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企业三精管理的重要性（模板19篇）篇一
中层管理人员在组织中不可更替，但他们往往受到的忽视或诽谤最多。在那些重视创新的行业和领域，如电脑游戏、软件、咨询、生物技术和营销方面，中层管理人员对企业绩效的影响非常明显，其个人素质的影响远远高于角色分配，在促进创新方面发挥关键作用。
然而，衡量中层管理人员和创新者相对贡献的研究却相当缺乏。研究者分析了电脑游戏行业发现，成功不仅依赖于创新主管经理，还包括项目经理的组织和协调大量预算的能力。早期的研究显示，首席执行官、首席财务官和其他高层管理人员对大型企业的影响是有限的。事实上，这些公司的高层职位只会引起财富 800 强公司业绩小于 5 ％的变化。
高层管理人员起着引导公司整体方向的作用，但他们在决定个别项目的选择或如何运行方面，并不发挥主要作用，至少在电脑游戏业如此。这一结论可以推广到所有以知识为本的行业中，而在这样的行业，所有中层管理人员才是中流砥柱。
研究者使用多元跨级分类模型（ mmcc ）分析了 854 家游戏公司 12 年的运作发现，公司业绩如何变化，是由公司以什么方式联合什么样的人所决定的。研究者发现，是中层管理人员而不是创新者或公司战略，造成了公司业绩的关键性差异。因为高绩效的创新者本身不足以造成业绩差别，它还需要依靠中层管理人员来整合和协调其他创新者的工作。虽然创新者可能会拿出新游戏和新概念，但中层管理者发挥着更为重要的调配资源作用，他们有一种“选择能力”。最好的管理者能够同创新者合作无间，变计划为现实，能有效激励和促进团队的“集体创造力”。
研究者建议，公司应更注重填补中层管理，搞清楚谁是最好的是并给予适当奖励。
中层管理人员有一份“艰难的”工作。因为他们管理着有限的资源，不能控制每个人的行动，又要在必要时努力扭转不听话的员工，使其与公司前进方向一致以确保项目成功。因此最重要的是，企业要认识到，中层经理在确保信息流通和创造力施展方面发挥着不可替代的作用。
对手越多，竞争动力越小
新研究发现，比赛中运动员的数量增加会减少竞争的动力。研究者围绕 n 效应（ n-effect ）进行了多项研究后发现，当比赛中竞争者的数目（ n ）增加，竞争的动力会下降，即使获胜的概率保持不变。
研究人员考察了美国大学理事会公布的所有 50 个州的国家级 sat 考试成绩。他们发现，在某个考场聚集的考生越多，那个地方的 sat 平均分越低。在另一项研究中，参与者进行一个简单的测验，结果再次支持这一假设：那些认为自己与 10 人竞争的参与者完成测验的速度，要明显快于那些以为自己和100 人比赛的人。
研究者说，原因在于社会比较的过程常常激励个人竞争，当竞争对手数量增加，社会比较固有的人际过程扩散了。“参与者比较少的时候，人们可以预见和体验自己和其他几个人的社会比较，然而当面对大量的竞争对手时，预判比较就不那么可行了。所以在 n 较大的环境里，社会比较变得不那么重要，竞争的动力就减弱了。”
这一发现对于经营者有很大的启示。例如有些人认为学校里每个班级有多少人无所谓，但事实上这非常重要，因为 n 效应告诉我们，学生数量太多会影响个体的竞争意识和学习动力。再比如，在一个大卖场里的销售员要比只有少数几个销售员的分支机构生产率更低。
一、中层管理者在企业中的地位和作用
1、中层管理者是企业战略的执行者
2、中层管理者是企业战术决策的制定者
3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
二、中层管理者特点
1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。
2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。
三、目前国内企业中中层管理者现状及普遍存在的问题
2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。
4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇二
摘要：面对激烈的竞争，要想求得生存、获得发展必须重视企业管理，因为财务管理水平高低直接影响到企业管理的水平高低，进而影响到企业经济效益的好坏。因此，优化财务管理，挖掘财务管理各功能，对于促进企业经济效益具有重要意义。
关键词：财务管理;企业管理;成本控制;经济效益。
由于越来越多的人认同了财务管理在企业管理中的地位和作用。这一地位和作用具体表现为：企业管理以财务管理为中心或者核心，财务管理是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的全过程。
财务管理(financialmanagement)是指基于一定的法律法规，在一定整体目标的指导下，关于企业资产的购置(投资)、资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金)以及利润分配的管理。作为企业管理的核心，财务管理对于改善企业经营，提高企业经济效益具有十分重要的作用。实践表明：财务管理水平的高低对企业的经济效益的好坏具有重要影响。
财务管理的内容极为丰富，从不同的角度来审视，其包含的内容是不同的。从组织企业财务活动的视角看，财务管理的内容包括了资金的筹集、资金的投放与分配等内容。从处理财务关系的视角审视，财务管理的内容包括了诸多对复杂的关系，涉及企业与债权人、债务人、投资人、受资人、政府之间的关系，还包括企业内容各单位之间的财务关系以及企业与职工之间的财务关系等等。
财务管理作为企业管理的重要组成部分，其作用的发挥是以其功能为基础的。具体而言，财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。
1.2.1资金管理功能。
资金对企业发展至关重要，如果将企业比喻为人体的话，那资金就是身体中的血液。可以说资金是企业经营和发展的必不可少的条件。所有企业的生存与发展必须基于一定的资金。因此企业财务管理具备了资金管理这一最为基本的功能。财务管理人员与企业管理人员基于对市场和企业发展的分析，综合各方面的信息数据，来支配企业的资金，从而利用有限的资金投入带来最大的产出，促进企业经济效益的提升。这就是财务管理中的资金管理功能。
影响企业利润的因素有很多，例如原材料成本的变动，员工工资的变动，市场供需关系的变化等等，但是成本因素则是影响企业利润的主要因素之一。财务管理人员运用科学的方法，在保障企业正常运转的前提下，严格控制企业中不合理的支出，包括对产品成本的控制、对期间费用的控制、对研发费用的控制以及对职工薪酬、福利、保险和劳动保护的管理等。从而达到降低企业生产成本，增加企业的利润，提高企业的经济效益。因此，财务管理具有成本控制功能。
1.2.2管理监督功能。
企业的正常运转，需要一整套完善的管理监督体系。财务管理中的管理和监督体系使得企业在生产经营过程中步步为营，确保企业始终朝着正确的方法前行。不仅如此，在完善监督的体系下，企业能有效利用各种资源，最大程度挖掘自身产能，优化企业的经营与管理，从而能够以较小的成本投入获得较大的经济效益。这就是财务管理中的的管理监督功能。
2.1以资金管理功能为核心，企业资金利用最优化。
2.1.1实施资金集中管理。
企业的生产经营过程纷繁复杂，涉及到资金使用的环节众多，如果资金分散管理，将难以统一协调调度，财务风险发生的概率大为增加。为此，在企业在财务管理过程中，应该将资金集中进行管理，这将有效降低企业财务风险发生的可能性。具体可以以资金结算中心的形式进行资金集中管理，这样能够有效控制企业多头账户，有效控制和统一调度企业的资金，发挥结算中心的“水库”功能，当企业流动资金充足时，结算中心可以存储部分流动资金留作他用;当企业流动资金紧张时时，结算中心可以支出部分资金缓解企业的经济危机。实施资金集中管理，发挥资金最大价值，为企业经济效益的提升奠定良好的资金基础。
为了发挥财务管理中资金管理功能的核心作用，企业应该全面推行资金预算管理制度，严格控制企业产品生产之前以及生产过程之中的资金流动，严格执行预算的要求，保证资金有序的流动，使企业有限的资金发挥最大的价值，这样一来，企业的经济效益的提升自然而言就是水到渠成的事情。但是反观目前绝大多数企业推行的资金管理制度常常是产品生产完以后才展开的，如果没有发现资金使用问题固然好，即使发现了企业资金使用存在问题，那时已经来不及进行补救，宝贵的资金就在无形中流失，负面的连锁反应自然而然会对企业的经济效益产生消极的影响。因此，为了提高企业的经济效益，企业需要未雨绸缪，推行全面的资金预算管理制度。
2.1.3加强企业流动资金分析。
预测流动资金对企业发展具有重要作用。净流动资金的多寡代表企业的流动地位，净流动资金越多表示净流动资产愈多，其短期偿债能力较强，因而其信用地位也较高，在资金市场中筹资较容易，成本也较低。为此，企业应加强流动资金分析预测，实时掌握企业流动资金的流入和流出，确保企业有足够的支付能力和偿还债务的`能力，将流动资金的管理作为企业财务管理的日常工作来抓，将其贯穿于企业财务管理的各个环节。加强企业流动资金分析预测，提高流动资金的利用率，增加筹资降低企业成本，提高企业的经济效益。
2.2以成本控制功能为重点，企业资源利用最优化。
2.2.1推行目标成本管理制度。
推行目标成本管理制度是提高资源利用率，降低资源消耗，提高企业经济效益的有效措施。为了制定适合企业的目标成本管理制度，企业首先需要对深入进行调研，了解企业的内外部环境和自身的发展状况，在此基础上确定合理的企业目标成本。其次，在科学方法的指导下，将企业大的目标成本逐步的分解细化为便于实现的小的目标成本，从而调动目标执行者的主观能动性。最后，企业要为推行目标执行者创造良好的服务和指导，使其以积极主动的状态执行企业的目标成本管理制度。通过以上步骤，能够有效降低企业的生产成本，实现既定的成本管理目标，促进企业经济效益的提高。
除此之外，随着信息技术的告诉发展，企业还能借助成熟的信息管理系统，对企业生产产品的各个环节实施实时监控，了解产品成本的变化，及时做出相应的调整，在动态中对产品成本进行分析，从各种途径降低产品的成本，实现企业经济效益的提高。
2.2.2构建全员成本控制体系。
企业产品成本控制可以从多方面着手，但是最为重要的是要调动企业全部员工，构建全员成本控制项体系，因为影响企业生产成本的因素中，其他的因素都是客观可控的，只有人是主观较难掌控的。为了最大限度的节约成本，因此必须构建全员成本控制体系。这个体系包括横向和纵向两个维度，将企业的成本费用目标进行层层分解落实，横向分解落实到企业内有关职能部门进行管理控制，纵向分解落实到车间班组个人进行管理控制，形成一个纵横交错的企业成本费用管理网络，并对全员进行严格考核。力求提高企业员的工作效率，降低生产成本，提高企业的经济效益。
