预测，并采取相应的防范性对策，尽量减少预算外的投资及施工单位提出索赔的可能。
1）协助预算部审核施工图预算，明确投资控制的重点。
2）按合同要求，如期提交施工现场，保证施工单位正常施工。
3）按合同要求，如期按质按量供应由甲方负责的材料、设备到现场。
4）按合同要求及时提供设计图纸等技术资料。
2.投资的事中控制
1）按合同规定，及时答复施工单位提出的问题及配合要求，不要造成违约和对方索赔的条件。
2）施工中主动搞好设计、材料、设备、土建、安装及其它外部协调、配合。
3）工程变更、设计修改要慎重，提醒公司有关部门作好事前的经济合理性分析。
4）严格经费签证
凡涉及经济支出的停窝工签证、用工，使用机械的签证，以及材料调价等签证，必须由工程部经理最后核签后方有效。
5）定期向公司工程部经理报告工程投资动态情况。
3.投资的事后控制
1）审核施工单位提交的工程结算书并报预算部审定。
2）协助监理公司处理施工单位提出的索赔。
1.工程部经理、副经理
工程部经理是建设单位委派的工程负责人，在项目施工阶段工作有最后的决定权，根据工程项目实施的具体情况，可书面授权副经理行使经理的部分职责和权力，副经理还将协同监理单位负责工程项目的安全监督。
1）执行公司的指令和交办的任务，组织领导工程部人员开展项目管理工作，负责编制工作计划，组织实施，并督促检查执行情况。
2）保持与工程建设中有关的部门、单位负责人联系，确定工作中相互配合问题。
3）审查承包单位选择的分包单位的资质。
4）审查施工单位的施工组织设计。
5）督促、检查施工单位开工准备工作，会同监理公司总监审核开工报告。
6）参加设计单位向施工单位的技术交底会。
7）参加与项目有关的生产、技术、安全、质量、进度等会议。
8）审签监理公司所签发的工程质量通知单，工程质量事故分析及处理报告，返工或停工命令以及往来公文函件及各种综合报表。
9）签署变更设计审查意见。
10）检查工程部各业务组的工作情况。
11）参加竣工验收，审查工程初验报告。
12）审查工程竣工决算。
13）分析项目管理工作状况，做好各项工作的年度总结报告。
14）副总经理另外。
2.驻地现场工程师
现场工程师是工程部派驻施工现场的专业负责人，在工程部经理的领导下对所分管的项目工作进行管理。
1）执行工程部经理的指令和交办的`任务，编制所分管事项目的工作计划，组织实施并检查落实执行情况。
2）按工程施工规范和验收标准检查施工单位执行承包合同情况，按监理规划检查监理单位的工作情况并及时提出改进意见。
3）归口审查各类变更设计，提出审查意见后呈报工程部。
4）提出本段范围内的返工、停工命令报告，报工程部经理审批。
5）对分项、分部工程抽验和参加监理公司组织的验收。
6）现场检查工程质量、进度；复测、检测试验数据，核实所有工程所需材料的采购供应情况，检查进场材料是否符合要求。
7）关键部位做好旁站监督工作。
8）收集施工过程中的资料，作好记录。
9）组织各部门有关人员做好工程计量。
10）掌握工程质量、进度、施工管理、安全生产、文明施工情况，及时填写工作记录。
3.材料采购供应人员职责
1）掌握材料信息，优选供货厂家。
负责甲供材料、设备的采购，定货前向工程部经理及公司有关部门报送选择供应商的评估报告书。
2）根据合同、图纸和审定的施工组织设计及施工进度计划，编制甲供材料供应计划，合理组织材料、设备的供应，确保施工正常进行。
3）合理组织材料的使用，加强运输、仓库保管工作，健全材料管理制度。
4）加强材料进场检查验收，对用于工程的主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单。
5）负责协调材料供应，设备安装厂家和施工单位的关系，做好材料、设备现场移交记录。
6）对不符合要求的甲供材料、设备，及时向供应商提出索赔。
4.信息报表组人员职责
1）对各工程项目的建设前期资料、施工资料、监理资料进行分类汇总，存档。
2）参加工程部主持召开的各种会议，并编写和整理会议纪要。
3）收发各方信函、图纸、文件资料，并编目归档。
4）负责工程书籍、办公用品的管理工作。
施工单位应明确工程质量目标，并有切实可行的保证措施。
项目必须建立严格的“三检”制度，加强施工过程的质量控制，保证监理单位、建设单位一次验收合格。
严格执行工序报验制度。施工单位必须在每道工序自检后，书面报请监理验收，经监理签认后，方可进行下道工序。
加强施工单位的工程质量监督及检查，检查结果在工程项目内部进行通报，对发生的质量缺陷及质量问题（一般质量事故），除限期整改外，由建设或监理单位通报批评及处以罚款500～1000元/次，并同时将处理结果上报建设单位及监理单位的上级公司，同时作为建设单位对承包单位资格考核的重要指标之一。每月将检查结果进行汇总，并在建设单位项目办公室予以张榜公布。
施工单位工程质量不合格、偷工减料或对工程弄虚作假的，建设单位有权要求其进行停工整顿，并处以1000～10000元/次罚款，直至清退出场。
如发现施工单位将不合格材料或未经建设方认可的材料用于工程上，除无条件返工外，并处以5000～10000元的罚款。
如原材料、成品、半成品、构配件等经检验不合格，应要求承包单位立即组织对不合格品进行标识、记录，采取隔离堆放等措施。
要求施工单位必须加强施工现场材料的使用管理。对于场地内的材料，必须对其进场时间、材料名称、规格、批号、检验状态、数量、厂家等进行标识。
