最重要的是，写读后感要坚持真实、客观、深入的原则，一篇好的读后感应该能够给读者带来启迪和思考。接下来，我们将为大家呈现一些优秀的读后感范文，希望能够给你的写作带来新的思路和启发。
经营论的读后感（汇总20篇）篇一
自己做老板是神话吗？你是否已摆脱了毫无怜悯之心的老板对工作的苛刻要求？或是仍然被各种规章条例和文案所折磨？许多人也许曾期望过自己当老板，但却从未尝试过朝九晚五以外的生活方式。
读完本书，你就会对独立创业的生活有一定的认知。当创业计划因某些不可预见的环境因素而受挫时，你可能会陷于沮丧之中；当工作艰苦而单调时，你可能又会感到枯燥乏味；当你抵御各种享乐诱惑时，你又不得不忍受残酷的精神折磨。
然而这一切的艰辛最终都可以从金钱和成就感中获得回报。然而，除以上所言之外，创业就意味着你主宰一切。你的命运掌握在你自己手中，无论环境发生多少不可预见的变化，无论涌现多少难以逾越的障碍，答案都在你的掌控之中。如果承担自我决策的责任令你惶恐不安，那么你就必须克服这种恐惧心理，或者也许干脆放弃创业的念头。独立创业并不适合所有人，它只能使特定人群走向成功。
单纯阅读本书并不能保证你肯定成功，诚然，我希望本书对大家能有所帮助。总之，只有潜心立志、锲而不舍的人们才能获得成功。如果你已经领会了此书内涵，我希望你能够充满自信，勇于实践。
《经营你自己》内容简介：“大学毕业生很难找到满意的'工作，而企业却很难找到满意的大学毕业生”，这是当前大学生就业市场存在的一个突出矛盾。为了让当代大学毕业生认清目前严峻的就业形势，转变就业观念，提高就业能力，适应企业需要，《经营你自己》特_从以下视角来加以解析：
—是对于大学生到底如何读大学的深度思考，最终是为了让中国数千万大学生能以求职就业为导向，有针对性地度过大学四年，不要毕业即失业。
二是从企业和职场的角度，抓住就业中心，着力提升就业能力和素质，对大学生开展就业指导；全面剖析大学生就业成功的要素，探索大学生就业成功规律，总结就业成功方法与技巧。
三是有针对性地对职业规划、人际关系、心态调整、企业用人标准等方面进行讲解与分析，从态度上帮助大学生正确定位，树立良好的就业观念；从知识上帮助大学生认清就业形势，了解社会对人才的要求，更好地做到知己知彼；从能力上帮助大学生掌握就业技能，提升就业竞争力，从而为大学生开启职业成功之门。
经营论的读后感（汇总20篇）篇二
让大家都来做这个选择，也许有点难。因为我们不在现场，不好判断。我们只有通过书本来找答案。 为了能找到所有人的答案，我是一遍又一遍的读，一点一点的去理解，这种理解包括我在他身上没有找到资本家的味道，更多感觉他是一位仁慈的长者，或者是一位好学的学者。不知道是不是巧合，在他的书里居然找到了中国的历史。真的让我很惊讶，也让我叹息，我不停的问自己，怎么会这样呢?难道稻盛骨子里流的是共产主义的血。如果是这样的话，那就真的很丢人了，中国人特有的谦虚，这一刻我表现的特别不自在。我很不服气的问自己，为什么日本人，日本企业能做的这么出色，这么成功，而我们不能呢?我们比别人笨吗?不笨啊?四大发明都是我们干出来的。那我们就比别人懒，或者像书上说的那样：“我们没有树立远大的目标，也没有每天全力以赴”。这个现在看来似乎是真的，像国人的通病。要不然我们也不会全民向西方学习，应该是他向我们拜师了。
不管是学习还是拜师，我都是很认真对待的，读《阿米巴》也是一样，读着书，慢慢地品味着稻盛的观点，静静地走进他的“精神世界里，”去探究他为什么会变得如此“伟大。”也想以此来教化自己能像他一样“伟大，”给国人做个榜样。
功夫不负有心人，这一个月的研读，终于让我找到了成就稻盛“伟大”的根源。这种根源是什么，我原本是不想说的，就像稻盛最初不愿意把《阿米巴》介绍给大家一样，如果大家都用它来教化自己，都变的伟大起来，那我怎么办呢?是不是，不过后来静下来一想，不对啊!我不是日本人，我为什么要像他们一样自私呢?这不符合国人的个性，还是要说出来。而且一定要让大家都知道，让大家都来学习。这样对公司的发展，国家的建设或许能尽绵薄之力。
稻盛的伟大——首先，表现为尊重：“京瓷尊重每一位员工，因为每位员工在公司都是主角”。体现在那里，体现在：“让全体员工共同参与经营共同参与管理”。试想想，当员工把公司当成“自己的公司”把自己当作一个经营者而努力工作的时候，难道这个公司还有做不好的事情?。
这种尊重很多同事会感觉很熟悉，告诉大家这种尊重的理念，出自于中国的《鞍钢宪法》。什么是《鞍钢宪法》?即两参一改三结合，也就是实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员工三结合。这是我们值得骄傲的历史。我们的前辈们已经找到最佳的经营管理之道，可惜在那些岁月因为种种原因，把前辈们留下的宝贝一个个给抛弃。现在，《鞍钢宪法》被西方国家评为世界上最先进的企业管理制度，也是现在所谓人性化管理的鼻祖。
资本家是不会把人民当家作主直接提出来的，但《鞍钢宪法》的精华，他们会想方设法用在自己的企业里。从《阿米巴》一书中可以看出稻盛的“尊重”和《鞍钢宪法》的精神是一致的，他们具有异曲同工之妙。
其次，在培养人才上，京瓷的每一个小单元都需要一位精明强干的领导，每位领导都有共同的目标，这种共同的目标和京瓷远大的目标是相通的。怎样去培养这个领导呢?稻盛设置了一个判断标准，即“做人何谓正确”。什么是“做人何谓正确”，稻盛先生在京瓷成立五十周年时讲到了他自己的人生，讲到了他自己总结的人生的“六项精进”其实就是做人的'基本道德标准。稻盛就他用它来衡量那些小单元的经营者。如果你连最起码的做人标准都不具备，那肯定是不可以当领导的，如果具备了，那就有机会进入稻盛的目标团队，也就是小单元的经营者，这些领导在企业里，有独立的经营权，从最小的单元锻炼你来管理企业。
我称稻盛的这种方法为目标一致，层层教育，步步提拔的用人方针，让有才有德的员工一步步走向领导岗位。为何要目标一致，层层教育，步步提拔呢?目标一致，就是有共同的目标，引申含义可以理解为是员工对企业文化的掌握，也就是能够理解领会公司的核心价值观。层层教育可以让未来的领导者深刻了解企业每一项工作的发展情况，当你作为领导者以后，企业的每一项工作你都可以了如指掌，这样，领导者管理起来，才会清清楚楚。那步步提拔怎样理解呢?更简单了，就是可以让员工一步步上升，一直保持狂热的工作激情，认为自己和公司都有发展前途。京瓷在人才培养上做的非常完美，他深知企业的发展，其实就是人才的发展，没有人才，企业是无法完成目标的。但同时，企业的目标又为发展人才提供很好的动力，这种动力不仅仅是来自公司的业绩，他同时包括：“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。这一伟大目标。
最后一点，我想说的是责任，这种责任不是因为做错事情所要去承担的责任，如果在一个企业只能找到这种承担责任的话，我想企业也就无需发展了，比如,在公司，财务上的事情由我来负责，那么现在和未来一段时间，财务上要发生和将要发生的事情，我都要去想都要去做准备，万万不能等到事情出现错误以后才去处理，如果这样的话，那我只有来承担责任了。其他部门也是一样，不要一味的只知道去承担错误的责任，只有把责任提前想好，处理好，那才是真正的负起责任来。如果每个人在工作中都负起责任来，你还需要每天去管着他，监督着他做事情吗?这无疑是多余的，但怎样让员工都能负起责任呢?我理解《阿米巴》里面有三点。首先，领导要以身作则，做个好榜样，如果领导都经常做不好，员工们会认为自己做错是可以理解的，因为他有个不好的参照。所以说领导一定要有个正确的观念，去引导大家。