财务管理对企业经济效益具有十分重要而且深远的影响。为此，企业要牢固树立财务管理的理念，重视财务管理资金管理功能、成本控制功能、管理监督功能，使企业在控制产品成本的基础上，在良好的管理监督体系的保障下，不断去发展自己，从而提高企业的经济效益。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇三
它主要研究企业作为整体的功能与责任、 所面临的 机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综 合性决策问题。由此可见，企业战略带动并引领整个企业的运作。
在现实中，很多企业不太重视战略，也没有专门的战略管理部门，甚至连专门的战略管 理人员都没有， 然而这些企业中有相当一部分业绩还不错。
这到底是为什么？是我们太过于 强调了战略重要性， 还是这些企业根本没有意识到战略的重要性呢？到底企业战略重要性几 何？ 从课堂及课外阅读中以及社会经验我个人觉得可以从以下几个方面分析。
首先，不同的研究人员对战略的认识不一样。战略是一个统称，对什么是战略，战略是 什么样的，不同的人对它的认识是不同的，而且从不同的角度看，结果也是不同的。mba 教材和书本上在讲一个企业的战略时一般包括：使命、愿景、战略目标、业务竞争战略等内 容。但是，现实中，针对某一个具体企业的战略时，往往不是这么样样俱全。比如，前几年 ge 和杰克?韦尔奇在企业界影响非常大，很多人在讲企业战略时，也喜欢拿 ge 数一数二战 略举例。那“数一数二”是战略么？它既不是使命、也不是愿景、更不是战略目标，怎么能称 为战略呢？其实数一数二是 ge 业务选择战略，更准确的说应该是 ge 业务选择的原则，也 就是 ge 用“能否成为行业数一数二”来选择和评判自身拥有的各项业务是应该保留发展还是 退出放弃，有能力成为行业数一数二的业务，就保留，并投入相应的资源发展、强化，没有 能力成为行业数一数二的业务就通过收缩、出售等方式逐步退出放弃。从 ge 的例子，我们 可以看出，在现实中，一个企业的战略表现往往是非常多样的。
其次，企业领导人/团队的主导经营思想不同的原因。现实中，千千万万企业的领导人/ 团队其主导的经营思想是千差万别的，不同的经营思想，将导致对战略看法的不同。根据企 业在某一特定时期的经营的主导思想， 我们可以把企业划分成三种类型的企业：
赌博型企业、 投机型企业和投资型企业。不同的企业具有不同的特点。
赌博型企业的特点是企业在某一时间发现某一赚钱的机会， 然后企业把所有的资源能力 （包括可动用的资源和能力）全部投入到这个机会上，谋求赚取暴利，这样的企业在现实中 有相当一部分，如果“赌博”获得成功将赚到“一桶金”，如果失败，就破产关门。赌博型企业 不可能形成长远的战略规划，因为其一切行为都是非常短期的甚至是谋求“马上”获利。我们 可以拿一个好理解但是不是很恰当的比喻来做说明， 好比对于一群银行抢劫团伙， 他们的工 作就是寻找可能的抢劫机会， 一旦找到剩下的就是设计具体的抢劫方案和实施抢劫了， 如果 成果获得大量“回报”，如果失败可能一无所获甚至郎当如锒铛入狱。因此，对于一个一般抢 劫团伙来讲一般不可能会有长远的发展战略规划。
投机型企业的特点是企业（往往是领导人）具有非常敏锐的直觉，能很好的抓住有利的 机会，投入相应的资源和能力谋求企业的发展。投机型企业与赌博型企业不同，投机型企业 所冒风险比赌博型企业要小，而且他们的行为不一定专注于某一个具体的目标。
投资型企业的特点是企业谋求长远发展，基业长青，真正想做一番事业。对于这样的企 业他们一般非常重视企业管理的改善和提升， 也非常重视对企业发展方向的把握， 他们会非 常重视企业的战略管理。
所以说，“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次 好的机遇就足够了， 但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业， 没有正确的战略指 引是非常困难的。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。企业战略是 航标，是指南针，确保方向性不会错。没有他企业没有方向。
企业战略管理是企业发展的根本要素之一，它决定着企业发展的气数、进程及前景。优质的企业战略管理促企业发展于博远，蹩劣的企业战略管理损企业利益于深邃，本文基于“兴衰德亿”案例的分析对企业战略管理的重要性作一思考。
一、案例背景概述
本案例描述了德亿房地产公司如何从一个明星企业逐渐滑向衰落直至走向消亡的战略实践过程。德亿房地产公司自1992年成立以来，以其“明鸿新城”项目的首战告捷，迅速在河南省房地产业雄居第一，在公司随之进行的战略定位过程中，因过度的投资扩张与产品定位的失误，为公司的衰落埋下了隐患，昔日荣耀一时的明星企业终因资金短缺、诚信失衡、管理混乱等一系列问题，走向一条“自杀式”的不归路，成为战略管理实践中的一个反面案例。
二、基于战略管理理论的症状因果分析
美国一项调查表明：“超过90%的经营者认为，其工作中最花时间、最为重要、最感困难的事情，就是如何制定和实施企业战略。”战略是一个企业确定其基本的长期目标，为实现该目标而制定行动路线，并配置资源的活动过程。战略具有全局性和方向性，是企业兴衰存亡的决定因素。在本案例中，德亿房地产公司之所以从雄霸一方到短命夭折，主要因为上述四方面的症状，用战略管理理论分析这些症状，得出以下结论：
1.非理性或过度的多元化使企业发展受阻甚至造成企业危机。本案例中，德亿房地产公司的决策层为实现公司资本的快速扩张，过早过度的实施了多元化经营，在刚刚建立房地产品牌之后，就大肆向酒店业、娱乐业、高速公路和资本运作等行业进军，过早的多元化造成了德亿房地产公司经营战略上的不专注，这种不相关多元化也使原本在房地产业雄霸一方的德亿公司远离了自身的核心战略，并造成过长的投资战线，这种投资决策的失误势必带来企业的资金链断裂，在短时间内稀释了企业的.内部资源优势，稀释了企业原有的品牌形象，造成内控力下降，影响了企业的健康发展，加速了企业的衰退进程。
2.有效处理与其利益相关者之间的关系是保持企业竞争力的重要因素。本案例中，德亿房地产公司在对其产品“德亿时代城”进行定位时，应根据德亿原有的市场品牌影响力，以及在初创阶段积累的行业竞争优势，依据自身现有的内部资源及外部环境优势，对产品进行恰当的市场定位。股东为德亿公司的资本市场利益相关者，他们都希望公司的决策有利于实现自身利益的最大化。这种潜在的利益冲突促使公司在产品定价时进行博弈。而在这一博弈的过程中，由于德亿公司的高层领导者对市场的分析不足，以及自身追求资本迅速扩张的短视行为，导致其在产品市场定位时出现失误，严重偏离了作为公司重要利益相关者“顾客”即“业主”的利益需求，在当时房产均价不足2000/m的市场行情下，定出了4000/m的超高价位，还引入了在当时尚且水土不服的精装修概念。德亿终因在其利益相关者的博弈中做出的不当选择而自食苦果。
3.商业伦理是企业构建竞争力的重要无形资产。企业的竞争力取决于三个层面的因素，即战略定位、管理执行、伦理支持。其中伦理支持是最重要的层面，回答了“为谁做”的问题，体现了企业在竞争与发展过程中的团体价值观和需要承担的社会责任。企业的社会责任因子是企业价值观、愿景和使命的反映，其中涉及到企业的商业伦理。伦理是企业赖以生存的基石，一个有竞争力的企业，其战略目标的内容不仅是追求利润最大化，还应包括对社会应该承担的多种责任，没有社会责任的企业不可能有竞争力。也就是说，企业一旦在竞争和发展中忽视了伦理支持，则其经营活动必将被社会不容甚至淘汰。
然而在现实经济生活中，商业伦理问题被许多企业所忽视，不少经营者把伦理道德看作是游离于企业发展之外的可有可无的东西。本案例中的德亿房地产公司就是在发展中忽视了伦理，丧失了诚信，甚至出现了资产“脱壳”、虚假销售、等一系列诚信道德问题，致使郑州金水区法院有关德亿难以执行的案件就多达40多起。伦理与诚信的丧失致使德亿公司的品牌声誉一败涂地，而作为无形资产的企业声誉的丧失正恰恰成为德亿公司轰然倒塌的根本原因之一。
4.企业家品质对企业的兴衰起到至关重要的作用。企业家作为企业的管理者和领导者，他的价值观直接影响到企业的愿景和使命，他的战略决策直接关系到企业的发展和兴衰。著名企业家柳传志说：一个真正好的企业家，一定要有好的战略设计能力与战略实施能力。一个工作勤奋、思维缜密、诚实可信、追求卓越的企业家，能够运用超前的眼光为公司量身定做一个长远的发展战略，并通过战略的正确实施实现企业的既定目标。
三、案例结论
企业的战略管理涵盖了从战略制定到战略实施的全过程，一个企业的健康发展，需要企业高层领导者依据企业的愿景和使命制定具有方向性和全局性的战略定位，并在战略执行过程中按照企业的最终目标和阶段规划实施有效管理，在充分重视企业伦理和履行社会责任的前提下，为企业的利益相关者和企业自身创造更多的超额利润，从而不断积累逐渐形成强大的市场品牌和竞争力。“兴衰德亿”这一反面案例通过描述德亿的衰落之路，为我们带来了沉痛的教训和理性的思考，从而使我们进一步深刻地认识到战略管理的重要性。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇四
他们分布在每家公司，也许只有6人，也许是6000人。但不管数量多少，他们都拥有同样的名称：中层管理者。他们通常被人称为“粘合剂”，起着承上启下的作用，是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期，他们都负责执行公司战略，推行组织变革，并且推动基层员工积极参与公司建设。
但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司2007年对全球中层管理者的调查，20%的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理员工表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。
“众多公司中层管理一级的人员流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略。”沃顿商学院负责高层管理教育的.副院长托马斯・科里根说。“高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢?”
