管理者的管理思想汇报(精选8篇)

第一，不主张管理者事无巨细。管理者应该学会如何做决策；管理学书上明确告诉我们，决策就是在若干方案当中做出决定和选择。因此在企业管理过程中，管理者更多的是做选择题，少做问答题，不做论述题，这就要求我们的基层下属应该学会做方案，在给予他们压力的同时，也为他们提供了思考成长的机会。所有的事情都去参与或插手太多，一定会把基层搞乱，这不符合管理程序。因此我们对管理的一个观点就是“上级可以越级调查，但不可以越级指挥，下级可以越级投诉，但不可以越级汇报”，这也是管理程序的要求。管理者要发现点的问题，试图找到原因，然后寻求面的解决。

第二，如果管理者总是只做决策，而从来没有做透一件事，这会对整个团队执行文化的培养不利。

因此管理者偶尔用心搞透一件小事情，把一件小事情从头抓到尾，甚至落实到每一个细节的点上，这是很有必要的，也是值得提倡的，因为它可以给整个团队和企业带来一种精细执行的观念和文化。

第三，每一个岗位所关注的细节，主要由这个岗位所参与事务的流程和流程的结合点来决定，这就是岗位和流程的结合。

一个岗位的工作你一定可以分成几种类型，每一个类型当中，你又可以分拆成几个模块，每一个模块又可以形成一些主要条款，已经分拆到了三、四层次的内容之后，你就把这些内容跟你的单位组织出现的流程去对照，你就自然找得到结合点，那么这种结合点是每一个岗位所要关注的细节。

问题出在岗位，答案藏在流程；一个岗位上的人犯错误了，你不要去管，你应该认真去考虑流程出没出问题，如果流程没有出问题，关系不是太大，但是如果是流程出了问题，管理者就应该引起关注。

岗位阻截流程，操作培训到位；如果这个东西写得很清楚，员工还是经常做错，这就说明我们的培训根本不够，应该更多考虑培训的问题。

企业培训无效，是企业文化之过，培训都无效，那就是企业的问题，管理者就应该思考企业的文化是否存在问题。

一个优秀的企业管理者应该做的事情有很多，但是，企业管理者正因为需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁杂的事物里，结果是做的越多，效率越低。笔者认为，在纷繁复杂的管理工作中，企业管理者只要把握管理工作的三个原则，就可以从企业经营的繁杂事务中跳脱出来，从容管理。这三个原则分别为：不做不该做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

在中国的企业中，尤其是中小企业中，许多企业领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真的是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，单单不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

开篇的小故事让我们知道，一个管理者可以不会其它技能，但是必须要能够做好自己的本职工作——做好一个管理者。对于一个企业管理者，或是任何一名员工，去用心专注地做好自己工作的内容，就是他最该做的事，反之，就是失职。以“微软”创始人比尔盖茨为例，大家都知道，他是卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心，全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，请出了自己一手开创的苹果电脑公司。

孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政”，指的就是不去做不该做的事，这样一来也就有时间和精力去做该做的事，该做的事也就容易做好。很多企业管理者不明白这个道理，以为做得越多就等于工作效率越高。但是事实确是——对于一个司机而言，除了去专注地操作方向盘以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失职。

有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。

这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的.管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。

现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。

笔者曾经在一本杂志上看过这样一个真实的故事：文章的作者因为工作需要，经常到美国印第安纳州的一家医院去，他注意到了一男一女两个工作态度截然不同的实习医生，男医生每天上班不会迟到，也不会早到，与自己工作无关的事情置之不理，如有病人来求助，和自己无关的事他就会笑眯眯的说：“请你去找护士，这不是医生的职责”。而另一位女实习医生则非常热心，除了本职工作外，她还帮助小患者量体重，喂他们吃饭，帮患者制定食谱，推送病人去拍x光片等等。每天都会忙到很晚才下班。

这就是美国的文化，和中国截然不同，中国受传统文化影响，对于一个工作中的多面手往往是给予肯定的，但是却忽视了，这个人拿出大量时间做不属于自己该做的工作，虽然值得嘉奖，但是他的本职工作却因此受到了影响，我们却很少注意，虽然可能他们的本职工作已经完成，但是，相信如果他们把全部精力都投在自己应该做的事情上，他们会做得更出色。这也是中国不乏优秀人才，却缺少卓越人才的一个重要原因。

从人力资源角度来讲，一人多职如果安排的不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。看看现在工厂的流水线作业我们就会清楚，每个流程就专注于做好自己的一块，这样才能做好，效率也最高。试想一下，如果工厂里的工人每人都独立完成一件商品的所有制造过程，那样设备成本、人力成本将会提高数倍，其它工作岗位的效率原理也是相同的。笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，那我到建议你们把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。