其次是尊重，必须要建立互相尊重互相信任的环境。公司做大做强了，公司的事情不可能只用一个人单独完成，现在提倡的团队建设，都是建立在尊重和信任之上的。
最后就是制定共同的目标，企业称为目标，员工们可以把他称为理想，京瓷的目标是什么，要成为世界第一，“为人类和社会的进步与发展做出贡献”。京瓷的发展也许只用了这三种理念，或许还有更多，但京瓷的这种责任是唯一可以引起员工，顾客以及所有利益相关方的共鸣，这种共鸣让所有的跟随者都为之而奋斗，让所有的跟随者都负起责任来，这种责任最终成就了京瓷的发展，稻盛的伟大。
各位同仁，“我们都负起责任了吗?我们都为自己责任而奋斗了吗?如果我们没有，从现在开始我们把公司的责任扛起来吧!让我们和领导一起，以不屈不挠的顽强意志，以付出不逊于任何人的努力，和克服所有的困难，来实现我们和公司的最高理想。”
经营论的读后感（汇总20篇）篇三
看了《经营未来》有很大的感触。李明博先生从一个清理垃圾卖苦力的工读学生，到敢于迎接挑战的学生会主席，到作为现代建设的最高经营者带领现代集团成长为韩国最优秀的企业，到成为首尔市长，再到当选为韩国总统，创造了“工薪族神话”。李明博先生在现代韩国是一个极富传奇色彩的英雄人物。无论做任何事，李明博先生都会竭尽全力;在任何危机、挑战面前，李明博先生都会毅然迎上前去。这种姿态，正是韩国人在几十年时间内实现经济社会飞速发展的核心和灵魂。
我们都只是普通的职场人，在职场中摸爬滚打，磨平了我们的棱角，磨掉了我们“初生牛犊不怕虎”的精神，但是李明博先生“不管困难有多大，我都没有轻易放弃，总是拼劲全力去挑战、去奋斗”的精神不能被磨平。现代职场很少人有这种精神的了，总是把握“明哲保身”的信条，带有“事不关己，高高挂起”的想法，将自己置身事外。没有将自己做为“自己的主人”、“良心的主人”和“事业的主人”来看待问题、处理问题、解决问题。
我们为什么不能成功?我们为什么只能在流逝的岁月中蹉跎?我们为什么不能创造第二个、第三个“工薪族神话”?因为我们缺乏斗志，缺乏战胜困难的决心，缺乏把握时机的果断，因为我们没有把自己当成主人来经营自己的工作。不管有多难，心中都要怀有希望，只要有希望能就不能放弃。遭遇困难时，要坚定自己的意志，即使暂时遇到挫折也不要太过担心，只要足够努力，就一定能渡过难关。我想只要大家都团结的在一起，学习李明博先生无私无畏、执意进取、直面挑战的精神，也一定能够创造出一个强大的部门，一个强大的集团。
“溪流汇江河，江河汇大海”，再弱小的力量加在一起也会强大，当我们每个人心中都怀有努力进取、遇事不放弃的信念时，每个人就是一个坚强的堡垒。
最喜欢李明博先生的一句话：与其在“我能做”、“我不能做”之间犹豫不定、浪费时间，不如想想“我现在能做什么”!把握现在，经营现在，也就是为你的未来开拓，经营未来!
企业政治经营。
企业生产经营与资本经营的关系。
品牌特许经营协议。
设备经营租赁合同。
经营论的读后感（汇总20篇）篇四
这是继《干法》、《活法》、《稻盛和夫的实学》后的第四本关于稻盛先生的书。这本书其实是稻盛和夫的几个演讲录整理而成。第一章将十二条原则进行了概述，二三四五章主要是针对企业及社会现状如何运用经营十二条，有点案例教学的味道。最后一章是两位盛和塾塾生的分享，听到他们发自肺腑的声音，非常让人感动。
在没有读到稻盛的书之前，只觉得他是个成功的商人，一个人创立了2家世界500强企业。读了《干法》后即觉受益匪浅，更庆幸的是公司发了6本关于稻盛先生的书，让我有机会全方面了解和学习稻盛先生的经营哲学。《经营十二条》里写了不少稻盛创业时的艰辛和他凭借独特的经营哲学克服困难的故事，因为他自己已经取得了很大的成就，所以显得十分可信。让人觉得，能够靠着对自身人生哲学的坚持，创立2个世界500强企业，这样的人实属不易。书中提到的人生哲学，不止应用于经营企业，为人处事不顺利时，也大有帮助。比如说他提到的“敬天爱人”和“利他”，都是告诫我们，要多尊重他人，站在为社会做出贡献的基础上，为人，处世。现在的社会已经非常浮躁，如果能有更多的人认可、遵守这些并不复杂的准则，或许我们自己和我们的生活，都会变得更好。
京瓷以“追求全体员工物、心两面的幸福，同时为社会的进步发展做出贡献”作为经营理念。事业的目的和意义以经营理念的形式明确表达出来。成功企业的发展，都不过是贯彻这一正确经营理念带来的结果。
必须设定每个月的具体计划，并向员工们说明和解释，让计划或目标与员工们共有。让大家有一个明确而具体的目标，就能凝聚合力，促使大家千方百计达成目标。
要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望。我们相信“境由心造”，心中蓝图能成为现实。换句话说，“无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度，就是事情成败的关键所在。
一步一步、扎扎实实、坚持不懈地做好具体的工作。成功没有捷径，努力才是通往成功的光明大道。“努力”不是普通的努力，而是“不亚于任何人的努力”。“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的。不做这种程度的努力，决无企业今日的繁荣。
“以百米赛跑的速度跑马拉松，或许中途倒下，或许跑不动了落伍。与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就全力以赴，即使坚持不长，也要挑战一下。一般我们会回答“我们尽力而为了”。但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时，我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退。仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展。要在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中获胜，获得成长发展，就必须是用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。
另外，还有一点很重要，“不亚于任何人的努力”必须每天不断地持续。千万不可忘记，任何伟大的.事业，都是一步一步、踏实努力积累的结果。企业发展的要诀一点不难：认真做实事，一步一步、踏踏实实，持续付出“不亚于任何人的努力”，精益求精，持之以恒，如此而已。
利润无需强求，量入为出，利润随之而来。“销售最大、经费最小”当作经营的大原则。“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险。一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立与改善会计核算管理系统，使每个部门每日、每月的销售与经费明细一目了然。
价格应定在客户乐意接受、公司又盈利的交汇点上。坚信定价就是定生死，定价即经营思想。
