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企业转型案例分享（热门18篇）篇一
中国的企业习惯于依靠机会成功，而实际上，最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业，娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明：农夫山泉擅长传播，创造了很多经典案例，比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告，在娃哈哈、乐百氏水都只卖2元的时候，卖出了3元钱的高价;，统一“鲜橙多”、康师傅“每日c”开始热销时，农夫山泉则推出了“农夫果园”，一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类;当纯净水、矿物质水大行其道时，农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念，在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球;当果汁饮料竞争方兴未艾之时，农夫山泉在推出水溶c100复合柠檬果汁饮料，又在白领中掀起了一股补c热潮;其重磅推出“东方树叶”茶饮料，又在市场上引发风潮。
企业转型案例分享（热门18篇）篇二
并购重组被百货企业看做通过扩大规模抵抗冲击的强大武器。由于历史原因，京城多家百货企业规模较小，在如今高度资本化运作的市场中只能单打独斗。在业内人士看来，并购重组已成为商业企业扩大体量、补强自身资源、对抗电商冲击的重要模式。
去年，京城零售业曝出两大收购案——王府井百货吃下春天百货、翠微大厦收购当代商城和甘家口大厦。
有业内人士分析认为，在电商、购物中心等新兴业态的冲击下，传统百货企业如今面临巨大压力，各家企业竞争力大不如前。正是严峻的形势促使各家传统百货开始通过重组进行资源整合。
王府井百货董事长刘冰曾表示，与欧美、韩国、日本的百货零售企业相比，中国百货业集中度低、规模发展不足。“企业联手打造零售航母，通过规模化、精细化、科学化发展，才能在市场竞争格局中占据优势。”
合并使各家企业得到迅速扩张。吃下春天百货，不仅让王府井百货在全国28个城市拥有49家门店，也将加速其在购物中心、奥莱业态的转型。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利曾指出，王府井收购春天百货是典型的多元化发展合并。翠微以24.6亿元收购当代商城和甘家口大厦，成为京城市场继王府井百货和首商之后的第三大主力，市场占有率一度由10%提升至15%。
来自北商商业研究院的分析认为，翠微股份为区域型商业项目，当代商城定位高端百货，甘家口大厦则主要为社区商业，三者定位不同，重组后将有利于整体结构优化，同时兼顾区域型和社区型商业项目共同发展，形成集团优势。
企业转型案例分享（热门18篇）篇三
小米可以说是营销界的翘楚，早在2017年的时候，小米就看到抖音平台价值，并开始投入抖音运营，将企业号运营的风生水起，圈了一波又一波粉，成为了各大品牌争相羡慕的对象。小米手机的短视频内容大都以产品功能、亮点为创意根本，视频内容通常具备这些特点：
1、产品特色：在产品上找卖点，以产品功能、亮点为创意创作内容，花式秀产品，为新品上市预热。
2、标签：通过打造连续性主题内容或活动，形成用户对品牌的标签化认知。客户也可通过标签直接搜索到相应账号内容，既加强了与粉丝的互动，也获得了更多的定向品牌形象曝光量。
3、蹭热点：小米也是蹭热点小能手，会选择时下最热门的挑战赛，或最热门的音乐，让创作的内容能获得更高的热度和曝光量，引起更多用户的关注度。
4、晒日常：除了产品质量、服务水平等以外，消费者也会关注企业文化。通过传播公司日常生活，展示企业文化，拉近与消费者之间的距离。
5、持续更新，高频互动：经常会在视频评论区与粉丝进行趣味互动，增强粉丝的活跃性，加强用户的粘性。
6、“官方号+个人号”同步运作，打造传播小矩阵：小米有两类账号，一类是官方账号，如“小米手机”，走的是冷幽默工程师的风格，而另一类账号，是员工账号，如“小米员工的日常”，这样能够覆盖到更多的用户。
小米仅在抖音就拥有多个账户，与此同时，在头条、火山小视频、西瓜小视频中也拥有独立运营的账户。通过不同账号的布局，可覆盖不同渠道的客户群体，起到引流的效果，最终实现品牌宣传和商品销售的双重效果。
企业转型案例分享（热门18篇）篇四
想要成功经营一个企业号，需要结合品牌调性，进行专业化定制，包括账号定位、名称、简介、转化方式的设置，和内容的打造及长期的运营输出！至少要解决以下4个方面的问题：
在团队运营上，也有一套专业化的流程：
不少中小企业，目前是还不具备专业打造一个可以长期运营，长效产出的企业号的团队配置，为了解决这个问题，通常有两种解决方案，一是将企业号交给代运营公司打理，二是与专业的短视频营销公司合作，定制企业号短视频营销方案，在实施过程中，双方参与，半代运营+半培训性质，孵化抖音企业号，同时为企业主赋能，获得长期运营的能力！
这两种方式各有优势，不同的企业老板，必须根据自身情况、行业特性、短期目标和长期目标，去做选择！
如何定制短视频营销方案，可通过以下方式：
评论区、私信留言：行业或产品/服务+企业号。
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企业转型案例分享（热门18篇）篇五
（2018年3月30日）。
在党的十九大和去年中央经济工作会议上，习近平总书记对当前中国经济提出了一个重要的任务：在走富国之路、强国之路的时候，一定要抓好去杠杆、防风险的工作，并且把它作为今年三大关键性的重点任务，包括扶贫、环保在内，首位的、最重要的任务就是去杠杆、防风险。
需要着力解决的是非金融企业债务。
对我国来说，去杠杆，除了实体经济的各类企业去产能、去库存、去杠杆和各类金融机构去杠杆、防风险之外，还有一个整体上的国民经济的去杠杆。目前，我国的宏观杠杆率是比较高的，去年的统计数据表明，包括政府的债务，居民的债务和非金融企业的债务加在一起差不多是gdp的250%，在世界上处在较高的位置。
