人事绩效考核工作计划（实用18篇）

被考核单位：

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行政人事部绩效考核管理和实施办法(草稿)

一、制定目的

为了使艾柯思公司行政人事部员工在2011年度的工作成绩、工作能力、工作态度进行综合客观评价，达到调动员工积极性、充分发挥个人才能、促进工作效率提高、实现奖优罚劣的目的。有效促进公司行政部的日常工作和提升公司内部管理有效开展，为公司下一步完善绩效考核管理办法积累经验，特制定本办法。

二、适用范围

行政人事部所有在册人员(行政人事经理和基层人员)。

三、制定原则

1、定量原则

采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2 、公开原则

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3、时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的'业绩或比较突出的一两个工作成果来代替整个考核期的业绩。

(4)公平原则

参与绩效考核的部门或者领导要从工作的完成度为出发点，在考核时不可掺杂私人感情。

四、管理单位

行政人事部为本办法颁发管理单位。

五、考核机构

(1)公司考评委员会由公司领导组成。

(2)部门考评小组由部门经理和考核员及考核本人;相关部门人员。

六、考核权责

员工由部门考评小组负责考核，行政、财务部复核，再由公司考评委员会审核，考核结果在行政人事部备案。

1、其考核结果为财务部薪酬发放、薪资调整、年终奖金、行政人事部对员工岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

2、考核周期

每季度进行一次考核，考核人员本季度的绩效情况。

2.2年度考核

一年开展一次，考核行政部员工当年1~12月的工作实施等情况。考核实施时间为下一年度1-12月。

3、薪酬构成

薪酬由三部分组成：第一部分为基本部分如，基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、公司福利等相对固定部分;工资的发放将依照考核结果为依据;第二部分为年终奖金，将根据员工的年度工作汇报和绩效考核表为依据决定奖金的金额。

4、考核结果的应用

4.1季度考核;季度考核结束后，部门应依考评结果组织召开部门员工大会或以简报的形式予以通报，总结上季工作，明确下季任务。并将考核结果报公司财务部门用于薪资发放的依据。

4.2年终考核：年终考核结束后，将总分排名考核结果分为a、b、c、d四等。

部门考核结果经行政人事部复核后，报公司考评委员会审核，确定考核结论：

(1)a符合现任岗位要求，表现优秀，续签劳动合同，可以考虑在下一年度晋升或调薪;

(4)d不符合现任岗位要求，公司内有其他合适岗位，续签劳动合同，可以考虑转岗或是降薪;公司内无合适岗位，不续签劳动合同。

具体的工作内容见行政人事部岗位说明书;考核工作内容的标准将依照岗位说明书的内容执行。

以下是员工主观考核表和客观绩效考核表，从员工工作态度和工作能力以及具体日常工作的考核，具体的考核内容将根据行政人事的岗位说明书中具体的工作内容来定。

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搭建考核体系 计划用时3个月：5月——7月。

研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。

a) 推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月;5月——6月。

b) 单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的`员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。

c) 考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。

d) 行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。

正式实施考核 计划用时3个月：8月——10月。

用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。

a) 制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。

b) 制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月;9月——10月。

实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。

a) 根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。

b) 参照、分析历史数据，细化考核标准。

c) 全面审核考核运行状况，优化考核流程。

d) 面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。

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为深入开展绩效管理工作，根据《2014年自治区绩效考评工作方案》和《地区绩效管理试点工作实施方案》，结合实际，制定本方案。

一、总体要求和基本原则

总体要求：以邓-小-平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，紧紧围绕地委、行署确定的目标任务，紧贴经济社会发展大局，开展党的建设提升、思想境界提升、产业发展提升、项目建设提升、民生建设提升、生态环境提升、机关效能提升为主要内容的“绩效管理提升年”活动。以改进工作作风和提高执行力、公信力为重点，切实把人民群众的满意度作为评价工作绩效的准绳，逐步实现绩效管理工作的科学化、规范化和法制化，充分发挥绩效管理的导向和激励约束作用，不断提高管理水平和服务水平，促进服务型机关建设，全力推进哈密跨越式发展和长治久安。

