人力资源部门需要与其他部门密切合作，共同制定人才招聘、培训和绩效评估等方面的策略。以下是小编为大家整理的人力资源管理研究报告，了解最新的人力资源管理趋势和发展方向。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇一
人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、绩效管理;5、薪酬福利管理;6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。
摘要：本文从人力资源管理的角度为我国中小型制造业的产业升级与转型提供了一些思路。文章分析了我国中小型制造业企业在人力资源管理中存在问题，并在此基础上提出了相应的对策。
改革开放30多年以来，我国的经济发展取得了举世瞩目的成就。中国的制造业凭借其丰富且廉价的劳动力、充足的原材料以及各级政府对其的优惠政策，为经济发展提供了巨大的推力。随着改革开放的继续推进，我国经济发展进入了“新常态”，经济的新常态使我国制造业也面临着新的困难和挑战。众所周知，制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之计、强国之机。国务院发布了《中国制造2025》发展战略规划，明确提出了中国制造业“三步走”的战略目标。
在我国的制造业中，大多数企业是中小型企业。这些企业能否成功实现产业结构的转型与升级，决定了中国能否从“制造大国”转变为“制造强国”。而人力资本作为生产要素中的核心要素，在中小型制造业企业转型中发挥着重要的作用，提升中国制造型企业离不开优秀的.人才资源，更离不开高效的人力资源管理。
(1)将人力资源管理活动等同于传统的人事管理活动。许多中小型企业内部现存的人力资源部门更多的是行政部门，所从事的工作也只是进行简单的工资分配、档案管理、考核升级等单纯的人事管理活动。而人力资源部门所应包含的人力资源战略规划、绩效考核与反馈、薪酬体制设计与创新、人员培训与开发等方面的工作则被忽视。这是因为中小型制造业企业中存在的思想误区，即认为人力资源管理就是传统的人事管理。没有认识到人力资源本身对于企业来说是所有资源中最具开发潜力的资源，没有把人力资源的有效运用当成是企业战略规划中的一部分。
(2)员工结构不合理，人员流失严重。在我国中小型制造业企业中面临的另一大长久存在的挑战便是员工结构不合理，且人员流失严重。中小型企业内部主要有三种类型的从业人员：普通员工、技术人员、管理人员。员工结构不合理主要体现在普通工人总量大但流动性也大，而中高级技工和管理人员则缺失。结构不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就职行为受薪酬因素的影响大，若发现有更高薪酬的工作，则会毫不犹豫的选择“跳槽”;中高级技工和管理人员的缺失一是因为这两类员工的培养周期长，很难在短时间内上岗。二是因为中小型企业不能满足这两类员工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造业企业对这两类员工的吸引力小。
(3)缺乏专业有效的员工培训。在人员培训方面，中小型制造业企业虽然也注重对员工培训，但培训内容多集中在产品培训方面，目的是为了提高促进员工对所生产产品的了解，提高员工的工作效率。与大型企业相比，仅仅注重产品生产本身的培训则显得相对单一。中小型制造业企业培训项目单一的原因主要有：一是因为资金投入不足，企业将减少培训费用视为企业缩减成本的重要途径。二是缺乏有效的培训手段及培训方式，在培训内容上往往局限于企业产品的发展，而忽视了对企业员工自身的培训。
(4)薪酬管理缺乏激励性。随着经济的不断发展，人们的需求越来越多样化，仅仅是工作报酬已经无法满足企业内员工的多样化需求。企业为了长远发展，必须尽可能的节省成本和减少各项开支，而员工工资往往是企业支出中的重要部分。因此，很多“薄利多销”的中小型制造业企业选择降低员工工资水平，延长工作时间来为企业创造更多的利润。
二、解决的办法及对策。
(1)更新观念，深化认识，制定人力资源战略规划。思想误区的存在是因为缺乏对人事管理和人力资源管理这两个概念的认识。传统的人事管理把人当做是具有思想的工作机器，着眼于如何最大程度的让员工创造最大价值，而忽视了员工本身的心理和生理的需求。人力资源管理则把人当作企业所有资源中最重要的资源。在引导员工为企业创造价值的同时尊重和满足员工的个人需求，达到企业和员工的共同发展的目的。
对于一个想做大做强的中小型企业来说，必须清楚的认识到企业目前的人才状况，以及企业对未来的人才需求，同时还要考虑企业在发展过程中可能的人力资源的流动，包括流进和流出。因此，企业必须制定符合企业自身发展的人力资源战略规划。
(2)人岗匹配，优化人力资源结构。工作分析是人力资源管理工作的基础，工作分析及岗位说明书的准确与否，对招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理的其他模块的科学性和准确性具有重要的影响。无论是普工岗位、技工岗位还是管理者岗位，都必须对其进行工作岗位分析，制定岗位说明书，以此作为人员分配的基础，从而达到人岗匹配。针对普工的流动性大的特点，可以选择让其在不同的岗位轮岗。实行轮岗，一方面能够丰富普工的工作内容，增加其工作热情，提高其工作满意度;另一方面则有利于普通员工更好地定位自己，找到适合自己的岗位，有利于员工个人职业生涯规划的确立与调整。中高级技工缺失则应当采取建立内部劳动力与面向人才市场招聘相结合的方式。
(3)建立以人力资源开发为目的的培训体系。企业应当根据企业自身的特点，结合本企业的人力资源规划，建立一整套员工培训计划。培训体系应具有系统性和联系性。所设计的培训流程不仅能满足每一位员工在企业不同发展时期的需要，同时又能够不断循环改进提高。
(4)建立完善的薪酬管理体系。建立完善的薪酬福利体系需要从两个方面进行考虑，首先是外在报酬;其次是需要考虑员工的内在报酬，虽说中小企业无法像大型企业那样，建立起十分完善的薪酬福利体系。但企业管理者可以通过与员工沟通，了解员工的需求，在合理的范围内提供符合员工自身需要的薪酬福利体系。
三、结论。
促进中小型制造业企业发展是我国建设中国制造强国中的一项重要的战略选择。可以说，中国制造强国建设成功的关键就在于中国中小型制造业企业的发展。而我国中小型制造业的发展与壮大，关键还是看中小型企业内部对人力资源的高效管理。从企业角度出发，提升企业自身人力资源管理能力，增加管理人员对人力资源管理的认识，提高员工工作满意度与创新能力，既能促进本企业的产业升级与转型，又能为中国制造业发展献力。
参考文献：
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[2]陈永仁.制造业企业在金融危机下人力资源管理应对策略[j].现代经济信息，，08：13+15.