除了战略执行的问题以外，对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。科里根指出一家面临20%流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。“如何吸引、保留并发展中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”
不管经济环境如何，公司需要打造一支有活力的工作团队，并且推动中层管理者往前发展，因为他们正是执行变革的人。
既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会。《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》一书的合著者戴维・西洛塔说：“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们的打击很大，尤其是那些处于三四十岁的人。”
从外部引进新人――而不是从公司内部提升老员工――也让中层经理感到“非常失落”，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。“并且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法，(比如说)‘既然你早就在这工作了，那么你就不可能很聪明，我们必须清理门户’。这会给工作场所带来非常有害的影响。”
另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，即“也许中层经理不应该继续待下去”，科里根说，“我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门。”
“不管他们是否立志成为首席执行官，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别。”科里根补充说，“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”
现在，有众多的小型猎头公司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑，”科里根说，“你不需要对工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。”
中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲以及缺乏尊重等。西洛塔指出：“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内。”
还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮佛・穆勒指出。这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，她说，“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇五
全世界每天都有成千上万的私营企业在生生灭灭，只有少数私营企业在竞争中脱颖而出并得以延续和发展。可持续发展已经成为私营企业生存和发展壮大的关键问题。对私营企业实施企业管理制度创新是其成长发展过程中的必然选择。企业管理制度创新将构成私营企业制度创新的主要环节。下面是小编为大家带来的民营企业管理制度的重要性的知识，欢迎阅读。
企业管理制度对于我国大多数私营企业而言，其治理采用的是一种典型的家族治理模式。在这种治理模式下，企业的所有权主要掌握在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家族成员手中，主要经营管理权由家族成员把持，企业决策程序按家族程序进行。家族治理模式的特点在于企业所有权和经营管理权主要由家族成员控制;企业决策家长化;经营者激励约束双重化;来自银行等金融机构的监督较弱等。
私营企业采用家族治理模式，在企业发展的初期，有利于增强企业的凝聚力，提高企业的稳定性，加快企业的决策速度，因而是有效率的，对企业的成长具有一定的作用。但是一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，家族治理模式所具有的缺陷便暴露无遗，而且这些缺陷逐渐成为阻碍私营企业可持续发展的重要因素。家族治理模式的缺陷主要表现为以下几个方面：
在私营企业中，企业创业者或其家族作为大股东“一股独大”，控制着企业的所有权和主要经营管理权，并主导企业的经营管理活动;家族外的小股东由于人数众多，人员分散，所持股份少，一般很难介入企业的经营管理活动。在这种情况下，企业在发展过程中所进行的重大决策和重要经营活动，就由掌握企业控制权的家族成员围绕着家族的利益展开，而很少围绕包括小股东在内的所有股东的利益展开。另外，在小股东不能对企业的经营管理活动实施必要的监督的情况下，家族控股大股东或其经营者的道德风险，严重地损害了广大小股东的利益，小股东的利益无法得到保护。
在我国私营企业中，企业法人所有权深受家族个人所有权的干扰和控制。对于私营有限责任企业而言，企业组织只是一种形式，私营企业并没有按规范的法人企业来运作，没有健全的企业法人制度来保证企业以独立的法人资格存在。私营企业个人财产所有权，在企业的经营和继承问题上，对企业法人所有权进行大量的干预和控制。
在我国私营企业中，这种“家长制”决策机制固化了私营企业主的“心智模式”，使他们变得更加专制和跋扈。这会不断加大企业主决策失误的可能性。而随着知识经济和信息时代的到来，企业的成长更多地依赖于知识和人力资本，依赖于人力资本在企业经营过程中的积极参与和决策。市场里的企业是人力资本与非人力资本的特别合约，而排斥人力资本民主参与决策的.私营企业主的“家长制”作风，必将越来越阻碍私营企业的发展。
在我国家族式经营色彩浓厚的私营企业中，员工往往被分为“自己人”和“外人”两个部分。企业主在比较重要的位置上安排的都是“自己人”，除极少数情况外，“外人”是很难得到这些位置的。这主要源于企业主个人及其家族对“外人”缺乏信任感，认为自己人忠诚可靠。这种“任人唯亲”的用人模式，容易引发私营企业对人才持续性增加的需求与家族式单一稳定的供给之间的矛盾，其突出表现为：人力资本输出渠道狭窄，使得私营企业仅靠原来的家族成员已难以保证企业的可持续发展;由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘;加上家族成员掌控企业较多的资源，无意间也容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以融入团队，缺乏对企业的认同感。
银行在贷款条件上，对私营企业往往设置较高的“门槛”，企业很难从它们那里获得源源不断的贷款。因为，当获得一些外部资金如银行贷款时，私营企业的经营行为、经营策略就有可能改变。贷款投资于风险大、收益高的项目，如果赢利了，可以归还银行本息，自己也有较大的利润;如果亏损了，那么大部分风险将由银行承担。由于我国的法律执行效率很低，银行胜诉，而法院难以执行。在这种情况下，银行等金融机构是很难有勇气和魄力向私营企业发放贷款的。于是就会出现好企业家和好项目却无法从银行获得贷款的现象。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇六
企业经营规模与管理效率的冲突往往随着企业的日益发展壮大而逐渐显现。究其原因，很大程度上是公司管理方式的集权或分权。在现代众多企业管理者中，对于此问题一直存在很大的争议。虽然，高层集权式管理一直是中国式企业管理的主流，但亦存在明显弊端，尤其是在参与行业、市场的竞争时，高度集权明显会削弱企业的对行情的反应速度。
远观历史长河，两千多年前，秦始皇建立了历史上第一个封建王朝，实行中央集权制。这种中央集权的形式与思想一直影响至今，同时也深入至中国的企业内部经营管理当中，成为一种无形的企业管理文化。
案例中的焦志军，习惯将大权独揽一身，鲜见协同分工。虽然，目前大多数企业的集权管理，除了受此传统文化与价值观念的影响外，也存在社会发展方式和人性特点等方面的因素。但是，一味将权力掌握在自己手中，就会导致管理方式人性化的缺失。
若从科学、客观的角度来审视企业集权式管理，其优势主要体现在行政管理效率的提升，促使组织架构、总体政策形成高度统一，达到决策执行的高效率与组织架构的高稳定性。
在社会经济高度市场化的今天，企业集权式管理的弊端也愈发突出，主要表现在集权降低了决策的质量与反应速度的下降。案例中的新宏保险其权力高度集中在总部，各分公司及下属部门的权力形同虚设，市场上出现的各种问题就不能及时有效地得到解决。久而久之，很容易造成拖拉、推诿、扯皮现象。
首先，高层与基层渐行渐远，与市场的接触距离也越拉越大，双方之间的沟通，不仅速度缓慢，还可能会曲解传达公司决定决策，最终影响决策的正确性与执行的有效性。其次，高度集权的企业管理，极可能使下属部门失去自我发展、自我调整的能力。最后，直接降低组织中成员的工作热情，当大多数成员失去了对公司经营管理的思想参与权利时，取而代之的是思想依赖，是只会行动不会思考盲目地执行服从。
因此在应对市场的急剧变化时，管理集权的领导者就会显得手足无措，这是集权制潜在的危险性。因此，在我们的案例中，企业高层领导者一旦变动，整个企业就开始动荡，失去主心骨，直接导致了“新宏样板”的陨落。
企业的分权实质是要实现权力的分散，根据企业发展的总体目标，在组织的上层将组织的决策权分授于若干重要组织成员。分权管理的明显优势是可以使企业组织快速、有效的应对市场的即时变化，充分发挥人的主观能动性，调动人工作的积极性、主动性和创造性，在市场竞争中能更加灵活的采取应对措施，从而提高企业的市场竞争能力。
管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书也谈到：管理者应该把精力和时间投入到与自己的关键职责相关的'重要工作上，而把那些与自己的关键职责关系不大的工作“交付”给下属。我们理解这里所指的“交付”就是授权、分权的过程。
分权管理虽然在应对市场变化、提升个体积极能力性方面具有明显优势，但对于企业内部管理来说，又存在一定的弊端，过度的自由管理会让公司整体行动缺乏协调力、向心力，从而对集体利益不够重视、各自为政，更严重者甚至会导致组织裂变等。
历史上，周王朝在灭商之后分封了八百镇诸侯，然而过度的分权，却使周王朝逐渐失去掌控能力，最终导致周朝的覆灭。同样，过度分权管理也会给企业的发展带来严重危机。
适度分权管理的模式相对于高度集权管理的模式来说，还是比较先进、开明的。但是任何一种管理模式都不是完美无缺的，也不是唯一的，不论集权或分权，我们首先要明确的是，放权并不是单纯形式上按部门、按职级等进行划分，关键在于：决策权是否给予了充分下放;上下级领导、部门之间的互动是否顺畅，是否是良性循环。所以，分权在于保证企业发展的永续性，而不是过度自由后的涣散性。
集权与分权相结合是企业存在及发展的基本条件。二者相结合也是企业保持统一性和灵活性的客观要求，必要的集权，能实现经营管理的统一领导与指挥，实现对人、财、物等经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。同时，必要的分权，才能发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据复杂多变的市场实际情况，迅速而正确地作出反应，实施决策。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能达到相辅相成的良好效果。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇七
“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”,这里的“指标”就是目标。作为一名员工,他的工作职责与工作标准的达成,都会对企业的总体目标做出贡献。企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系。所以目标必须分解,以求更具体、更具操作性。企业目标明确了,执行力才有了前进的方向,而不是像盲人骑马,走到哪算哪;企业目标明确了,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地发挥知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的达成。2006年,公司的生产经营目标已经确立,各部门、工段的工作目标也会尽快落实并予以工效挂钩,有理由相信,明确的工作目标和考核机制将会促使公司执行力的提高。
要在企业文化建设和日常工作中,创造培养一种团结协作的环境。一是要树立一种美好的愿景,让员工看到企业发展的前途和方向,为共同的奋斗目标而努力。公司债转股和二期扩建工程的完成,在一定程度上鼓舞了员工的思想,但尽快确立了一个企业中长期的发展目标更能达到振奋人心的目的。一个拥有美好愿景的公司,它在一定程度上还会过滤员工的不正当的思想和行为,有利于员工的团结。二是对每个人都建立明确的工作职责与工作目标及合理的薪酬体系。清晰的工作职责与目标,有利于员工在工作中找准努力的方向,并加强团结,因为任何目标的达成多数是在团队协作下完成的。你不团结就无法达成目标。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来,则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。三是要加强对员工的教育,培养他们的团队意识与合作精神。要教育他们这不仅是职业道德的要求,也是自身发展的需要,同时与自身的经济利益密切相关,不团结对自己是不划算的。
对于个人执行力的重视和对组织执行力的忽视也是我们企业普遍存在的问题。部门之间缺乏协调性,每个人都站在自己的立场去考虑问题,各部门不能为同一个目标共同努力,这也会给企业的执行力带来严重的影响。组织执行力首先要强调团队领导的执行力,部门领导如果考虑的是部门的利益,或者一已私利,不能围绕企业的总体目标去开展工作,那企业的执行环节就出现了缺失,执行力也就无从谈起。再就是要明确企业组织的执行框架和企业的执行流程,从而达到提高执行力的.目的。
知识与技能是靠人员来提供的。它不仅体现在完成任务的能力要求上,而且体现在完成任务的效率与质量上。所以对一个人的知识与技能的考核不是仅仅局限于他的能力素质,而且要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行评估。同样完成一种事,所花时间有长短,费用使用有高低,完成的质量有好坏,对资源的使用有多少,对周围环境的影响有好坏。所以对他及他的能力的评价应是多维的。现代社会是一个讲究效率的社会。任何一个项目的成功运作都有时间资源的要求,同时要把它放到一个系统中去给予重视。一项任务完不成,下一项任务就无法开展;一个目标实现不了,就会影响整个目标。这样就对我们的从业人员在知识层面和技能层面都提出更高的要求,这一点我们应给予高度的重视。
领导风格对执行力的影响是一个重要因素。在中国管理界,我们有过“严管重罚”的例子,也有过“文件会议满天飞”的例子。“严管重罚”与整天的开会、发文件,就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用,但好多事往往适得其反,大家相互推诿扯皮的现象多了,敢于承担责任的人少了;雷声大雨点小的现象让大家看惯了;为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又何谈有效执行呢?杰克.伟尔奇把深入一线作为—项非常重要的工作,对他来说大事与小事并没有什么明确的界限。这也是一种领导风格。这种风格导致的结果就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流,来收集信息,评价员工,发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长期以来,这种风格就成为执行文化的一部分。在以执行力为文化的企业中,领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样,才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解,才能找到执行各具体情况与预期之间的差距,并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事时,企业就会变得现代化和高效率。好的员工会在领导者的参与和交流中得到表现,领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中,执行文化便会呈现出一种令人陶醉的人情味,而变得更加活泼、团结、高效,而且开放透明。
企业的执行流程包括:战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定合适的运营计划,它是战略流程和人员流程的结合。人员流程是企业执行流程的关键,人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才,同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。更重要的是,还必须提供一个完善的论功行赏机制,确保正确论功的前提下,再进行正确的行赏。摩托罗拉的管理理念是:企业管理=人事管理,而人事管理=绩效管理,为此摩托罗拉建立了最为完善的绩效管理制度,这也许是这个家族企业长盛不衰的重要因素。可以这样说,人员流程是企业战略流程和运营流程的基础,所以它是企业执行流程的重中之重。
企业的执行文化,就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用,所有不利于执行的因素都立即排除,以一种强大的监督措施和奖惩制度,促进每一位员工全心全意地投入到自己的工作,并从骨子里改变自己的行为,最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。文化首先是个结果,然后才是手段,执行文化更是如此!很多企业家整天叫嚷着建立执行文化,认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力,而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发。事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果,而不必刻意地去追求。成功的执行并没有什么神秘可言,道理很简单,关键还是“做”的问题。正如一位成功学者所说:“把简单的事重复做、反复做,也许我们就成功了。”但愿这句话对我们的执行工作有所启迪。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇八
班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
以下搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好几项工作：
生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
在班组生产现场管理中，通过导入“6s”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。
建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度
要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。
总之，搞好班组的现场管理
只有删繁就简,从最近的目标开始,才会一步步走向成功.万事挂怀,只会半途而废.另外,我们只有不断的捡拾那些"柴火",才能使人生不断加温,最终才能让生命沸腾!