对于涉及工程结构安全的材料，如水泥、钢筋、混凝土等，必须建立材料的可追溯记录。
一）工程质量管理措施
1、施工图审查制度
施工图出图前，由设计部组织，项目部配合，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，施工做法的合理性，销售承诺的落实，对图纸上出现的问题，形成审查文件，转设计院修改后重新出图。
开工前，由项目部组织，总承包商、设计院、监理公司参加，进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。对设计图纸中容易忽略、容易出现错误的地方进行专项审查。
2、施工单位质量保证体系
施工单位在开工前，根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制《项目质量计划》，并上报项目部和监理公司。项目部协助监理公司审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈给总承包商进行修改。
3、样板验收制度
应作施工样板的施工项目包括：支护锚杆、桩基工程（试桩）、钢筋工程、砌体工程、抹灰工程、饰面砖粘贴工程、铝合金窗安装、木门安装、栏杆工程、防水工程、保温工程、电梯大堂装修工程、油漆工程、转换层施工，以及其他有必要作施工样板的工程。
对于新材料，新设备、新工艺等，也要先做样板，报监理公司及工程部，通过试验和鉴定后，才可应用的工程上。
4、质量通病处理
针对经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题，由项目部组织、设计院、监理公司、承包商参加，召开专门的技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。
5、日常质量管理
工程部协助监理公司，对承包商的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。
每周监理例会，施工单位负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，监理公司协助施工单位分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝在后续工程在类似问题重复出现。
6、设计协调问题
对于在设计中应注意的问题，工程部以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，确保设计图纸的深度和质量。
7、质量事故处理
对严重的质量事故，由施工单位提出技术处理方案，并经监理公司和工程部部认可后，进行处理。对经处理的部位，应重新检查验收。
对于一般的质量事故，由施工单位按技术处理方案处理后，重新检查验收。
8、入住前质量检查和维修
根据完工后内部检查的流程和方法，工程部与物业公司一起，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对厨房和卫生间做渗水试验，对发现的问题及时要求总承包商进行维修，确保业主入住交接的顺利进行。
二）建筑装饰装修阶段文明施工管理措施
2、施工单位报送建筑垃圾的堆放场地，如未报送，则按甲方指定的地点进行垃圾堆放；
4、禁止向门窗外直接倾倒、抛洒建筑垃圾；
6、铝合金安装时的破损玻璃必须每天清理至垃圾堆放点，不得随意丢弃；
7、铝合金门框扇必须在指定位置堆放，不得散落放置；
8、外墙砖必须集中切割，每天将切割废料清理至垃圾堆放点；
9、外墙砖粘贴后，落入基脚的废料和砂浆必须每天清理至
三）成品保护措施
1）铝合金门窗：
运输时应妥善捆扎，幢与幢之间用非金属软质材料隔垫开，吊装时选择牢靠固定的着力点，防止窗体互相磨损、挤压、扭曲变形、损坏附件。
进入施工现场后应在室内竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。
禁止人员踩踏，不得在其上面安放脚手架，悬挂重物。
在清洁时，保护胶纸要妥善剥离，注意不得划伤，刮花表面。
门窗在安装过程中及验收前，采取可靠的保护措施不得污损。已安装的门窗框洞口不得作为运料通道。
严禁在门窗框上、扇上安装脚手架、悬挂重物。外脚手架不得压在门窗框上，并严禁瞪踩窗框、窗扇或窗撑。应防止利器划伤门窗表面；防止电、焊花烧伤或烫伤面层。
门窗框的上槛及两侧用胶带纸、薄膜保护好，下槛用九夹板制成马蹄形盖板保护。
在玻璃安装后，应在玻璃上贴上保护膜，并贴上明显提醒标志。
2）入户门：
运输时应放在托架上，并妥善捆扎，起吊时不得将抬杠插入框内抬运。
进入施工现场后应进专门仓库保存，竖直排放，产品不能接触地面，底部用枕木垫高10厘米，室内保持清洁、干燥、通风。
进入现场后安装前应测量其对角线的长度和平平整度，并采用可靠的保护措施。
对选用门洞口作运输材料的出入口或进出频繁的门洞口，应在门框边加设防护板，以防碰伤撞坏框体；如果长期作上料口时应采取预留门洞开的方法，作后塞口。
施工中严禁在门框上搭设脚手扳和悬挂重物。应防止利器划伤门窗表面；防止电、焊花烧伤或烫伤面层。
3）防水层
基层砂浆必须进行养护，可用蓄水养护或用草包、纸袋覆盖后浇水养护。养护期间必须保持覆盖层材料湿润并禁止闲人上层面踏踩火灾说明继续施工。合理安排施工流向，避免过早上人走动。