在这三大部分的债务杠杆之中，问题比较突出的是企业的债务杠杆。政府的债务大家说得比较多，中国政府去年底包括地方和中央政府的总债务是29.95万亿人民币，gdp是80多万亿元，占比约36%。而现在的美国政府债务是21万亿美元，美国的gdp总量是20万亿美元，政府的债务是gdp的105%。美国政府债务中，有一个情况值得注意，谈美国政府的债务只是谈美国联邦政府的债，美国50个州的债没有统计在21万亿美元里面，比如加州或者像底特律这样的更低一个层级的政府债务并没有包括在内。而我们中国政府债，是包含地方政府的，通通算在一起没超过gdp的50%。所以，从总体上说，我们的政府债不是最危险的事，只要对今后的增量包括地方政府潜在的债务能够防控、管制得好一些，这个不是最大的问题。居民的债务包括老百姓买房子的按揭贷款，过去几年增长得比较快，目前加在一起是47%左右。今后，我们不要像过去三五年那样高速增长，把这个增长势头往下压，在今后相当长时期内保持居民部门负债率在gdp的50%以内，我认为是比较安全的、合理的。
所以，中国经济真正成问题、需要着力去解决的是非金融企业的债务，这个债务占gdp的160%左右，这个量是非常大的。我们的gdp是80多万亿元，企业债务有130多万亿元，这个160%和政府的、居民的债务率加起来，总的宏观杠杆率接近250%，是世界上较高的水平。如果我们能把企业的债务率降一部分，比如能降50个百分点，那么中国的宏观杠杆率就能降到200%以内，就会好得多。所以，宏观经济去杠杆的要害，在于去企业的债务。同样拿美国来比较，美国的企业债务占美国gdp的比重是70%不到，而我们要比美国的企业债务比重高一倍，从这个概念上来说，大家一看就知道，问题焦点、要害是在什么地方。
企业去杠杆更要靠提高股权融资比例。
那么，怎么解决这件事呢？一方面，在微观上、在结构上，我们对各类工商企业要按照党中央供给侧结构性改革的要求，狠抓“三去一降一补”，帮企业去过剩的产能、去库存、去杠杆、促使企业增加利润、降低成本，有效地降低具体企业的债务。另一方面，在企业管理上要更多地从财务上考核和要求企业家，做好每个企业的现金流管理，不能弄得资金链断了；强化每个企业的资产负债率管理，不能总是80%、90%地负债，不能盲目地为了扩张、为了收购兼并，甚至到了8000亿元、9000亿元债务，还敢千亿、千亿地举债，在世界各地疯狂地收购兼并，最后把自己搞到资金链断掉，这类高杠杆冒险应该受到严格的约束和管控。不仅是金融机构要约束管控这类杠杆贷款，企业家、董事会自己也该留有余地，要有这方面充分的意识，管控好现金流、管控好资产负债率，管控好自己的亏损或者效益。
再一方面，千做万做，赔本的生意别做，产能过剩的生意别做。一个企业千万不能以为自己聪明能干、竞争能力强，过剩的恶果都是别人承担，我的企业在过剩的领域里照样能够跑马圈地，能够拔得头筹，能够取得良好效益，这都是过分自信的表现。在市场经济里，一个行业有10%~20%的过剩是正常的，这个百分之十几、二十正好是优胜劣汰、动力所在，促使一些劣势企业、劣势产品被淘汰出局。但是如果这个行业有30%以上的过剩，比如有40%、50%的产能过剩，就会出现全行业亏损。覆巢之下，安有完卵。对企业家来说，千万不要在产能过剩行业再去增资扩产。总之，要在财务指标上，在发展的前景上，控制好自己的业务的方向、业务的范围，使自己处于不败之地。这是讲微观，是讲具体的产业行业结构中企业去杠杆、防风险的一些问题。
从宏观上说，我们企业部门高杠杆有一个根本性的原因，就是中国的资本市场目前还处在不成熟状态，尽管从上世纪90年代开始已经跑了27年，但目前还处在不健康、不健全、不理想的状态。习近平总书记在去年7月份的金融工作会议的讲话中非常深刻地指出，中国的资本市场是中国金融的一块短板，金融市场一方面在银行理财业务、非银行金融企业资管业务等方面发展过度，另一方面资本市场发展不足，目前还是短板，是瓶颈。由于资本市场发展的短板、瓶颈，使得我们国民经济的宏观融资比例出现了问题，比如去年全社会新增的融资，债权融资占90%还多一点，股权融资10%不到，这是什么意思呢？企业银行贷款是债务，信托融资也是债权，各小额贷款更是小高利贷性质的债权，即使是在资本市场上发的债券，或者在银行间市场上发的中票，也都是债务。中国总的新增融资90%以上是债权，只有10%不到是股权，这样的市场融资结构如果长期存在，我们的国民经济的高杠杆、非金融企业的杠杆还会越来越高。如果现行非金融企业的负债率是70%，而这些企业每年新增的融资量总是90%的债务、10%的股权，由此类推，这些企业几年后的资产负债率就不是70%，而是80%甚至90%。
讲这段话的意思就是，我国国民经济的融资结构在体制机制上缺少股权融资，抓好资本市场发展、提高直接融资特别是股权融资比例，是国民经济去杠杆、防风险的关键措施。
2013年的十八届三中全会的决定一共16章60个条款，其中第四章讲到资本市场、金融市场改革时，特别讲到了一句话，就是要解决好中国工商企业股本的市场化补充机制，这句话深刻地指出了解决国民经济高杠杆率，特别是企业高杠杆率的关键所在。这是我们的心病，是要害之处、瓶颈之处，必须着力去解决。解决这个问题既要靠工商企业自身的利润积累，滚成资本，从微观结构上去解决一些问题，更要靠资本市场、股权融资市场的发展，从国民经济融资的整个体制机制上解决问题。整体上讲，如果每年全社会新增融资中股本融资能占50%以上，形成债务融资、股本融资各50%的格局，企业融资高杠杆问题就能有一个根本性的好转趋势。
退市制度到位，注册制就能顺理成章出台。
从2009年到2017年的最近七八年，在美国全社会每年融资里，企业融资的70%来自股权融资、30%是债权融资，我们却正好倒过来。所以，解决这一问题的根本办法是发展健全的资本市场，不光是a股市场，还包括场外的、场内的多层次资本市场，总之是股本融资市场。这个市场的龙头是什么呢？当然是a股这个主板市场，包括私募基金、otc在内的各类股权投资，投资的目标最终还是要上市的。所以，主板市场如果不健全，其他多层次的场外市场也不会发展顺利。总之，提高股权融资比例的关键在于资本市场必须健康地发展好。
大家看我国资本市场，不管是20多年来，还是最近几年来，都会看到一个非常头痛的问题，就是很多的拟上市企业压在那里，曾经有六七百个企业排队要上市，形成堰塞湖。ipo一启动，发行了三个月或者半年，发行的量多了，资金抽水抽得多了，股票指数就往下掉，掉得受不了就停下来。停下来以后半年一年又启动，周而复始。最近十几年，已经有过七次停发整顿、开开关关的情况。
仔细想想，也不是不想ipo正常运转，谁不想呢，都希望正常发行。但是一旦发行上去以后，过了一阵子，股市跌了个百分之二三十，股民也好，公司也好，社会各方面又会感觉到受到了发行的压力，不得不倒逼证监会停止发行。这样周而复始的现象不是谁聪明不聪明的问题，也不是管理者能力强和弱的问题，本质是一个体制机制的问题，就是我们的股市发行缺少两个基本制度——一个是注册制，一个是退市制度。