我们基层管理者只有通过不断的学习，不断地对工作分析，调整，找出最简捷最有效的工作方式，保质保量地完成我们的工作任务。只有这样才能使我们的工作做好，才能促进公司发展，才能使自己职务得到提升。才能提高公司的市场竞争力，提高产品的利润，从而使我们个人的利益得到保障。
怎样避免员工重复犯错
有许多管理者发现员工犯错的时候，往往在极度愤怒下批评员工，严重者辱骂员工，这是一种错误的行为方式，会产生负面影响，导致更严重的后果。
要知道重要的不是批评员工、发泄情绪，而是要就事论事，针对员工犯错的原因进行分析了解，总结经验教训，避免类似情况再次发生。并说出自己的意见和建议，才能达到纠正的效果。
当工作中出现问题时，管理者要迅速回应，让员工了解到哪些地方出问题，需要怎么做，注意什么，要在第一时间向员工指出，并迅速及时给以纠正。当你发现问题后又没能向出错的员工指明，导致问题藏匿，而解决问题的时间拖延。员工可能以为一切没有问题，而继续着错误的行为，而加重解决问题的难度。
教导员工的时候，要直接针对员工的特定问题，是什么就说什么，不能纠缠过去的问题，这样会让员工不知所云。要让他们了解问题出在哪里?找出员工需要改进的地方，改进的方法，应注重的是事项，以及出现的问题点，让员工从实际到思想得到全方位的认识，才能从根本上杜绝问题的发生发展。
员工能否改正错误，管理者的态度最关键：
管理者的责任是帮助员工进步，所以在批评帮助员工的时候，管理者首先要有个目标，你希望员工改变什么行为?如何改变?这些都需要管理者事先想清楚，甚至周全的做好计划。
另外管理者内心要设定各种状态，假设员工没有改变的话，下一步要怎么做。首先管理者要问自己，为什么无法改变员工的行为?是自己的管理方式不对吗?还是问题点有偏移?要从思想观念、激励模式、薪资待遇、工作环境、企业现状、多方面去考虑，才能达到预期效果。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇九
中层管理人员在组织中不可更替，但他们往往受到的忽视或诽谤最多。在那些重视创新的行业和领域，如电脑游戏、软件、咨询、生物技术和营销方面，中层管理人员对企业绩效的影响非常明显，其个人素质的影响远远高于角色分配，在促进创新方面发挥关键作用。
然而，衡量中层管理人员和创新者相对贡献的研究却相当缺乏。研究者分析了电脑游戏行业发现，成功不仅依赖于创新主管经理，还包括项目经理的组织和协调大量预算的能力。早期的研究显示，首席执行官、首席财务官和其他高层管理人员对大型企业的影响是有限的。事实上，这些公司的高层职位只会引起财富 800 强公司业绩小于 5 ％的变化。
高层管理人员起着引导公司整体方向的作用，但他们在决定个别项目的选择或如何运行方面，并不发挥主要作用，至少在电脑游戏业如此。这一结论可以推广到所有以知识为本的行业中，而在这样的行业，所有中层管理人员才是中流砥柱。
研究者使用多元跨级分类模型（ mmcc ）分析了 854 家游戏公司 12 年的运作发现，公司业绩如何变化，是由公司以什么方式联合什么样的人所决定的。研究者发现，是中层管理人员而不是创新者或公司战略，造成了公司业绩的关键性差异。因为高绩效的创新者本身不足以造成业绩差别，它还需要依靠中层管理人员来整合和协调其他创新者的工作。虽然创新者可能会拿出新游戏和新概念，但中层管理者发挥着更为重要的调配资源作用，他们有一种“选择能力”。最好的管理者能够同创新者合作无间，变计划为现实，能有效激励和促进团队的“集体创造力”。
研究者建议，公司应更注重填补中层管理，搞清楚谁是最好的是并给予适当奖励。
中层管理人员有一份“艰难的”工作。因为他们管理着有限的资源，不能控制每个人的行动，又要在必要时努力扭转不听话的员工，使其与公司前进方向一致以确保项目成功。因此最重要的是，企业要认识到，中层经理在确保信息流通和创造力施展方面发挥着不可替代的作用。
对手越多，竞争动力越小
新研究发现，比赛中运动员的数量增加会减少竞争的动力。研究者围绕 n 效应（ n-effect ）进行了多项研究后发现，当比赛中竞争者的数目（ n ）增加，竞争的动力会下降，即使获胜的概率保持不变。
研究人员考察了美国大学理事会公布的所有 50 个州的国家级 sat 考试成绩。他们发现，在某个考场聚集的考生越多，那个地方的 sat 平均分越低。在另一项研究中，参与者进行一个简单的测验，结果再次支持这一假设：那些认为自己与 10 人竞争的参与者完成测验的速度，要明显快于那些以为自己和 100 人比赛的人。
研究者说，原因在于社会比较的过程常常激励个人竞争，当竞争对手数量增加，社会比较固有的人际过程扩散了。“参与者比较少的时候，人们可以预见和体验自己和其他几个人的社会比较，然而当面对大量的竞争对手时，预判比较就不那么可行了。所以在 n 较大的环境里，社会比较变得不那么重要，竞争的动力就减弱了。”
这一发现对于经营者有很大的启示。例如有些人认为学校里每个班级有多少人无所谓，但事实上这非常重要，因为 n 效应告诉我们，学生数量太多会影响个体的竞争意识和学习动力。再比如，在一个大卖场里的销售员要比只有少数几个销售员的分支机构生产率更低。
在全球经济一体化的浪潮中，市场竞争愈演愈烈，建立健全现代企业管理制度是企业适应新的市场环境、加速国际化进程的必要条件。企业管理者只有构建适应本企业的企业管理体系，才能在未来的竞争中占据一席之地。
全球经济一体化的经济市场充满着机遇和风险。企业面临着国际竞争，这种竞争将充分体现能力与效率优先的原则，是企业综合能力的比拼和管理效率的博弈。企业只有通过先进的经营管理思想、理论、技术和手段，建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的先进和科学的企业管理制度，才能提高营运效率、增强企业的竞争力。
一、企业管理
企业管理是对企业的生产经营活动进行组织计划指挥监督和调节的一系列职能的总称。企业管理是一项系统工程，想要制定合理和完善的企业管理制度，就一定要首先弄清楚企业与管理的关系。
企业的本质是经济组织，其目的就是价值增值，是功利性的。企业必须要考虑盈利，其使命就是创造利润。作为企业的管理者，应该考虑的是整个企业的利益，而不是把个人的因素融入到企业的决策中，这是企业管理者最为基本的职业要求。松下幸之助讲过“企业不赚钱，是对社会的罪恶!”一语道破企业这种经济组织的本质“创造利润”。有些企业家虽然明白这个道理，但到了关键性决策的时候，却往往首先想到的是自己的利益，而不是企业的利益。企业管理者只有透过表象看本质，才能更好地带领和引导下属，实现企业的经营目标。
我们可以从很多角度去理解和分析管理的本质。把管理当成一个过程来看，在这个过程中，企业管理者必须时时刻刻有这个意识，要把计划、组织和控制牢牢把握在自己的思想中，才能更好地调配企业内部资源，实现企业的有序运行;管理就是用人，企业管理者最为基本的工作就是协调，是调配别人来做事，而不是自己去做事。
针对企业在管理中存在的实际问题，提出了向管理要效益的措施，主要是重视人才，得出适合本企业发展现状的管理模式就是最好的管理模式，向管理要效益是企业永恒的主题。面对跨国集团的强势登陆和国际竞争的加剧，如何推进企业经营管理的现代化，保持企业良性持久发展，成为颇受学界和企业界共同关注的课题。
二、企业管理者职责
企业管理者是生产要素组合者、决策者和创新者，是企业的核心资源。企业管理者是通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。在当今这个竞争激烈的社会，如何做好企业管理，便成为企业管理者的一项重要工作。优秀的企业管理者可以算得上是企业的人才和精英，是整个企业发展和实现突破的重要助推器。
企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定了企业的发展方向，是企业经营发展目标确认者、经营发展计划制定者和企业经营活动中的指导者，在企业经营活动中扮演着重要角色。“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队"，从中说明了企业管理者的自身水平和素质的高低决定了企业未来的发展。企业管理者必须始终将企业收益最大化的问题放在首位，要有很强的决策能力，能识别信息的正确性与有利性、识别问题的本质所在，并且迅速做出决断，拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施。
不置可否，在企业的发展中，企业管理者的作用不可小窥。企业管理者的一点点失误都会给企业的发展造成不可忽略的影响。我想大家都还记得2015年震惊全国的“三鹿奶粉事件”，三鹿集团的企业管理者对于这场事件的'处理与决定就是一个典型反面案例。2015年6月28日，兰州市解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，这名孩子从出生起就一直食用三鹿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴幼儿“泌尿结石”的病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。9月中旬，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，经调查后确认两名婴幼儿的死亡与三鹿奶粉有直接关系。从“三鹿奶粉事件”的爆发到甘肃省政府新闻办召开的新闻发布会的这两个月的时间里，三鹿集团的销售部和传媒部各自分工，试图通过加大品牌宣传等手段争取公众的信任，与此同时三鹿集团的企业管理者接连几次公开向公众郑重承诺三鹿的产品没有任何问题。这种隐瞒事件真-相的错误决策和措施，造成了产品召回的迟缓，导致更多的儿童受害。在随后的调查中，三鹿集团更是将责任推给了“不法奶农”，这种前后不一、自相的矛盾说法显然不能给公众一个满意的答复。三鹿集团在承认三鹿奶粉存在问题的新闻发布会上，宣读了一份至社会各界人士及广大消费者的致歉书。但是致歉书的内容仍旧过分强调外部因素，没有对企业的内部问题进行深刻反省，甚至将三鹿集团归在“受害者”一方。三鹿原董事长田文华随后做出的决策，更是错上加错。三鹿集团做出将已经封存的奶粉中三聚氰胺在10毫克以下的奶粉予以放行，一份紧急的通知迅速散发到全国各地的经销商手中，严令各地终端货架与仓库用最快时间将奶粉调换完毕，但并未说明调换的原因。这种处理方式引起国外同行的不满，将该事件直接上报中国中央政府，将“三鹿奶粉事件”进一步扩大。“三鹿奶粉事件”中确实不能忽视不法奶农的因素， “失之则贫弱，得之则富昌。无翼而飞，无足而走。解严毅之颜，开难发之口。钱多者处前，钱少者居后;处前者为君长，在后者为臣仆。君长者丰衍而有余，臣仆者穷竭而不足。”在金钱的诱-惑下，有些人不免走向违法犯罪的道路。然而，企业管理者不明智的决定更是将事件推向不可挽回的地步。
每一次危机的发生，企业管理者首先要从自身寻找原因，客观探讨造成危机的内部因素和外部因素。针对所遇的危机本质，采取对企业最有利的处理办法。这就要求企业管理者必须时刻保持清醒的头脑，对于企业的发展有着长期的规划与部署。
三、企业管理者的重要性
三鹿集团的企业管理者的一系列错误决定，致使一个曾经的”中国企业500强”、“免检产品”走向了彻底倒闭的地步。如果在“三鹿奶粉事件”刚刚爆发时，三鹿集团能够很好的认识到问题的严重性，第一时间将该事件上报卫生厅等相关部门，将问题奶粉全部下架并且召回已销售的问题奶粉，对外公开调查的全过程和结果，迅速做好受害婴幼儿家庭的补偿工作，这样做虽然不能保证这次事件可以和平解决，但肯定的是不会有更多的婴幼儿受害，更不会让事件进一步恶化。
一个企业的发展与企业管理者的工作能力有着不可小视的关系。企业的管理者是生产要素组合者、决策者和创新者，是企业的灵魂人物，对企业的发展和规划起着重要的作用，企业管理者所做的每一项管理决策都关系到企业未来的命运。企业管理者应不断的通过发挥自身智能，组织调动企业各部门成员，采取的一切合法合规理性的方法和手段，达成企业的经营目标。这就要求做一名合格的企业管理者不仅要具备有较高的思想政治素养和良好得心理素质，还要有较高的文化水平和较好的业务技能，同时也要有较强的综合管理能力和强劲的执行力。
海底捞火锅的董事长张勇“倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理”的企业管理系统，这种企业管理风格独树一帜，对于我们是一个很好的借鉴。从表面上看海底捞火锅的企业管理系统不成章法，但实际上不难发现其实也是很有章法的。海底捞火锅的企业营业目标很清晰—保障顾客的满意度，达到品牌建设的目的;在海底捞火锅“用双手改变命运”的核心思想下，为方便日后人员升迁实行人员轮岗制，同时组织结构尽可能地下倾。这种企业管理制度调动了企业员工的工作积极性，增强了企业内部的凝聚力。这种企业管理制度也使海底捞火锅每年进账3亿元，同时在餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠诚度。一个企业的发展是离不开一个好的企业管理者的，我们要努力去打造自己企业的领导层，这也可以提高我们企业的实力，在市场竞争中才更加的有优势。