已铺贴的防水层，应及时采取措施保护，操作人员不得穿戴钉鞋作业。
穿过地面、墙面等处的管道根部、地漏等不得碰损、变形，以免铺好后更换。
地漏、排水、变形缝等处应保持畅通，施工中应采取保护措施，防止基层积水或污染而影响防水层的施工质量。
4）涂料与油漆
在涂刷涂料前，预先清理基层表面；涂料干燥前，应防止尘土污染和热空气的侵蚀。
将门窗用风钩或用木锲固定，防止扇框粘结涂层，影响质量和美观，同时防止门窗玻璃损坏。
涂料施工完毕，尚未干燥前，设置标志牌，防止触摸。
5）地坪
安装施工有铁爬梯或有钢管等铁制品等接触地坪时，必须事先垫好麻袋或夹板，以防划伤地面。
粉刷施工手推车运输材料时，不得随意碰磕地坪，同时粉刷时应在墙面附近的地坪上垫好夹板或麻袋，防止砂浆污染地坪。
6）地砖
急促砂浆尚未达到强度前，其他各种不得进入同一施工区操作。
不得使用铁制爬梯，以防破坏地砖
其他各种施工时，应尽量避免尖利物品直接作用于瓷砖表面。
施工时，人员应穿软包底鞋，并不准其他人员走入；铺设完毕以后，要做好围档，禁止人行；待砂浆达到设计强度后，上面覆盖纸板后，方可允许人员行走，但仍需防止后道工序施工时有重物压砸、拖拉。
7）电梯
电梯安装完毕后内部及门框用夹板包裹，防止污染及损坏。调试运行后一般不作施工运输用除特别需要征得同意后方可使用。电梯在使用过程中派有证书的专人开启，并定期进行保养。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇八
包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
质量目标：单元工程合格率x%，优良率x%，分部工程优良率x%;。
安全目标：重伤率x%，生产性死亡为率x%;。
进度目标：合同工期完工时间：xx年x月x日;。
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标x万元。
三、应建立、健全如下规章制度（注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度）。
9）项目分配与奖励制度;。
10）项目例会及施工日志制度;。
四、本工程资源投入情况。
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源（管理人员、机上人员），以精干、一人多专（岗）为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量（包括自有、租赁），租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格（包括电、柴油等动力燃料）、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制。
1、项目经理部运行费用测算。
应在word表格中插入excl表格计算（包括计算公式），包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算。
应在word表格中插入excl表格计算（包括计算公式），每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。
八、进度控制。
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制。
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制。
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收。
表格形式反映。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇九
p32习题与思考。
一、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。答：
我们把利用有限资源，在一定的时间内，完成满足一系列特定目标的多项相关工作叫做项目。项目的价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要。项目是实现价值、成就事业的载体，所有重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、所有的时代精英，都是通过一个个项目造就的。而且，项目作为国民经济。组织运作和个人发展的基本元素，对国家、组织和个人的发展都将起到至关重要的作用。例如，一个组织或者是公事，是靠一个至多个项目的启动，当这些项目完成后，组织进入日常工作状态来维持基本地运行，随着环境的变化和组织的发展，组织通过新的项目来推进和壮大自身的规模。所谓项目管理，就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。项目管理的价值就在于，通过项目管理，企业在财务能力、客户满意度、项目成功率和学习能力以及增长指数方面都将获得极大的改进。项目管理另一个非常重要的价值就是知识的积累。例如，每个项目的成功实施除了产生新的产品和相应的服务外，还会给我们留下非常珍贵的经验和教训。