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇二
对于公立医院而言，人力资源是指具有学历、职称的管理人员，或者专业技术人员、后勤人员等。如果按照组织结构和职能进行划分，可以分为四种类型：一是医疗卫生人员；二是工程技术人员；三是行政人员；四是工勤人员。对人力资源进行管理，是采用合适的方法对人力进行配置，充分发挥人力资源的作用，以实现医院的发展目标。简单来说，人力资源管理就是选择人才、培养人才、利用人才、留下人才，各个环节相互促进、不断循环。
我国在，颁布了医院卫生体制改革意见，标志着新的医疗改革工作开始了。其中明确提出改革医院内部的运行机制，尤其是人事制度改革、分配激励机制等，以实现多元化的办医体制[1]。当前医疗市场竞争加剧，医院的发展不仅取决于规模大小、服务水平，人力资源也是其中的重要影响因素。可以说，医院之间的竞争，最终落脚点就是人才的竞争。面对当前机遇和挑战并存的局面，公立医院只有分析管理现状、明确管理问题，并实施针对性的改进措施，才能够提高管理水平，促进医院的长远发展。
1.管理认识问题。
由于医院服务工作的特殊性，管理人员大多来自临床一线，也就是由医务人员转岗而来，因此真正出自管理专业的人才数量少。这些管理人员具备精湛的医疗技术，但是管理知识、管理方法相对缺乏。针对公立医院的调查研究发现，多数医院管理人员并没有树立人本思想，因此管理意识不强。在管理工作过程中，大多采用人事管理模式，行政色彩强烈，容易造成管理的盲目性、随意性。另外，部分管理人员认为在人力资源管理上的投入，所带来的利益是看不到的，因此将其当作是一种费用负担，没有看到长远的利益。
2.人才聘用问题。
在医院的人才招聘中，科学的岗位分析、完整的招聘计划，是招聘工作顺利开展的基础。合理的招聘能增加人力资源总量，为医院发展做出更大贡献；不合理的招聘则会增加医院成本，对管理效果产生不利影响[2]。在市场经济背景下，公立医院规模扩大，对于医务人员的需求也在提高。受限于编制因素，医院只能从社会上招聘管理人员，尽管待遇上和编制人员一致，但是流动性大、安全感缺乏，难以全面投入到管理工作中。
3.技能培训问题。
医疗技术水平是随着时代发展而不断进步的，因此对员工开展培训工作，才能满足医疗发展需求。在人力资源管理中，技能培训是其中的重要内容之一，通过培训才能够弥补不足、完善自我。欧美国家认为，用于员工培训上的资金具有较高价值，有利于提升企业的综合效益。对于医院来说，员工的技能培训工作不到位，不仅影响自身的发展，同时也阻碍了医院的发展，不利于医疗服务水平的提升。另外，部分员工职业意识薄弱，没有明确的职业规划，对于职业前景的认同度低。
4.激励机制问题。
一项针对离职医务人员的调查结果表明，福利待遇差是产生离职意愿的首要因素[3]。我国医院在员工的薪资待遇上，采用平均化的模式，也就是“做多做少一个样”，削弱了医务人员的工作积极性。虽然目前医院采用绩效工资制度，但工龄、职龄并不能反映出分配制度的优势，没有考虑到员工的业绩和贡献。综合来看，激励机制问题主要包括三个方面：一是没有将按劳分配、按生产要素分配的模式有机结合；二是薪资和绩效的关联性不强；三是和其他行业相比，医务人员的现有工资水平较低。
5.文化建设问题。
文化建设是医院管理的重要内容，不仅会影响人力资源管理的思想和方法，同时必须依靠人力资源管理作为依靠。由此可见，两者的有机结合，才能够提高人力资源管理质量，充分发挥出文化建设的指导性作用[4]。然而当前公立医院的文化建设，精神内容和物质层面分离开来，往往只注重其中的一个领域，难以转化为员工的实际行动。因此，医院文化建设工作刚刚起步，要想向深层次进展，就必须在现状的'基础上实现突破。
1.创新管理理念。
人力资源是公司、企业的核心资源，其他资源则具有附属性，对于公立医院而言也不例外。基于此，医院要想不断提高市场竞争力，必须具备优秀的人才队伍，其前提是具备完善的人力资源管理体制[5]。医院领导应该认识到人才的重要性，通过招募人才、培养人才，来构建完善的人力资源管理体系。具体到各个科室，科室主任和负责人也应该重视人才作用，推动人才梯队建设。管理人员要树立人力资本理念，也就是将医务人员当作资本要素，在管理工作中突出医务人员的价值，增加人才培养上的投入，继而转化为人力资本。
2.完善薪酬体系。
薪酬体系公平合理，能够调动员工的积极性，在节约人力成本的同时，提高医院的经济效益。为了实现薪酬体系的公平性，要求薪酬设计期间，一方面做好科学的分析、评价工作，严格遵循按劳分配、同工同酬的原则。另一方面薪酬分配要拉开档次，依据指标是工作岗位、工作态度、工作强度、个人业绩等。另外，还要向优秀人才和关键岗位倾斜，适当提高技术骨干、管理骨干分配系数。只有这样，才能肯定员工的劳动价值，继而提高院外人才的吸引力。
3.实施绩效考核。
实施绩效考核，是对医务人员劳动的认同和评价，也是薪酬支付的重要依据。对于医院而言，应该构建科学规范的考核体系，促进管理水平的提升。具体操作如下[6]：第一，考核制度的建立，应该考虑到医生、护士、技术人员、行政人员的类别，继而确定不同的考核标准和内容，可以从责任、风险、含金量、工作强度等方面入手。第二，考核工作要具有公平性、透明性，不公考核会引起员工不满，打击工作积极性。第三，重视绩效反馈和改进工作，可以采用面谈的形式，分析员工工作的不足之处，为后续改进提供明确的方向。
4.人才队伍建设。
首先制定合适的用人制度，在分析各个科室工作特点和需求的基础上，采用公平竞争的原则选人用人，为技能培训、薪酬待遇等工作打下基础。另外要大力引进人才，可以从以下几点入手：一是政策扶持，对于潜力大、贡献多、态度正确的员工，在评优晋升时给予倾斜，从而激发员工活力。二是加强合作，引进先进的技术设备，委派医务人员到重点医院、重点科室进行学习，或者邀请专家教授进行业务指导，通过建立重点专业学科，来带动其他专业学科的发展。
5.加强员工培训。
员工的培训工作从两个方面开展：第一，职业规划。依据医院职位结构和特点，有针对性的制定培训方案，了解哪种人才是医院急需的，从而满足医院发展需求。职业规划评估体系的形成，首先要分析医院的发展现状和目标，考虑到职位变动情况；还要针对不同岗位制定评估标准，保证评价的科学性[7]。第二，继续教育。在医院培训的基础上，鼓励员工继续教育，一方面应该落实各项培训工作，不断提高医务人员的技能水平和综合素质，以改善医疗服务质量；另一方面制定优惠政策，鼓励员工在医学专业上继续深造，并将其用于实际工作中，促进医院医疗水平的持续提升。
四、結语。
综上所述，新医改背景下，公立医院的发展机遇和挑战并存，分析当前人力资源管理工作，可见问题集中在管理认识、人才聘用、技能培训、激励机制、文化建设等方面。对此，改进措施可以从以下几点入手：一是创新管理理念，二是完善薪酬体系，三是实施绩效考核，四是加强人才队伍建设，五是落实员工培训工作，希望为人力资源管理工作提供一些参考借鉴。
参考文献：
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇三
随着我国社会主义市场经济的逐步形成和医疗卫生体制改革的不断深入，我国的医疗环境发生了较大的变化，导致医疗行业的市场竞争也日益激烈，不管是公立医院还是私立医院，都面临着严峻的生存和发展挑战。医院要想在激烈的竞争中谋求生存和发展，提升竞争力，就必须制定出符合医院实际的发展战略，重视人才的培养和储备，这就要求医院要对人力资源管理引起高度重视，强化对该项工作的管理。但是从医院人力资源管理的现状来看，其中还存在很多问题和不足有待改进。为了提高医院的人力资源管理水平，本文在简单阐述人力资源管理意义基础上，对其现状和对策展开了如下讨论。
（一）内涵。
我们将利用现代化的科学方法，在借助一定物力基础上，对人力进行的合理的培训、组织和调节，实现人力和物力的最佳配比的方法就是人力资源管理。除了上述内容之外，人力资源管理还包含了对人的思想、心理和行为的指导和控制，最终的目的就是充分发挥人的主观能动性，实现人才的最大化利用，完整企业的发展目标。医院人力资源管理就是为了完成医院各项活动，从而发挥人力作用的管理活动。
（二）重要意义。
在社会转型的背景下，医院人力资源管理的重要意义可以从如下两方面表现出来：一方面，这是实现医院进一步发展的必然趋势。复杂的人员力量为医院的人力资源带来了难度，大多数医院的人力资源部门的设立不失为实现对人力资源有效管理的一种主要手段。即使如此，在传统的人力资源管理方式下，由于在人员选配、管理上存在诸多漏洞，导致人员素质普遍不高，经常出现人员流失的现象，给人力资源部门增加了工作负担，妨碍了医院的进一步发展。人力资源部门优化资源配置可以在很大程度上解决传统人力资源管理的弊端，加强对医院人员的管理，促进医院的进一步发展。
另一方面，这是适应激烈市场竞争的必然选择。当前，各种各样医院在市场上的竞争越来越激烈，医院竞争主要是在技术、设备、人才、服务上的竞争，其中人才的竞争是医院获得市场竞争能力高低的主要因素。只有获得较高素质的人才，部队医院才能保持自己的竞争优势，获得长期发展的生命力。因此，人力资源管理是市场竞争对医院提出的新要求。
在进行管理方式的改革和创新时，最重要也是最基本的就是要营造一个有助于推进改革计划实施的大环境，这就需要医院内部员工对改革达成共识。如果无法在思想上达成共识，就无法顺利推进改革。但是从医院人力资源管理的现状来看，管理思想相对落后是存在的主要问题，因为在现有的管理方式中，工作人员的压力较小，所以不愿意接受新的管理方式，这样就使得人力资源管理的改革只能流于形式。
（二）人才队伍建设落后。
目前，医院的人员岗位相对固定，各个岗位上的人员更新慢，新进人才少，这就使得工作岗位上的工作人员呈现出年龄较大，职业水平停滞不前的现象，这种失衡的局面无法应对医疗市场中的竞争加大的要求。
（三）工作人员缺乏工作热情，积极性不高。
工作人员缺乏危机意识，在工作的过程中没有尽心尽力，完成规定的工作任务就可以，质量问题并不放在心上。这是因为医院工作没有形成一个标准明确的管理评判机制。
（一）不断学习，进行思想创新，与时代同进步。
医院管理思想的相对滞后性已经对自身，甚至是整个医疗行业的发展产生了阻碍，要想解决这一问题，医院在进行人力资源管理时，一定要与时俱进，从当前医疗产业和发展的实际情况出发，客观认知多元化文化思想以及医疗市场的变化给医院发展带来的挑战，树立危机意识，并坚持学习，提高自身的专业素质和医院的整体竞争优势。同时，人力资源也需要接受新思想，改革醫院落后的运行机制，为医院的改革和创新奠定坚实的思想基础。
（二）建立健全内部的考核机制。
医院要想在激烈的社会竞争中长远发展，就需要在行业内部进行良性竞争，这样才能提高传统医院整体的竞争力。从医院人力资源管理的角度来说，就是要在医院内部推动人才考核，形成一片热火朝天的竞争形式。在开展医院工作人员的良性竞争中，最重要的就是要建立健全的人才考核机制。第一，在内部定期进行工作考核。对于考评不合格的工作人员责令其加强自我学习，提高业务能力，若连续3次考评不合格则予以淘汰，增加他们的.危机意识。第二，加强人才引进，及时招聘或者引进更有能力的专业人才，保证工作有一定的流动性，提高工作人员的积极性，全身心地参与到医院活动的各项工作中来。第三，提高对人力资源管理的重视度，充分认识到提高人才素质对于医院长远发展的重要意义，并为工作人员提供固定培训和深造学习的平台，健全人才的培养机制，对正式员工进行思想教育和技术理论指导，增强他们用新方法来解决问题的能力。
（三）完善人才激励机制，挖掘人才潜力，留得住人才。
建立完善的人才激励机制是企业进行人力管理的重要手段，其中最基本的要求就要做到赏罚分明。惩罚的最终目的是让员工明白自身工作的不足之处，并从中吸取经验和教训，并在今后的工作中不断完善自己，避免再次出现类似错误。而对那些为提高医院服务质量做出突出贡献的工作人员给予一定的物质奖励和精神鼓励是人才激励中必不可少的内容，其最终目的是为了鼓励工作表现优秀的员工，进一步激发他们的工作热情和积极性，同时激励平时表现不佳的员工努力工作，在医院内部营造一种人人奋勇争先的环境，让员工感受到自己的付出具有价值。为了实现这一目标，就需要医院在进行人才激励时，真正贯彻多劳多得，少劳少得，不劳不得的政策，这样也有助于保证医疗人才队伍的稳定性。
（四）加强人事部门的管理制度建设。
人事管理是实现人力资源管理目标的主要途径，所以人力资源管理手段的创新改革也离不开人事管理制度建设。例如，某医院开始对聘用制度进行改革，最终实现了全员招聘制，并和编内人员正式签订劳动合同，并为他们提供完善的社会保障制度。对编外人员也开始进行规范化的管理，初步建立起了稳定和流动相结合，长期和弹性相结合的人员新机制。他们通过对编外人员进行短期培训，清退了不合格的编外人员，实现了用工的规范化，解决了困扰医院的编制外用工问题。