在资本市场的制度建设中，除此还包括投资者保护制度、信息披露制度、各种违规案件严厉惩戒制度等许多制度。在所有的制度中，有的是树根、树干性的，有的是树枝树叶性的，而注册制和退市制度就是根基性制度。在这两个制度中，注册制是方向，退市制度是前提。
对比美国上市公司一年退市有百分之八到十，中国只有百分之零点几、百分之一，甚至有些年几乎没有退市的。自1990年上证所成立以来，全部退市的股票数量只有100多个，2009年后有些年一个都没退。尽管证券法有退市这个要求，但实际操作中没有真正到位，缺少具体的规章制度法规、操作的程序。总之，市场化的退市不存在，市场化的上市也无法推进。只进不出、只吃不拉，人活不了，退市制度不建立好，企业上市也无法正常制度化。目前，注册制出台最大的障碍就是退市制度还没有到位，什么时候退市制度到位了，注册制就能顺理成章地出台。
成熟的资本市场往往有两个情况：一是每年上市的企业和退市的企业大体相当；二是每年退市企业中，主动退市和被动退市企业大体相当。纽约华尔街上市的股票，上世纪80年代就有3000多个，美国每年上市有两三百个企业，十年就有两三千个，20年就四五千个，长此以往会不会变成一万个？没有，现在还是3000个。为什么会这样？因为进退大体相当。有些年退市数量大于上市数量，若干年后累计，退市和上市的大体相当。比如，2009年退市200多个企业，上市100多个，退得多了点，但从过去10多年来看上市和退市差不多。
看到这样的场景，你就会想象，每年的3000多个上市企业中，垃圾一点的，效益不好的，经过长期考验指标不达标的，就会退出市场。然后不断有优秀的新的企业上市，这些新企业有的哪怕现在还没盈利，但它往往是前景很好、日长夜大的独角兽企业。这样的股市年年进行结构调整，越调越好，股市市值也会越做越大。国民经济的最有效的利润都集中在上市的企业中，股市也就成了国民经济的晴雨表。
从这个意义上讲，优胜劣汰、有进有出、有呼有吸是股市健康发展的生命之基。如果只重视上市方面怎么快速健康有效的发展措施，在退市方面不下功夫、不啃硬骨头，市场就不会健康发展。
退市怎么退。
刚才着重讲了退市制度建设的重要性和它的意义。那么大家又会问，退市怎么退？
前面谈到，成熟的市场有一个现象，就是它既有强制的退市，又有主动的退市。退市企业的总数里，主动退市和强制被迫退市的数量大体相当。经常出现的场景是主动退市大于强制退市的数量，对主动退市申请的，也是注册制管理，只要合法、没有猫腻，退市方便有效，退得光明磊落，干净利落。
在强制退市方面，三种情况要无条件地强制退市。第一种，上市过程中造假的。凡在新股ipo过程中造假的，上市以后一旦发现，采取零容忍措施，无条件退市。这没有任何人会同情，一票否决。相关联的证券公司、会计师事务所、律师事务所也要“陪绑”，受到相应的惩罚。第二种，你已经上市了，每年都有年报，都有信息披露，披露时如果造假、欺瞒，最后查实信息披露的造假问题，涉及刑事犯罪性质的，董事长、总经理等关键的当事人被依法处理了，只要这个案子的信息披露案件犯错性质达到了刑事案件的档次，这个企业就要强制退市。第三种，企业本身连续若干年经济指标达到退市标准，依法强制退市。这三种强制退市，无条件执行，任何企业碰上就退市。长此以往，形成惯例，形成习惯，不会吵架，不会不稳定。关键是执法的力度，制度规定的明确。
那么另一方面，主动退市这一环呢？当然也很重要，它是降低退市成本、保持退市制度常态化运行的重要手段。
这方面，也有三类，一种是董事会根据企业某种特殊情况，比如考虑从这个市场退出到另一个市场上市，只要没有违法，申请之后该退就退。第二种它可能意识到自己今后几年随着经营发展，它的行业趋势、企业状况已无法达到上市要求，与其被强制退市，不如主动退市，改弦更张，另起炉灶。还有一种主动退市是，自己的企业要退，有人愿意收购、借壳上市也是主动退市的一种，就是说原来垃圾企业退市了、退出了，优质没上市的企业借壳以后上市，也是原企业的主动退市。
总之，主动退市有各种类型，强制退市也有各种类型，只要把这些类型企业退市过程法治化、市场化、公开化、制度化，而且非常严格地推进，每年就会有两三百家企业正常退市，也有两三百家企业正常上市。资本市场优胜劣汰的基础生成了，注册制和退市制度的法治形成了，再加上信息披露制度、对各种违法违规行为严厉打击制度、对投资人的保护制度、上市公司上市和退市的审查不再由证监会审查而是由交易所作为市场的管理机构来审核，整套配套制度匹配到位，整个资本市场法规体系中树根、树干、树枝、树叶性质的制度也就完整丰富了。
总之，资本市场法治最重要的制度就是注册制的法制和退市制度的法制，以及投资人保护制度的法规、违规违法行为打击的法规、信息披露的法规、证交所对上市企业退市审核监管的规章。做好这些资本市场就会健康发展。
我们欣喜地看到，这两年，证监会和国家有关部门，按照中央的要求，对推行注册制相关联的投资人保护制度、上市公司正常化常态化上市制度、信息披露制度以及交易所怎样加强交易监督管理，都进行了不懈的努力。在上市公司审查方面，最近请了一批交易所的管理人员一起参加证监会的发审和审查，这就为今后最终实施注册制由证交所承担上市公司注册上市的业务审查管理工作，创造了无缝对接、平滑过渡的条件。可以说，证监会最近两年为注册制最终推出做了许多卓有成效的基础性工作。
特别是在退市制度方面，大家注意到，最近几个月证监会对退市制度的管理也出台了若干基础性规章文件。所以，我相信再过两三年时间，到2020年时，我国一系列重要的资本市场制度体系和管理的措施将会系统到位，注册制和退市制度也会同步生效。由此，我相信，今后十年，中国企业股权融资比重会出现大比例的提升，国民经济证券化率将从现在的50%左右提升到100%左右，企业债务杠杆率会大幅下降，中国宏观经济杠杆率也将会有较大幅度下降，建立中国企业股本的市场化的补充机制这个十八届三中全会提出的目标也一定会实现，中国的资本市场一定会成为全球资本市场中最重要的市场之一。
企业转型案例分享（热门18篇）篇六
2004年是中国购物中心开始发展的元年，全国首家真正意义上的购物中心金源新燕莎mall在京开业。随后，购物中心开始凭借其大体量、休闲体验化等“吸金点”阻击传统百货。在此情况下，有条件的传统百货开始通过购物中心化进行自救。
传统百货目前的生存状态有目共睹。日前，作为外资第一店的百盛发布去年业绩报告显示，百盛销售额微增4.3%至174.81亿元，但净利暴跌58.4%至3.54亿元。