答：
在pmbok的9个知识领域中，有四个核心知识领域，这四个核心知识领域分别是范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。
十三、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？
答：
一个软件系统通常包括在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；使程序能够正确运行的数据结构和数据；描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。其中，程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的指令序列，是软件的窗口，它展示着系统的能力；数据是是程序能正常、正确操纵信息的设计结构，是软件的根本，它决定了系统的价值；文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料，是软件的灵魂，它关系到系统的命运。
十八、查阅一些网站，读一遍写得不错的it项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）。
在文章中提到很多it项目管理过程中要注意的细节问题。本文中系统的细节的几大类，如：用人不当、流程问题、计划问题和沟通问题。并且在这几个类中又有细分常见的项目实施管理的失误对项目的影响和建议。
一、在用人不当中，列举了缺乏适当的人员与技能和缺乏富有经验的项目经理两个细节。
二、在流程问题中，列举了没有遵循标准的项目管理流程、流程太多太杂、对项目变更缺乏追踪、对项目动态缺乏了解项目经理圈子和对小问题掉以轻心，这个几个细节，并给出建议。
三、在计划问题中，列举了没有定义项目范围、风险评估过于随意、对用户抵触心理认识不足、和时间进度表欠完善等细节，详细的给出了作者的建议。
四、在沟通问题中，列举了对不合理的项目期限不作反驳影响和与项目支持者、参与者缺少沟通两细节，针对这两个细节给出相应的建议。
it部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在文中罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助我们在以后的实践操作中加以比照、测量与改善。
it部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。
一、用人不当。
1.缺乏适当的人员与技能。
影响：用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。
建议：it与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。在了解分工与职责后，it与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。
如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。
2.缺乏富有经验的项目经理。
影响：如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。建议：聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。
二、流程问题。
影响：这是项目管理中的第二大常见失误。缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。
建议：制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。
it与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。这样才能保障项目所能产生的回报与成效。
2.流程太多太杂。
影响：过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。
曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这一功能。其实，只要不影响项目预算与计划进度，又征得用户的同意，多添加一些功能是利大于弊的。
建议：提高灵活性，与项目支持者及参与者积极沟通。
3.对项目变更缺乏追踪转自项目。
影响：要么预算超支，要么进度拖慢(或两者兼有)。
建议：建立正式的变更申请流程，任何项目范围内的变更(比如添加新功能)都应在变更文件上详细注明，并由项目最高主管签字批准。此外，项目经理也需判别出该申请对预算和时间进度会产生什么影响。
4.对项目动态缺乏了解项目经理圈子。
影响：管理学大师彼得德鲁克曾说过，无法管理就无法测量。反应到项目上，即无法及时协调资源，或对变更做出应变。
建议：使用软件。
5.对小问题掉以轻心。
影响：问题不会自己解决。如果对小问题掉以轻心，那么它们就会演化成大问题，最终成倍增加项目成本。
建议：加强项目团队成员的态度与意识，及早纠错。等到亡羊补牢，为时已晚。
三、计划问题。
1.没有定义项目范围。