基本原则：坚持围绕中心、服务大局;坚持突出重点、关注民生;坚持强化服务、提升效能;坚持注重实绩、社会公认;坚持奖优罚劣、持续改进”的原则，扎实开展绩效管理考评工作。

二、考评对象

哈密市、巴里坤县、伊吾县。

按照工作职能性质实行分类考评，分为党群工作机构类、经济管理调节类、社会与政务管理服务类、执法监督监管类，共83个部门(单位)。地区各部、委、办、局负责对其附属和归口管理单位进行绩效考评工作。

1、党群工作机构类(26个)：地委办公室、人大工委机关、政协工委机关、纪委监察局、检察分院、中级法院、组织部、宣传部、统-战部、政法委(综治办)、经工办(农办、政研室、财经办)、编办、地直机关工委、信访局、妇联、工会、团委、科协、工商联、老干局、史志办、党校(行政学校)、社会主义学校、红十字会、残联、哈密日报社。

2、经济管理调节类部门(11个)：地区发改委、经信委、财政局、农业局、林业局、畜牧兽医局、商务局、国资委、旅游局、供销社、农机局。

3、社会与政务管理服务类部门(25个)：行署办公室、地区教育局、科技局、知识产权局、民宗委、民政局、人社局、卫生局、计生委、外办、文化体育广播影视局、统计局、机关事务管理局、人防办、老龄办、档案局、驻三道岭办事处、驻乌鲁木齐办事处、行政服务中心、住房公积金管理中心、地震局、气象局、邮政管理局、无线电管理局、人行哈密分行。

4、执法监督监管类部门(21个)：地区公安局、司法局、国土资源局、环保局、住建局、审计局、交通运输局、水利局、国家税务局、地方税务局、工商局、质监局、安监局、煤炭工业管理局、食品药品监督管理局、口岸委、路政海事局、公路管理局、道路运输管理局、哈密银监分局、植物检疫站。

三、考评指标内容

县(市)的绩效考评指标以定量指标为主，定性指标为辅，设置经济建设、政治建设、文化建设、社会建设、生态文明建设等5项一级指标。除政治建设指标外，其他指标由各县(市)根据本区域的战略定位、发展重点和地方特色确定，还要结合本区域实际设定3项区域特色指标，地区绩效办组织相关部门进行审核，并由地区绩效管理工作领导小组研究审定。

绩效考评指标由业务工作、党的建设、法治政府、综合治理和效能建设等5项一级指标组成。除业务工作外，党的建设、法治政府、综合治理和效能建设指标由地区绩效办组织各考评牵头部门(单位)制定。部门单位负责设置业务工作，具体包括重点工作、职能工作两大类二级指标。重点工作指标应围绕地区“十二五”规划、自治区下达给地区的绩效考评指标、地委、行署部署的年度重点工作、部门单位年度重点工作目标、民生和重点工程项目及公众关注的社会重点热点问题设置;职能工作指标应结合各部门(单位)的“三定方案”的关键职能和任务设置。由纪工委监察分局进行初审，初审通过后报地区绩效办审核，并报地区绩效管理工作领导小组研究审定。

四、考评方式

年度绩效考评采用绩效自评、指标考评、公众满意度测评、领导评价、察访核验等相结合的方法进行。11月份，由地区绩效办组织各考评牵头部门统一进行集中考评。日常考评以被考评单位自查和地区绩效办抽查为主。除领导班子考核和党风建设责任制专项考核外，其他各项考核与绩效考评一并进行。

各县(市)、地区各部门(单位)依据本方案和《2014年度绩效考评指标体系》组织自我考评，起草绩效自评报告，填写绩效自评评分表，撰写本部门(单位)绩效综述。

在绩效自评的基础上，由地区绩效办牵头，组织各考评牵头部门按照县(市)和地区部门(单位)年度绩效考评指标体系及评分细则的规定，逐项进行数据采集和审核评分，并对年度绩效目标任务的.过程管理进行现场延伸检查。