企业管理者是企业管理过程的主体，贯穿于企业日常经营活动中的各个环节。企业管理工作的好坏，关键在于企业管理者，企业的文化建设也与企业管理者的作用是密不可分的。企业管理者的思想往往就是企业的发展方向，在一个强调以企业文化建设提升企业核心竞争力的企业中，企业管理者的思想观念往往就是一个企业的文化。在现代企业中，企业管理者特别是高级管理者处于重要的地位，其素质和能力的高低对于企业的成败也起到了关键的作用。好的企业管理者已成为企业中一支重要而活跃的力量，在企业的发展中起着不可磨灭的作用。随着全球经济一体化的浪潮到来，社会经济环境的复杂多变和经济市场的多样化、多元化，在为企业提供了更多商机的同时也给企业带来了更多的风险。构建优秀的企业中流砥柱，将正确地引领企业的朝着企业的营业目标稳步持续的发展。一个企业的发展与其管理者的工作能力有着不可小视的关系。管理者的决定影响着企业的发展，在某些时候，管理者的决定与措施甚至可以主宰一个企业的生存。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十
第一、有利于促进生产经营的顺利进行。通过人力资源的有效管理，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，充分利用现有的生产资料和劳动力资源，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
第二、有利于提高劳动生产率。企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果，从而达到提高生产效率的目的。
第三、有利于提高经济效益，并使企业的资产保值。科学配置人力资源，合理组织劳动力，可以让企业以最小的劳动消耗取得最大的'经济成果。在市场经济条件下，企业要争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。
第四、有利于现代企业制度的建立。一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。
第五、有利于建立和加强企业文化建设。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；减少教育和培训经费；降低管理成本和运营风险；并最终使企业获取巨额利润。因而说，企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。
人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十一
施工项目成本管理主要分为施工成本预测、施工成本计划、施工成本控制、施工成本核算、施工成本分析和施工成本考核几个环节。
一、施工成本预测就是根据成本信息和施工项目具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及可能发展发展趋势做出科学的估计，尤其是在工程施工前对成本进行的估算。通过成本预测可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。
二、施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是目标成本的一种形式。
三、施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因严格工素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中发生的各种消耗和支出严格在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本与计划成本之间的差异并进行分析进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费现象，成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过过程，是企业全面成本管理的重要环节。因此要详细介绍本环节的内容。从大方向来讲，可以参考下三点实施：
1、在项目部内部层层分解。层层分解责任成本，层层签订责任书，明确好项目内部各成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内部成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒部内成员。
2、具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
3、必须从细节抓起加强执行力度。细则论文联盟决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。
以下是从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个细节方面谈一下如何控制现场施工成本：
1、在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%~70%，要想控制成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的损耗。必须改变以往材料管理权归物资部门所有的工作形式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：
（1）做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、项目工程师、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。例如本人所造十八所工程项目距砼搅拌站有40分钟左右路程，如砼实际用量低于备料单用量，当发现时，路上就会有至少4辆砼车在开往现场，势必造成不必要的经济损失。
（2）加强材料在使用过程中的管理：在各分项工程都要控制住资料的使用。物资的消耗，特别是钢材、砼要严格按定额供应。例如，建筑工程项目总包在与分包单位签订合同时，严格控制钢材及砼在施工时的损耗，钢材按钢筋小样结算，砼则按图纸工程量结算，如超出则由分包单位自己承担，如合理节约所获利润归分包单位。
(1)在施工开始前，技术、计划人员不仅要安排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划排民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
（2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题：及时发现和解决人员安排不合理，派工部恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
（3）在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免施工管理中的`许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。
（4）项目内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外其他岗位如果条件允许尽量采用个一人多岗。例如，中电十八所工程项目内就实行一人多岗制，工长负责工长、实验员、资料员相应工作，安全员负责现场安全内、外业全部工作。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，在年终奖金上按工作成绩做相应分配。
于论文联盟间加班吊料，避免第二天影响施工；考虑到春节期间塔吊停滞费仍按半价计费，本工程在项目所人员的努力下，顺利在春节前封顶并拆除塔吊，使机械使用达到资源利用最大化。
四、施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时的核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。
五、施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的全过程，其是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本变动的规律，寻找降低施工成本的途径，以便有效的进行成本控制。要注意，成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心，要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。
六、施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，奖罚分明，才能有效的调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
结束语：总之，让我们看到成本管理在施工企业管理中的重要性，并在实际施工管理工作中正确实施施工成本管理体系，使得施工成本目标得以实现，我相信建筑施工企业将永远健康发展下去，望我们的成本管理经验能早日走向规范，创造更多的经济与社会效益。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十二
论文摘要规范治理公司就不可忽视管理会计在公司治理中的重要意义。本文分析了有效公司治理的主要表现，阐述了公司治理中管理会计的重要作用，提出了实现公司治理和管理会计方法创新的基本思路。
众所周知，随着社会主义市场经济体制的建立，现代企业管理也逐步趋于成熟。对于谋求价值最大化的企业来说，管理当局是企业目标的实施者。这就决定了管理当局希望企业会计站在有利于企业自身发展的立场，寄希望于会计和管理当局立场一致，产生出有利于企业经营管理的协同效应。另外，因为现代社会的经济交易趋向于复杂化，企业的会计政策选择、会计记录、计量、报告都会对管理效率和最终的经济利益分配，带来明显的经济影响。企业管理当局希望在任何情况下，会计活动都能服从于企业的利益需要。由于会计和企业管理当局之间处于一种雇佣契约关系，加之人们普遍认为会计人员在一个机构中处于一种相对从属地位，就会计的职能定位形成以下观点:一、会计的本质是一个信息系统，其职能就是反映经济活动，为有关方面提供管理信息；二、会计的监督职能因为缺乏必要的独立性而流于形式，不具有实际意义。
从会计产生的历史来看，无论是原始社会的结绳记事，或是后来在地中海兴起的复式记账，还是发展到今天的会计电算化，会计产生和发展的根源都归溯为人类记述经济活动的需要，“客观反映经济活动”是会计产生至今一直没有改变过的最基本的职能，这一点不容置疑。在社会主义市场经济发展到今天，在现代企业管理中的会计职能如何准确定位，是我们需要探讨的一个问题。
我国的市场经济是以公有制为主体多种所有制并存的市场经济体制，任何一个市场主体的经营活动必须符合国家的有关法律法规，在维护自身利益的同时，要维护国家整体利益，任何一个经营者都必须在公平竞争的市场环境中谋求经济效益，实现资本的保值和增值。市场经济是一种竞争机制发挥主要作用的经济，企业要在竞争中生存发展，必须不断提高经营管理水平，从而提高生产效率和经济效益。现代企业的特征之一是现代化管理，科学规范的管理是现代企业不可缺少的重要内容，作为企业管理核心的财务管理是有关资金筹集、投放、运用、收回和分配等方面的管理工作，基本都是通过会计来完成，处于这一个核心的位置，如何发挥其在一个管理组织中的工作效能，确保微观经济信息与宏观经济信息之间的协调与沟通，满足相关利益团体各方面的需要，使企业能够实现资本的保值和增值，最终达到企业价值最大化。基于实现这些目标的需要，现代企业管理中会计职能需要强化以下三个方面:。
1.会计要强化核算职能，规范会计行为，确保会计信息质量，客观地记录和报告企业经济活动与经营成果，提供管理需要的财务信息，在财务指标的构建、信息的分类与报告等方面，要充分满足考核投资者对经营者委托责任的履行情况以及资本保值和增值情况的需要，同时满足社会广泛的利益团体对企业了解的需要。
2.会计要强化管理职能，从企业经营看，随着我国统一开放、竞争有序的市场体系形成，各种市场机制如价格机制、供求机制等的调节作用将得以充分发挥。企业作为市场经济运行的主体，其经营行为、经营业绩等无疑要受到这些机制的调节和约束。对于任何企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并实现经营目标，必须不断优化经营管理、改进产品质量、降低劳动耗费。为适应这一要求，会计除及时提供完整、可靠的核算信息外，更要充分发挥其对经营的预测、决策职能。进而言之，会计应在做好核算的同时，参与市场调研，广泛搜集环境信息，并根据这些信息，运用特定方法，对市场供求趋势、价格变化趋势等进行合理预测，提出优化企业生产经营的备选方案。在此基础上，运用现代决策方法，对各备选方案的经济性、周期性进行分析论证，编制决策会计报告，为企业生产经营决策提供可靠依据，为企业管理提供多方面服务。