影响：如果商业与it部门没有事先定义项目范围，那项目终将无法满足预期的成效，it也会缺乏方向来如期完成项目。建议：通过商业用例和范围划定来纠正错误定义的项目。
2.忽略项目之间的关联项目。
影响：忽略项目之间的关联会造成资源分配失调(比如配给某项目的人员也是另一项目所需要的)，从而影响项目进度，作为连锁反应，其它项目也会受到拖累。
建议：在制定项目计划时将关联因素考虑在内。与项目参与者多交流，并绘制项目关联表，可协助你明确了解各项目之间的关系。
3.风险评估过于随意。
影响：项目脱离原有轨道，it需清理预料外的麻烦。
建议：风险评估应是项目计划的一部分。可以在团队中进行头脑风暴，收集可能的风险因素，然后设法规避这些风险。这一活动不会花费太久的时间，而且他也能帮助你在正式开始前充分了解项目的软肋所在。
4.对用户抵触心理认识不足。
影响：用户对新技术的抵触会让项目所投入的资金与精力白费。
建议：在项目计划阶段先考虑到推行过程中的阻碍，并设法化解这些阻力。与那些工作将受新项目影响的用户交流沟通，向他们阐述项目会给他们的工作流程带来的有利变化与价值。
5.时间进度表欠完善。
影响：团队成员对何时完成何种任务没有概念，对整体项目的按时达成形成阻滞。
建议：最简单的方法是判别出项目中所有的活动，并在这些活动后面标注预计完成日期。使用项目管理软件亦可创建进度计划表。
四、沟通问题。
1.对不合理的项目期限不作反驳影响：使自己陷入无法如期完成项目的窘境，并有损it部门的信誉。
或许公司所设定的项目期限过于苛刻，而it部门强行完成只会起到反作用。
建议：it经理应向公司管理层解释无法预期完成的实际困难，以及强行完成所需付出的代价(比如成本大幅上升，资源预算超支等)，让管理人员在成本和速度之间做出选择。
2.与项目支持者、参与者缺少沟通。
影响：it无法达成预期的要求。
建议：在传递关键书面文件与表格的同时加以当面说明，并用对方能够理解的方式简明地阐述要点(有些商业人员不会理解长篇大论的技术术语)。
在这种沟通互动中，其实公司的商业分析师在用户与it之间扮演了一个非常重要的协调角色。
建议：对参与项目，或受项目影响的所有商业成员提供一份项目综述(从计划到部署)，并标示出那些活动要求商业人员参加互动，以及互动的目的。总之，it应多花一些时间来指导商业部门了解项目执行的步骤。
文章来源：
（http:///articles/?articleid=22466）。
第二章。
四、项目生命周期分为哪几个阶段？每个阶段的主要任务有哪些？
答：
项目生命周期分为四个阶段，分别是分为定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。定义阶段主要任务是明确要求、策划项目、调查分析、收集数据及信息、确立目标、进行可行性研究、明确合作关系、确定风险等级、拟定战略方案、进行资源测算、提出组建项目组方案、提出项目建议书和获准进入下一个阶段。
开发阶段主要任务是确定项目组主要成员、界定最终产品范围、研究实施方案、确定项目整体计划、预算项目费用与现金流量、形成工作分解结构、制订项目政策与程序、评估项目风险、确认项目有效性、编制项目概要报告和获准进入下一阶段。
实施阶段主要任务是建立项目组、建立与完善项目沟通渠道、实施项目激励机制、建立项目工作包，细化相关技术需要、建立项目信息控制与管理系统、执行工作分解结构的各项工作、获得订购物资和服务、指导/监督/预测/控制项目范围、进度、费用、质量和管理项目的变更，解决实施中的问题。
收尾阶段的主要任务是提交最终产品、评估与验收、清算与审计账务、评估项目、项目技术与管理文档的归档、资源清理、转移产品责任者和项目组的解散与人员再分配。
六、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？
答：
德鲁克认为组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
十、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。
答：
在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监督、结束5个过程组。
启动过程组的主要任务是确认并核准项目或项目阶段。在项目开始阶段启动过程的主要成果就是形成一个项目章程和选择一位项目经理。
规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针与路线，确保实现项目目标。规划过程的主要成果包括完成工作任务分解结构，项目进度计划和项目预算。
执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体地、有效地实施项目计划。执行过程的主要成果就是交付实际的项目工作。
监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发展偏离项目管理计划之。
处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。监控过程的主要成果是在要求的时间、成本和质量的限制范围内获得满意的结果。