购物中心作为更适应消费者需求的业态，开始成为传统百货的模仿对象。去年，百盛复兴门店对商场家居电器卖场进行调整，并在商场内引入3000平方米餐饮业态。在此之前，京城新世界百货、王府井百货等老百货已纷纷压缩零售业态，加码体验业态比重。2012年，新世界女子百货改装升级，将三层规划出5000多平方米的儿童区，通过儿童消费延伸出其他业态消费。新世界在去年的年报中提到，集团正在加大休闲娱乐业态比重，扩大餐饮面积，调整运营管理、招商等一系列策略。
除了进行业态模仿外，传统百货也在经营模式上向购物中心学习。传统百货在经营中最早采取的是扣点的模式来获取利益，购物中心则采用的是收取租金模式。如今，百货对于品牌商的议价能力大幅降低，传统百货也开始分拆商场，灵活使用经营模式。据了解，目前百货商场新引进的餐饮等业态多开始采用收取租金模式。汉光百货等为引入优衣库这样的快时尚品牌，也为其量身打造，采用收取租金模式。
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企业转型案例分享（热门18篇）篇七
王纯：我叫王纯，来自上海，是本届论坛总冠名商，我从事按摩椅的生产，业内很多人开玩笑给我起个外号叫按摩椅大王，我简称摩王，所以我的公司也叫摩王。过去我们是卖按摩椅的，在传统行业创造一定的成绩，现在不卖按摩椅了，今天我们再次抓住时代机遇，抓住互联网+的机遇。我的公司从四千万的估值到八亿估值，现在背后有强大的资本支持。
过去我们卖按摩椅，现在不卖了，我们免费把按摩椅送到酒店。比如今天这家酒店如果有三百个房间，我们给他免费提供三百个椅子。怎么赚钱呢?我们的客人忙了一天，回到酒店客房按摩一下，扫描椅子上的二维码，用微信支付的方式，付10块钱可以按摩10分钟，我们就是通过这样的方式使得公司市值飙升，用了6个月时间把我们的产品铺向大江南北。
大家都知道互联网创造了一个又一个的神话。马云创造了阿里巴巴，改变了商业领袖的规则，几年时间创造了万亿级的市值。雷军的小米改变手机科技产品的销售方式和生产方式，又创造一家万亿级是值得企业。程维用一个打车软件链接三千万私家车、出租车，一亿多用户，目前市值突破160亿美金，未来一定是万亿级的企业。
我们摩王将一千万台按摩椅免费铺在全中国的酒店，像滴滴打车一样，将会创造第五家市值达到万亿的企业。在我们这个平台上每天有30万人流量，到明年的时候，我们每天将有上千万人进入我们平台，这是我们想要完成的目标。
在座的各位企业家朋友们，我们现在进入移动互联网的时代，国务院克强提出互联网+的概念，我内心非常的感激，我想借助大家的掌声感谢政府有这么英明的领导，给我们传统企业互联网化转型指引了道路。
最后我想感谢本次的论坛。把我们这么多企业家集合在一个平台一起来学习，让我们民营企业家能够一起来合力，为中国梦贡献自己的一点点力量，谢谢。
企业转型案例分享（热门18篇）篇八
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官donald认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了d9l式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当d9l在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明d9l远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的d9l机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而d9l产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。
向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
企业转型案例分享（热门18篇）篇九
根据你局《税务事项通知书》（麦地税通【20xx】号）的有关要求，对我公司自成立至20xx年2月29日税款缴纳情况开展自查，现将自查情况汇报如下：
公司是为适应“和谐刀郎花园小区”的需要而成立的。公司成立以后，遇到国家调整经济政策，对房地产业由扶持转为严格控制，相继出台一系列改革措施，如取消房地产企业享受新办企业的免税待遇、提高购房户按揭购买住宅首付款的比例等，从而使企业受到的政策压力越来越大，土地购置成本高，从市场方面看，住宅产品的大中小户型、高中低价位的结构不合理，面向普通消费者的经济适用型住房比重偏小，已经造成了一定程度的无效供给。
公司成立时的900万元注册资本金，扣除用于“和谐刀郎花园小区”项目的土地购置成本后，后续开发资金没有到位。同时公司还面临着经验不足和人才不足的问题，特别是缺乏市场定位方面的人才，因而在项目决策过程中往往只能优先进行成本效益测算，无法在项目功能定位、确定潜在客户群等方面进行更多的分析，在进行项目调研时考虑更多的是短期效益，很少关注长效项目。
面对困境，公司一般人从领导到员工没有退缩，而是不断的探索市场、积累经验。公司成立以来，通过不断的考察、测算、调研，公司掌握了大量的市场信息。
公司成立以来“和谐刀郎花园小区”规划建设面积186000㎡，第一期规划建设面积46900㎡、2#楼20xx2㎡、3#楼6693㎡（宾馆）、4#楼20xx6㎡一期项目预计总投资8000多万元，其中门面房3650㎡以上，住宅36557㎡，共计：320套住宅。
我公司土地购置后，后续开发资金不到位，影响按计划开发建设，我们只能开发3#楼、4#楼建设。
分年度对涉及的营业税及其附加、车船税和印花税及契税等各税种的应计提数、已计提数、少计提数、应缴数、已缴数和少缴数逐个进行说明。
印花税，土地使用税，契税，建筑工程税等有关税从下个月起分阶段交，我们至今未销售任何商铺住宅，除此之外我们还没有牵扯营业税。
1、我公司目前开发的这块地，为城市郊区，比较偏僻，我们无法吸引客户前来购房。
2、我们的经营情况一旦好转或一些资金到位，应交纳的相应税务，我公司绝不拖欠。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十
3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。”
3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料(昆山)有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
请认真阅读上述资料，回答以下问题?