除了上述措施之外，还可以采取对医院的人力资源进行科学规划，对工作岗位进行合理安排，提高招聘人员的综合素质，实现人才储备等方式来加强医院的人力资源管理。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇四
1、人的特殊性。
1、控制招聘环节风险。
2、重点做好培训规划及流程管理。
注重薪酬设计的公平性。为了保证薪酬制度的公平性，要注意以下几个方面：企业的薪酬制度要统一和透明，能够清楚明白的显示员工报酬的计算来源。员工能够理解并监督薪酬制度开发和管理人员制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上参与政策的制定，减少怀疑和误解，这样企业薪酬制度的风险会大大降低，不公平感会显著减少。
总之，人力资源管理是增强企业综合实力的重要环节之一，企业必须重视在人力资源管理过程中的风险防控工作，切实保障企业的健康、持续发展。
参考文献：
[1]张兰霞，王俊，张燕，吴小康.基于bp网络的人力资源管理风险预警模型[j].南开管理评论，（06）。
[2]乐章.后危机时代人力资源风险管理--基于erm理念的人力资源风险整合管理框架[j].中国人力资源开发，（06）。
[3]企业战略、文化与人力资源管理模式的选择--以戴尔公司为例[j].企业改革与管理，（3）。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇五
（高等教育自学考试）。
本科生毕业设计（论文）任务书。
设计（论文）题目：
完成期限：
自201x年7月1日至201x年10月1日止。
指导教师办学点负责人牛占文。
批准日期201x.7.1学生简真强
接受任务日期201x.7.1
注：1.本任务书一式两份，一份院或系留存，一份发给学生，任务完成后附在说明书内。
2.“检查人签名”一栏和“指导教师批准日期”由教师用笔填写，其余各项均要求打印。
一、设计（论文）原始依据（资料）。
面对企业环境如此复杂的今天，科技进步、经济发展日新月异。企业之间的竞争就是人才的竞争，中小企业要想留有一席之地，不仅需要在技术创新、质量品质、产品开发上的投资，还要注重人力资源的`发展。人力资源实际上是一种特殊的资本性资源，是经济社会发展重要而稀缺的战略资源。随着知识经济的到来，自然资源对经济和社会发展的支撑力正在逐步下降，而人才资源的作用则迅速上升。现在企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业发展的宝贵资源。
因此，我国的中小企业要想在21世纪的世界竞争中站稳脚跟，增强竞争力，就更要充分地认识到人力资源管理水平对其生存和发展的决定性作用，要重视和加强人力资源管理，从战略的层面对其进行管理，这已经成为21世纪国内中小企业持续、健康发展的一项重大战略任务，成为了中国中小企业人力资源管理的重要课题。
[2]张清华，知识经济时代的人力资源管理，工业技术经济，,4。
[4]〔美〕加里.得斯勒，人力资源管理〔第六版)，北京:中国人民大学出版社，1999.
management,homewood,illinois:richard,1980.
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇六
引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。
前言。
所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。
【1】其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。
本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。
人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”
【2】事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。
（一）人性的假设。
关于人性的假设是一个古老的话题。
在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。
在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”
【3】在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。
“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。
“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。
“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”
【4】在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”
【5】这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。
（二）人性的本质。
无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。
事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。
就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”
【6】对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。
“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”
【7】现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。
就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。
因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。
（三）人性与激励。
前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。
因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。
在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。
“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。
学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。
不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。
（一）授权与激励。
所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。
授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。
需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。
总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。
（二）公平与激励。
对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。
员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。
美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。
（三）形象与激励。
这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。
一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。
领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。
内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”
【8】事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。
【9】个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。
领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。
组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。
【10】由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。
（一）目标与激励。
明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。
【11】对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。
值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。
因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。
所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。
（二）学习与激励。
一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。
通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。
彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。
【12】这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。
因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。
（三）文化与激励。
组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”
【12】一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：
（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。
（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。
在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。
【13】由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。
前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。
因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。
另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。
再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。
第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。
五、结语。