3.会计要强化监督职能，目的在于保证会计信息的真实、准确和完整，最终达到提高企业经济效益的目的。其监督体系构成分为两个层次，单位内部会计监督即自我约束和监督，着重对单位经济过程的会计监督；外部会计监督，着重对单位经济活动和会计资料的真实性和完整性的会计监督，包括行政监督即财政、税务、审计、等部门的监督。社会监督，主要是社会中介机构的会计以及个人检举制度的监督。由内而外形成经济行为—会计监督—内审监督—企业外部监督的监督体系。更加完善和强化了会计监督体系，加大了会计监督的力度。会计监督作为法律监督的一种形式，在经济转型过程中也经历了全方位的改革和调整。为适应计划经济体制下的会计监督体系，随着市场经济体制的逐步转变确立，其目标由维护国家的财政财务利益转向微观主体利益和信息真实；监督主体由单一的会计机构和会计人员转变为企业内外结合的多元主体；形成多层次全方位科学严密的监督体系和监督机制。并通过加大单位负责人的会计责任，使会计监督更具有现实性。
会计监督的内容与其目标和要求相联系。在计划体制下监督的内容着重合法性监督，即企业是否符合国家的财经纪律和财经制度，符合国家作为所有者和管理者的要求。多元利益主体的出现使监督的内容和目标发生改变，会计监督不仅要符合国家而且要符合投资者、债权人的利益和要求，同时由于会计处理方法的多样性和灵活性，会计政策成为监督的主要依据之一。在具体的监督内容构成上，包括企业内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、会计账务处理程序制度、内部牵制制度、原始记录管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、成本核算制度、财务分析制度等，通过这些会计监督体系的有效实施达到严格控制、有效监管，保证企业健康、长远地持续发展。作为企业会计监督在整个监督体系中起到了基础性的保证作用。
综上所述，现代会计是企业的重要组成部门，是信息社会中通过对包括财务会计信息在内的经济信息的优化与利用，以期实现对既定目标的关键性管理工作，其职能定位，由单纯的反映和监督经济业务走向全面的综合管理，是实现企业财务会计与经营管理双重目标的要求，同时也是实现国家利益、社会利益与企业利益相互协调和统一的必然要求。
为了进一步推进公司治理中管理会计的改革与发展，应当十分注重会计系统的环境因素、管理制度的创新及会计信息所具有的内在性质。为此，要对公司治理与管理会计方法进行创新，从而促进公司管理的进一步规范化。
参考文献：
[1]吴淑琨。公司治理与中国企业改革[j].机械工业出版社，2000。
[2]颜敏。公司治理与管理会计创新研究[j].经济经纬，2002。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十三
现代企业制度是指以完善的法人财产权威基础，以有限责任为基本特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司制为主要形态的企业制度。
基本特征：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学。
2、简述泰罗的科学管理理论。
“经济人”观点调节不同经济人之间的矛盾增加剩余。
3、什么是产品组合？其策略有哪些？
4、新产品的开发有哪些原则？
5、合理组织生产过程的要求是什么？
6、什么叫生产能力？影响生产能力的主要因素是什么？
因素：a、固定资产的数量b、固定资产的工作时间c、固定资产的生产效率。
7、全面管理质量的涵义与特点？
全面管理质量是指以质量为中心，以全员参与为基础，指导和控制组织各方面的相互协调的活动，目的在于通过让顾客满意，让本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
特点：a、全面的质量管理b、全过程的质量管理c、全员参与的质量管理。
d、方法灵活多样的质量管理。
8、简述设备综合管理的任务。
答案p174。
a、正确的选购或设计制造设备，为企业提供优良的技术装备b、合理的使用和维修设备，保证其既能够充分运转，又经常处于良好的技术状态c、有步骤的进行设备的更新改造，在技术手段上保证企业经营方针和目标的实现，推进企业技术进步d、提高设备综合管理的经济效益e、开展对先进设备的学习、研究与消化，尽快的掌握引进设备的使用和维修技术。
9、简述工资分配的基本原则。
a、效率优先、兼顾公平的原则b、市场调节、内外衔接的原则c、按劳分配为主体、多种分配形式并存的原则d、民主管理、多数认可的原则e、适度与平衡性原则f、在国家相关法律和政策指导下进行管理的原则。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十四
企业法律形式：个体企业，合伙制企业（两或两个以上，合伙人具有完全责任），合作制企业（劳作者持股），无限责任制公司（两及以上股东，不论出资完全责任），有限责任公司（按出资负责），股份有限公司（2-200发行股票）。
企业组织结构：
管理特征：
目的性，组织性，人本性，创新性，艺术性，综合性，不确定性，系统性。
管理二重性：
自然属性（指挥劳动）社会属性（监督劳动）。
管理思想：
泰勒-美：科学管理原理（中心问题是提高劳动生产率，是一场思想革命，要科学的挑选工人使工人进步，人与管理保持合作，吧管理职能和实际操作分开，差别计件付酬）。
梅奥：人际关系理论（工人是社会人而非经济人除了经济还要关注心里，企业存在非正式组织，工人生产效率取决于态度和周围人关系）。
全局性，长远性，抗争性，纲领性，协同性。
企业战略层次：
公司战略，竞争战略（业务部门战略），职能战略。
竞争五要素分析：
潜在加入者，替代品的生产者，讨价还价的供应者，讨价还价的购买者，行业内现有竞争者。
战略管理过程：
公司战略，竞争战略，职能战略。
公司战略：
稳定发展战略，增长战略，紧缩战略，国际化战略。
战略分析过程：
1.企业外部环境分析。
3.战略选择。
4.战略的评估。
5.企业战略的实施与控制。
生产系统的构成要素硬件要素：
生产技术（生产流程，设备工具，技术）生产设施（设施布置，布局，联系）生产规模（生产能力大小，性质）。
生产一体化程度（方向，程度，平衡性）。
软件要素：
生产技术（计划决策规划，方法，手段）生产环境（政治，经济。社会，市场变化）生产质量（质量检验，控制，保证体系）生产人员（工作态度，素质要求，激励机制）。
生产类型划分：
按工艺特性划分，生产特点划分，产品专业化程度划分。
企业生产单位组成：
基本生产部门，辅助生产部门，生产服务部门。
质量含义：
性能，寿命，可靠性，安全性，经济型。
全面质量管理概念及特点。
三全管理思想：全面质量管理，全过程质量管理，全员参与质量管理。
四个一切观点：一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按pdac循环办事pdca循环：
plan（计划）do（执行）check（检查）action（处理）。
朱兰三部曲：质量计划。
质量控制（三部曲重要环节）质量改进。
质量体系认证：
第三方认证体系（is09000标准）。
人力资源的特征：人力资源能动性，人力资源的再生性，人力资源二重性（即需要投入资源也可以创造资源），人力资源时效性（工作时间），人力资源的社会性（社会属性）。
人力资源的构成：
人力资源数量，人力资源质量人力资源管理的职责：
人力资源获取，整合，奖筹，调控，开发。
绩效考评概念：
通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为，工作成果，以及对企业的贡献或价值薪酬制度：
直接经济薪酬，间接经济薪酬（福利），非经济薪酬（工作本身，环境等心理效应）。
资金筹集管理（企业资金包括权益资金和负债资金）。
投资管理（固定资产投资，证券投资，对其他企业直接投）利润及其分配管理（企业营业收入管理，利润分配管理）成本费用管理（生产经营中的资金耗费）。
基本财务报表：
资产负债表（资产=负债+所有者权益）损益表（净利润=利润总额-所得税）。
现金流量表（全部现金净流量=全部现金流入-全部现金流出）。
企业支付能力。
p172流动比率：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产-存货/流动负债）。
资产负债率=负债总额/资产总额。
利息保障倍数=税前利润+利息费用/利息费用。
物资储备定额的构成：
经常储备定额，保险储备定额，季节性储备定额。
设备经济评价：
年经济法：将总投资乘系数化为年投资。
系数=p201公式。
现值法：将每年设备维持费用乘系数化为总费用。
系数=p201公式。
设备磨损：
有形磨损：使用磨损，自然磨损。
无形磨损：第一类（由于生产力提高或者需要劳动力减少，引起设备价值下降）第二类（新技术发明应用）。
设备寿命：自然寿命，技术寿命（技术换代），经济寿命（设备维持费决定）。
市场营销：就是在不断变化的市场环境中，旨在满足消费需要，实现企业目标的商务活动过程。
市场营销创新：关系营销，绿色营销，网络营销，服务营销，整合营销。
消费者需求特征：多样性，层次性，发展性，时代性，伸缩性，可诱导性，连带性，替代性。
市场细分表准：地理变量，人口变量，心里变量，行为变量市场营销组合策略：
分销渠道：经销商，代理商，经纪商。
促销作用：
提供信息情报，引起购买欲望，突出产品特点形象，占领市场份额。
服务质量：是指服务能够满足规定和潜在需求的特征和特征总和。
技术经济分析是经济学一个分支，一门技术学于经济学交叉的学科。
经济效果是指人们生产活动中技术项目新成果于新消耗劳动量比较。
追加投资回收期：(p295)所谓追加投资回收期是指在产出（收入）相同的前提下，用投资大的方案所节约的年运营成本回收超额投资所需要的时间。其数学表达式如下：n’=(k1-k2)/（c2-c1）。
式中：k1、k2——方案。
1、方案2的投资额；
c1、c2——方案。
1、方案2的年运营成本；
n’——追加投资回收期。
第五年10+10×10%=115年总还款额=15现值=1×(p/a,10%,5)+10×(p/f,10%,5)=10(3)第一至第五年每年10×(a/p,10%,5)=2.6385年总还款额=2.638×5=13.19现值=10（2.638×（p/a,10%,5））。
现值=10(16.105×(p/f,10%,5))。
计算：
3.追加投资回收期计算（多种方案比较）4.盈亏平衡计算。
4.设备选择的年经费法和现值法的计算。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十五
1.一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！
3.跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！
4.一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密---事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！
5.在企业管理来讲，跟单员前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名跟单员---面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来，在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理”
备考资料。
（4）在订单的生产来说，执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在”生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。
（5）有些时候，跟单员是业务经理的助理；有些时候，跟单员是业务部门所有业务人员的助理；有些时候，跟单员是老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。
（6）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的。-------奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在‘订单的高度上’去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！！
（7）跟单员这个岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。------于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位”组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十六
会计管理在医院管理中具有非常重要的作用，提高医院的经营管理水平，必须强化医院的会计管理工作。目前，有的医院在经营管理中，由于对于会计管理工作重视不足，因此在会计管理工作的开展过程中也出现了一系列的问题，影响了医院业务的正常经营开展。因此，加强医院的会计管理工作，充分发挥医院会计管理的基础作用，已经成为新时期医院管理工作的重点，这对于提升医院的整体经营管理水平也具有至关重要的作用。