给产品定价，有各种考量。低价，薄利多销，还是高价，厚利少销，价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想。价格决定以后，究竟能卖出多少量，获得多少利，预测极难。定价太高，产品卖不出；定价过低，虽然畅销，却没有利润。总之定价失误，企业损失莫大。
在正确判断产品价值的基础上，寻求单个的利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价。稻盛认为这一点应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须联动，“定价”不可孤立进行，就是说“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定，理由就在于此。
经营需要洞穿岩石般的坚强意志。所谓经营就是经营者意志的表达。一旦确定目标，无论发生什么情况，目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺。
经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗。所谓“斗魂”，并不是粗野，并不是张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气。作为经营者，为了保护广大员工，一旦面临危险，立即挺身而出。没有这种气概，经营者就不可能得到员工们由衷的信赖。这种英勇气概，来自强烈的责任感。
真正的经营者必须具备“胆识”。所谓“胆识”，是“见识”加上“胆力”，或者说加上“勇气”。因为具有出于灵魂深处的坚定不移的信念，所以能顶天立地、无所畏惧。经营者只有具备这种“胆识”，才敢于面对一切障碍，正确判断，坚决实行，摆正经营之舵，在风浪中勇往直前。
明天胜过今天，后天胜过明天，不断琢磨，不断改进，精益求精。
稻盛提出“将来进行时”的观点，即不是以现有的能力决定将来能做什么，而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来某个时点达成它。盯住这个目标，通过不间断的顽强努力，提高自己现有的`能力，直到在将来某个时点达成既定的高目标。
这里所说的关怀之心，又可称作“利他”之心。不只考虑自身的利益，也要考虑对方的利益，必要时，即使付出自我牺牲，也要为对方尽力。这种美好的心灵，即使在商业世界里，也是最重要的。
不管处于何种逆境，经营者必须始终保持开朗的、积极向上的态度。
一方面是“必须苦干”的决心，另一方面是“必将成功”的信念。以乐观态度面对困难和逆境，乃是人生成功的铁则，是经营者的生存智慧。从长时段看，乐观向上，积极努力，必会有好报，因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此。
经营论的读后感（汇总20篇）篇五
已经很长时间没有写读后感了，更有很长时间没有看别人的自传了，因为我认为自传大都有一些自我炫耀的意思在里面，卢梭的《忏悔录》除外，另外，我不认为一个人的成功事例会对我以后的成功有多大帮助——被撵出校园的学生很多，却只有一个爱迪生。
关键词：理想。
在李明博先生的字里行间透漏着挑战和奋斗的精神，这很值得我们学习的，但是在其小档案里，我看到他儿时的梦想是做教师或是消防员，却做的建筑工程，虽然由于业绩突出，最终竞选为总统，这或许也是一种失败吧。就如我的短期目标是通过努力使自己有能力担任一个项目的造价管理而奋斗，却被发现足球踢得好适合踢足球被选入国家队，我也是不会有成就感的。或许儿时的梦想太过天真，算不得，但阅读完全书也没有发现对其理想的阐述，而只是提倡奋斗，这一点我不敢苟同。对自己没有准确定位，是不会拥有自信和成功感的，他的信心，将都基于别人的评价上。这样就不难理解在李明博先生担任首尔市市长的时候为何如此坚决的将汉城改为首尔了。
信任。
李明博先生在其小档案中提出正直、诚实是根本，人际关系中最重要的是信任，但在他的自传内，我却看到了欺骗，李先生在书中两次提到自己的酒量，第一次是在回忆他的童年，第二次是在他新员工研修会上，好像很不错的样子，而在其小档案中，又提到自己的酒量是一瓶啤酒，这让我不禁怀疑他的诚实和信任。也许是吹毛求疵，也许是作为一个成天与合同打交道的人的职业习惯吧。李明博先生在其竞选总统期间，提出了一个“747发展计划”，给予韩国民众勾画了一个美好的蓝图，得到了韩国民众的支持。然而在短短半年期间，他的支持率由最高时的百分之五十多，降到了目前的百分之二十左右，创下了韩国史上的记录。虽然外因是牛肉案事件，但其本质是他的行为背离了韩国民众的利益，可以说他欺骗了对于他很重要的信任他的选民，作为他的读者，我对他书中的表述不免产生怀疑。
节约。
李明博在其担任首尔市市长的时候，最大的政绩我认为应该是其大力开发的清溪川项目，这一切和其在任期间提倡的节约是分不开的，改造清溪川项目斥资3，600亿韩元，如果没有其在当市长时提倡节约省下的预算，这个项目是很难完成的。节约不是不作为，而是提高效率，减少浪费，这一点是很值得我学习的，尤其碧桂园这样一个大的集团公司，如果每个人在节约上注意一下，那么给公司省下的绝对不是一个小数字，而给自己留下节约的习惯，对我而言也是一笔财富。
平心而论，我不是狭隘的民族主义者，但是一个不尊重历史，将端午节、造纸术的发明等文化遗产都据为己有的国家，的确不能得到我的尊重，因此我的观点有失偏颇。
经营论的读后感（汇总20篇）篇六
作为20世纪三大经营之神唯一还健在的稻盛和夫，充分利用了日本人的特性(讲荣誉、讲精神、讲执行)，开创性的构想出并实践一种在公司内部可以独立经营、可以独立核算、能够贯彻完成公司战略意图和计划的阿米巴机制。
阿米巴，原意是一种很小的变形虫，在此引用一是说它是可以独立的最小单元，其次是可以因应外界环境随时可以改变自己。
按照老稻的说法，阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
阿米巴是手段，目的还是如何削减费用、增大销售额和实现公司管理层意图。但是它和我们通常理解的有几个大不相同。
1.基本上各阿米巴之间的售价都是一个平衡的结果，既然是一种组织结构，就不太可能天然让某个阿米巴很肥或者很瘦。最终结果经常是，每个阿米巴的销售额和进价都是确定的，利润也是确定的，所以每个阿米巴重点就要考虑如何削减自己人员和销售成本。
所以阿米巴的最重要作用之一就是削减成本，当然这里最重要的就是采用好的方法，提高效率，提高生产率，提高单位时间产值。
最与众不同的是，在核算成本的时候，阿米巴并不把人力作为成本，而是把人力作为创造价值的源泉。所以它计算的是每个人产生的附加价值。这样就极大的避免了，一遇到风吹草动就开始裁员的情形。特别是，裁员时，很多企业都是先从成本最高的(工资最高的)老员工裁起，裁掉一个成本高的老员工，然后招进一个成本低的崭新员工，经营者表面看上去赚了，其实就经营效果来说，大都是非常吃亏的。
2.制造部门不是一般理解的成本中心，而是利润中心。这是与众不同之二。
制造部门和市场直接接触，对市场价格了如指掌。避免了传统意义上，制造部门只是面对产品部、销售部时产生的自己理解的滞后、片面和跟其他部门相互不理解的情形。而销售部门都只是从销售制造部门的产品中拿销售佣金而已。