根据不同类型机关部门(单位)的职能特点，坚持“谁了解，谁测评”的原则，由地区绩效办负责牵头组织，与有关单位共同实施，制定差异化的满意度测评方案，选取不同的评议主体(包括管理和服务对象、企事业人员、机关工作人员、两代表一委员、城乡居民、新闻媒体及特邀监督员)，设计不同的测评问卷(包括人员组成结构、权重、测评渠道和方式)，对各县(市)、地区各行政部门(单位)进行公众满意度测评;对地区党群部门(单位)的评议只进行部门互评。

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2、考核结果应用:考核结果分为五个层次，绩效考核结果等级划分标准：  出色:a 85分以上 ；优秀:b 85分以下~75分 ； 中等:c 75分以下~65分 ；需提高：65分以下~50分；  差：e 50分以下                                                                                                                                    3.被评人如对评审结果有异议的可以直接书面上诉到人事岗，由人事岗查核。

5.每月由人事岗协助各个部门做部门职员考核。

6.考核表上报时间：次月3号前将部门考核结果上报人事岗，由人事岗计算绩效工资并存档。

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人事部绩效考核包括人事部绩效考核表，人事部绩效考核指标，人事部绩效考核方案，人事经理绩效考核，人事部绩效考核制度。

人事部绩效考核指标涵盖了经理绩效考核指标、人事部长、人事总监等人事管理者的绩效考核指标，包括人事部培训主任、人事专责、劳资副部长、福利专员等工作人员的绩效考核指标。

人事部绩效考核方案不仅包括了行政人事部、人力资源部、后勤部、安全部、安全监察部、保安部、食堂等部门的绩效考核方案，同时也涵盖了行政总监、人力资源部总监、行政后勤人员、行政秘书等行政人员的绩效考核方案。

第一项：人事部绩效考核内容

一、行政文员绩效考核：

1.前台及会议厅清洁无灰尘无垃圾

2.每日信件收集及准时传送不耽误

3.每日核对检验食堂伙食采购数量和质量无差错

4.每月末发放下个月的饭卡和收集统计上个月的饭卡及时准确

5.每月统计员工考勤无任何差错、张榜公布及时

6.及时快速完成董事长、总经理交办的临时性工作任务

7.文明礼貌接待好来访客户和应聘者

8.及时参加公司的各项会议

9.积极参加公司的各类业务培训

10.个人月出勤率百分百

二、行政助理绩效考核：

1.每日检查车队验车情况登记

2.每月宿舍及公司各水电表登记

3.完成办公室每日分配的值日工作

4.完成每月每次下达的报港工作不出差错

5.完成公司有关证件年审和车辆审验、维修等工作及时准确

6.完成公司交办的临时性业务快速准确

7.及时参加公司各项会议

8.积极参加公司各类业务培训

9.个人月出勤率百分百

10.工作表现优异加分

人事部经理绩效考核

1：人事部经理工作严谨性

2：人事部经理工作主动性

3：人事部经理组织纪律性

4：人事部经理团队合作的绩效考核

5：人事部经理学习能力的绩效考核

6：人事部经理业务管理能力的绩效考核

7: 人事部经理组织管理能力的'绩效考核

8: 人事部经理协调配合能力的绩效考核

9: 人事部经理计划制定的绩效考核

10: 人事部经理工作计划完成的绩效考核

11:人事绩效考核

12: 人员结构与流失

13：人事部经理谈话与沟通

第三：考核的办法

1、每人设一张考核表格，填写详细的考核内容。

2、每一个星期考核一次，(不定日期的)按实际情况打分。

3、每月集中四张考核表累计分数除以四所得的总分为月总分。

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绩效考核过程的实施可以说是绩效治理中的重中之重，对于整个绩效治理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注重的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核治理实践操作和相关问题的反馈，笔者认为绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。

一、定绩效目标－员工参与

1、关于绩效目标的理解

所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源，并且激发为达到目标而做的行动计划预备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。

2、目标制订方法

1）根据组织战略进行分解出本部门的主要目标；

2）基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务；

3）依据个人工作任务制订工作计划；

4）按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标；

3、操作提示

为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。假如员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。

目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。

二、定标准－smart原则

设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。

同时，我们还应注重，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判定被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。