1、医院会计管理的基础作用分析。
(1)会计管理是医院决策管理的基础工作。在当前时期，随着我国医疗市场开放程度的不断提高，对于医院的经营决策管理也提出了新的更高要求。确保决策的科学合理，必须依赖准确的会计信息作为保障，尤其是充分全面掌握医院的收支情况，进而准确的制定预算，对经营管理决策进行优化，同时细化成本管理，这可以最大程度的提高医院的经营管理效益水平。
(2)会计管理是医院财务管理的基础工作。在医院财务管理工作中，非常重要的一项内容就是资金的管理，尤其是日常资金流动管理等，提高医院的资金管理水平，需要高质量的会计核算作为保障，这就要通过强化医院票据、凭证管理等来实现。因此，这也迫切要要求医院应该进一步强化会计管理，确保各项财务管理工作的高效有序开展。
(3)会计管理是加强医院内部控制管理的基础工作。提高医院的整体管理效率，实现医院管理的规范化制度化，必须加强医院的内部控制管理。而实现对医院经营管理各个环节的准确控制，必须充分发挥会计工作在医院的收支、成本、结语等方面的考核评价作用，并据此制定准确的管理措施。
现阶段，越来越多的医院已经认识到会计工作对于医院经营管理的重要性，并且采取了一系列的措施加强医院会计管理，但是有的医院在会计工作的开展过程中，机制不健全、方法使用不得当，造成了会计管理中出现了较多的问题，主要表现在以下几方面:。
(1)会计管理制度不健全。医院会计管理制度是指导医院会计工作开展的关键，但是目前，很多医院由于对于会计工作的重视程度不足，因此未能结合医院的实际情况制定相应的会计管理制度，特别是在我国的新医改制度改进以后，有的医院未能及时对医院会计管理制度进行调整，造成了医院会计工作的整体滞后，医院会计工作的基础较为薄弱。
(2)医院会计工作的信息化水平不高。现在，确保医院会计工作的高效有序开展，必须依赖于较高信息化程度的会计管理体系。但是很多医院的会计管理信息化建设落后，最突出的问题就是未能将有关的会计信息进行全方位的整合，医院内部的会计信息孤岛问题未能得到有效的解决，影响了会计工作效率。
(3)会计工作人员的能力水平有待提升。在新的医院会计制度实施的背景下，对于医院的会计工作人员也提出了较高的要求，但是目前有的医院会计工作人员的能力水平有待提升，特别是准确的运用新医院会计制度开展会计工作的能力还需要进一步的提高。
3、加强医院会计管理的具体措施。
(1)完善医院会计管理制度的设置。提高医院的会计工作水平，最基础的工作就是应该按照新的医院会计制度以及医院会计工作开展的实际需要，完善相关会计制度的设计。特别是完善包括支票管理、现金收支、发票管理、预算管理、借款管理、会计档案管理、收入管理、开支管理、账款管理、会计信息化管理等制度在内的医院会计管理制度体系，确保医院会计管理工作的`开展有遵循，提高医院会计工作的制度化水平。同时，为了保证医院会计基础工作的规范有序开展，还应该重点加强制度执行的监督检查，尤其是对有关费用开支范围以及标准控制方面、存款和现金管理、预算执行情况、资金使用效果等方面，加强定期的监督检查，确保各项财务会计管理制度得到有效的执行。
(2)不断提高医院会计基础工作质量。改进医院会计基础工作，应该注重不断提高医院会计基础工作质量。具体来说，也就是医院在会计基础工作的开展实施过程中，应该更加注重细节的管理。比如，应该提高会计科目的设置及运用水平，严格按照会计制度中的相关规定设置和使用会计科目;遵循便于编制会计凭证、登记账簿、查阅账目，实行会计信息化管理等方面的要求，规定会计科目的编号。再比如，在医院会计基础工作的开展过程中，应该不断地加强票据管理，完善记账、登账以及出纳管理等有关工作，这是医院会计管理最基础的工作，也是提高会计信息质量，实现医院财务会计工作规范化最基本的要求。
(3)充分发挥管理会计在医院经营管理中的重要作用。管理会计是对医院财务会计工作职能的进一步升华，因此强化医院的会计基础功能，也应该注重充分发挥管理会计在医院经营管理中的主要作用。重点在以下几方面强化管理会计职能:首先，应该加强医院内部的医疗全成本核算管理，以管理会计权衡协调成本分摊标准，提高成本控制管理的规范化精准化水平。其次，组织开展好医院财务管理的分级核算，也就是设置院级核算、科级核算和单元核算等分级核算体系，将会计核算工作责任进一步细化落实，提高核算水平。同时，应充分发挥管理会计对医院经济活动的规划控制功能，主要是通过对经济活动的定期分析，及时指导医院经营管理决策的开展。
(4)重点加强预算管理。预算管理在医院会计管理中具有非常重要的地位。在医院的管理方面，应该尽可能的实施全面预算管理，特别是将涉及到医院运营的各个层面，包括日常业务活动的经费支出、资本性支出、专项支出等纳入预算管理中，并吸引医院的所有的管理人员、医疗技术人员参与，提高预算管理力度。同时，在预算管理中应该加强重点支出预算控制，特别是像对材料支出定率控制指标、药品支出定率控制指标、能耗支出定额控制指标、政策性开支总额控制指标等加强控制，提高预算执行、预算调整以及预算分析的水平，确保预算目标的实现。
(5)加强对医院会计工作人员的培训管理。为了不断地提高医院会计工作的整体水平，在医院管理工作的开展过程中，应该注重加强对医院会计工作人员的系统培训。重点是针对医院的财会制度、会计实务、财经法律政策等，从操作层面对会计工作人员执行进行系统的培训，提高会计工作人员的整体能力和水平。可以采取座谈会、答疑会、网络培训、脱产学习等多种方式开展，不断提高会计工作人员的实际操作技能。
(6)加强医院会计工作的信息化建设。提高医院会计信息化水平，首先应该基于完善的医院信息化管理体系，这就要求需要将医院内部的财务管理、会计核算、成本管理、预算管理、资产管理、绩效管理等管理系统与会计管理系统相连接，实现财务会计信息第一时间的沟通共享，为会计工作的开展提供准确全面的数据支撑。在会计信息化管理系统的具体设计过程中，应该注重实现会计信息系统与医院的总账和资金系统集成，能够实现自动生成凭证、结算单，及时进入账务系统，提高会计核算效率。此外，还应该设置有关的查询报账功能，提高会计工作的便捷化水平。
4、结语。
对于目前医院会计管理工作中出现的一些问题，医院经营管理部门应该结合医院管理工作的实际情况，重点在完善会计管理制度，加强会计核算管理，提高会计工作人员能力水平等几方面采取有效的措施，以提高医院会计管理工作水平，促进医院经营运转的高效开展。
参考文献:。
［1］李杰．新医院制度下会计管理的挑战及改善对策研究［j］．中国乡镇企业会计，2013(9)。
［2］钱一青．医改背景下医院会计管理现状与对策［j］．商业经济，2014(4)。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十七
企业管理创新是当今企业转型升级、提质增效，增强企业核心竞争力，实现持续发展的原动力和决定性因素。在经济发展新常态形势下，如何适应新常态，实现发展新跨越，对企业而言，既是一种很好的发展机遇，也是一种严峻的挑战，企业运行的外部环境发生了变化，相应地对企业管理提出了更高、更多的要求。企业内部要求和外部环境的变化必然促使企业在管理理念、经营、技术、组织、制度等方面进行创新。管理创新已成为世界性的潮流。因此如何把握企业管理创新的发展趋势和新要求。不断进行企业管理创新实践，以增强企业核心竞争力，使企业实现持续发展。是当今企业所面临亟待解决的问题，因此对企业管理创新问题进行研究探讨具有重要的现实意义。
管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境变化，对组织的资源进行有效配置和利用，以达成组织既定目标的动态创造性过程。从经济学的观点看，人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾，需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要，企业在动态的社会经济环境中生存，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求，这就是管理的创新职能。因此企业管理创新是指企业在现有的资源的基础上，发挥人的积极性和创造性，通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源，并能有效地加以实施，以达到管理效益最大化的动态过程。说到底企业管理创新就是充分发挥企业现有资源的最大作用。
企业管理创新的内容是多方面的，它不仅体现在更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范进行系统性的调整。归纳起来，主要应该从以管理观念、技术、经营、组织、制度等方面入手进行企业管理创新，探索企业管理创新的新路径。
管理观念创新。管理观念的创新也即管理思想的创新，管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，是企业管理创新的源泉，没有观念的创新就无法谈及其他方面的创新，因此企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理观念上不断创新。
一是管理观念创新首先要改变传统的思维模式，摒弃等、拿、靠思想，变纵向思维为横向思维。管理者应该多学习目前企业新理念，多观察新事物，克服旧的思想束缚，树立全新的管理思路，在经济发展新常态下，不仅需要对原有的企业发展观念进行改造和转变，赋予新的内涵和活力，而且要改变粗放型发展为提质增效型发展，同时还要不断吸收引进新的、国际一流的创新理念，使企业的创新观念更加符合全球化经济的需求。
二是企业必须主动适应新常态，抢抓新机遇，大胆创新。根据市场发展来调整和更新自己的管理观念，不断创造和拥有新的思想、新的观念，不断增强企业核心技术优势，优化、调整企业内部资源配置，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性充分发掘企业内部潜力，增强企业核心竞争力，促进企业的长远发展。同时要树立自觉维护企业形象意识、建立严格的成本观念和质量管理观念，强化品牌战略意识和竞争意识。
三是树立信息经济、超值服务的观念。当今企业要抓住信息经济，把信息经济软件、互联网等应用到企业，就能优化企业生产和管理，擦出创新火花，更好地推动经济发展，要把信息经济作为企业转型升级的重要途径之一，改善企业内外部环境促进企业管理创新。要更新竞争观念，注重管理的时效性，注重信息的整合及风险的管控能力，要树立信息经济思想，高速发展的信息时代要求企业一定要具备快速应变的能力，企业的发展模式一定要从过去的以物为本转变为现在的以能力为本，推动信息化和工业化深度融合，做到产业智慧化、智慧产业化，企业只有在不断的创新中才会走得更高、更远、更稳。
四是要转变观念，树立低碳发展、资源高效循环利用意识，推进绿色生产、低碳生产。当今步入低碳时代，公司要围绕低碳、节能、绿色、环保发展为主题，继续探索发展方式转变，要秉承可持续发展理念，积极利用新能源、节能低碳、余热利用等先过技术，大力推广环境友好型产品，做到低污染、低消耗、高产出，实现企业和社会协调发展。
技术创新是企业管理创新的基础。技术创新工作的好坏，在某种程度上体现着一个企业管理的整体水平，企业要想获得更多的经济效益，取得更大的社会效益，赢得竞争上的话语权，就必须进行技术创新。企业可根据自身的技术条件充分开展技术创新活动，通过技术创新取得核心技术优势。在信息时代，企业取胜的关键因素主要取决于企业自身的技术优势，核心技术优势决定着企业在市场的认知度以及获得市场的广度和深度。因此技术创新和营销创新已成为企业赢得市场的根本途径和有力锐器。
一是在企业发展过程中，要始终坚持技术创新。要紧紧抓住市场脉搏进行技术创新，不断研制开发出更多符合当今时代潮流和市场需求的强势产品，力争做到人无我有、人有我精，不断提高企业产品品质、科技含量、核心竞争力。从而在市场竞争中牢牢掌握主动权，进一步扩大市场占有率，只有不断进行技术创新，才能促使企业在经济新常态下持续发展。
二是结合我们公司实际就是要瞄准国际最新技术，根据市场具体变化，有效推进自主技术创新，进一步优化产品结构，进行产品升级换代，改造提升产品的技术性能，努力开发高附加值产品，填补目前市场空白。重点开发差异化及高性能产品，在产品家族中，不断增加新成员，引燃业绩新亮点。
心，并与知名高校建立长期合作关系，形成有自己知识产权的技术创新能力，有自己核心技术项目，使技术研发能力在行业内处于领先水平。以技术创新促发展，持续开发具有市场竞争力的新产品。为不断满足不同客户的需求。
四是积极开展替代技术、减量技术，再利用技术研究创新。进一步改进设备、生产过程、生产方式，提高资源回收利用效率。同时大力发展循环经济推进企业清洁生产，加大环保设施投入从源头减少废物的产生，实现由末端治理向污染预防、生产全过程控制转变，控制和减少污染物排放，在减量减排技术上进行创新，提高资源利用效率，减少能源、资源的消耗和环境污染，实现企业和社会协调发展。