平时我们看到的公式是，成本+利润=售价。就是说，在成本的基础上，加上行业的利润，然后就得出售价。而这个售价有没有竞争力，就是市场的问题，而如何解决就是公司的问题。成本是基础的话，为了固定利润，销售很可能就没有竞争力。或者为了争夺市场，就只能损失利润。
而阿米巴经营中，公式是售价-成本=利润。市场售价是不动的，每个阿米巴要做的是无论如何降低成本，为公司创造利润。小小的观念的转变，人的精神状态和公司利润就都有了。这是与众不同之三。
另一个值得注意的是，无论是稻盛和夫还是7-11的铃木社长，都不建议降价竞争，而是在不降价的同时，给客户带来更多客户价值，提供更多服务。
3.公司经营一定要有经营哲学。当前大部分企业都会发布年报，不过一年就是公司总结的最佳时间段么？有的生意是按天，有的按月，有的按年甚至几年。华夏幸福的王文学，之前就只是火锅店老板，踏踏实实跟固安县政府做了7年，一炮而红，收购了廊坊银行60%股份，被李克强点名实践ppp，各行业挖前三名，要做另一个类似于恒大的巨无霸(君不见华夏幸福足球队在说什么，“嗯，我们不缺钱”)。
经营企业也是一样，就像当年毛泽东被胡宗南赶出延安，他说我们干革命的不能拘泥于一城一地的得失，不能看某年某月的成功与失败。我们要经营经济周期(5-8年)，让企业螺旋式上升。
日本企业和其他国家的企业有个很大不同：
1)要求公司领导公平正义，公德大于私德。
2)提高单位生产率，并不能得到物质奖励，而只是精神奖励。
或许在我国，已经习惯了欧美式激励机制的，需要改变下，比如奖励住房，那种只有使用权没有产权的房子。阿米巴经营，关键要学本质，而不是有样学样。务必因地制宜，全盘复制必然失败。
每个企业内部，充分发挥了中层的作用，企业才能从一个成功走向另一个成功。京瓷的核心是阿米巴的小领导，褚橙的核心是每个园子的负责人，海底捞的核心是每个店长。当然海底捞每个店长还分徒弟店长等，甚至参与徒弟店的分成。
阿米巴的第四个与众不同是经营数据透明。每个阿米巴的经营数据，公司内部一目了然。通过数据，管理层每月都很清晰的看到每个阿米巴的经营状况和可能的问题。而且每个阿米巴之间还可以进行比较，展开竞争。不过这里也有个问题，在我国，如果数据每个员工都可以看到，岂不是社会上竞争对手哪里也马上可以看到？开放到阿米巴负责人这里，应该是合适的度。还有，每月得了阿米巴经营冠军的团队，并没有得到物质奖励，而只是荣誉上的。这点在日本文化行得通，在深受欧美激励制度影响的我们，荣誉机制可能起不到应有的作用。
总起来说，阿米巴经营是微管理的典型代表，还充分利用了日本的文化和日本人的思维。是否适合自己所在的团队，不仅要看企业文化，更要看企业主的变革决心。
经营论的读后感（汇总20篇）篇七
最近我看了韩国总统李明博先生的《经营未来》，感触颇多。
一个普通的打工者，20多岁当代表理事，35岁当社长，40多岁当会长，人们称他为“工薪族的神话”。他靠的是一种信念和精神，怀揣着志向和梦想，遇到挫折依旧不放弃，在困境中总是拼尽全力去挑战、去奋斗。
李明博先生的一生仿佛是一个奇迹。一个出生在贫苦人家、没有背景、没有金钱并处于社会底层的孩子，他没有自甘堕落，没有颓废沉沦，而是一步一个脚印，奋力拼搏去挑战自己的人生，最终通过努力成为了一个国家的最高领袖。现如今，我们很多人会觉得那是遥不可期不切实际的，但是李明博先生用他的亲生经历告诉我们，只要懂得如何经营自己的未来，一切便皆有可能。
李明博无论做任何事，李明博先生都会竭尽全力；在任何危机、挑战面前，李明博先生都会毅然迎上前去；他从不认命，与境遇顽强斗争，勇于克服自身的缺陷；他有着独立的思考和面对压力的胆魄，忠于自己的工作，有主人翁意识。
我们在职场中摸爬滚打多年，时光磨平了我们的棱角，岁月侵蚀了我们“初生牛犊不怕虎”的精神，然而李明博先生“不管困难有多大，我都没有轻易放弃，总是拼劲全力去挑战、去奋斗”的精神却越发闪亮。如今有这种精神的.人越来越少，人们总是“事不关己，高高挂起”只希望可以“明哲保身”就足矣了。没有将自己做为“自己的主人”、“良心的主人”和“事业的主人”来认识问题、处理问题和解决问题。
我们为什么不能成功？我们为什么只能在流逝的岁月中蹉跎？我们为什么不能创造第二个、第三个“工薪族神话”？因为我们缺乏斗志，缺乏战胜困难的信心、决心与耐心，缺乏抓住时机时的果断。其实不管有多难，心中都要怀有希望，因为只要有希望就会有实现的可能。遭遇困难时，要坚定自己的意志，要相信只要足够努力，就一定能渡过难关。
最喜欢李明博先生的一句话：与其在“我能做”、“我不能做”之间犹豫不定、浪费时间，不如想想“我现在能做什么”！把握现在，经营现在，为自己经营出一个辉煌的未来！
经营论的读后感（汇总20篇）篇八
首次阅读稻盛和夫先生的书大概是在二十左右，为了打赌我可以看懂，一口气读完了《活法》事实证明我并没有看懂…多年之后再想翻阅此书已送故人！
读过并非懂得的阿米巴经营给我印象最深刻的要数这段话："对起初我为了实现一个技术人员的梦想而创办公司，但一旦公司成立之后，员工们是将自己的一生都托付给公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障员工及家庭的生活，并为其谋幸福，而我必须带头为员工谋幸福，这就是我的使命"企业的经营最初以为财富积累为目的，而当企业做大之后有多少企业以："追求员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类和社会的发展与发展做出去贡献？"。
阿米巴经营是指：将组织分成小的单位，通过于市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现"全员参与"的经营方式。
1、提高全员的核算意识，贯彻"销售最大化、费用最小化"。
为提高全员核算意识，贯彻："销售最大化，费用最小化"确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，库存管理责任在销售，制造部门才是利润的源泉，部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平，钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经验的原则。
2、培养具有经营意识的人才。
培养具有经营意识的人才是阿米巴经营的最终的经营目的，这也是阿米巴经营与其他的经营模式所不同的地方。通过经营会计，以及部门之间的内部交易，实现培养员工的经营者意识这一目的。
3、实现全员共同参与。
全员经营不单单是口号、形式，而是映入人心，落实到工作中的"作风"。企业与人员不单单只是雇佣关系，而是partner和利益共同体。为了使全员经营而非劳资对立，反复思考得以结论："经营者应该尊重劳动者的立场和权利；劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。"同时提出理念共有、信息共有，让全体员工在工作中感受到工作的价值，体验成就感。
对于"masterplan"应该是基于公司的整体方针和各事业部的方针，通过反复进行严密的模拟测算制定出来的，从内心认同自己最终提出的方针和目标，将它作为自己努力的方向，鼓足干劲，付诸实践。当你24小时都在思考的时候，这个愿望就会渗透到潜意识，而这种渗透到潜意识的强烈而持久的愿望才能是达成"masterplan"的原动力，只有领导人怀有火一般的强烈愿望和使命感，并反反复复地向部下倾诉："masterplan"才能真正成为全体员工的共同目标。