总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。
参考文献。
[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）。
[2]c.i巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页。
[3]意大利马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页。
[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页。
[5]英约瑟夫梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页。
[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页人民出版社1995年版。
[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页人民出版社1995年版。
[9]参见卢大振主编世界管理学名著导读第346页中国城市出版社版。
[10]参见孙耀君西方管理学名著提要第318页江西人名出版社版。
[11]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社20版。
[13]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社2006年版。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇七
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素。适于时代发展的高素质人力资源是企业实力的象征，是企业最富有挑战力和竞争力的资本，而激励是人力资源的重要内容，因此要实现企业的目标，重要的是对人力资源实施有效的激励。
外在激励因素是指企业(组织)直接控制的人力资源激励，主要体现为物质激励。在社会生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，也是每个人在各方面获得发展的重要前提。我国目前尚处在社会主义初级阶段，劳动还是人们借以谋生的手段。人们劳动的目的，从根本上说，是为了谋求一定的物质上的好处。物质激励就是通过满足或限制个人的物质利益需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要包括薪金激励和职工福利激励。
内在激励是通过精神的满足来强化个体行为的,激励的方法较多，有目标人力资源管理激励因素，明确的目标是走向一切成功的起点，对企业而言，目标是企业发展的持久动力;有情感人力资源管理激励因素，人们任何认识和行动都是在一定的情感推动下完成的，不同的情感会有不同激励效果;有参与人力资源管理激励因素，职工参与能使员工在企业管理过程中产生强烈的责任感;有荣誉人力资源管理激励因素，每一个职工都有一种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，对企业满腔热情;有升降人力资源管理激励因素，通过职务和级别升降来激励人的进取精神{有成就与承认人力资源管理激励因素，成就是最有利和最有用的激励因素，当成就与承认联系起来的时候，就会使激励的作用增强许多倍。
企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人，关心人，培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导必须始终明白企业职工是真正的主体。如果说过去的企业文化注重对人才的尊重，那么现代的企业文化则更追求营造实现人才价值的环境，从而激发人的工作热情，发挥人的聪明才智。健康向上的企业文化能在企业中创造出一种奋发进取、和谐平等的企业氛围和企业精神，为员工提供强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
培训是企业获得高人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的`最有效的方法之一。要想使培训成为一种有效的激励目的给予来激励员工。
每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不同，只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作积极性，实现组织目标。如果组织使用单一的激励方法，势必会使员工的需要得不到应有的满足，降低激励的效果，所以人员激励需要发现和体现差别。
员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励的措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时把自己的投入和回报与他人相比较，只有他们感觉到这一比率相当的时候才会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。要使个人真正提高绩效，就不能片面谈激励。激励是一个系统，贯穿在人力资源管理的各个环节之中。一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度配合才能发挥作用。任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理，都不会有好的效果。
员工的需求在变化。单位的内部和外部环境也在变化。在这个充满变化的环境中，应该适当调整激励机制，使之与环境相适应，才能保证激励的有效性。照抄照搬其他单位的激励方法，很难取得预期的激励效果。
目标设置理论认为，具体明确的目标比笼统的目标效果好，而且目标的具体性本身就是一种内在的激励因素。许多单位在对员工的激励管理中，只设置笼统的提高工作积极性的目标，缺乏具体的可操作性的目标，激励效果大打折扣。
三、实现有效激励的途径。
有效的激励可以在单位内部造成尊重知识、尊重人才的环境，从而产生对外界人才强有力的吸引力，使组织得到自己所需的优秀人才，因此要克服目前企业有效激励存在的不足，就必须结合实际寻找实现有效激励的途径。
随着企业改革的深化，企业的所有制结构和管理方式发生了重大变化。为适应这些变化，迫切需要建立一套与之相适应的激励机制，根据企业的现状，重视员工需求，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。
需求是激励工作的出发点和目标，如果没有需求，也就没有激励的可能。从理论上说，人的行为都是由需求产生动机，是受某种激发和诱导而产生的，是需求一动机一行为这一周而复始的过程。当人产生某种需求时，就会调动自身潜能，积极创造条件来实现这种需求。因此，这种需求便成为人们采取某种行动的目的和动机。单位领导需要员工实现某种目标和行为时，就必须考虑员工的需求，才能够真正调动员工的积极性。
物质激励是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向，包括加薪、奖金、福利等;精神激励就是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为，包括表扬、给予荣誉、记功等。物质激励与精神激励作为激励的两种不同类型，是相辅相成缺一不可的，只强调物质激励而忽视精神激励，认为有实惠才能有热情，或者只讲贡献不讲需要，只讲觉悟不讲利益，都是不切实际的。因此，在激励中一定要坚持物质激励与精神激励相结合的方针。
正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续这种行为的目的。负激励就是一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到消除这种行为的目的。正激励是从正方向予以鼓励，负激励是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇八
1061001413750张咪。
摘要：人是一切活动的主体，在金融竞争日趋激烈形势下，农业银行竞争力的强弱、经济效益的高低，归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心，取决于人才拥有的数量和质量。中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定指出：“创新人才工作机制，培养、吸引和用好各类人才”、“尊重知识、鼓励创新、实行公平竞争、完善激励制度，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好坏境”。为此，我们必须牢固以人为本理念，进一步加强人力资源管理，加快人才培养。本文就此问题作一些探讨。
近年来，农行在商业化过程中，对人力资源的管理进行了一系列适应市场化经营的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解决的突出问题。
（一）、总量严重过剩。据不完全统计，农行在册正式员工总数约５０万人，同时还有近１０万顶岗临时工，人均业务量、人均资产利润率以员工劳动生产率与金融同业存在较为明显的差距，减员增效的任务十分艰巨。
（二）、资源分布不合理。由于区域之间地理环境、经济条件差异较大，农后行的人才资源分布不均衡。高、中级称人才大多数集中在地市级以上分行，直接从事业务经营与操作的基层行处去却极少有高级、中级专业技术人员。这与快速发展的银行业务是很不适应的。
（三）、学历结构不合理。以延安市分行为例，该行一先人员存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年来引进的全是本科生，而这些在一线时间长了，往往不安心。近几年，该行已陆续有十多个本科生离开农行。从全国农行的情况来看，中西部地区行较高层次人才所占比例偏低。
（四）、年龄结构不合理。由于人员严重过剩，农行全面推行了减员增效。一些行多年基本没有进入，造成了年龄层和老化。扬州分行下一支行，全行职工平均年龄达39.8岁，40岁以上人员占比超过45%，30岁以下青年人占不到10%，结构极不合理。
（五）、人才氛围欠佳。具体表现在：一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人是管理滞后。目前，农行对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。
二、更新观念，制定规划，加大人力资源开发力度。
针对人力资源管理中存在的问题，我们认为，各级行要认真贯彻党中央提出的“坚持以人为本”的发展观，积极推进人力资源开发。
（一）、牢固确立“人力是农行发展的第一资本”关念。各级行领导要全方位地认识人才在农行改革与发展中的实际作用，用“大人才观”指导用人实践，高度重视内部员工的主体地位，把全部释放人的能量作为企业领导者的主要职责。各级行领导班子必须坚持人才的选择、使用、培养、管理、监督的一致性，保证人才的健康成长，使一大批优秀人才早日脱颖而出。
（二）、制定人才资源开发中长期发展规划。现代金融同业竞争已经再不局限在过去的“拉存款”，也不是现行单一的某项目重大业务竞争和开发，而是体现为份额和效益、服务和产品、人才和技术的综合性竞争。竞争最终能否取胜，将取决于银行的整体素质的塑造及其发挥。其中，人力资源的开发、员工整体素质的提高理应作为一个重要的战略来考虑。人事部门应结合本行实际制定切实可行的中长期规划，并扎扎实实付诸实施。
（三）、积极稳妥地开展全员培训。培训工作要坚持统一领导、分级负责的原则，坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合原则，努力建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍，造就一批高素质的专门人才、创新人才。根据农行的特点和当前的实际，在人员培训上可分为：新入行人员的整体培训、在岗人员的具体培训、业务骨干的特殊培训、领导干部的继续培训。在制定培训实施计划上，坚持先易后难，先简后繁，先业务后管理，先职工后领导的思路，对迫切需要的银行业务、电子计算机等方面的人员，可先行实施培训。一般以两年一轮为宜，并注意培训力量的投入和培训班铺开的大体均衡，以保持培训工作的持续有序进行；在培训内容上，除保持一些常规业务培训外，把现代商业银行的知识以及外语、电子计算机、现代金融管理等知识作为教育重点；在培训方式上，采取教师学、同事互学、个人自学相结合，岗位练兵、教师教学、社会实践相结合，自我教育、业务培训、脱产学习相结合等多种形式，持之以恒地展全员培训。