另外，我们在制定标准的时候，一定要注重与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。

三、绩效辅导－重在改进提升

1、绩效辅导的理解

绩效辅导阶段在整修绩效治理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效治理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中碰到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。

2、意义

对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，把握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以把握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与治理的一种形式。

最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

四、考核评价－以事实为依据

在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。

这里应注重的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判定原始信息的可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。常见的'评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标治理法、强制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。

五、考核结果反馈与面谈－重在改进

1、操作方法

就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，假如主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。通常，反馈应该关注于具体工作行为；依靠客观数据，而不是主观意见和推断。总之，只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。

2、绩效结果反馈面谈的步骤

1）面谈预备。主要包括相关的数据和分析的预备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

2）面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注重平衡讲与问，注重倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。假如治理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。

3）确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。

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时间稍纵即逝，我们的工作又将在忙碌中充实着，在喜悦中收获着，该好好计划一下接下来的工作了！但是工作计划要写什么内容才是正确的呢？下面是小编精心整理的医院绩效考核工作计划范文，仅供参考，欢迎大家阅读。

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的`收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。

违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。

1、目的：绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制。

2、涵盖岗位：行政岗、it岗、司机。

3、费用：行政人事部各岗位绩效定额皆为200元，实际发放金额=绩效定额*绩效考核得分。

4、考核内容：考核内容包含工作状态、相关部门的配合程度和个人提升三个大方面，并对相关模块进行了细化。

5、考核人：行政岗、it岗的绩效考核人为行政人事部主管;司机为所服务的业务部门(占总比的40%)，行政人事部主管(占总比的60%)。

多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?人力资源专家——华恒智信分析员结合多年的咨询实践经验和专业研究经验，总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。

绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。

无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性;第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。

如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开差距，无法区分不同工作绩效的人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。

那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点：

第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。

即通过设立完全量化的kpi考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。

举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。

当然，需要注意的是在设立量化kpi指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。

第二，统一培训、建立管理团队对方法-论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。

通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的.落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。

当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。

第三，建立针对管理者的双向监督机制。

建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。

方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。

方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体主义倾向。当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。

第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。

二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.

首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20%的排名。同理，取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。

其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序;第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人员。

总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。

人事部的职能人员绩效考核是人力资源管理的一大难题。人事部工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，但是通过定量化的指标来衡量人事部的职能员工的绩效，统一培训、建立管理团队对方法-论和管理目标的共识，建立针对人事部管理者的双向监督机制，必要时采取二次考核的方法，可以对人事部进行有效的绩效考核。绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段，不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用，而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用，是众多企业和组织规范化进程中的必然选择。同时，我们必须杜绝“绩效考核大锅饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑!。

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大多企业都存在人事部绩效考核的“大锅饭”现象。如何打破人事部的职能人员绩效考核的大锅饭现象?这个问题一直是人力资源管理者的难题。人事部的工作任务繁杂，大多是事务性工作，没有明确的业务指标，工作业绩难以用数字来衡量，这些特点导致人事部的职能人员的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外，由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求，在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导致企业普遍存在人事部的职能人员绩效考核“大锅饭”现象。实际管理过程中，很多企业花费了大量精力、物力，力求建立一套完善的绩效考核体系，但是，一旦涉及到人事部的职能人员的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”，整个绩效考核的体系也一直不能完善。近年来，“量化指标”受到很多管理者的推崇，但是，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计量化指标?是不是量化了考核指标，就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标人事部绩效考核的“大锅饭”现象就能够化解呢?本文总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的原因所在，并提出了对应的解决方案。

绩效考核是近几年来企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果作出价值判断的过程。企业之所以实行绩效考核，是因为绩效考核对于企业管理和经营而言有诸多有益的作用，其中最为关键的就是对员工的激励作用。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展;同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

然而，遗憾的是，当下的许多企业，特别是国有企业却并没有很好地发挥出绩效考核的激励作用。究其原因：绩效考核的“大锅饭”现象首当其冲，尤其是对职能部门(如人事部)的绩效考核。绩效考核“大锅饭”就是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。