企业和员工应当拥有共同的事业目的和判断的基准，经营理念共有、信息共有，就能提高员工的经营意识，让全体员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感、存在感！
阿米巴经营中，每个阿米巴都在提升"单位时间附加值"而不懈，"增加销售额（生产）、"消减经费"、"缩短时间"。
1、定价及经营。
销售部应对市场信息进行收集及分析，正确把握市场和竞争对手的动向，在正确认识自己的产品的价值基础上，决定价格。
2、定价与降本的联动。
在定价的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你并非降低质量！
3、应对市场变动，经营者的使命感必不可缺。
经营者的使命是创造"利润"无论市场如何动荡、产品价格如何波动，都要想出利润点。
4、能力要用将来进行时。
以"能力要用将来时"进行挑战努力努力克服困难，无论如何让梦想成真！抱着强烈的愿望，付出不懈的努力。
5、追求事业的持续性。
6、销售与制造（产品）共同发展。
销售部门和制造部门必须尽可能的频繁地进行信息交换，充分地沟通交流，相互协作，共同发展。
7、不断从事创造性的工作。
在市场开拓中不断挑战，在产品中不断创新，在管理中不断思考改进，在意识中不断进取！
8、设定目标。
根据同比、环比设定年度目标，既要有所增长，又要跳跃可触到，再将年度分解到月，并跟团队达成共识，明确各自具体的任务和目标。
9、每个阿米巴（部门）都要做强。
通过各个阿米巴的勤奋努力，提高各自的经营效益，从而提升公司整体效益。
10、具备"公司整体"意识。
每个阿米巴的成功不与公司整体的繁荣相矛盾，只有一个部门好，公司不好是毫无意义的.，阿米巴长必须抱有守护自己的部门、并让其成长发展的强烈使命感。
把哲学融入经营管理中，理解所行之目的，才能寻根溯源，最终修成正果…今天竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，相信我们的每天全力以赴定能换来明天的精彩辉煌！
经营论的读后感（汇总20篇）篇九
这本书是日本“经营之神”松下幸之助的两本著作，一本是写于1976年的《为了拥有一颗素直的心》，另一本是写于1980年的《经营要领价值千金》。篇幅不长，一共两百来页，内容也不难懂，可以较快看完。
乍看之下，这两本书的主题似乎互不相干，一个是讲为人处世的道理，一个是介绍企业经营的要领。但看完之后，我隐隐明白，把它们俩编排在一起形成一本书其实是有精心安排的，因为企业经营跟为人处世有很多相通的地方，基本上都是遵循着相同的规律在运作。这也是为什么把两个主题前后对照起来看时，隐隐会有种互相呼应的感觉。
《素直的心》中，松下幸之助强调的宽容、博爱、无私、正义、倾听、谦虚等特质，体现在企业经营中，就是能容纳各种不同的人才，能够集思广益，能够公平公正地进行判断；同时也能够脚踏实地进行努力，以极大的勇气面对各种困难和挑战，以坚定的决心引领大家为了共同的福利而奋斗；还有就是无论取得了多大的成绩，一定要戒骄戒躁，保持谦虚好学的态度不断进取，在经济繁荣景气时能居安思危，打造好企业的口碑，这样企业在经济衰退时才能受得起考验。
如此等等拉通来看，不就说的是企业经营者应该如何做人的道理么？看来“做事先做人”这句话没错，不过这里的做人，不能简单理解为“拉关系”，而应该理解为塑造自己的品德，本着为众人着想的真诚之心，以极大的热忱来感动他人并推动各种事情的进展。
另外，书中有不少语句，都能引起人深深的共鸣。多向这些世界级人物学习下，是不会错的。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十
最近读了日本经营之圣稻盛和夫先生的著作《经营与会计》，受益良多。
稻盛和夫27岁创立了京瓷，从零开始学习企业经营与管理，在这个过程中他意识到一个重要的关键，会计将成为现代经营的中枢，因为经营者必须正确的掌握企业活动的真实状态，才可能带领企业长期有效的发展。
稻盛和夫的会计学基本思维模式是追求事务的本质，以“作为人，何为正确”为基础对事物进行判断，判断的同时必须追寻到事情的本质同时要以做人的基本道德和良心为基础，这个是最重要的部分。在经营的重要领域---会计学领域，我们不能盲目的去凑合会计学的常识习惯，而是要追溯到事物的本质。在这种经营哲学的基础上稻盛先生创立了会计七原则：
1、现金流经营原则：会计为企业经营服务，最重要的是关注现金流，一个企业的经营者必须要知道“赚的钱在哪里，已什么样的形式存在”。
2、一一对应原则：规范了企业及其员工们的行为，在实现玻璃般透明的经营上发挥着重要作用，无论从内部还是外部看，企业及员工都不能有舞弊的行为。
3、彻底的实行筋肉坚实的'经营：这是稻盛和夫会计学的精髓，不受欲望的驱使，不追求表面的繁花，要塑造一个本质上强壮的企业。
4、完美主义原则：企业各级领导认真贯彻完美主义，让完美主义渗透到整个公司，成为每个人的习惯。
5、双重确认原则：注意到人性脆弱的一面，以人为本的经营理念，创造一个珍惜人的职场环境，营造出一个具有紧张感，而又生机勃勃的职场氛围。
6、提高核算效益原则。销售额最大化，经费最小化原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、消减开支，通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
7、实行透明经营原则：经营过程注重“以心为本”与员工在互信的基础上开展经营。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十一
阿米巴经营读后感，这是一本值得我们阅读的书。请阅读《阿米巴经营》读后感，感受其中的精彩吧！大家参考这篇祝福读后感1000字，学习怎么写读后感吧！
阿米巴经营是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事:招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――-“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说:“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢?我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的:
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”;
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
