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企业全面预算工作方案篇一
为进一步加强新形势下外国语学院党委(以下简称“学院党委”)党的建设工作，认真落实“两学一做”学习教育常态化制度化建设要求，根据学校党委有关规定，结合学院党委实际，特编制2019年度党建工作经费预算方案。
党建工作经费预算来源于学校党委组织部下达的党员教育培训费和返还党费，预计1.8万元。
1.召开党内会议，党的组织生活、固定主题活动等专项活动经费约6000元。
2.开展入党积极分子，发展对象培训教育以及党员教育培训等经费约1000元。
3.党员活动阵地建设和党组织规范化建设经费约4000元。
4.订阅、购买和编印报刊杂志及政治理论学习资料约4000元。
5.党建文化建设约2000元。
6.开展党内关怀慰问及其他活动约1000元。
1.党建工作经费的使用要从实际出发，实行专款专用，量入为出，确保合理有效使用。
2.党建工作经费的管理须由专人管理，学院党委书记审批，保证账目清楚，报销票据和手续完备。
3.学院党委年初召开会议研究预算方案，要将党建工作经费使用情况纳入党务公开内容，接受上级党组织的检查和广大党员的监督。
4.任何人不得以任何理由截留或挪用党建工作经费。违规使用党建工作经费的，要交由学校纪检监察部门依据《中国共产党纪律处分条例》及有关规定严肃问责。
企业全面预算工作方案篇二
一、前言
随着社会经济的不断进步与发展，国家综合国力日益增强，各企业在社会主义市场经济体制下都取得了较为显著的成就。全面预算管理作为企业内部管理控制中较为重要的管理方法和企业加强集权管理的重要手段，在企业经营发展过程中占有十分重要的地位，在企业内控视角下，推行全面预算管理，不仅能够有效提高企业经营管理发展水平。同时，也能够加强企业内部各部门之间的交流与沟通，在一定程度上提高企业的工作效率。因此，本文对企业内控视角下的全面预算管理工作分析具有重要意义。
1.企业内部控制内涵
企业内部控制主要是指以专业化的管理制度为企业管理基础，通过防范企业管理风险和有效监管目的，对企业全方位建立内部控制体系、描述企业内部关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务的控制而形成的管理规范。一般情况下，企业内部控制主要包括对企业货币资金、企业经营筹资、企业产品材料的采购与付款、企业经营成本费用以及企业对外投资和担保等经济业务活动的控制。企业内部控制能有效保证企业资产的安全性和完整性，保证企业会计资料的真实性、正确性和可靠性，同时也能够保证企业生产经营活动顺利的进行，有效的实现企业生产经营过程中制定的目标。
全面预算管理主要是指企业管理人员利用预算对企业内部各部门和各单位之间的现骨干财务和非财务资源，进行行之有效的分配、考核和控制，从而能够对企业的生产经营活动进行有效的协调和组织，进而顺利的完成企业既定的经营目标。全面预算以实现企业在一定期间内的目标利润为目的，通过对企业产品的销售预测为起点，对企业成本以及现金收支等方面进行有效的预测，并对企业损益表、企业预计现金流量表以及企业预计资产负值表等进行编制和预算，从而清晰明了的反映企业在未来发展期间的企业内部财务状况和企业的经营成果。
三、企业内部控制与全面预算管理的关系
1.全面预算管理是企业内部控制的手段
在企业内部控制与企业全面预算管理的关系中，全面预算管理是企业内部控制的手段。在企业经营管理过程中，通过对企业内部各部门和各单位进行全面预算，企业能够对相关的经营目标进行分解和落实，对企业内部相关部门之间的任务和责任加以明确，从而能够对各部门进行有效的监督、考核和控制。全面预算能够帮助企业对其内部控制中所存在的薄弱环节进行预测和鉴别，通过对企业的风险进行评估从而发出警报。在企业管理过程中，企业管理者可以通过预算的方式对相关部门的管理系统进行整合，加强企业内部控制，从而有效实现对企业的内部控制，完成企业发展的战略目标。
2.企业内部控制是全面预算的有效保证
所预算的数据缺乏准确性，对于预算缺乏较为严格的监控，执行力不够等，因此为了避免在企业经营管理中的预算管理形式化，需要完善内部控制制度对全面预算过程中可能产生的风险进行有效的遏制，通过对企业内部进行有效的控制，合理安排和利用企业预算资金，防止预算资金用于预算外支出情况的发生。全面预算在预算过程中需要企业内部控制中部分控制程序辅助其完善管理制度，从而有效提高企业全面预算的.执行力，保证全面预算能够顺利的进行。
四、当前企业全面预算管理工作中存在的问题
全面预算管理工作组织机构薄弱是当前企业全面预算管理工作中存在的主要问题。目前我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏预算管理组织体系保障和缺乏整合思想等问题，部分企业尚未在企业内部设置比较专门的全面预算管理机构。在调查中显示，很多企业在企业全面预算管理工作中，便缺乏相应的组织体系保障，在企业编制预算过程中，该企业管理者与各部管理人员，将预算编制工作认为是企业财务行为，应该由企业财务部门负责预算管理工作的制定和控制，此种错误观点致使该企业在预算过程中，无法将企业内部各部门之间有机的联系在一起，预算管理整体效果和目标无法实现。
企业全面预算管理编制不够合理是当前企业全面预算管理工作中存在的重要问题。在企业进行预算管理编制过程中，通常情况下以历史指标值和以往该企业活动数据为参考值，确定其未来发展的预算指标，并没有根据该企业未来发展中具体的活动等方面，作出较为科学合理的评估和判断，该企业制定预算的方法，使企业预算指标的制定缺乏相应的客观性，无法成为企业内部考核和评价员工的有效准则。另外，该企业全面预算管理编制的内容不够全面，一般情况下，预算内容包括预算管理费用、预算销售费用等，而该企业并没有真正认识全面预算的意义，并且由于全面预算编制难度相对而言较大，使该企业对整体资源缺乏有效和合理的安排。
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企业全面预算工作方案篇三
（一）目的和宗旨
为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。
绩效管理宗旨包括：
1、考察员工的工作绩效；
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、了解、评估员工工作态度和能力；
4、作为员工培训与发展的参考；
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
（二）适用范围
本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。
（三）考核原则
1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公平和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次。
2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。
3、公开公平原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的.制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公平、公正。
4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。
二、考核组织与责任
（一）组织保证和权责
1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。
总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。
副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。
2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。
综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。
各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。
（二）绩效管理责任
1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。