（四）、加强企业文化建设，坚持用高尚的竞赛培养新。农行企业文化的主要任务是：培养企业精神，塑造良好的企业形象，进一步增强全行的凝聚力和自豪感，进一步加强农行的对外宣传工作，扩大农业银行的社会影响，提高社会声誉。其中主要内容应涵盖以下几个方面：一是以职业道德为核心，以文明优质服务为抓手，以高效廉洁为重点，培养富有时代特征和鲜明个性的企业精神，塑造良好的员工形象和企业形象，使思想政治工作与农行业务经营管理紧密结合，增强凝聚力和竞争力。二是将培育农行的企业文化与创建“号”、“手”活动相结合，争创一流服务、一流业绩，造就一批优秀的管理人才和专业技术人才。三是将培养农行企业精神与加强企业文化建设相结合，培育先进的文化思想、优良的企业行为和科学的管理方式，创造良好的经营效益。
三、优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。
人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。
（一）、坚强宏观的人力资源配置。做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，参考业务发展整体状态和地方经济增长指数对各分支机构进行宏观性质的核编定编，以编定岗，以岗定员，有计划的进行分配。
（二）、加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。
有效益、最能发挥其作用的地方，达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破用工终身制和干部终身制，在干部员工不形成必要的危机感。第三，建立人力资源的储备机制。银行业务的持续创新和人才流失的不可预见性，要求对人力资源做到超前储备，包括后背干部的储备、专业技术人员的储备、内部人力资源市场储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标的计划对储备资源进行继续教育，使人资源保持状态的连续性和整体的向上态势，以适应商业银行业务有不断创新和拓展。
四、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制。
(一)、人力资源的考察评价要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求。一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼，三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干别的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分享一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。
五、树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配置高层人力资源；更不能不顾实际要求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。
（二）、健全激励机制，提高人力资源效益。做好人力资源激励工作，就是按照人的需要层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，才清醒对应的激励措施。主要有：
1、成长坏境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。
2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和监理制度。
3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。
4、收入分配激励。以效定绩，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让公众歹意较好地体现人力资源的自身价值。
5、非货币化激励。如进修资助、补帖、实施带薪休假制度等，从而提供高其工作积极性。
参考文献：
新华网凉山分频道。
2006-4-308:51:00人才是第一资源，也是稀缺资源，银行要发展就要靠人才，市场竞争就是人才的竞争。农行人才的存在和合理使用，是构建农行核心竞争力的要素之一，也就是说，银行核心竞争力有赖于具有数量充足、素质优良、结构合理、积极进取、忠诚、敬业的金融人才队伍。
人才是当前农行必须。
金融人才的竞争一直是现代经济社会人才争夺的主战场之。
一、复合素质欠缺，论知识没有优势，论年龄没有优势，并且在学习和接受新事物上相对吃力，尤其是后勤保障人员，基本上没接受过其它业务的培训和学习，因此在总体上产生了一些困境。而一个人才的养成，需要个人内在素质的具备，需要实际工作的实践锻炼，需要勇挑担子的勇气和信心，需要持久学习力和较强的执行力，需要组织的精心培养和扶持等等，农行目前的形势是新人进得少，人才大都是在各个岗位上长期锻炼而养成。
人员专业能力以及管理人员合规培训等计划。从这些做法看来，农行可借鉴的经验不少，而且，要生存、要发展，唯有培养人才、使用人才，尤其是新形势下农行的营销人才，十分紧缺，农行要尽快培训一支既懂市场又懂业务和技术，而且又善于交际和攻关的高素质、复合型人才。
树立科学的人才观。
俗话说：“三百年出一戏子。”也就是说一个浑身细胞都是戏的演员三百年才出一个，一个全面型的人才本身极为难得，从人才分类来看，大致有：学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型的人才。因此在人才问题上要牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才和以人为本的观念，要树立有较高知识水平、有较强创新能力的拔尖人才和有丰富实践经验与一技之长的实用人才都是人才的观念；要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，做到不拘一格选人才。同时也要通过多种途径培养人才，根据每个人的特点和培养目标，制定不同的培养计划，重视在岗培训和自学成才。
以人为本创新人才工作机制。
有一技之长甚至业务技术高超，但理论水平和组织协调能力不足，有的组织协调能力很强，但业务技术和理论水平又欠缺，这些都不能说不是人才，也并不是说非要提拔到领导岗位才算是重视人才。人才是发展的核心要件，同时也是最为复杂、不可捉摸的动态因素，人才需要高度艺术的协调技能的管理，需要一个充分发挥能力和潜力的氛围与平台，农行要通过完善激励机制、改善鼓励措施，正确处理人才的提拔和使用关系，创造有利于人才快速成长的各种条件。
照德才兼备原则，从职位划分界定，设计科学、合理的考核指标体系和评价标准，改进考核评价方法，建立以业绩为主要依据、由品德、知识、能力等多要素构成的干部人才考评机制，保证最优秀的员工和管理者留在重要部门、重要岗位；其五是加大人才交流力度和岗位轮换工作，“树挪死，人挪活”，人才的合理交流与才能发挥，很可能给一个行带来数年的经营活力；其六是遵循人才资源开发规律，改革落后的、束缚人才成长和发挥作用的观念和做法，既要想法留住人才，更要创造良好宽松的环境使用人才；其七是大力加强企业文化建设，通过创新文化、学习文化、效率文化、团队文化、诚信文化等的培育，打造富有特色的企业文化体系，维护并增进农行的形象和声誉。
本科毕业论文。
xx电大行政管理专业。
小溪流。
一、xx银行基层单位情况简介。
（一）基本情况。
xx银行成立于xx世纪xx年代，系股份制金融企业，注册资本xx亿元。发起股东xx家，多来自省内各商业银行、各级财政和大型企业集团。xx行累积发放的贷款，一度有高达xx的比例用于支持地方经济建设。该银行于xx年在几个分散的营业网点的基础上组建了x个基层支行，下辖xx个营业部、营业网点，设置了公司部、个金部、零贷部等多个业务管理部门，并设置了综合部作为服务与支持部门。
xx银行的基层支行地处繁华商业圈，该区域是全国知名的皮具、服装、钟表集散地，分布大小专业批发市场近百家，年交易额逾xx人民币。与此相对应，以多个大型服装批发市场为中心，百米之内，即有工行、农行、中行、建行、交行、招商、浦发等国有、民营等各家银行的近xx个网点。
（二）现有人员结构。
人人。
（三）业务发展情况。
xx银行的基层单位业务范围包括吸收公众存款，发放贷款，办理国内外结算，办理票据承兑和贴现，代理发行金融债券，代理发行、代理兑付、买卖政府债券，代理收付款项，从事银行卡业务，代理保险业务，结售汇（对私）业务，外汇汇款，外币兑换，对居民个人开办黄金投资产品零售业务。
自组建以来，就定位于服务专业批发市场，主要面向贸易流通型客户，即批发市场内进行经营个体工商户与小企业主。
在业务发展取得重大进展后转入慢增长阶段的同时，xx银行的基层单位人力资源管理面临的问题愈发凸显。在外部，基层单位专注于专业批发市场的贸易流通性客户，在存款量、中高端客户拓展、理财产品销售等方面取得优势的同时，也同样产生了客户流动性高、存款季节波动大，业务发展受市场经营周期影响制约等一系列问题。并且由于资源集中用于服务该类客户，基层支行公司业务发展相对滞后，对周围居民社区渗透力不足，客户结构失衡。加上繁华商业圈房地产价格上涨，批发市场内经营商户部分转移到其他行业或其他地区，基层支行各项业务拓展日趋艰难。在内部管理上，过去高速发展所掩盖的问题也随着银行效益的慢增长率而逐一凸显。
（一）人员结构亟需优化xx银行的基层单位在成立之初，就面临着从国有银行金融行业业务范围垄断体系中争取生存发展空间的环境，为压缩营运成本，基层银行在发展中不断把服务与支持部门向后台集中，对基层营业机构，则不断加强其营销功能。在这样的内部环境下，面对日趋激烈的市场竞争，基层营业机构负责人肩负巨大的营销压力，往往高度重视业务的发展，而在一定程度上忽视人力资源管理。
xx银行的基层支行在编的员工xxx名，其中对公条线xx人，零售条线x人，如果将其中存在管理干部及业务分析人员不列入统计范围，则对公营销人员仅有xx人，零售营销人员虽然从x人增加到xx人，直接创造利润的营销条线合计xx人，占比仅有xxx与此同时，会计条线减少了多人，但仍然占比高达xx以上。如果与同一区域其他银行尤其是民营银行相比较，则营销条线人员占比刚刚达到平均水平，会计条线人员占比相当于平均水平的xx倍左右。由此可见，人员结构亟需优化。
经过多年的发展，在零售业务上，xx银行的基层单位积累了一批中高端客户，但限于人手不足，对中端客户还不能做到进行持续的跟进与发掘，对低端客户就更鞭长莫及了。在对公业务上，xx银行的基层单位的策略是在重视对大、中型客户进行高位营销的同时，积极拓展小企业客户。俗话说的好，好手难抓两条鱼。由于营销人手的制约，对公的小企业客户发掘就显得步履艰难。
在人手不足的同时，还存在营销人员经验不足的问题。据统计，xx银行的基层单位对公条线营销人员中，具有x年以上对公条线从业经验的人员不到xx。业界普遍认为，一个对公线营销人员的培养成熟期平均需要xx年。
（二）绩效管理效果不佳。
激励机制建设是银行经营管理中的一个重要管理方面。xx银行的基层单位自xx年起就进行了全面的人力资源管理体系改革，确立了以银行员工为主体的人力资源管理体制，重视激励机制的运用，注重对效益目标的考核，同时兼顾风险与内控管理。但作为一家全国性的股份制商业银行，该银行总部无法兼顾全国各地xx家分行、xx多家营业网点不同的个性化绩效管理需求，因此在绩效管理上实施层层授权机制。下级分支机构在绩效管理上会不同程度地承袭上级单位的绩效管理思路与方法，将绩效管理的责任逐级传递到基层单位。基层单位负责人面临的环境不同，从业经验不同，知识结构不同，实施绩效管理的方式方法也不同。部分负责人对绩效管理缺乏深入的思考，将实施绩效管理的目的简单地理解为“完成任务”；而在达成目标上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽视长期持续发展；在执行上缺乏与员工的深入沟通，没有进行绩效考核结果的分析与改进。