收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或者项目阶段有条不紊地结束。收尾过程的主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员妥善安置。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇十
一、前言。
合同。
额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
合同风险分析及策略。
质量目标：单元工程合格率%，优良率%，分部工程优良率%;。
安全目标：重伤率%，生产性死亡为率%;。
进度目标：合同工期完工时间：年月日;。
成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。
三、应建立、健全如下。
规章制度。
(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)。
5)项目计划，统计与进度管理制度;。
6)项目成本核算制度;。
7)项目材料，机械设备管理制度;。
9)项目分配与奖励制度;。
10)项目例会及施工日志制度;。
12)项目组织协调制度;。
四、本工程资源投入情况。
优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制。
1、项目经理部运行费用测算。
应在word表格中插入excl表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
2、项目工程成本测算。
应在word表格中插入excl表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。
七、项目变更及索赔点的策划。
变更项目分析，索赔阶段性。
工作计划。
等。
八、进度控制。
项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。
资源配置、工效和工程量等分析资料。
九、安全控制。
按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十、项目质量控制。
按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。
十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收。
表格形式反映。
十二、项目竣工验收阶段管理。
十三、项目的考核评价。
十四、项目回访保修管理。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇十一
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？
答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的.事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇十二
(提纲)。
文件编号：受控号：编制：生效日期：
日
目录。
1工程概况及边界条件1.1工程概况。
1.2工程所在地环境1.3水文地质条件1.4施工条件。
1.5业主、设计、咨询、监理单位情况1.6合同环境。
1.6.1合同价款以及价款水平分析1.6.2合同类型。
1.6.3合同价款调整条款。
1.6.4合同对承包商行为的限制条款1.6.5有关承诺。
2.1工程特点、重点、难点分析2.2风险评估2.3总体评估。
3项目总体目标策划3.1工期目标3.2质量目标。
5.1总工期、里程碑节点工期5.2主要工序时间安排及指标5.3兑现措施。
6施工方案策划。
9.2业主的相关要求9.3经济比选及配置方式。
15项目文化建设与宣传策划16相关奖惩办法。
1.工程概况及边界条件1.1工程概况。
从具体项目名称、地域位置、起止里程、管段长度、合同总价、详细工程数量及子项目清单（附工程纵断面简图）等相关内容方面进行叙述。
1.2工程所在地环境。
用水方面从施工、生活用水是否充裕，可就近满足供应，是否需水车运输等方面叙述；
通讯条件从利用中国移动、联通通信网络，互联网、对讲机等方面叙述；
资源（劳、材、机）分布、市场供应情况：依据当地的普通劳动力数量、工价行情；合格材料供货商，尤其是地材砂石料场数量、分布位置、储量、生产能力、市场价格、价格动态变化趋势；机械设备租赁市场相关机械种类，租赁价格行情等相关情况进行叙述。
1.5业主、设计、咨询、监理单位情况。
1.6.1合同价以及价款水平分析。
属于菲迪克、总价、单价承包何种类型合同模式，风险包干范围。
1.6.3合同价款调整条款。
从招标文件与价款调整相关的通用、专用条款、施工合同相关具体价款调整条款以及挖潜、开展二次经营突破口方面进行叙述。
1.6.4合同对承包商行为的限制条款。
对招标设计图属于初步设计、技术设计或施工图设计何种深度进行描述，招标图与已到位施工图在工程项目、工程数量等方面的差异。
1.6.7其他标段承包商情况。
工程标段划分情况与其他承包商相关情况。1.7合同约定目标1.7.1工期目标。
施工合同开竣工日期。1.7.2质量目标
施工合同具体目标要求。1.7.4环保目标。
施工合同具体目标要求。2．项目评估。