五是进行营销创新。以创一流品牌为契机，转变观念、调整、改变营销策略，确立营销方针，进行营销创新。建立和完善新型营销模式，主打内贸市场、扩大外贸市场，在大市场中寻求商机，要分析目前市场行情，应对决策，建立健全营销网点形成强势销售网络，有力提升营销力度，不断扩大市场份额。在进行市场创新时，要巩固现有市场并有所突破。既要善于利用市场缝隙，又要挖掘潜在市场需求。要及时发现并瞄准潜在市场，尽快布局。要根据消费者差异性进行市场细分，精耕细作，开发更多的潜在市场。同时可利用自身机动灵活的特点来经营一些市场缝隙，充分利用现已建立的优质口碑，利用各种展会、重大活动，加大宣传力度，发掘市场机会，以最大限度开拓市场，开辟新领域。总之要坚持依靠技术、营销创新，两箭齐发抢占市场，打响品牌，推动企业走持续发展之路。
企业的发展要符合市场规律，因此，企业管理组织和制度也必须适应市场规律进行有效的创新。
组织创新是企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源配置结构，开展资产重置与重组，按照新的组织结构和比例关系，形成新的管理模式，使企业获得更多的效益。
制度创新是企业管理创新的保证。企业制度创新就是企业生产方式、经营模式、分配形式、管理观念等顶层设计的创新活动。制度创新就是把观念创新、技术创新、经营创新和组织创新活动制度化、规范化，因此制度创新具有引导企业各方面创新的作用，是管理创新的确最高层次，是管理创新实现的保障。
一是组织创新是企业管理创新的关键。企业组织创新主要表现形式有：新产权制、新管理机制、新用工制等。企业的组织创新不但要适应企业当前的经营管理需要，更要着眼于企业的后续发展，要对企业未来的发展方向、经营目标以及活动范围进行系统筹划。企业的组织创新要不断优化各项生产要素，大力开发人力资源，在加强实体管理的同时，注重企业价值形态意识的培养。企业的组织创新还要建立能对市场信息变化作出及时反应的应变体系，适时调整管理思路和经营方式，完成安全生产、经营、项目发展等各项目标任务。组织创新是管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构，并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革，对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，使组织的功能得到完善和发展，其实质是资源的重新配置。
二是在经济发展新常态下，企业运行的外部环境发生了变化，因此企业在管理制度上也要进行创新。
首先，管理要落实到制度上。制度是管理之法，是管理创新的最高层次，是管理创新实现的保障。因此要根据企业实际，采用科学方法制定出科学、系统、具有可操作性的制度。从而建立一套高效、有序的现代企业制度，真正做到职责明晰、权责分明、管理科学。
其次，制度形成要去实施，因此要把制度的落脚点落实到岗位上。要根据企业战略目标和组织架构。清晰岗位职责，明确每一个人为实现目标需要承担哪些相关责任和任务。
再次，制度要落实到考核上。企业经营战略目标要分阶段层层分解落实到部门和各个岗位实行绩效考核。考核指标是以企业目标为导向、部门目标为前提、岗位职责任务为基础，制定科学、完善的考核办法，通过绩效考核建立目标管理体系，不断提升企业管理，使得管理制度创新和企业发展目标有对接点、落脚点和新亮点，打造好适合自己企业运行的管理制度系统。总之通过管理制度的创新，使得企业管理更加直接有效，管理的目的性更强，更加符合市场经济发展需要。
在经济运行新常态下，如何应对经济下行压力，保持经济平稳运行，对企业来说就必须进行管理创新，企业管理创新是企业发展的灵魂，也是新常态下企业发展的源动力。因此，面对新常态，企业必须拿出新姿态，主动适应新常态，抢抓新机遇，把企业管理创新作为新常态下驱动企业发展的新引擎。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十八
1、科学定位；科学定位就是为企业科学确定经营目标和经营方向。管理者必须确定合理的目标，明确表示行为的期望，使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。
企业不仅要科学确定经营目标，而且也要科学确定经营方向。
2、充分参与；所有的目标都要让企业成员感到切实可行，充满信心。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。调动了职工的主动性、积极性和创造性。
3、注重结果和信息反馈；信息及时反馈是很重要的因素，领导者或管理者向员工提供组织有关信息，及时反馈其绩效评估的结果，让员工参与他们息息相关的一些决策等，从而增加其安全感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力。
二、科学设计组织结构。
企业的组织结构，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式，其最终目的是为管理者更好的组织和控制，被管理者更好的被领导和发挥主观能动性，要基于把有限资源集中到在企业的核心业务上，建立竞争优势这一思路设计组织结构。
1、组织结构要服从组织战略。
公司部门和个人要权责分明、相互牵制，并通过切实可行的相互制衡措施来消除内部控制中的盲点。
1、建立严密目标体系；组织目标通过专门设计的过程，将整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标，在目标的分解过程中，权、责、利要明确对称.从而使员工看清个人工作和企业目标的关系，了解自己的工作价值，激发大家关心企业的热情。
3、必须要使部门领导和员工有个充分的互动过程，这是整合团队的前提。
四、激励机制公平有效。
要想充分的激励员工，实现组织目标，就必须根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。
1、认清个体差异；
2、重视薪酬激励；薪酬管理是人力资源管理的一个非常重要的工具。
3、激励公平公正；
1、合理完善考核内容；合理完善考核内容，以确保公平公正。
企业三精管理的重要性（模板19篇）篇十九
企业的管理制度一般是指企业内部的管理形式管理思想等，是随着市场经济的发展而形成，也随着市场的发展而不断完善的组织形式，是以科学管理、政企分开、产权清晰为主要条件的企业制度。广义的企业管理制度包括了企业的领导和激励制度、企业的战略思想、组织机构形式、企业文化等。狭义的企业管理制度具体指企业的各项管理条例、规章制度、标准等，是企业领导层为了实现标准化的生产运营而规定的各种办法、规则、标准和程度，主要有生产管理、人事管理、供应管理等部门制度。企业管理制度对于企业的员工和企业的各项活动都有着一定的约束性，是在不断的企业发展中形成并完善的制度。企业要得到健康长远的发展，必须要建立健全系统化、科学化的管理制度，并且要求企业和员工都能严格遵守。如果没有完善的管理制度，企业在计划、决策、领导、控制、组织和协调相关生产活动时会遇到各种困难和矛盾，难以实现企业的生存和发展。
1、企业管理制度有利于提高企业员工的素质企业的管理制度一定程度上有利于员工整体素质的提高，更加有利于企业的长远发展。在企业中如果没有管理制度的严格规定，对于员工的工作态度、工作方法做出一定的约束，那么员工在上班时必然会自有散漫，严重的影响到工作效果。企业的管理制度要建立在企业实际情况的基础上，在符合企业发展要求的同时也培养了员工的职业素质。另外企业管理制度的规定也要符合以人为本的原则，充分考虑企业员工的利益，尊重每位职工。这样员工在遵守制度工作的同时也会投入更多的精力，端正工作态度，提高工作效率，从而促进了企业的发展。
2、企业管理制度有利于提高企业的生产效率科学有效的企业管理制度有利于提高企业的生产效率，一定程度上推动了企业的健康发展。通过研究调查表明，企业在进行运营过程中，例如处理公司文件时只需要几分钟的时间，而如果没有明确的管理规章制度来规定流程，审批文件需要经过不同的部门分工审核，会出现过程混乱，找不到具体责任人的情况，浪费了很多不必要的时间，从而也影响了文件的处理效果，很大程度上降低了工作的效率，最终还会造成管理混乱，并给企业带来损失。因此完善正确的管理制度可以极大了节省工作时间，提高工作效率并促进企业的发展。
3、企业管理制度有利于为管理者和员工提供指导企业每天的日常运行都遵循一定的规则，而不同员工处理工作的效果也不尽相同，在工作效率上会存在较多的差距，企业管理制度可以为企业的管理者提供方向，同时也指导员工如何处理工作。在企业的运行中，企业管理制度可以发挥重要作用，根据企业的实际情况为每个员工分配相符合的工作，为每个岗位制定职责标准和限定职责范围，避免遇到问题时出现推诿的情况，也为具体的工作指引了放线，有效推动企业的工作流程，提高工作效率。
4、企业管理制度有利于实现企业的生产目标企业的各项生产活动必定要依靠各种政策来进行管理并制定实现的目标，而传统的管理体制中并不能完全的体现出来，在现代的企业管理制度中可以将企业发展中实行的政策和目标充分显示，并且及时的将企业发展的各项信息进行收集和反馈。企业的员工在执行工作任务时如果违反了企业的规章制度，管理部门就可以根据相关规定要作出处罚和调整，从而有效的达到企业的生产目标。
5、企业管理制度有利于降低企业成本传统的企业管理和生产模式过程一般比较繁琐，并且有很多不必要的环节。而完善的现代企业管理制度可以在流程中去掉没有意义的工作环节，精简工作流程和生产流程，节省了很多企业需投入的财力和时间，很大程度上降低了企业的生产成本，从而促进了企业的良性发展。
企业的管理制度对于企业的发展具有重要的意义，制定完善的企业管理制度一定要符合企业的实际发展情况，认真的调查研究，从企业的组织架构、人员构成和企业企业目标深入分析，按照国家的法律法规，充分考虑到企业和员工的利益，制定出满足企业目标和员工需求的制度。
1、不断的完善企业管理、组织结构等管理模式企业是市场经济的主要组成，企业的管理模式也是随着经济市场的环境变化而变化。企业要立足于管理最优化的基本点，不断完善崭新的管理模式和管理理念。企业内部要建立董事会、股东大会、监理会和经理层等职权组织，相互制约相互依赖，采取公平公正的管理模式对管理层形成有效监督。首先企业管理机构的设计要扁平型，将管理层级精简并且系统化的将各职能部门划分，明确部门的责任，使部门之间沟通顺畅，提高工作的效率实现人力资源优化配置。其次企业要以集体决策为基础，建立科学的企业决策制度，减少冗长繁琐的决策程序，保证各项工作的重大决策反映出大部分人的主流意见。基层的决策权要充分发挥基层管理者的权能，调动他们的工作积极性，同时建立审计制度来监督企业管理目标的实现。另外要建立科学的企业管理制度，要使制度有一定的稳定性、完整性、系统性和可操作性，将制度设定的目标和原因明确下来，符合企业以人为本的原则，考虑到各种内部和外部因素，使制度具有可操作性。同时在制度的实行过程中要注意收集意见信息，及时作出反馈和评估，发现问题及时纠正，不断的完善和提高管理制度。
2、提高企业管理思想，树立现代化的理念企业的管理制度要能够紧跟时代潮流，以经济市场为中心树立现代化的企业管理理念。要改变传统企业管理制度，具备现代化的战略目光和思维，用敏锐的观察力去探索企业外部的市场环境，从经济管理的深层次来考虑实际问题，有效建立企业内部的运行机制，严格的控制产品质量标准，以最低的成本来实现最高的质量，加强和完善企业内部管理和生产管理，促进企业提高经济效益。同时现代化的企业管理制度还需要管理者具有多样性的思维，充分研究和分析企业管理制度的复杂性，树立好强有力的控制系统，既能适应市场的多变，又能高效的处理企业事务，彻底改变违章不究、无章可循的管理混乱现象，完善准确快速的决策组织和高级的科研机构。企业要确立以人为本的管理理念，建立有效个约束和激励制度，做好企业的基础管理。政府也要建设与企业制度相配套的相关法律法规，积极改善企业的外部环境，为中小企业提供技术支持和资金支持，鼓励企业的发展。
3、有效开展企业管理，创新科学的激励制度由于经济市场的多变性和不稳定性，企业的管理制度也随之发生改变，在实施的过程为适应激烈的市场竞争需要不断的发展和创新。创新是企业得以发展和进步的灵魂，优秀的企业管理者能够敏锐的探索到管理制度中出现的缺陷和弊端，深入研究和分析，把握好改革的良机，从而确定了新的制度内容和方向。在改革制度的同时管理者要从实际情况出发，尊重管理科学的规律和方法，使管理制度具有理性化、科学化，体现公正、公平、合理、严谨的原则，避免出现强迫性、独裁性的推行。企业用人制度的创新要坚持公平公正的原则，建立健全一套可以培育人才、吸引人才的管理制度，打造学习型的企业组织。同时合理的制定和分配激励制度，科学完善的激励制度可以提高企业职工的创造性和积极性，全面的提高企业员工的荣誉感和责任感。企业在制定和实施管理制度时要经过充分的调查和研究，适当引进国内外先进的管理理念，在实践和改革中探索出适合企业发展的方法和制度。
企业要想在竞争激烈的经济市场中获得长远的发展，必须要制定出具有科学化、创新性并适应于本企业的管理制度，这样不仅可以保证企业的内部管理顺畅，还可以提高企业的核心竞争力，培养员工的整体素质，降低生产成本，实现企业的生产目标，获得最大化的经济效益，从而在市场中立于不败之地，有效的推动了企业的良性发展。