具体来说，存在扣罚过度、正向激励不足、考核执行标准朝令夕改、绩效考评仅仅关注任务指标的完成、忽视提升员工自身的绩效水平、导致绩效管理效果不佳，未能达到通过绩效考核来改善员工自身绩效水平的目的。
（三）员工向心力不足。
由于对人力资源管理缺乏足够的意识，xx银行的基层支行在前期工作中侧重于支行业务的发展，对员工职业发展和个人成长关注不足。工作压力过大、薪酬市场竞争力偏低、对职业生涯的迷惑、绩效管理中缺乏正向的引导，这些因素致使员工心里产生不满情绪并不断滋长，对员工的工作积极性造成了直接影响。长期下去，会直接导致支行的员工向心力不足，不利于基层单位的长远发展。
（四）后备干部培养存在结构不够合理、培训不适应的问题。
结构上主要表现在后备干部中金融专业和全日制学历的人数不多的现象。金融专业不到xx%，全日制学历仅占xx％，且多为近年来新进员工其政治素质、知识结构、管理能力和专业水平还需进一步历练。培训问题上主要体现在将后备干部工作作为一次性工作，选拔完了，上报名单，工作也就结束了，没有制定对后备干部的具体培养措施，没有从思想素质提高、专业培训、多岗位锻炼等多方面进行重点培养。
（一）人员结构未实现优化是人力资源配置不合理造成的。
人员结构问题的形成往往错综复杂，有历史的根源也有现实的决策，其最终的解决方式，只能靠人力资源的科学配置与开发。根据以上存在问题，笔者认为首要的原因就是人力资源配置不合理。
人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。
合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。所以当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程。所以，基层支行在人力资源管理上能级不对应，人员安排不合理，没有从岗位实际出发，没有根据社会实践情况变化而变化，墨守成规，加上没有及时有针对性地培训营销人员，致使营销条线人员富有经验的员工所占比例失调或后继乏人。而过多地使用非所专长、非经经验型营销人员，就会造成业务拓展困难和拓展效绩不佳的状况。
（二）绩效管理效果不佳应该是激励机制和绩效指标设计存在缺陷。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理应体现“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。（略，见后面）。
（三）员工向心力不足反映基层领导对员工职业生涯缺乏关心、引导和规划。
员工职业生涯管理，是企业结合员工自身特点，根据其知识、能力和经验的变化，不断提高员工胜任力和积极性，对员工职业生涯的各个阶段所进行的有计划的管理工作。员工职业生涯管理是以尊重人的价值、开发人的潜力、增强人的合力为主线，从岗位管理入手，通过培育职业能力，完善职业待遇，实现职业发展等一系列手段，企业和员工共同努力，最终达到企业和员工共同成长的目的。而上述基层银行之所以员工向心力不足，其根本原因在于基层银行领导对员工职业生涯缺乏关心、引导和规划不够造成的。在这些领导看来，工作忙不赢、任务难完成的情况下，没有太多的时间去顾及关心、引导和规划。不少基层领导花在完成上级下达的任务上有布置有检查有督促有对策，而花在关心、引导和规划员工的职业生涯上，其措施、办法、精力、时间就少之又少，甚至说的多，落实的少。他们没有看到或较少看到关心、引导和规划员工职业生涯管理可以为员工提供发展的舞台。员工经过领导关心、引导和规划培训而成长起来的才干，才有可能积极发挥才干并得到应得的报酬，这样以来，企业就必将获得进一步的发展，最终实现企业发展和员工发展的双赢。那么，员工业绩有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就将较好地得以解决。
xx银行基层单位之所以在后备干部培养上存在问题，主要是基层单位领导认识存在不适应。一是对后备干部队伍建设的重要性和紧迫性认识不够，对后备干部工作没有明确的规划和要求，后备干部工作处于应付状态，流于形式，导致有些单位后备干部仍存在数量不足、门类不全的情况。由于认识不足，培训也就成了摆设。既没有对后备干部进行有效的、针对性的培训，也没有进行跟踪管理，更缺乏缺有效手段对后备干部进行考核评价。后备干部管理等同于普通干部管理，仅以年度考核作为依据，故没有充分调动后备干部的积极性和创造性。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇九
在当今信息时代，人力资源是现代经济增长的战略性资源，是企业生存与发展的基础，也是企业最重要、最宝贵的资产。当前，全党上下都在深入学习实践科学发展观活动。而科学发展观的核心就是以人为本。以人为本是企业管理的指导方针和基本理念。农行要把自身建成具有较强竞争力的现代金融企业，也就必须强化以人为本，逐步改革人力资源管理，形成一套行之有效的运行机制，不断提高综合竞争力。结合科学发展观理论，笔者试对农业银行人力资源管理改革再谈几点看法。
绩效矛盾。当前人事管理和劳动工资分配制度还没有从根本上打破旧的“大锅饭”分配体制，论资排辈现象还在不少地区行存在，绩效挂钩没有突破性进展。人力资源的“能力位置效益”的对应关系不相匹配，工资收入的定价与贡献度大小矛盾突出。
多重素质矛盾。由于农行金融行业的特点，对从业人员的政治素质、道德素质和业务素质都有较高的要求，对此多重素质的评价、考察和使用往往会出现选择性矛盾和偏差。目前，农行的人均存款、人均贷款和人均效益等指标均比较低，这有很多原因，但最主要的还是员工的素质不高和积极性没有充分发挥出来。
流动性矛盾。长期以来，干部职务能上不能下、职工能进不能出、职称能高不能低、待遇能高不能低，造成了流动性矛盾聚集。对员工的奖惩、晋升、淘汰等还是“一纸定终身”。一方面对不适应岗位竞争的人员不能自由分流下岗，另一方面对所需的人才不能自由引进。
配置矛盾。在人力资源配置上缺乏真正的和全面的市场化自由竞争调配手段，行政任命方式依然是资源配制的主要方式。人力资源的素质层次与使用层次不相匹配的矛盾大量存在。
二、对策与建议：
以上分析的主要矛盾，关键是要通过对人力资源的有效管理来加以克服。要建立与农行企业绩效紧密联系的激励、保留机制、能力管理、继任计划等体系，而量化岗位价值将为农行建立这些体系提供最直接的支持。概括地说，人力资源的有效管理就是要通过积极开发、合理配置以及完善的考评体系和有效的激励机制，最大程度地调动人力资源的工作积极性，满足银行对人力资源“质”和“量”的需求。以下对人力资源的开发、配置、考评、激励谈几点个人看法：
(一)顺应时代要求，转变观念。
股改当前，我国银行业面临前所未有的发展机遇和风险挑战，人力资源是生产要素的关键因素，也是竞争的焦点。如何树立人本理念，抓住机遇，建立符合现代商业银行要求的人力资源管理机制，对于优化人力资源配置，保证加快发展，具有十分重要的意义。农行要把人力资源管理作为迎接挑战、推动发展的重要保证，必须立足行业性质和实际情况，积极顺应商业化、国际化的发展需要，适应知识经济时代资源开发重心由物力资源向人力资源转移的大趋势，改变过去单纯从行政的角度来认识人事问题的思想，要从经济的角度来认识和思考人力工作。可借鉴现代企业管理中对人力资源进行投资、开发、应用、管理，将人力资源期权化、股权化，进行资本运作的思路，加快干部人事制度改革。
(二)优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。
必须以业务经营为中心优化资源配置。要整合人力资源，做“活”人事机制文章，积极破除干部终身制、任命制、能上不能下传统体制，将有限的人力资源进行无限运作。要逐步推进市场化的人事管理制度，开办行内人才市场，使员工在一定区域内流动，推行员工的动态管理，逐步疏通人员进出渠道，使每位员工承受应该承担的压力，时刻保持一种压力感，从而不断激发工作潜能。集中人、财、物等各项资源，根据经营需要进行重点配置，统一规划，合理使用。人员重点向客户部门配置。财力上集中经费统一使用，保证重点业务拓展和公关。建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除和终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总量。比如说，我们可以运用异地安置的办法，将效益较差的地区机构的人员配备到那些经营效益和发展前景看好的地区机构，弥补其发展中人力资源的不足，这样就可以达到银行与员工双赢的效果。
实施“精英人才”战略，强化人才竞争力。“精英人才”战略是指为从事关键岗位工作、发挥重要作用的优秀人才，购买综合养老保险，并在职务晋升、工资待遇上享受特殊政策。实施“精英人才”战略是强化人才竞争力的大胆探索和创新，是一种吸引和留住优秀专业人才的激励措施。为了适应混业经营，强化研发能力，加快产品创新，在竞争中立于不败之地，农行必须实施“精英人才”战略，才能增强竞争优势，增强农行的可持续发展能力。可以市场化分配为导向，参照当地银行同业市场价格，实行有竞争力的薪酬策略，在严格控制人工成本、保证农行权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。
要创建学习型银行，实行终身教育。科学发展观要求加强新技术新业务学习。因此，我们必须把岗位培训作为知识更新的重要途径。由于撤点减员，目前农行基层行减员的压力越来越大，而且下岗分流也易激化矛盾，只有加强培训，才能让特别是让大批年龄较大的员工通过培训，重新回到岗位，并成为业务熟练的人才，实现人力资源的优化配置。这不仅可以减少向社会招收新员工的数量，又解决了下岗分流的压力，而且化解了不稳定因素。目前农行的劳动生产力较低，要提高效率，人是最重要的因素。特别是在体制和机制没有完全到位的情况下，必须下大力气强化培训，优化队伍结构，提高和激活队伍的素质和能力，进而增加动力。只有通过强化员工培训，提高员工的素质和能力，才能使员工创造出更高的价值。
(三)完善规范考评体系，建立有利科学发展的激励机制。
１、客观分析人力资源现状，加快创新改革。银行工作专业性、业务性强，服务对象多样化，业务创新频繁，知识更新快，需要各种各样的人才。人力资源管理要面向市场、面向竞争，根据业务流程再造需要，优化劳动组合和人力配置。在技术开发、产品创新、市场开拓、与国际惯例接轨等方面，农行需借鉴“科技合作、兼职、讲学”等柔性流动形式，“不求所有，但求所用”。在人力资源的使用上，要鼓励冒险，宽容失败，不求全责备。决策层要对组织机构、岗位设置和业务流程现状进行认真分析，按照市场化的要求，对岗位进行适当的分类分级，形成涵盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体系，并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价体系、薪酬分配体系、选聘和培训体系，从而加快推动农行人事管理向人力资源开发与管理的转变。最终实现人力资源管理的创新，增强全行的核心竞争力。
要建立权、责、利紧密结合的分配机制。一是严格落实目标责任制，建立绩效挂钩的考评机制。建立经营目标责任书制度是其中方法之一。行长分别与各营业机构的负责人签订责任书。经营目标责任制采用计分制。最后按得分兑现，与个人收入挂钩。二是推行业务量计酬考核办法，突出岗位的责、权、利统一，实现服务与增资增效的紧密结合和责任与权力紧密结合，增强业务经营上的能动性。在实施业务量计酬考核办法时，要结合双向聘用制，使业务量大的网点人员进一步年轻化、专业化，通过人员合理流动，逐步优化人员配置，压缩人员编制，使人力资源配置逐渐趋于合理。三要把服务效率和服务质量也放入业务量考核指标中。优质服务的软指标转变为吸收存款、办理业务的硬指标，人力资源潜在能力就能被进一步激发。员工收入档次可能明显被拉开。利益杠杆的驱动，会使员工自觉形成提高服务效率、优化服务技能、主动积极工作的意识。
强化人力成本管理，完善绩效考核制度。如何调动员工的积极性，使人力资本充分发挥作用，是人力资源管理工作的关键。因此，要建立和完善绩效评估和绩效考核制度，使收入分配制度以岗位为导向，以绩效为导向，体现岗位差别，发挥激励作用。根据生产要素的优化组合，优化机构，精简人员，根据“效率优先，兼顾公平”的原则，实行绩效挂钩工资制，将工资收入与工作业绩、实际贡献和经济效益直接挂钩，逐步形成重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。