1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策?试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
回答本题应包含一下要点：
1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
3.本案例中，百胜集团面对威胁，采取了以下措施：
(1)停止销售含有苏丹红的产品，销毁剩余调料;。
(2)公开致歉，追查责任;。
(3)公布检测结果，并保证其所有产品都不含苏丹红，
(4)制定措施，消除隐患。
上述措施均属于减轻策略的范畴，通过这些措施，企业逐步消除了事件的影响，重新赢得了消费者的信任。
4.在错综复杂、动荡多变的营销环境中，企业必须不断打造自己的核心竞争力，增强应变力，随时把握环境动态，及时发现问题，迅速、妥善地解决问题，才能够避免和减轻环境威胁，使企业健康发展。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十一
风险管理问题最先起源于第一次世界大战后的德国，因此德国人较早建立了风险管理的系统理论。而美国早期的风险管理研究比较狭窄，他们以费用管理为出发点，把风险分析和评价作为促进经营合理化的手段。在20世纪50年代初，美国一些大公司发生的重大损失使高层决策者认识到了风险分析和评价的重要性。同时，随着科学技术的快速发展，技术至上的长期信仰受到了挑战，当人们利用新的科学和技术来开发新的材料、工艺流程和产品时，也面临着诸多的不确定因素，由于社会、法律、经华中科技大学硕士学位论文济和技术的压办，风险管理在美国迅速开展起来。
本文是工程项目风险分析和评价的方法和基本理论程投资建设项目中的研究中的风险因素进行分析和评价方法？主要对以下几个方面进行了研究：
1、本文通过对工程项目风险具体特征的分析，对工程项目风险分析和评价的定义。
2、在对工稳项目风险分析和评价过程进行分析的基础上，对构建工程项目风险的评价指标体系进行了研究。
工程建设项目风险分析和评价是运用系统工程的理论和分析方法，针对项目中所面临的风险做出客观而科学的衡量（风险分析和风险评价），以确定处理风险的最佳方案，项目风险分析和评价是建立在对建设投资项目风险认识的基础上，通过对建设项目投资风险因素的分析，对风险因素的影响程度进行评价，为最终的决策提供依据？本文研究的目的主要有以下几点：
（1）对工程项目诸风险进行比较分析和综合评价，确定它们的先后顺序？
随着科学技术和社会生产力的迅猛发展，项目的规模化以及技术和组织管理的复杂化突出了项目管理的复杂性和艰巨性？作为项日管理的重要一环，项目风险分析和评价对保证项目实施的成功具有重要的作用和意义？项目风险分析和评价的研究和推广应用，对于项目组织具有重要的现实指导意义？主要体现在以下几个方面：
提出代建制策略为较大改善和解决上述存在的问题，为了进一步提高*投资效益，规范和完善*投资项目从决策？建设？资金计划安排到竣工验收的全过程管理，保证*投资项目的质量，笔者认为可以从多个方面着手，本文仅以代建制为切入点重点论述，具体在项目实施阶段可采取如下措施：
企业转型案例分享（热门18篇）篇十二
瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政(swatch)全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。
一)、请出“怪人”赫雅克。
自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%，到1983年则降至15%以下。
为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。
出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。
二)、“丑小鸭”蜕变“日天塔’。
其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。
然而，这种最初被命名为“姆沃琪”(mwatch)，即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议;不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。
斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：低价位、高品质、多变化。
三)、低价位高品质多变化。
对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。
赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。
时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。
一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。
斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十三
随着近年来外贸竞争的加剧，以外销为主的企业纷纷转攻国内市场，开辟另一个市场――国内市场，然而习惯了定单生产经营的外销型企业面对中国这个熟悉又陌生的市场往往陷于另一种竞争方式，市场营销的竞争方式。与其说外销企业不懂中国国情，更不如说他们缺乏市场营销意识，所以无国内市场品牌、营销人才和渠道网络常常成为外销型企业遭人诟病的三大特点，这三点也是企业市场营销关键的三点。
但外销企业并非在国内市场营销上一无是处，充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维。况且在国内许多行业市场上，营销走向了一种乏力的状态，正呼唤着向产品力回归的态势，而在外销市场上练就了良好的产品力意识的外销企业无疑具有更大的优势。
对于品牌、人才和网络这三个方面，对于每一个国内营销企业也并非都是尽善尽美，这三方面的锻造完善是一个长期的过程。外销企业可以通过一系列的市场运作逐步建立和完善这三方面。昊科咨询经过多年外销企业转国内市场咨询项目的服务中，发现寻找合适进入的国内市场和在国内市场发挥外销企业优势才是专攻成功的基础和关键。下面，笔者以昊科咨询曾经操作过的三个经典案例，来分析阐释三种比较有效的转攻国内市场的方法。
切入市场方法方法说明适用外销企业方法评价。