无疑，绩效考核的大锅饭现象会带来许多不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性;第二，人人得高分，意味着每个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效考核的初衷。也因此，绩效考评失去了其原有的效果，进而带来员工办事推诿、效力低下、相互扯皮的种种现象。

如此可见，企业绩效考核必须要打破大锅饭现象。要想打破绩效考核的大锅饭现象，我们首先得知道为什么会出现这种考评结果。其可能的原因可能是：其一，管理制度的不健全。由于绩效考评体系指标设立得不够合理，由于考评的方式方法并不适合该部门、该岗位员工的具体情况，因而导致绩效考核分数拉不开差距，无法区分不同工作绩效的'人员。其二，是由于某些领导为了平衡做好人。他们在考核中往往采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员都共同受罚。如此，形成了奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。那么，究竟该如何避免绩效管理中的大锅饭现象呢?我们提出以下四点：

第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。

即通过设立完全量化的kpi考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。

举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。

当然，需要注意的是在设立量化kpi指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。

第二，统一培训、建立管理团队对方法-论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。

通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。

当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。

第三，建立针对管理者的双向监督机制。

建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。

方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。

方法二就是通过360评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差;有时会出现小团体主义倾向。当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。

第四，必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区分出差别。

二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布.

首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属(即部门员工)进行第一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的;第二次考核，评价主体为中高层管理者，高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在前50%的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前20%的排名。同理，取后50%的人参加后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。

其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序;第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多，取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人员。

总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，公司发展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以，离“管理规范化、团队职业化”的目标还差距甚远。这些问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效60分奖10分，70分奖20分，80分奖30分，90分奖50分，100分的直接就加奖100分，每一分对应多少钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀人才脱颖而出。

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一、 考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

二、 考核原则：

1、 服务行为的标准化、规范化;

2、 逐级考核、统一考核;

3、 公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：(按员工各自工作职位对应对照考核)

(1)劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况;

(2)工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;

(3)安全方面：工作过程中有无事故发生;

(4)执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

(5)礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着(工作服)是否得体;

(6)成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚(特别岗位5-10倍处罚)。

6、考核程序：

(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

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(一)工作目标考核部分：

1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

1)说明：每周考核一次，月度汇总

2)计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

3)要求：

周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

总结客观、公正、全面

计划全面、科学

4)考核办法：

不符合要求每例扣2-4分;

不按要求时间提交扣得分的3分。

2、司机的考核：适用于司机

1)说明：每月考评一次;

2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行;

3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

1)说明：每月考核一次

2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。

(

二)日常行为考核部分：

说明：每月考核一次，累计计算

计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1、考勤：

2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。

2、5s管理：

1)要求：按公司5s管理方案执行;

2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

3、工作态度：

1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法;工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

4、沟通协调：

1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导(含间接领导)、对待同事不友好，工作中的`问题应耐心解释、说服。

2)考核办法：冲撞领导每例扣3分;对待同事不友好每例扣1-2分

5、会议：

1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议

2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、临时性工作：

1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分;公司领导交代工作每例扣4分。

7、工作失误：

1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误;

2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8、团队建设：

1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。

2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分;

9、车辆管理(本项内容仅适用与司机)：

1)要求：穿着工装、配工牌;按规定进行车辆停放;出勤日每天对责任车辆进行检查;

2)考核办法：违反一例扣5分

10、公司处罚：

1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录;

2)考核办法：受公司通报批评一次，扣6分;受公司警告一次，扣12分。

1

1、奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

1)受到部门表扬，每次加3分;受到公司通报表扬加6分，记功加10分;

2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分;

3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分;

4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分;

5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分;

6)其他需要表彰的事项酌情加分。

七、考核结果与薪酬的计算

(一)员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果

(二)员工薪酬的计算

员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资的依据。

员工薪酬的计算方法为：

1、月绩效工资计算公式为：

(个人月绩效得分/部门平均月绩效得分)*个人月绩效工资

2、季度绩效工资

(个人季绩效得分/部门平均季绩效得分)*个人季绩效工资

个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和

3、年度绩效工资

(个人年绩效得分/部门平均年绩效得分)*个人年绩效工资

个人年度绩效得分为个人年度内月绩效得分之和。

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