这一个多月来，结合公司要求，每个部门根据自身情况，组织安排学习阿米巴经营这本书，我们车间也是如此，当拜读完这本书，我受益良多，稻盛和夫先生讲述了他自创的经营模式:阿米巴经营是一种充分调动全体成员积极主动性、全员共同参与的经营体制，它把公司分成一个个强健的独立组成单位，通过每个单位自行制定工作计划并依靠全员的智慧和努力来完成目标，从而进行独立核算，这样把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分;同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力，并且培养一批又一批有经营意识的管理者，为公司的长期发展储配力量。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
当我想到这些，我似乎看到了我们公司自身，虽然有些不足之处，但也不失有阿米巴经营理念，我们也是有一个个阿米巴组成的体制，虽然每个部门没有明确的进行独立核算运行，但也有明确的经济考核制度及指标，现在各部门也都在进行节能挖潜，这也这是如阿米巴经营中所说的:经费最小化;不足之处，就是现在员工的智慧和努力还没有开发到最大程度，以及员工没有真正以主人公的身份为公司的发展做出应有的贡献，这也是我们作领导的没有做好的地方，不过我们正在尽心尽力，开拓创新，集思广益，想方设法调动员工的积极性并让员工充分发挥自己的聪明才智，让其共同参与经营，从而与公司共进退，这样一是可以提高工作能效，二是节能降耗。
就拿我们质检部门来说:现在人员紧缺，并且工作量不断增加，这样安排工作非常吃力，但在王主任的统筹领导下，我们另辟蹊径，开拓创新，制订了一系列的激励措施，并通过多种渠道鼓励员工开动脑筋，发挥其聪明才智，从而大大提高了员工工作效率及积极性，不仅确保了在人员紧缺的情况下，为生产和商贸部做好服务，并做好公司的眼睛，监督和协助好各项试验项目，为公司的发展做出应有贡献;虽然我们取得了一定成效，但我们的任务还很艰巨，离我们的目标还很远，加上要上的项目及试验还很多，这就要求我们要再接再厉，想方设法努力培养一批综合素质高、能力强的检测队伍，以及努力探索研究新的检测工艺，逐步完善各项检测工艺，做到数据可靠准确，才能够满足公司迅速发展的要求。
我们也一定会把阿米巴经营理念深入地融入我们质检部门的管理当中，充分发挥其作用，身为领导的我们必将会身体力行，努力提高自身的经营管理水平及协作能力，以公司的利益为上，摒弃个人利益，公平、公正、公开的经营管理，让全体员工共同参与，充分发挥其自身价值，打造一个强有力的阿米巴。
我之前不知道阿米巴经营这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。
仔细阅读完阿米巴经营，我终于明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十二
《经营未来》一书，李明博用并不华丽的文笔记述了他的不平凡之路，书中所体现出来的一些精神值得我们深思和学习。
做事情要有分析、有规划。纵观李明博一生的发展，可以说是涅槃重生，在半工半读的贫苦学生——学生会主席——现代建筑掌舵者——首尔市长——韩国总统这条路上，走得很稳很有节奏，这是因为他在每一步都做了分析和规划，确保自己是走在正确的道路上，是在正确的道路上努力，所以才在每一步上都取得了巨大的成就。所谓方向不对，越努力越窘迫，我们在做某一件事情之前，要先搞清楚我们的方向对不对，应该往哪个方向努力，把砍柴的刀磨快，砍起来就轻松了。
做事情要直面挑战、全力以赴。李明博在发展的过程中，遇到了许许多多的困难，而李明博的选择是直面挑战，全力以赴解决问题，以锐意进取的精神击退困难，也击败了竞争对手。成就的大小和遇到并解决掉的困难的多少是成正比的，换句话说，也只有有能力遇到大的困难，才有机会取得大的成就，所以有困难其实是好事。我们面对困难时，只要有进取之心，不轻言放弃，坚定自己的信念，困难就变成了磨刀石，会将自己磨成一把披荆斩棘的锋利尖刀。
做事情要有胸怀、有格局。李明博是有大胸怀、大格局的，在他的人生之路上，不仅仅是考虑了自己的利益，更是考虑了周围人的需求、社会的需求，而他能取得如此高的成就，也和他这点是离不开的。能力可以慢慢锻炼，但胸怀和格局不够，最终即便是取得自认为很高的成就，也难以对社会有很大的帮助，甚至有能力却没有胸怀和格局的人，反而可能会成为社会的隐患。
想要经营好自己的未来，既要做好每个阶段的分析规划，也要有直面困难、全力以赴的决然，而如果想取得比一般人更高的成就，更要有足够大的胸怀和足够高的格局。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十三
读完一本名著以后，相信你心中会有不少感想，这时候，最关键的读后感怎么能落下！到底应如何写读后感呢？以下是小编为大家整理的阿米巴经营读后感，希望能够帮助到大家。
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的“哲学”思考。这本书却不同，说的是经营的“实学”，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的`强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于“企业文化”层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十四
在《经营的本质》一书中，开篇便对经营的基本元素进行了浓墨重彩的阐述，虽然只是7大节中的第1，却占据了极其重要的认知地位：我们若不能很好地理解和接受这些内容，后续的6部分主题将成为无根之木无之水。所以，我就将其单独拿出与大家进行剖析和分享。
这本书有个姊妹篇，名字是《管理的常识》，也非常值得大家一看，如果你定位是管理者，或者你的职业生涯规划是管理方向，或者你本身就是企业主的话，这两本书能很好地让你分清经营和管理的本质区别，更能深刻地理解这两个词背后的思想和内涵。
经营的基本要素包含了四方面的内容：顾客价值、成本、规模和赢利。乍看上去，你可能会感觉很枯燥，在我刚拿到这本书的时候，也是同感。但是当我抱定一种一探究竟的决心时，才会发现：这是一本常读常新的书，你会跟随着书的叙述，不断地连结合自己的企业或管理进行思想上的灵感捕捉。我个人受益匪浅，后续也会一一与大家分享，更会将之付诸实施在我自己的企业经营活动当中。
当然如果你实在看不下去这本书，也别担心，反正你还有我呢！我帮你打捞重点信息，并解析给你听：
1、请始终牢记“创造价值”的经营理念，这是经营的核心思想，也是评价一切经营行为对错的永恒标准：
而我们很多企业，非常热衷追捧那些最新管理工具，甚至有些崇洋媚外，看不懂的都是好的，复杂的都是先进的。所以，在纷繁变动的市场中，能够返朴归真、化繁为简的永远都是这一条。
3、作者没有给出明确的定义，因为"顾客价值"本事就是一种战略思维或行为准则，或者我们称之为“以顾客为中心”，即：在开展任何经营活动的时候，始终站在顾客的角度上去思考问题并决策。比如，作为一家管理咨询公司，我会不断地进行思考：
（1）人们工作之余需要学习什么知识？
（2）人们工作之余喜欢增长哪些能力？
（3）人们喜欢怎样的学习方式？
（4）公司是否能够满足人们的这些学习或进步的需求？
（5）公司在满足上述需求时，有哪些核心优势？
始终以这样的经营思路进行发展，管理咨询公司一定会拥有牢不可破的的顾客基础。
4、我们的眼睛不能总是盯紧行业内的龙头老大，以此为目标进行仿效和赶超，因为任何优秀的企业都不能代表市场，更不能代表顾客的立场，顾客跟谁都没站在一起，他们只和自己在一起。所以，企业在经营的过程中，必须意识到并擅长从顾客资中汲取养分，寻求创新和发展的新空间。