合理分配激励，加强绩效管理。薪酬制定的原则必须“统一平台”，就是按照公平、公正、公开的原则在全行辖属建立统一利益平台，全行员工按统一指标及统一计算方式计算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行员工都可以参加竞争的客户拓展薪酬。这样才有说服力。绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理方面，我们可确定“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇十
摘要：面对我国经济改革的进一步深化，作为国有企业机遇与挑战并存，面对激烈的市场竞争及国有企业管理的现实情况，迫使国有企业准确认识影响国企人力资源管理存在问题，创新人力资源管理机制，加强人力资源规划建设，采取科学有效的激励对策，加大人力资源投入力度，运用企业文化凝聚人力资源，更好地推动国有企业人力资源发展建设。本文试就此问题展开论述，以期为国有企业人力资源管理的变革提供有效的解决对策。
（一）用人机制存在问题。
国有企业在用人机制上存在的问题，始终是困扰国企改革深化的问题之一。即使已经完成公司制改造的国有企业，在用人问题上仍然不能形成良好的机制。多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看做是管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。管理层也大多数为上级组织指派，且更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企管理都较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。管理者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬其他类型企业人力资源管理经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与企业文化、行业特征及企业具体情况的结合。
（二）企业激励措施不到位。
在物质激励方面，大多数国有企业没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。
（三）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发，而国有企业还仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度结合自身的发展战略，来培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理制度和运行方式，提高人力资源配置效益。
（二）采取科学有效激励对策。
相对于外资和民营企业来说，我国国有及国有控股企业在精神激励、事业激励等方面有明显优势，但在物质激励方面处于劣势。因此，我国国企激励机制的重点是实现各种激励手段的最佳组合。注重物质激励和精神激励的有机结合，实现有效激励。物质激励主要是通过物质刺激的手段调动企业人才的积极性、主动性和创造性。精神激励的主要目的是通过有效的措施正确引导企业人才的价值取向。企业经营者利益需求应把物质激励和精神激励有机结合起来，在给定的激励条件下，谋求合理组合，实现有效激励，以满足企业经营者的利益需求。注重长期激励，长期激励手段能够起到“引导行为、稳定人才”的双重作用。相对短期激励来说，长期利益激励的激励权重应不断增大。因此，必须注重强化长期激励功能，以期有足够的动力促使经营者利益向所有者利益方向转化，实现国有企业的长远发展。
（三）加大人力资源投入力度。
技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。
（四）运用企业文化凝聚人力。
资源用企业文化凝聚人才团队文化的核心内涵是团队价值意识。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范，在企业的生产经营过程中，企业与员工之间的关系进一步亲密，形成了相互依存的关系。员工逐渐形成了群体意识，他们的价值理念和行为取向与企业的共同理念、经营宗旨逐渐统一起来。
总之，面对越来越激烈的企业竞争，对于国有企业而言，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。面对人力资源管理中的种种问题，企业要认清形势以及自身存在的不足之处，学习先进管理经验，在企业内部，创新人力资源管理机制，采取科学有效的激励对策，加大人力资源开发的投资力度，运用企业文化凝聚人力资源，吸引人才、留住人才，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地。
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最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇十一
对于具有特殊优势的电力企业，加强人力资源管理，增强企业活力，提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以，本文拟结合本系统工作实际，运用所学经济管理专业知识，对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。
1.存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾。
据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达20～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对wto和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。
2.存在企业的人员富余与资产闲置的矛盾。
社会主义市场经济的本质要求是通过市场实现资源优化配置，通过资产优化达到劳动力配置优化。然而，电力企业目前的现状是：部分资产结构僵化、运转不灵，甚至闲置，不能发挥出应有的作用，资产闲置多，劳动力富余自然也多，它们互为因果，形成了恶性循环。
3.存在在职员工富余与计划外用工太多的矛盾。
计划外临时工是计划经济的产物。如果说企业没有富余人员，大量使用临时工是最经济的手段，而电力企业内部既存在着相当数量的富余人员，却又有相当数量的临时工与之并存，显然不经济、不正常。比如：环境好、工作轻松的岗位存在着富余，而苦、重、脏、累岗位由于人员短缺又大量使用计划外用工。这种并存的局面导致企业出现了动口不动手的“贵族”工人，甚至是“工头”，人浮于事，严重影响着企业高效率、快节奏的发展。
4.一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾。
企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的供电企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇十二
摘要:随着我国经济飞速发展，企业之间的竞争逐渐增大。在各企业的人力资源部门，为了提高企业的核心竞争力，经常采用薪酬激励机制激励员工。由于企业的经济效益与员工薪酬之间存在明显的正比关系，所以适当提高员工的工资在一定程度上确实能够提高企业的经济效益。本文通过强调企业人力资源薪酬激励机制的重要性，探讨薪酬激励机制的构建策略，旨在与同行进行交流，共同促进企业发展。
关键词:人力资源；薪酬激励机制；构建策略。
企业之间的竞争随着社会经济的发展逐渐增大，为了能够在竞争中胜出，各企业只能在不断提高自身产品质量与服务的同时，提高企业内部的竞争力[1]。一个企业只有在外部与内部的竞争力都强于其他企业，才能赢得竞争的比赛。而在人力资源管理过程中，薪酬激励机制是比较重要的一个方法，有效利用薪酬激励机制能够促进员工与企业的良性发展，取得员工与企业的共赢局面[2]。
1人力资源薪酬激励机制对企业的重要性。
1.1实现员工与企业共赢。
薪酬奖励机制是指通过适当提高员工的薪酬，从而提高员工的积极性，激励员工在自己的工作岗位上实现更高的效益，最终实现企业的经济效益的提高。这是个良性循环，员工为了薪酬的奖励，提高自身的工作效率，而员工工作效率的提高会直接提高企业的经济效益，从而更加促进薪酬的提高，最终实现员工与企业的共赢。
1.2充分发挥员工主观能动性。
在人力资源的管理过程中，薪酬激励是最能调动员工积极性的一项措施。员工大多对薪酬的需求高于现有工资，在实行薪酬奖励机制后，员工的主观能动性能够得到充分调动，企业给予员工充分的发挥空间，提供给员工创造更大企业效益的可能。充分发挥员工的主观能动性是指通过薪酬激励机制，激励员工发掘自身潜能，从而实现更大的目标。
1.3促进企业的和谐稳定。
多劳多得是企业进行管理较为公平的一种方式。薪酬激励机制充分体现出这一点，保证了员工间恶性竞争，公平的评估每位员工的工作效益，通过对员工能力考查以及工作质量进行薪酬的制定，消除员工之间的矛盾，提高员工对企业的认可，在一定程度上促进了企业的和谐与稳定。
薪酬激励机制的主要观点是通过提高员工的薪酬得到更大的产出，从而实现企业更大的经济效益。促进员工与企业共同进步与发展，实现员工与企业的双赢。全面构建薪酬激励机制，可以从企业内部与外部两方面进行构建，下文从这两个方面进行论述：
2.1企业外部。
企业的核心竞争力是通过员工的工作效率决定的，提高企业外部的竞争力是将与企业利益参与员工纳入企业管理的范畴，做到员工的工作效率与自身的薪酬挂钩，从而有效提高企业的经济效益。同时，保证人力资源体系的良好发展，不断发现优秀的员工，为企业引进新鲜的人力资源，保持企业持续发展的生机与活力。营造良好的企业工作氛围，建立企业文化，体现企业文化，用开放包容的理念引导员工工作，最终实现企业外部竞争力的提高。
2.2企业内部。
（1）建立合理的员工绩效考评机制：企业要想在员工之间构建薪酬奖励机制，就要制定合理的员工绩效考评机制。公平合理的评判标准是保证员工遵守规定的同时实现更高绩效的保障。另一方面，要保证评判标准的有效，一个企业是否值得员工努力工作，最重要是企业管理制度的有效性。评估员工工作能力与工作质量的标准要具有全面、系统与科学等特点。在不同部门要进行不同评估指标，依据员工的部门、分工以及级别进行合理有效的评判。精准制定、有效传达、准确实施是提高员工对企业的信任度的最为重要的环节，只有合理的考核标准才能良性促进员工的发展。
（2）加大薪酬激励机机制的投入：实现企业更长远的经济效益是薪酬激励机制的最终目的。
在企业管理上，要想长期实现员工与企业之间的良性促进，就要加大员工薪酬奖励的力度，让员工能够在长远的条件下逐步强化自身能力，发掘自身潜能，从而为企业带来更可观的经济效益。
（3）划分有层次的奖励阶段：企业的各个部门与不同分工对企业的产出效益是不同的。区分各个部门的奖励程度是保证公平的一个措施。在年终奖环节也可依据不同部门对企业的不同贡献进行不同程度的设定。这是薪酬激励机制的一个组成部分，一方面加强了员工对企业的认可，另一个方面提高了对自身工作的肯定。企业需要制定合理的奖励层次，提高员工对奖励的认同，从而巩固薪酬奖励机制的稳定与发展，最终实现员工与企业的共赢。
（4）保证员工之间的公平竞争：制定员工薪酬奖励机制的目的在于促进员工与企业共同良性发展。公平是保证员工之间、员工与企业之间稳定和谐的关键因素。在制定员工薪酬奖励机制的同时，注重评判标准的公平性，以及物质与精神的衡量。只有员工在物质与精神上都被薪酬激励，才能更好实现企业与员工的共赢局面。
结束语：
随着社会的飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业在竞争中要想取得胜利，需要加强自身的竞争力。而企业的竞争力与员工的工作效益直接相关，薪酬奖励机制是促进员工与企业共同进步的有效策略[3]。企业要制定合理的员工薪酬激励机制，保证员工与企业都具有强大的竞争力，最终实现企业与员工之间的共赢。
参考文献:。
[1]宋斌斌.人力资源薪酬激励机制构建途径分析与研究[j].人力资源管理,2017,(09):356.