当我们得不到同事的支持和配合时，我们仍然需要小心翼翼的应付工作，因为在日常工作中我们的很多工作都需要相关部门的支持和配合，如果同事不支持不配合我们的工作，我们除了每天请求上司出面协调解决工作外，基本上很难做成工作成绩，更别说提升部门整体绩效，长持以往我们不是被上司炒掉就是被同事所淘汰。

课前术语解释： 

2 企业的三个阶层：决策层、管理层和执行层。 

一、 优秀中层管理者必备的三个条件： 

1) 受到上级的信任和赏识。 

2) 赢得同事的支持和赞赏。 

3) 得到下属的支持和推崇。 

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界： 

1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。 

2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。 

3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责： 

四、 优秀中层管理者的三大缺点： 

1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误： 

1) 平庸型的管理者：传话筒 

2) 无知型的管理者：群众的领袖，民-意的代表 

3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派 

4) 感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则： 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作，自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。 

1) 努力理解上司的意图，让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则： 

1、主动支援，合作双赢： 

2、站在对方的立场处理问题： 

3、坚守承诺、勇于负责： 

4、高效做事，低调做人： 

对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。 

5、尊重同事，与大多数同事合群： 

6、不拉帮结派，不搞政治斗争： 

八、 与下属相处的五个原则： 

1、 分工合理，明确权责： 

2、 关心下属、帮助下属： 

3、 培养下属，指导下属： 

4、 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度： 

5、 勇于承担责任，不推诿扯皮： 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质： 

1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！ 

（主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求） 

2、二个原则：以身作则，先锋模范！ 

3、三个目标： 

练内功、强素质、树形象！ 

责任强、行动快、成效高！ 

善管理、能教导、做朋友！ 

3、1练内功： 

3、2强素质： 

3、3树形象： 

3、4责任强： 

3、5行动快： 

3、6成效高： 

3、7善管理： 

3、8能教导： 

3、9做朋友： 

4、四种能力： 

a、组织管理能力！b、以变应变能力！ 

c、宣传策划能力！d、协调沟通能力！ 

（要求管理人员组织领导能力强，处理事情应变能力强，以及对内对外协调沟通能力强，对上我们是下属，我们要及时把高层的战略意图以及工作要求如实准确的宣传到每一位员工，让每一位员工与企业同命运共患难!)

5、五种精神： 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神！ 

专家认为一个合格的酒店管理者至少要具备10种与经营相关的素质。

1、 思路敏捷：思路敏捷是处理问题的必备要素。一个能成功处理繁杂事物的人必须思维清晰，思路敏捷，能够很快抓住事物的要害本质，做出决断，使问题迎刃而解。

2、 谈吐得当：谈吐应对能够表现一个的常识和修养。个人修养不是一朝一夕完成的，需要不断的努力和完善。而这往往通过一个人的言谈举止很轻易地表现出来。

3、 身体健康：竞争压力越来越大，管理者要在竞争中取胜，健康的体魄是个人资本。身体健康的人不仅精力充沛，而且心胸宽广，态度乐观，在压力面前不会轻易败下阵来。

4、 团队精神：不要以为当老板就要一个说了算，一意孤行必将从叛亲离。善待他人，尊重每一个人，是做好事情的关键。协调、沟通、协商才是管理者常常要做的事情。

5、 领导才能：领导才能不是专业技能，不是学历和文凭，而是常识修养、人生经验、世故阅历多方面综合素质的反映，集中表现在识人、用人、容人、信人的能力上。

6、 敬业精神：人与人能力的差别，有时就在于99步与1步，有毅力走完最后一步的人往往是成功者。成功取决于高度负责和锲而不舍。一个有成就的人一定是个乐观进取、百折不挠的人。

7、 好学创新：竞争瞬息万变，社会高速发展，停留现状就是落伍，所以不断接受新事物、新观念、善于创新进取，才能求得不断发展。

8、 个人*守：一个人再有学识，再有能力，*守把持上有问题，久之必酿成大错。越是成大事者，越要拘小节。

9、 生活习惯：一个生活习惯正常而有规律的人，才能够做事认真讲原则。从一个人生活上的点点滴滴，能够观察到他的未来发展。

10、适应能力：适者生存的法则不光在自然界，人群中更是这样。一个个性极端的人，即使很有天分，也不适合当管理者。一个成功的管理者能够很快适应任何人群并驾驭他们。

一、管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。

二、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此，每—个经理都必须：制定目标和措施并传达给有关的人员；进行组织工作；进行鼓励和联系工作；对工作和成果进行评价；使员工得到成长和发展。