5、价值是由顾客和企业共同创造的。这里，作者谈到了三个“放弃”，即：
a、放弃企业独立创造价值的传统思维。
b、放弃基于企业的顾客分类方法（比如红酒经销商会按照顾客的年购买量进行划分和管理等）。
c、放弃站在企业层面理解顾客的惯性思维。
6、企业现在要有意识地打破企业和顾客的边界，然企业和顾客融为一体。真正成功的企业，其产品或服务一定是融入社会大众的生活或工作中的。找到对方需求并努力、快速满足的方式才是现在企业经营的正确方式。
1、作者首先指明了一个观念：成本没有最低，只有更合理。当然，如何界定成本的定义？如何让成本更合理？是我们需要思考的问题，而且是非常重要的必修题。
2、作者澄清了一个现在社会的普遍错误认知：廉价劳动力是中国企业的成本优势，说起这一点，我们这一代商界人都该有义务反思和努力：中国"世界工厂"的模式，如何扭转？作者列举了是个企业案例，分别是：美国的西南航空公司、日本的丰田公司和美国的沃尔玛公司。这些企业都是世界知名的成功企业典范，他们在对待员工的态度上，值得中国的企业借鉴：
a、西南航空公司认为员工是公司的竞争优势，并努力帮助员工成为优胜者。在此理念下，员工们回馈企业的是从到达登机口到起飞的时间仅占其他航空公司的不足1/2！这种就"尽可能最少地占用顾客的时间"让员工倍加努力。
b、丰田始终认为：在制造机器的生产线上，一线员工都有灵魂，他们是问题解决者、创新者和变革推动者。
c、萨姆沃尔顿认为：与你的员工分享你所知道的一切，他们知道得越多，就会越关注。一旦关注了，就没有什么力量能阻止他们了！
d、在企业的经营过程中，绝对没有"一劳永逸"的说法，我们需要始终盯紧市场、关注顾客，让产品和服务持续符合顾客的期望。企业不会因为规模大了、历史久远，就安全，任何时间点都会有失败的可能。
4、成本的概念度娘就可以告诉我们，而知道和意识到之间差距甚远，比如：流程成本、管理成本、沉默成本、营销成本等，这些都值得关注，成本渗透在企业经营的方方面面，绝对不能只盯着劳动力和原材料。
5、企业主和高管必须纠偏的三个误区需要我们明确：
a、企业不缺少管理，而是管理过多：过犹不及的道理，谁都了解。
b、企业不是缺乏体系建设，而是系统能力不足。评价体系建设优劣的永远应该是效率。
c、企业不是员工没有执行力，而是管理指令太多且模糊。
1、今年一起分享了吴晓波老师的《大败局》，其中不乏因为单纯追求规模而惹祸烧身的企业。陈老师在书中列举了三株口服液和比亚迪的失败。其实这种高案例还有很多：顺驰房地产的孙宏斌也是一个典型的例子，从他跑马圈地和自以为聪明的压缩成本，在稍稍遇到点儿政策干预就一败涂地了。太阳神、科龙等企业也都是一样：虚胖到几乎可以用"脆弱"形容。其实，作为顾客，他们根本不关心企业的规模，真正关心的是价值。所以，以规模论英雄，只能让企业倒得更快。
2、对于规模的4大错误认知，需要我们提起注意：
a、规模无法带企业的领导者地位，市场需要竞争，谁都不能一企独大。
b、规模不能自然地带回报率，70%的赚钱的公司都不是最大规模的公司。
c、规模不经济，因为规模随之带的成本会如潮水般淹没企业：管理人员成本、培训费用、新业务成本等。
d、规模不能吸引优秀人才，优秀人才看重的是积极向上和充满希望的企业化。
e、顾客现在越越多地有了话语权，企业开始转型为顾客生产"定制化"产品，所以，根本上讲，规模带的是竞争而非顾客。细分市场的趋势已经形成，规模越大，遇到的竞争对手越多。
4、企业只要抓两手就行，即人和财。人包括内部员工的满意度、管理者的成就感和外部顾客的满意度。财就像企业的"脉搏"（陈老师的这个比方很贴切呢！），确保现金流丰裕，就一切皆有可能。
1、《管理十诫》的'书中有句话让我印象深刻：努力照顾你的生意，生意自会照顾你的生活。在"深具人性关怀的赢利"的这一节中，作者想要阐述的观点，我是这样理解的：努力顾客的需求并快速满足，还要让顾客确切地感知到这种满足，顾客自会光顾你的企业。在满足顾客的需求上，没有重点，因为都是重点。在提供顾客的价值上，没有终点，因为随时都是起点。
2、企业对于顾客需求的发现和满足一定不是喊出的，而是用产品和服务表达出的：“知行合一”（与《管理十诫》中第9诫可以结合看，因为两个观点如出一辙。
3、每个企业都有自己的“核心价值观”，而理解一家企业的核心价值观需要从6个纬度进行端详，毕竟核心价值观是服务于企业赢利的：
a、利润：不能为顾客创造价值的利润，一定是短期的。
b、顾客：离开顾客的经营迟早会失去赢利能力。
c、成长：靠透支资而非关注顾客的成长，也是短期的。
d、人员：没有依靠提升员工效能而获得的赢利，是不长久的。
e、管理：限制人的主观能动性和创造性的管理是不科学的。
f、公民身份：单一的产品成功、单一的资成功、企业主的个人成功和没有以正规手段的成功都是不长久的，这些违背了一个企业作为公民身份的底线。
4、企业需要赢利，绝对无可厚非，尊重并满足顾客的需要和企业自身价值连员工的需要才是持久的赢利。
总之，经营的四大基本要素远比我们想象得要深刻，而花些时间去理、参悟这些基本概念是必要的。作为一个人，我们要站在未看现在，并用未指导现在的生活。作为一家企业，我们更要站在未看现在，并用远景决策现在的每一个决策！经营企业很难，可是简单的事情有什么劲呢？知难而进、怕什么就面对什么、乐在其中，才是经营好手的内在心声吧！
经营论的读后感（汇总20篇）篇十五
看了《经营未来》有很大的感触。李明博先生从一个清理垃圾卖苦力的工读学生，到敢于迎接挑战的学生会主席，到作为现代建设的最高经营者带领现代集团成长为韩国最优秀的企业，到成为首尔市长，再到当选为韩国总统，创造了“工薪族神话”。李明博先生在现代韩国是一个极富传奇色彩的英雄人物。无论做任何事，李明博先生都会竭尽全力;在任何危机、挑战面前，李明博先生都会毅然迎上前去。这种姿态，正是韩国人在几十年时间内实现经济社会飞速发展的核心和灵魂。
我们都只是普通的职场人，在职场中摸爬滚打，磨平了我们的棱角，磨掉了我们“初生牛犊不怕虎”的精神，但是李明博先生“不管困难有多大，我都没有轻易放弃，总是拼劲全力去挑战、去奋斗”的精神不能被磨平。现代职场很少人有这种精神的了，总是把握“明哲保身”的信条，带有“事不关己，高高挂起”的想法，将自己置身事外。没有将自己做为“自己的主人”、“良心的主人”和“事业的主人”来看待问题、处理问题、解决问题。
我们为什么不能成功?我们为什么只能在流逝的岁月中蹉跎?我们为什么不能创造第二个、第三个“工薪族神话”?因为我们缺乏斗志，缺乏战胜困难的决心，缺乏把握时机的果断，因为我们没有把自己当成主人来经营自己的工作。不管有多难，心中都要怀有希望，只要有希望能就不能放弃。遭遇困难时，要坚定自己的意志，即使暂时遇到挫折也不要太过担心，只要足够努力，就一定能渡过难关。我想只要大家都团结的在一起，学习李明博先生无私无畏、执意进取、直面挑战的精神，也一定能够创造出一个强大的部门，一个强大的集团。
“溪流汇江河，江河汇大海”，再弱小的力量加在一起也会强大，当我们每个人心中都怀有努力进取、遇事不放弃的信念时，每个人就是一个坚强的堡垒。
最喜欢李明博先生的一句话：与其在“我能做”、“我不能做”之间犹豫不定、浪费时间，不如想想“我现在能做什么”!把握现在，经营现在，也就是为你的未来开拓，经营未来!