2.1工程特点、重点、难点分析。
重点控制工程从工法、工艺难点、水文地质、特种设备要求等方面阐述编写；
从项目实施的施工环境、自然环境、气候的恶劣、重难点工程的施工难度、安全风险、中标价、项目赢利能力、经营风险、合同目标约定的实现难易度等方面现状对承担项目进行总体评估分析。
以满足合同目标为基本条件，等于或高于合同约定目标确定质量总体目标。
3.3安全、环保、文明工地目标。
5.1总工期、里程碑节点工期。
依据总工期目标，分工程项目、重难点工程、重点工序转换方面确定里程碑节点工期。
5.2主要工序时间安排及指标。
6.1总体施工思路及顺序策划。
按照“一次规划、分期实施、抢重点、促一般”的原则，从边建点、边开工，争取工期；“多点平行推进”等方面，依据工程项目管理标准、实施性施工组织设计具体要求进行策划编写。
6.3重难点项目施工方法简述。
从工程特性、过渡方案、工序流程、工艺标准、资源配置、安全防护、保障措施等方面依据实施性施工组织设计总体安排进行编写。
7劳动力资源配置策划7.1需求计划。
依据工程类别、工程规模、施工现场条件、进度阶段计划、劳动力使用高峰、施工顺序，按照“利于组织生产、利于协调管理”的原则，按桥、隧、涵、路基等专业工程分专业编写劳务队伍数量、分工序劳动力总量需求配置策划。（尽量多用excel表格形式表示）。
7.2业主对分包模式的限制。
依据招标文件通用、专用条款相关要求进行编写7.3来源及组织方式。
依据桥、涵、隧等结构数量、总工期计划、周转材料倒用周期等基础资料，做好桥涵定型模板，预制梁模板、小型构件模板（涵洞盖板、客专轨道板模板等）、移动模架，悬灌挂篮、脚手架钢管、扣件等周转材料的配置数量策划编写。（尽量多用excel表格形式表示）。
8.2业主对甲供、甲控、自购范围的限制。
依据施工合同材料供应方式、质量要求条款进行编写。8.3价格经济比选。
对甲控材料指定厂家从生产能力、料款支付方式、运输距离方面进行综合比选；
对周转材料从社会租赁资源是否充沛、租赁市场价、新购价、调拨成本方面对社会租赁、内部调拨、集中新购三种方式或混合模式进行经济比选。（尽量多用excel表格形式表示）。
8.4来源及运输方式。
依据招标文件对设备要求进行编写。9.3经济比选及配置方式。
根据自有资源拥有数量、使用时间长短、社会资源是否充沛、市场租赁价格、是否新购、充分利用自有资源等方面对设备来源方式进行经济比选；对需新购设备选型要从性能、通用性及内部资源等方面综合考虑；依据综合经济比选按新购、自有调配、租赁三种方式或混合模式进行策划分析（尽量多用excel表格形式表示）。
10合同管理、经营目标策划10.1合同管理策划。
务实开展月度成本分析例会制度、成本核算，从以下方面编写成本控制策划：
施组方案方面：从确保安全、质量、进度的前提下，优化组织方案等方面进行策划控制；
组织机构方面：从成立二次经营领导小组，明确责任分工、安排专人负责方面进行策划；
参照实施性施工组织设计进行编写。11.2控制措施。
从做好关键工序岗前培训、整章建制、细化技术交底、样板引路、原材料进场关、试验关等方面参照工程项目管理标准、实施性施工组织设计进行编写。
12安全、环保、文明工地目标策划。
12.1危险源辨识。
参照工程项目管理标准进行编写。12.2控制措施。
16相关奖惩办法。
结合项目实际情况，本着奖先惩后、调动、激发参建单位、员工、劳务队伍积极性的原则；从施工进度、质量控制、安全生产、信用评价、员工管理等方面编写奖惩办法。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇十三
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？
答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？
答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的`任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？
答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法-论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。
以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
发现员工的管理能力
阅读评估和状态报告
当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括：
弄清楚状况；与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历；强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18：如何对待即将退休的员工？
答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：
公司的规章制度
对团队的影响
对个人评价的影响
强调时间进度
达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。