[2]唐玉芳.基于胜任素质提升的中小企业人力资源管理薪酬激励机制研究[j].企业改革与管理,2016,(09):81.
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇十三
摘要:随着经济全球化的不断发展，中小型企业作为经济体制中数量最为庞大的存在，是推进经济不断发展的重要性力量，中小型企业由于发展灵活、涉及面广，在经济生活中不仅是促进整体现代化的发展，同时也能够缓解社会压力，增加就业率，逐渐朝着经济体制的主体发展。
对于中小型企业发展有着重要的影响作用的因素是人力资源的管理，人力资源一直是企业建设的根基，也是企业发展的关键，企业能否做好人力资源管理，决定着企业是否能够合理开发出人才的优势，满足企业的创新进步，这一点对于中小企业更为重要，但是目前我国中小企业的人力资源管理发展现状并不是在一个成熟的状态，存在着很多发展漏洞，导致中小企业无法有效的引领经济体制的稳步发展，这是急需解决的问题，首先需要在理论研究上下足功夫。
目前世界经济进入更加全球化和多样化的时代，经济形式在朝着多元化发展，中小企业随着市场经济的自由化其地位也逐渐提高，成为市场经济中必不可少的环节。
中小企业在改革开放实行后出现于国内，由于它丰富自由的特点满足市场经济的变化，其强烈的活力也能保持市场竞争，促进市场经济的创新。
随着科学技术的日益进步，经济与科技的结合变得更加密切，中小企业作为自由的经济力量，始终站在创新潮流的前沿，这就需要中小企业自身需要开阔的视野和强大的实力，能够在时代的洪流中不被淘汰，站稳脚跟。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇十四
摘要：众所周知，企业管理中人力资源管理是一项重要的基本工作，直接影响着企业的可持续发展。
当前随着我国经济建设的发展，我国中小企业人力资源管理水平有了大幅提升，但是仍然存在诸多问题制约其进一步发展，因此，如何加强中小企业人力资源的管理工作，对于促进中小企业的可持续发展具有重要意义。
现代管理学之父彼得•德鲁克曾提出“人力资源是经济和社会发展的重要而稀缺的资源”的理念，得到大家的普遍认同。
通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。
人力资源管理在中小企业管理中的重要性如下：
(一)促进企业目标的实现。
作为企业发展的长期财富，人力资源核心价值就是给企业创造独特的竞争优势。
在经济快速发展的今天，相对人力资源来讲，传统的竞争手段如资金、原材料和机器设备等正不断失去优势，人力资源在中小企业中的资源结构表现出积极状态，在企业发展中发挥着重要作用。
(二)提升企业核心竞争力。
市场竞争环境不断加剧的趋势下，人力资源成为中小企业核心竞争力的重要部分。
因此，在各类企业面对环境的变化，人力资源的合理配置不仅是参与战略规划的制定，并协助中小企业战略的实施，有效地提升企业核心竞争力。
(三)提升组织绩效的保障。
加强人力资源的配置实现人力资源的科学管理，能够有效保障企业绩效。
一方面，以人为本的战略人力资源管理就是激励员工，充分发挥员工的潜能和积极性，从而间接降低运营成本，提高组织绩效;另一方面，战略性人力资源配置以人力资本为原则，直接吸引、开发和维护人力资本。
与大型企业相比，中小企业具有规模小、组织结构简单、管理层级少、决策快等特点，使其人力资源的管理工作具有以下特点。
(一)用人机制比较灵活。
中小企业在用人机制上有较强的灵活性，根据自身发展的需求在用人标准、薪酬福利等方面进行规划。
比如，与大企业相比，中小企业在工作环境和工作时间可以给员工更多的空间，同时也使员工更容易被展示和认可。
(二)人力资源的流动性大。
由于中小企业的工作压力和强度都比较大，因此，使得人才流动性更大。
特别是管理、技术人员在中小企业的重要岗位工作，如果发展前景或薪酬未达到预期，容易出现失稳，不利于可持续发展和员工的工作。
由于中小企业没有大量的人力和精行人才选拔和储备，所以在用人上只需在认可企业文化的基础上胜任工作，在企业团队的运作中忠诚的员工。
因此，选聘人才时要避免盲目追求人才，要遵循“适才”的规则才能给企业带来竞争优势。
导致在一个被动状态下进行人力资源工作，当企业适应市场的变化，企业人才储备的问题就出现;其次，中小企业对人力资源战略规划的积极性不高，一般都是在具体工作中进行人员的安排，缺乏长期的人力资源规划。
(二)缺乏长期有效的激励与约束机制。
这种单一的绩效评估模式使得中小企业难以科学合理的进行考核和评估职员的实际工作情况，进而无法实施全方位的激励与约束，制约了企业人力资源潜能的发掘和发挥，直接后果就是导致企业人才流失等一系列影响。
许多中小企业的管理者一味注重使用人才而缺少培养人才，对人才缺少教育培训，对人力资源具有的增值效益不够重视。
即使进行培训，也是培训模式单一，导致人才发挥能力有限，进而无法有效挖掘员工的潜力。
甚至一些中小企业以员工工资扣押限制人才流动，避免人才流失，反而加剧了人才流失。
(一)制定合理的人力资源发展规划。
通过对市场状况的调查与分析，及时开发和企业发展实际和发展趋势的人力资源培训与管理计划，做好必要的人才储备，给企业在特定时期赢得更多时间，从而保证其生存和发展的能力。
(二)重视人才培养，加大投入人力资本。
加强对现代企业管理中小企业领导者的培训工作，提升企业管理质量，培养他们全面的思维，创造一个良好的环境，倡导员工积极参与企业管理，激发企业发展的动力。
让企业领导者了解企业培训是一项长期投资，而不是短期的消费，为企业增加资本投资，使人力资源管理能够符合企业发展规划。
加强对员工进行岗位培训，提高员工的积极性、创造性和素质。
(1)制定科学的招聘策略。
首先，完善招聘流程。
中小企业在招聘中需要分析岗位要求，明确不同层次招聘人员的要求，然后制定相应的招聘程序，确保招聘的有效性。
其次，拓宽招聘渠道，针对不同层次的员工性质，通过不同的招聘渠道进行招聘。
(2)创新企业激励制度。
首先，注重对不同类型的员工，分别实施不同的激励措施，实现人才的合理使用。
其次，建设绩效工资管理制度。
薪酬与绩效挂钩的科学管理体系是建立在中小企业人力资源管理的一个重要步骤，有效地激励员工调整工作状态，改进工作方法和技能，提升企业经济效益。
五、结语。
完善企业激励机制，加强有效的人力资源战略管理等措施，使中小企业得到健康稳定的发展。
最新中小企业人力资源管理问题与对策论文范文（15篇）篇十五
摘要：随着21世纪知识经济的到来，传统经济时代逐步被取代，新经济时代具有全球化、市场化、信息化的特点，伴随着这些改变，人力资源管理体系也必然发生改革。财政部门作为各级政府非常重要的公共部门之一，具有促进社会公平，为人民生活提供保障，促进国民经济平稳运行等重要的作用。而我国政府部门人力资源管理先天不足，并且由于我国县级财政部门正经历着大的改革和蜕变，在新经济的时代下新的人力资源管理模式就对县级财政部门的管理机构提出了更高的要求和挑战。随着社会的发展，县级财政部门的人力资源管理的作用日益凸显。但是当前县级财政部门的人力资源管理方面仍然存在很多问题，有待于发现和解决。解决好所存在的问题对于政府部门提高管理效能和行政效率，降低行政成本，促进社会公平具有重要意义。文章将从县级财政部门的人力资源管理上所存在的问题进行分析并针对有关问题提出解决办法。