三、实行目标管理 的管理方法。德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统—起来了。目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。

一、管住自己

一个好的管理者应该明白自己的管理半径。分清楚哪些可为，哪些不可为，哪些需要借助别人做的，一个好的管理者也首先要管好自己。缺乏自我约束，就如同酒后驾驶的司机危险。和许多创业者一样，事无巨细，了然于胸，确实是一种理想状态。

当公司扩大到一百人的时候，我开始发现越来越力不从心了，即使一天工作十几个小时：2小时寻找新款式，打版；2小时管理生产车间；3小时应付客户的电话；1小时联系供应商；2小时做帐；也感叹分身乏术，总之，每天忙忙碌碌，很少有空闲的时间。迫不得已，我决定从员工中提拔助手。最先交出去的是财务和做账的工作；其次是款式设计，然后是生产车间和库房的管理。果然，几个员工刚一接手，开始做的并不好。

设计师的产品严重脱离市场需求，造成了一定的滞销，接着，库存管理也开始混乱，打包的工人甚至悄悄的把一些做好的服装带回家。采购成本也逐渐上升，采购人员并没有像我这样不遗余力的去讨价还价。可以说这段时间，我备受煎熬，忍了三个月。三个月后，有些人上了轨道，做的不错；有些人，涛声依旧。一轮优胜劣汰下来，我开始从繁琐的日常生产中解脱出来。我想许多像我这样菜鸟级管理者，一定都经历过这种成长的阶段，埋怨属下做的不如自己，不容许别人犯一点错误，害怕授权之后的失重感。其实这个时候，正需要管理者有作茧自缚的勇气，只有约束住了自己，才能有下属成长和表演的机会。

二、冲突管理

我的工厂150名员工，有一半是本地人，一半是外来人，由于风俗和语言上的差异，确实存在本地工歧视外来工的现象。有一次，我听到的一个部门经理斥责一位外地员工，结果那位员工反唇相讥：“大家都是打工的，你凭什么只批评我，不批评其他人。”还有一次，我在核查账目时，发现本地工人的生产效率普遍比外来工人的效率高。仔细查看，发现有些工人先挑选比较省力的服装款式，而将费时的款式留给外来工做。这迫使我将员工分成是若干班组，通过轮流的方法达到公平竞争的目的。

但接下来的.一个问题是，为什么工人受到欺负也不向我报告呢？我想主要原因可能是：1，认为我也是本地人，会偏袒本地员工。2，对企业缺乏认同感，此地不留爷，自有留爷处。。许多工人干了三个月，刚刚培养成熟练工，为了多赚100块钱，就走人了。很高的员工流动性，让我非常沮丧。我决定从改善工人生活入手，留住他们。2015年，工厂扩建了宿舍，盖了两人间的宿舍；在工作车间装上空调，改善了工人的工作环境。最后，还搭建了一个食堂，为内部员工提供免费就餐。实际上，在是否开办食堂上，我是有犹豫的，毕竟每天1200元的额外支出，是一项不菲的开支。但仔细一算，发现：如果开办食堂，意味着每位员工可以每天节约一小时，可以多生产300件衣服，如果每件衣服赚5块钱，意味着有多赚了300块钱。另外，如果食堂多做一点饭菜，对外营业，肯定会吸引附近工厂的员工来用餐，保守估计能吸引到100人次，每人次赚3块钱，意味着开办食堂不仅不赔钱，还会有600元的利润，实际上是两全其美的事情。另外，每年年末，我都会让员工做一批特殊的衣服。2015年，最后一批衣服是每人给自己做的工作服。2015年，最后一批衣服是做给自己的父母。2015年，最后一批衣服是做给子女的。这些措施，保持了员工队伍的稳定性，也获得了工人的信任。

三、慧眼识人

对于劳动工人的管理，要以“法家”的思想，用制度来约束人，用金钱来激励人。这种想法是有失偏颇的。这几年的民工荒告诉我，工人，尤其是年青一代的工人，在追求更高的收入同时，也在追求更有尊严的劳动。而中小企业，没有很好的培训制度，但有灵活的管理，更应该用人性化的措施吸引人才。许多老板，在这方面扣扣索索，影响了事业。实际上，在入北大之前，我也一直认为公司只是我个人的公司，所以在很多决策上，常常追求个人利益最大化。而现在我更愿意把它看成是所有员工的公司，他们在这里获得劳动的技能的提升，获得养家糊口的收入。我曾经问一个老员工，为什么愿意跟着我干。他的回答给我一些启发：1.他觉得我的这个事业能做大。2.做大了之后，不会亏待他们。在现实中，并非“所有士兵都不想当。”如果发现有关注长远利益，关注以后收入的员工，我们就要倍加留意，或许这是企业未来的管理人才。