经营论的读后感（汇总20篇）篇十六
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司ceo，重整问题重重的日航。仅用一年时光就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心境，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付可是来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小团体呢此刻或许还没有中层人员能够管理100名员工，可是有些中层人员已经有本事管理20到30名员工的小团体，那为何不让这些人担任小团体的领导，放权让他们管理呢”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时光利润”这个指标进行核算、比较。经过单位时光核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自我的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时光的附加价值就是激励员工的动力。
所以，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自我所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为到达目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时光内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
经营论的读后感（汇总20篇）篇十七
这本书说实话已经买了几个月了，也未曾翻过，但最近我在我服务的企业中遇到了很多问题，我并不是这企业的.所有者，但我选择了，就要全身心的为其服务。我自己这样想!为了能让我所服务的企业能有一个更好的发展状态，我每日绞尽脑汁去思考，如何才能解决我所面临的问题。基于以上原因，我开始读这本书。
本没打算出来做分享，因为我本是个不善于表达的人，也就是那种所谓的茶壶煮饺子倒不出来的那种，而且也不敢在各位前辈大咖面前献丑。现基于有些朋友要求，那小女子就浅显的谈一下我对阿米巴的感受。也望各位前辈大咖们给予指点和补充。
我想我的分享对各位企业家们应该是也有很多帮助的。
下面我就来谈谈，我对这本书的总结和感受。
经营哲学和阿米巴经营，可以说是车的两个轮子，两者结合起来才能发挥出巨大的威力。阿米巴经营的背后有着强大的经营哲学，阿米巴经营成功重点源于他的经营哲学。我把经营哲学理解为一种企业文化，也许这样理解并不准确，但不影响我们对它的思考，每个企业的经营哲学也好，企业文化也好千差万别，曾经与前辈讨论，其实一个企业里面最核心的竞争力应该就是企业文化。对于阿米巴的成功来讲，它的核心就是它的经营哲学，复制困难就源于此。
它的经营哲学描述了作为一个企业，作为一个人，应该是一种怎样的姿态，以及要达到这种姿态而需要遵循的行为规范。具有普遍性的正确做人的判断标准。光有还不够，还需要全体员共同学习，共同讨论，加深理解并认同。其实这就相当于需要企业里的每一位员工都认同这个企业的企业文化一样，大家想一想是不是有点难度呢?稻盛先生在拯救日航的时候首先干的一件事就是通过经营哲学来改变员工的思想意识，说白了就是洗脑，进行思想教育。
总结：企业的健康发展，需要有强大的，积极向上的企业文化，并被全体员工所认同。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十八
虽然加入盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进行了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。
感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建x先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。
塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄整理了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说的确是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进行分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。
通过学习《京瓷哲学》，我们全员意识有哪些变化，核算意识有哪些变化。
我更加意识到全员经营的必要性，尤其是我们服务行业，决定成败的是细节，每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。读后感m塾长讲干毛巾也要挤两滴水，根据我的经验，我们的“毛巾”不是两滴水，是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发，全体员工对数据意识开始提高，并感到浓厚的兴趣，因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。
重读《阿米巴经营》，特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读，是会有不一样的收获的，虽然书上还是原先的内容，但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者，首先要经营自己的人心，紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学，但大部分还是讲“哲学”比较多，不是讲这件事该怎么做，而是讲为什么要这样做，也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中，数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多，但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩，更是培养人才，提高心性的修炼场。
经营论的读后感（汇总20篇）篇十九
看了《经营未来》后感触很大。李明博先生的人生可以用当下的热词——“逆袭”来形容。在韩国，李明博先生算得上是一名富有传奇色彩的英雄人物。从一个清垃圾卖苦力的工读学生，到敢于迎接挑战的学生会主席，再到作为现代建设的最高经营者并带领现代集团腾飞为韩国最优秀的企业，然后到成为首尔市长，最后到当选为韩国总统，创造了一个“工薪族神话”。无论做任何事，李明博先生都会竭尽全力；在任何危机、挑战面前，李明博先生都会毅然迎上前去。这种奋斗的姿态，正是韩国人在几十年时间内实现经济社会飞速发展的核心和灵魂。
作为普通的职场人，在职场中摸爬滚打数年后，日复一日的工作磨平了我们的棱角，也磨掉了我们“初生牛犊不怕虎”的精神”。但是李明博先生“不管困难有多大，我都没有轻易放弃，总是拼劲全力去挑战、去奋斗”的精神不能被磨平。现代职场很少人有这种敢为天下先精神的，总是把握“明哲保身”的信条，将自己置身事外。没有站在自己是主人翁的角度来积极看待问题、有效处理问题、主动解决问题。
我们渐渐缺乏斗志，缺乏战胜困难的决心，缺乏把握时机的果断，因为我们始终没有把自己当成经营者来对待自己的工作。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头跃”，当我们遭遇困难时，要坚定自己的意志，即使暂时遇到挫折也不要太过担心，只要足够努力，就一定能渡过难关。我想只要大家都团结的在一起，学习李明博先生无私无畏、锐意进取、直面挑战的精神，也一定能够创造出一个强大的团队，一个充满竞争力的企业。
“虽千万人吾往矣”是一种开拓者精神，李明博先生正是靠着满腔建设发展他的祖国、改善人民的生活经济条件的热情不断地开拓进取。在面对保守派的质疑和劝阻时，总能当机立断、力排众议成就了一个个奇迹式的创举。
庄子说：至人无己，神人无功，圣人无名。只有忘我贡献才能恩泽一方。最喜欢李明博先生的一句话：与其在“我能做”、“我不能做”之间犹豫不定、浪费时间，不如想想“我现在能做什么”！把握现在，经营现在，也就是为你的未来开拓，经营未来！
经营论的读后感（汇总20篇）篇二十
读完经营之圣，人生之师的大作后感触感多，阿米巴式管理解决了很多企业共同面对的问题：
一、如何让企业每个人每时每刻清楚明白公司的经营情况，建立了主人翁结构组织，让每个人觉得是在帮自己做事，而不是把老板打工。
二、处理好了个人与公司这个整体的利益之间的关系，个人中有整体，整体中有个人，充分发挥了每个人的积极性和能量。
三、使每个小团队及每个人直接面向市场，及时了解市场，形成了市场驱动生产的经营模式。
四、阿米巴经营是以“敬天爱人”的经营理念为基础的，要学习阿米巴要先领悟稻盛先生的经营价值观。就像为什么有些人说的“海底捞是学不会的”，模式是可以学会的，但理念和文化是很难一时学会的，就像前几年不是都学海尔的管理吗?有几个企业学会了呢!
五、由于信息技术的发展，阿米巴组织模式的设计变得容易了一些，真正难的是公司制度及文化的形成，这是一种经营企业的思维方式，只有让这种阿米巴这种思想融入了企业每一个人的思想里才真正有效。