1以技术突破瓶颈型外销企业引进和研究先进技术产品，以技术优势突破进入国内市场。1、主要适用于原料出口型企业和医药化工企业；2、也适用于建材、家电等行业。不论引进还是做技术研究，其技术和产品需经过国外市场验证其市场推广的可行性。
2培育蓝海市场外销企业在国内发现蓝海市场，培育新市场来达到进入国内市场营销的目的。主要适用于国内一些行业市场发展激烈，存在着大牌企业，或面临国外企业竞争，但发展不均，存在着蓝海可能的行业，如：纺织服装、家居厨卫、家电、建材等行业。1、避免与大牌企业竞争，寻找蓝海。2、在国内是蓝海市场，在国外是成熟城市。3、蓝海市场的关键仍然是产品力问题。
3推动行业发展外销企业本身实力强大，而国内市场企业势力弱小，营销落后，以自身实力推动行业发展。主要适用于国内一些市场化程度不高，企业还未经过充分竞争而发展壮大的行业，如：小商品、家具、文化礼品和烟花等行业。这些行业里国内市场本身竞争度不高，多是中小企业，实力不强。外销企业可以利用自己的优势推动行业发展。
案例一：寻找国内蓝海，培育新市场。
【背景】：b企业是浙江绍兴一家老牌纺织服装企业，感受了这几年外贸的竞争激烈，开始考虑国内市场营销，建立自己的品牌。
但国内服装市场竞争激烈，从西装、女装到休闲服装都有全国性的强势品牌，再加上国际服装品牌越来越多的进入中国市场，市场竞争不断升级。b企业不敢冒然进入。
【分析】：b企业的举动实质上包含了三种转变：一是由定单生产的运营模式向品牌市场营销的运营模式转变；二是由国外市场向国内市场转变；三是由上游企业向下游延伸的转变。这三种转变交织在一起，实质上是加剧了转变的难度。所以b企业选择了中高档泳装行业切入国内市场营销，但仍然担心由于行业选择的错误导致了企业转型的失败。
在b企业的下游服装行业寻找切入国内市场的机会并非没有可能。中国的服装行业虽然经过几十年的发展已日趋成熟，企业众多，但发展极不均衡。男装是中国服装发展得较好的市场，无论在品牌打造还是在渠道建设上都较女装、休闲装和内衣等行业更为成熟，逐渐形成了雅戈尔、罗蒙、杉杉等一大批国内著名的男装品牌和宁波、温州、泉州等庞大的产业集群。男装品牌集中度较高，产业集群化发展速度较快，前十名品牌占据全国近50%的市场份额，其中雅戈尔市场综合占有率超过10%。而国内女装呈现出百花齐放的局面，品牌众多，各品牌之间差距不大，众多企业混战。据统计，排在前十位的品牌之间，市场综合占有率近15%，形成了杭州、武汉等八大流派女装产业聚集趋势。众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上，由于世界女装大牌也纷纷进军中国，市场竞争也越来越激烈。休闲装算是近年来国内市场上一个热点，不仅原有休闲服装企业竞争激烈，而且纺织、男装和女装等大牌企业也纷纷参与竞争，形成了以广东、福建为首的两大休闲装产业聚集地，其他区域也纷纷跟进。据统计，纯休闲服装企业已达2万多家，仅广东一省近70%的服装品牌是休闲服装，甚至一天就可以新创3个品牌，多数品牌并没有在市场上销售的乱象。面对这些热门的服装细分市场，国内市场还存在一些偏冷的细分市场，从竞争的角度上说没有那么激烈，比较适合b企业这样的外销型企业进入。一方面保证了市场的利润回报，另一方面又可以在这样一个不太激烈的市场中打造自己的营销体系，为未来全球市场营销打基础。中高端泳装市场就是b企业寻找到的一个有潜力的蓝海市场。
全球都在盛刮运动风，越来越多的消费者对专业性的运动服装提出要求，体育运动服装市场也呈现出蓬勃增长的态势。中国市场也不例外，有越来越多的企业加入了体育运动服饰的竞争中。目前，中国占有全球65%的体育运动产品的产能，但多处于中低档产品或者是成为大品牌的代工，中高档品牌都集中在国际企业手中。国内仅有李宁、安踏等少数品牌与之抗衡，大部分企业还处于一种低端的价格竞争中。并且，不论是大牌企业还是国内众多的中小企业，产品主要是运动服装、鞋等国内比较成熟的市场上，而泳装等专业性比较强的市场还处于一种待开发的状态。尤其是泳装的中高端市场还处于空缺状态，国内市场只有浩沙等有限的几个品牌，国际大品牌泳装也只在少数渠道才能看到。毕竟国内泳装市场还处于待开发状态，相比于其他体育运动服饰，泳装市场的规模潜力也有限，让许多大牌企业并不热心于这一市场的竞争。这些都成为b企业较容易切入中国市场提供可能。
消费者不在仅仅通过价格和外观色泽来挑选服装，知道专业性体育服装的价值所在。其次，奥运会的临近，体育运动服装迎来发展的新契机。对比近邻韩国情况，泳装就是借汉城奥运会而风行韩国。随着中国北京奥运会的临近，近年来各种运动纷纷进驻中国，尤其是水上运动风潮势不可档，国内中高档泳装也将会迎来一个黄金发展时期。
【解决】：一般来说，外销企业进入国内市场做营销，我们不建议选择一些国内还未形成的市场，而是建议寻找一些国内已经存在的，但又没成熟，没有出现几个品牌垄断局面的市场。那些还未形成的市场往往需要企业花费大量的资源去教育市场，这种投入对国内很多中小企业来说是可怕的，并且还有为他人做嫁衣的可能，市场被教育出来就被其他企业用低价抢夺。
在国内市场二十多年的发展历史中，这样的现象比比皆是，但现在情况有所不同。国内许多行业市场处于低位竞争阶段，在低位竞争的时候，市场的门槛和壁垒不够高，其他企业很容易进入这一市场，由于没有前期的市场教育费用，可以用低价的方式切入。同时很多企业在教育市场的时候，没有注意做品牌保护，形成市场被教育出来，但产品品牌并没有获得认可的局面。这样的情况下市场很容易抢夺成功。但目前，国内市场已经是各行各业低位竞争激烈，但高位竞争空缺。由于高位竞争阶段，对进入企业的门槛要求更高，使得相当企业不敢也不能进入这一市场空间。从国外企业进入中国高位竞争市场可以看出，不论国内企业如何用低价竞争，但缺少核心技术和品牌的时候，都不可能动摇国外企业的市场根基，甚至可能受制于人。在中高档泳装市场就是这样，不论面料技术还是设计能力还是品牌建设方面都成为国内中低档泳装难以逾越的障碍。同时b企业本身是中高档泳装的主要原料供给企业，所以在同等质量前提下，价格也成为b企业与国外中高档泳装企业竞争的优势。
1、整合资源，借势成优势。