2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。
三、绩效管理和绩效考核的程序
绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。
（一）制定绩效指标和目标值
1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。
部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。
2、考核指标设立的原则
（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。
各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。
4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。
（二）绩效形成过程指导
各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。
（三）绩效考核
各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
四、考核评定
（一）考核周期
绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。
年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。
（二）主管及主管以下人员月度考核流程
五、月度考核结果运用
（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩
1、员工月度绩效工资=绩效工资基数__绩效系数__绩效考核得分率
2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。
（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩
1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。
培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数__绩效系数__绩效考核得分率__80%。
培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。
员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。
3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。
六、考核结果管理
（一）考核结果反馈及沟通
1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。
2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。
3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。
（二）考核指标和结果的修正
绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。
（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。
（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。
（三）考核结果归档
员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。
考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。
（四）考核申诉
被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。
七、附则
（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。
（二）本制度自____年4月21日起执行。
企业全面预算工作方案篇四
为加强和改进新形势下党的建设，认真落实“两学一做”常态化制度化建设要求，根据有关规定，结合市房产局机关党委的实际，特编制20xx年度党建工作经费预算方案。
1、召开党内会议，党的组织生活、主题活动等专项活动支出4万元。
2、开展入党积极分子，发展对象培训教育以及党员、常务干部学习培训等经费3万元。
3、党员活动阵地建设和党组织规范化建设经费3万元。
4、党建工作外出学习考察补助1万元。
5、开展党内关怀慰问活动等费用1万元。
以上五项合计：12万元
预算方案所列经费包括5个支部经费总预算，除按规定提留可使用部分党费开支外，不足部分可根据工作实际需要向局里打报告下拨（按工资总额2%下拨）。
1、党建工作经费的使用要从实际出发，实行专款专用，量入为出，确保合理有效使用。
2、党建工作经费的管理确定专人管理，书记审批，保证账目清楚，票据、手续完备。
3、机关党委定期召开会议，将经费使用情况纳入党务公开内容，接受上级党组织的检查和广大党员的监督。
4、党建工作经费实行专款专用，任何人不得以任何理由截留或挪用。违规使用党建经费的，要依据《中国共产党纪律处分条例》及有关规定严肃查处，触犯刑律的依法处理。
企业全面预算工作方案篇五
一、作为一个项目部的技术员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。
1、对内的工作情况：
并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务（包括分包方的粗分配），定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。
2、对外（对业主和监理）的工作情况：
每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。
题的办法，争取公司的最大利润。
二、积极做好工程的结算工作。
由于本人刚毕业，专业技术能力比较薄弱，如何比较完善的整理好结算书，是对自己的一次考验。首先：整个工程量的计算；工程量要按计算规则执行，计算过程中，不得重算、漏算。其次：套项；套项要合理适中，有理有据。再者：资料计算及整理；签证及联系单的内容要计算并汇总。最后：整理好结算书；有条有序的整理好，并打印多份。
北村改造工程第四标段是我第一次的结算工程，本工程商住一体化：建筑面积65000平方，地上18层，地下人防一层，框架剪力墙结构。在与审计对工程量时，是一件很辛苦的工作，由于自己经验不足，与审计单位的协调性以及协商时的技巧性、策略性，都有待于提高。计算过程中要时刻警惕，是否有漏的地方没考虑到，工程量差距有多大，什么原因，都要考虑清楚。定额套项，给修改的的是否合理，不合理如何说服对方，协商时基本要做到和谐进行等。这些业务水平的提高，是需要自己的刻苦钻研、不耻下问、虚心学习的。在同事的带领下，加上自己的尽心尽力，本工程结算为公司创造了良好的经济效益。
多，工作量大，工作中必需及时整理资料，并做好记录及变更调整工作，以便为工程结算工作做好准备。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。
本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。
四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。
近年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
五、加强学习。
积极参加青岛市组织的汇编、现行的工程量清单等专业知识培训。平时注意收集有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，拓宽知识面，更好地掌握专业技能，提高自己的工作效率。
回顾这些年来的工作，自己确实有了较大的收获和进步，但需要学习及改进的地方还有很多，特别是专业知识和综合素质的提高。我一定要继续努力，刻苦钻研，发扬优点，改进不足，在今后的工作中尽心尽职地完成好各项工作，为我国建筑业的发展献出自己微薄的力量。