问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
沟通技巧
问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。
问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：得到尊重；了解业务目标；预先购买；将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响；参与设计，因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a) 拒绝确认需求
b) 经常改变主意
c) 不肯花时间
d) 坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。
因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与it人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为it人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？
1.范围、时间，成本，这三项中哪些是可以由客户控制的？
范围、时间、成本，是项目管理中常说的三角关系。任何一方改变都可能牵扯到其他两方的变动。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求这三者之间的最佳平衡。因为客户是需求方和投资方，客户有权对这三者进行控制，当然客户主要控制范围，即提出他们的需求——项目要实现的功能特性，其次，客户也非常关心能交付的时间和所付出的成本。在满足客户的需求情况下，可以在时间、成本上和客户进行交流、谈判。从项目管理的角度看，最好固定其中一项，其他两项可以根据实际状况来调节保证项目质量。
2.谁该对项目中所要付出的一切做出估算？谁有权设置最后期限？
项目成功是团队协作的结果。在对项目进行估算的时候，需要由参与项目各个环节的人进行符合实际的估算，最后汇总起来进行综合分析计算，获得项目总的估算结果。
项目的最后期限设置除了客户定死最后交付时间，其他的情况都是根据项目的进度估算结果而进行符合实际的计划得出的。
3.减少交付的次数，或是减少每个交付中的工作量，你喜欢哪种做法？
根据项目的类型和项目进行中的实际情况来决定，如果项目是规模比较大，时间长的，那么就应增加交付次数或者减少每个交付中的工作量，以便及时考察项目进展，保证项目进度。例如，一个项目按计划进行到第一个里程碑发现项目进度明显落后，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很长管理层需要及时了解其进展，那么交付的次数的就要根据现在的时间状况来增加。反过来，如果这个项目的进度非常好，甚至超前，而下一个检查点（也就是交付的工作量）距离还很短，我们就可以减少交付次数。 在传统的软件项目中，开发周期比较长，往往减少交付的次数，更好地控制质量；而现在，有一部分公司比较倾向于敏捷方法，喜欢减少每个交付中的工作量，交付周期只有几周时间（最短的周期，可能是一周），拥抱变化，更好地、更及时地满足用户的需求。而对互联网上的 web应用软件开发，“减少每个交付中的工作量”是一个比较好的策略，力求及时获得用户的反馈，将用户的需求及时融入新的版本，及时发布出去，赢得竞争市场。例如，在我新书《软件工程导论》中专门有一节讨论“永远的beta”的软件工程思想。
项目管理策划书题目（通用14篇）篇十四
一、项目管理要求：
a)对业务行业背景有一定了解。
b)评估方案的合理性。
二、项目启动前制定项目管理规划大纲：
a)制定一个历程碑纲要，类似于：立项申请-供应商选定-合同审核及签订-。
项目启动会召开……。
三、确认业务需求，明确项目方案：
a)组织业务人员与供应商沟通，供应商明确业务需求。
四、项目启动工作：
a)组织相关领导及业务负责人和供应商，主要议题是就系统功能达成共识。b)供应商给出项目整体开发计划。
a)要求供应商项目进度定期汇报，管控项目进度。
b)就项目中需要协调事宜积极对应。
c)项目进度定期向部门领导汇报。
六、考察供应商是否有完善的工程及项目管理机制。
a)工程管理文档主要有：需求管理、准备阶段、结构化数据化业务模型、数据库设计、开发指导书设计、开发和单元测试、测试、线发布、上线跟踪。
b)项目管理文档主要有：项目策划与监控、问题管理、风险管理、阶段判。
断会、qa管理、评审、配置管理、变更管理、决策与分析、数据验证、知识管理、_研发体系过程管理。
c)不定期的检查项目文档是否完成或及时更新。
七、避免因需求频繁变更导致项目延期：
a)规范需求说明书，在需求说明书中强调用例分析，场景模拟和业务流程。b)加强供应商与业务之间的沟通，尽量避免供应商对业务需求理解偏差。c)对业务的需求建立审核制度。
八、项目上线前与业务进行系统功能确认：
a)业务签字确认，避免系统上线后用户问题暴露。
九、系统上线运行平稳后，项目文件接收。
a)检查关键文档，系统转运维。
※在项目过程中使业务与供应商建立合作及信任关系，使项目能按计划完成。