b企业的中高档泳装之路并不平坦，从理念想法到具体实施还有很多路要走。首当其冲的就是产品问题，任何营销都是从产品开始的。依据b企业内部资源来看，在产品的设计能力和生产能力上最欠缺，尤其是设计能力不是短时间靠自主研发可以解决的。昊科咨询顾问帮助b企业扬长避短，选择寻找国外专业中高档泳装企业合作来解决这一问题。目前，国外中高档泳装市场成熟，不仅有daks、ninaricci和intercrew等大牌企业涉足，还有很多专业性泳装企业。相对于欧美等市场，日韩市场不论从市场发展阶段、企业发展状况还是东方风格更适合于中国市场。我们选择了一家韩国的专业泳装企业。该韩国企业并不是大企业，但在泳装领域属于专业性企业，不仅拥有中高档自主品牌，还成为许多欧美国际一线品牌的代工企业。韩国企业也有意与中国企业合作的方式进入中国市场，愿意提供设计研发、生产管理、品牌和终端体系管理方面的合作，双方一拍即合。同样，在营销劣势上，我们也建议b企业用同样的方式，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，来快速建立起自己的营销网络渠道，减少营销风险。通过资金和资源整合，b企业迅速解决了从中高档泳装生产到销售各链条环节上的困难点，反而借用各方优势，形成了整个产供销各环节的优势。
2、打造自己的营销网络和品牌。
b企业完成了整合，但还没有形成自己的营销优势。在未来发展中要处于合作三方的主动地位还在于拥有自己的营销网络和品牌。在整合过程中，b企业始终坚持创建新的品牌和新的营销网络这两条。虽然这两点都需要借合作企业之力完成，但b企业在借力之外，仍然投入资源去创建自己的网络和品牌。
在营销网络的建设上，我们建议在生产之外，b企业成立新的营销公司，全权负责b企业新品牌的全国及国际市场的营销工作（当然营销公司的初期是以国内市场营销为主），同时营销公司还总代理韩方企业品牌的中国市场营销。通过韩方品牌在中国市场的推广，在获得韩方营销能力和管理方面的专业化培训，同时也通过韩方品牌练手磨合，打造b企业的营销团队。而且营销公司的成立，也会成为未来b企业产品的营销平台，只要该平台存在，不论是泳装还是其他服装产品都会从这一平台上走向全国乃至全球。
在品牌建设上，我们从消费者定位入手，在细分市场初期以有学历有文化，追求品质生活的白领女性或中高收入女性市场为主。我们将这一群体女性从职场到家庭分为四种类型，涵盖了学生、白领、中小老板和居家太太等各方面的女性。这四个群体区域相对集中，对其消费习惯上也有很多相通之处，如：这群体多在中国三大经济圈附近、东部沿海和东北的大中型城市内，多习惯到当地中高档百货商场或精品专卖店消费。营销公司先期以代理品牌的市场推广为主，借用整合经销商网络资源在局部区域内开展市场推广。在这一过程中，不仅完成了b企业营销公司的国内营销网络建设，同时也可以积累中高档泳装市场品牌营销经验。以韩方品牌做市场价格、品牌概念、宣传推广和渠道选择等多方面数据的测试，寻找到自己品牌的正确定位和运营模式，减少市场营销的风险。
【昊科观点】：b企业配合国外品牌进入中国，以资源整合的方式建立自己在国内市场的营销优势不失为一妙招。此举避免了国内纺织服装企业在红海的竞争，在竞争较少的蓝海里游弋。虽然国际资源的整合有一定的难度，但并非不可为。外销型企业国际化视野成为整合的关键，能发现国际成熟但国内还处于空白的市场，同时拥有强烈的企业竞合经营理念，知道整合各方资源去解决问题。昊科顾问在帮助企业整合国际生产企业的时候，不把眼睛只盯着国外大企业，而是选择拥有经验和灵活的国外中小企业，发现很多国外中小企业拥有某单一方面的优势，并且有强烈的进入中国市场的意识。但他们进入中国市场的方式与国外大型企业不同，所以更喜欢与中国企业合作来减小中国市场进入风险。这也是中国企业与国外中小企业谈判，取得更大合作优势的有利条件。
在这一过程中，反而最关键是b企业的营销思维的转变。在项目可行性论证过程中，我们与b企业沟通最多的就是企业的高层如何逐步从外贸定单的思维模式中走出来，开始考虑营销计划、市场拓展、渠道管控和品牌推广等市场问题的理解和思考。不再是考虑“投入300万，什么时候收回，什么时候赢利……半年后我能赚多少？”这样的问题，而是明白国内市场需要不断投入，不断维护，才能保证长久的经营，才能获取更大的利润；明白了国内营销实质上是一个滚雪球式的投入获利的发展过程；明白市场培育需要过程，与其广泛撒网，不如单个城市发力，通过样板市场的成功，对其市场有足够的信心，为未来专卖店经营体系打更好的基础。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十四
风险防范是银行每时每刻都存在的话题。每个银行员工都必须深刻的认识银行存在的风险和发生的方法。银行柜员一般指在银行分行柜台里直接跟顾客接触的银行员工。银行柜员在最前线工作。这是因为顾客进入银行第一类人就是柜员。作为银行风险防范的第一线，柜员占到了一个举足轻重的位置，如何减少这一风险就成为柜员们的一项重要工作。对进入马鞍山农村商业银行已有半年的我来说，工作之余也是我考虑的一个问题，同时也了解到一些柜员风险防范认识不够深刻所带来的问题：
疏忽大意是柜员办理业务时出现差错的主要原因，特别是有些柜员觉得特别熟练的业务更加容易引起错帐交易，一味地追求效率而不认真审核输入内容的准确性。开户时户名录入错误;汇款业务金额，日期，姓名，账号，汇款收款人姓名，身份证号码，出生年月和有效期等极易录入错误，而且错了有时也比较难以发现。取款操作成存款造成了自己短款，如能及时发现还好，待客户离开之后才发现就会造成严重的后果，这些都是有的。所以我们办理业务的过程中在提高效率的同时必须对每笔操作都认真地仔细核对确保正确的情况下才提交。
原始凭证是记载经济业务和明确经济责任的一种书面证明是记账的法律依据。如果我们随意的把客户的凭证随意乱丢，有可能被不法分子盗取利用该凭证作案引起法律纠纷。我们在每天的营业结束后勾兑流水时，必须保证我们办理业务过程所产生的传票完整不缺票，不跳票，与流水上保持一致，并且保证凭证上的要素齐全，没有遗漏客户签名以防止某些有心的客户回头告知自己没有办理过该笔业务，而引起经济纠纷。填写错误的凭证交回客户自行作废，办理业务过程中打印的错误凭证如果是不需要跟随传票作附件的，应柜员自行作废，不能随手丢弃。对客户资料也要妥善保管不能随便泄露客户的资料。
代客户填写单据极易引起客户纠纷，产生不必要的法律风险。在办理业务过程中有时会遇到一些客户抱怨自己填写单据很慢赶时间或者自己不会填写该单据要求柜员帮忙填写，这时作为临柜人员我们必须严格清楚不能代理客户填单了解代客填单有可能产生的后果，我们要做好对客户的解释工作，或者叫大堂经理指导该客户填写单据确认。
客户本人签字后才能为该客户办理该笔业务。以上这些都是柜员*时业务处理时所能遇到的，这也是我这半年来所学习到的一些东西，所以作为一名马鞍山农村商业银行的一名柜员来说，我们必须增强风险防范意识，规范日常业务操作，提高自身的业务技能水*，才能有效的节制以上内容的发生，减少不必要的风险，这样才能更好的为广大马鞍山农村商业银行的客户提供良好服务，提升我们农商行在客户心里服务质量，为马鞍山农村商业银行的成长献出自己的一份力量!
企业转型案例分享（热门18篇）篇十五
4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从20开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。
长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。
二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑。
1.“清扬”洗发水面市的市场背景。
在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔/顷、营养等多重要求。经过近的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60%多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80%左右的市场份额;好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13%;剩下7%左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自20开始中国洗发水市场增长减慢，年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。
2.去屑洗发水市场现状。
就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80%的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20%的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。
去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对5351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60%的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。
尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺失。所以“清扬”被联合利华寄予厚望，联合利华提出清扬的战略目标和未来愿景是要在未来三年内成为中国洗发水去屑市场上的领袖品牌。
3.清扬去屑新诉求：“维他矿物群”去屑。
“清扬”是联合利华进人中国市场十年以来首次推出的新品牌，品牌定位为“专业去屑”，联合利华(中国)公司认为专业防治型去屑产品是目前的市场空缺，是当前去屑市场所面临的最大问题，而依托于数十年专业去屑研究经验的联合利华企业，对清扬在中国市场的未来表现充满信心，清扬信心百倍地作出承诺，要带领中国消费者走出20年头皮屑痼疾的困扰。
清扬用“科技保健”引导消费者，产品宣传中强调“深入去屑，治标治本”，强调专业性。联合利华宣称“清扬”是“消费者信赖的头皮护理专业品牌”，其去屑功能是针对头皮护理，并通过广告的方式强化头屑由头皮产生这一少有竞争对手关注的消费者固有心理认知，表明“清扬”对去屑的根本作用，有效地与其他去屑品牌形成品牌区隔。
三、“清扬”洗发水市场细分创新：性别细分。
作为一个新品牌，想在品牌林立的中国去屑洗发水市场分一杯羹，必然需要“清扬”在品牌推出之前找出去屑市场的定位空白点。传统洗发水市场细分常常以功能为标准进行，如去屑、营养、柔顺、防脱发、黑发等，或以头发颜色来细分黑头发专用、染发专用等。清扬首次以性别为细分变量，将市场细分为男土用、通用和女土用市场，并选择男土和通用细分市场作为目标市场。虽然只是简单的性别细分，但在洗发水市场上的确存在男性和女性不同市场的不同需求，而这个需求差异一直是厂家所忽略的。清扬的性别细分在情理之中又在意料之外，这一细分市场的创新使消费者耳目一新，市场上刮起了一股强劲的“清扬”风。
“清扬”将旗下产品分男士和通用两大系列共有34个品种，作为首家推出男土去屑洗发水的品牌，“清扬”通过“倍添维他矿物群”这一概念的宣扬，表明其对男士洗发的关注，可谓开创了男士去屑洗发水的“蓝海”领域。并通过男士系列与通用系列两大阵容所形成的品牌组合构成了联合利华“专业去屑”的洗护完整产品线，可以极大限度地满足消费者的要求。同时，在宣传过程中，通过说教式的广告语言展示“清扬”对男士头屑问题的研究，令消费者产生去屑洗发水分“女土洗发水”和“男土洗发水”的心理认知，有效地将“清扬”与其他众多去屑品牌区分开来。
四、“清扬”洗发水定位的立体式传播。
联合利华在宣传过程中，.处处表明“清扬”的去屑功能，并试图通过传播培养中国消费者对待头屑问题的正确态度来引导消费者，清扬在传播中指出，中国消费者在洗发水使用中存在四大误区——洗发水男女混用、重冲洗轻滋养、头皮营养失衡、洗发护发习惯不良，识别这些误区并加以改进是改善头发的根本。
2007年3月25日，随着清扬品牌在全国各地开始投放广告，清水出芙蓉、个性似飞扬的清扬开始走进了人们的视野，步人了人们的生活。
为了使“清扬”迅速抢占市场，联合利华发起了“清扬”洗发水巨大的宣传攻势，据透露，联合利华为清扬品牌的市场推广准备了不低于3亿元的市场费用预算，用以保障广告投入、业务销售和品牌等各项业务工作的有序推进。无论是在线上广告和线下广告，“清扬”相比“海飞丝”都占据了绝对优势。
此外，联合利华还十分重视“清扬”在全中国同步上市，即使在网上也可以看到很多“清扬”招聘促销人员的广告。在上市前半年的产品推广期，“清扬”仅在中国市场的广告费投入就占到联合利华全年全球推广费用的一半。联合利华不惜血本，聘请的临时导购的工资在广州就达每月1800元另外再加每月300元的奖励。推广期间电视、广播、网络杂志、终端、街道站牌、公交车广告和试用装发放一个也不能少，“清扬”对消费者的冲击可谓无所不在。
不管消费者是否认同宣传中许诺的种种功能，“清扬”的品牌已经在不知不觉中深入人心，不少消费者都乐于尝试“清扬”洗发水，乐于对“清扬”洗发水宣扬的洗发水使用四大误区保持认知和关注。
无论“清扬”在未来的时间里会交出怎样的成绩单，无论“清扬”能否在本土市场的品。
牌角逐中击败宿敌“海飞丝”，拭目以待之余，站在营销专业角度，我们还是清楚地看势随着清扬高调、自信的上市，·在吸引无数眼球的同时，还为其赢得了如潮的掌声，成为·2007年一个最具代表性的营销案例和品牌佳话。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十六
6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有1历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
代价与信任。
行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品;二是向消费者及时讲明事态发展情况;三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦•莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱;但决策节奏显然慢了半拍。
危机公关：企业必须面对。
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。
于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。
其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
危机公关是现在讨论的比较多的问题。可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十七
项目实行风险管理的目的就是要以最经济、科学合理的方式消除项目施工中的风险所导致的各种灾害及事故后果。通过对施工过程中的危害进行辨识、风险评价、风险控制，从而针对存在的风险做出客观而科学的决策，预防事故的发生，实现安全技术，安全管理标准化和科学化。
本制度适用于风险评价与控制，适用于施工作业现场，生产经营活动的正常和非正常情况，包括本项目工程范围内各个施工阶段的风险管理、风险评价、风险控制以及风险信息的更新。
2.职责。
项目总经理直接负责风险管理和风险评价的领导工作，组织制定风险评价程序和指导书，明确风险管理的目的和范围。
生产副总协助风险管理和评价工作，成立风险管理组织，进行风险评价，确定风险等级，主持年终风险评审工作。
项目总工程师必须对项目的风险管理人员进行教育和培训，并组织风险管理人员进行定期的风险巡查，主持处理施工过程中出现的安全风险问题。
项目安质部是风险管理的归口管理部门，负责对项目重大风险分析记录的审查与控制，定期进行风险信息更新。
项目各级管理人员应积极参与配合风险管理和风险评价工作，提供相关资料。
3.风险管理和评价机构(详见附件：风险管理组织机构图)。
组长：经理。
副组长：生产副总项目总工。
成员：工程部安质部办公室。
财务部经营部物资设备部。
4.内容。
事故的后果与可能性的综合评价结果可得出风险级别见表。
表事故后果与可能性综合评价结果。
危害辨识、风险评价和风险控制策划的步骤。
1、单位工程要详细划分作业活动;编制作业活动表，其内容包括作业区域、设备、人员和流程，并收集有关信息。
3、在假定现有的或计划的控制措施有效的情况下，对与各项危害有关的风险的程度做出主观评价，并给出风险的分级。
4、制定并保存辨识工作场所存在的各种物理及化学危害因素和生产过程的危险、生产使用的设备及技术的安全信息资料。
6、根据评价结果确定风险级，并编制计划以控制评价中发现的，需要重视的任何风险，尤其是不可承受的风险。
7、建立一套管理体制或控制措施落实工作场所危险评价结果，包括事故预防、减缓以及应急措施和救援预案。
8、针对已修正的控制措施，重新评价风险，并检查风险是否不可承受。
10、利用事故分析会，每周安全活动日认真分析导致或已导致生产现场事故和未遂事故的每一事件(包括吓一跳事件)，并对发现的问题制定改进措施，确保事件的危险程度和控制措施被每个职工充分理解。
企业转型案例分享（热门18篇）篇十八
20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。
一)、跃跃欲试的台湾食品界。
自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。
二)“顶新”与”统一”
台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。
早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。
但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。
说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜(食品及饮料)都榜上有名。
统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。
高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。
由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。
三)、乱世出英雄。
自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。
1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。
顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。
1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。
因此，他们互相间不断催促，快!快!快!并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。
几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。
与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地，
在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。
顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。
四)、望尘莫及的统一集团。
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。
眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来?因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。
但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。
可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功!
至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢?”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。
统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。
顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。
由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。