美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。

一、让员工充分参与

能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强大而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满足、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

二、注重特别激励

c组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

d组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出?各位经验丰富的hr经理们一定会想：不是c组就是d组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”(更多精彩内容尽在世界 工厂 网学堂频道管理栏目)。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，b组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信一定会使员工成长的更快。

三、大胆授权

柳宗元在他的《蚹蝂传》里曾记载有一种名叫"蚹蝂"的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，不知休息(更多精彩内容尽在世界工厂网学堂频道管理栏目)，直至把自己累死才罢。

·每到诸如重大谈判等关键时刻，我一不在场就准砸场;

·工作中只要有一点我没想到，有一处我没事先叮嘱到，就准出乱子……真没办法!

·部属能力太差，做事情总让人不放心;

·我自己做得那么辛苦，可那帮下属们却悠哉悠哉地插不上手，真让人恼火!

正如“鞠躬尽瘁，死而后已”的诸葛亮一样，他为不负先帝托孤之重，亲率蜀军六出祁山。而由于当时“蜀中无大将，廖化为先锋”，诸葛亮事必躬亲(更多精彩内容尽在世界工厂 网学堂频道管理栏目)，凡罚二十以上都亲自审理，结果生生把自己给累死了。或许有人会说，诸葛先生也是不得已而为之啊，倘若刘、关、张等人在世，他也不必如此操劳，这不也是没有办法嘛!但反过来想一想，或许正是因为诸葛大事小事一手抓，人才没有得到历练与提升，才逐渐造成无人可用的局面，也未为可知。

其实在企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯·j.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。

四、甘当幕后支持

有一位业务员，非常能干，推销能力相当强，曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。

后来，他当了区域销售经理，走上了管理岗位。很快，他与部属之间的冲突也随之而起。为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号，他不是积极地向部属提供帮助，反而抢他们的定单。结果，他的员工只好纷纷离开了他，另寻出路去了。

管理者的最高境界是“无为”。作为一个出色的管理者，对于部属既不能不放手锻炼他们，也不能听之任之，由员工自生自灭，在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样，站在前台接受观众的欢呼。所以，优秀的管理者们，请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽，把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示――而作为一名出色的管理者(更多精彩内容尽在世界 工厂网学堂频道)，则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益，并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英，自己则充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。

松下幸之助说：“管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”每一位卓有成效的领导者，都应该充分理解人的需求的多层次性、需求的复杂性，切实做到：关注员工的心理感受;注重关怀与鼓励;给予员工施展自己能力的空间;提供幕后支持，成为帮助、引领员工成长、成功的激励型领导。

最伟大的管理者有一套自己的管理方式，能让员工充分发挥自主能动性，大胆去做，大胆创新!以上就是最伟大的管理者管-理-员工的四个必要方法，希望能对您有所帮助!如果您还想了解更多关于企业管理以及职场故事、员工培训方面的知识，敬请继续关注世界工厂网学堂频道管理栏目，相信您一定会成为一名最伟大的管理者!

一、充分了解企业的员工

每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。

了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：

第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。

第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。

第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。

总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。

二、聆听员工的心声

中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。

在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的`。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。

对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。

三、管理方法经常创新

管-理-员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管-理-员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用固定的模式去涉及企业的蓝图。

管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的意念和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。

四、德才兼备，量才使用

“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在统计资料里默默工作。

在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人事考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于适当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。

五、淡化权利，强化权威

对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自于权威。

一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。

六、允许员工犯错误

现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，失去可能成功的商机。

冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。

因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。（对吗？）》？）

七、引导员工合理竞争

在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。

作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。

八、激发员工的潜能

每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。

医学研究表明，人类的思维和行动均来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分各有不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。

课前术语解释： 

2 企业的三个阶层：决策层、管理层和执行层。 

一、 优秀中层管理者必备的三个条件： 

1) 受到上级的信任和赏识。 

2) 赢得同事的支持和赞赏。 

3) 得到下属的支持和推崇。 

二、 优秀中层管理者的必备的三钟境界： 

1) 爱岗敬业，以主人翁的意识对待工作，让上司赏识。 

2) 精诚团结，以主动服务的意识支持同事，让同事赞赏。 

3) 培养下属，以老师教学生的方法培养下属，让下属推崇。 

三、 优秀中层管理者的三大职责： 

四、 优秀中层管理者的三大缺点： 

1) 心态浮躁，借口太多，抱怨，埋怨大于实际工作热情。 

2) 没有主人翁意识，不能与企业同命运共患难。 

3) 不求上进，没有危机感，自我学习提升意思极差。 

五、 优秀中层管理者的四种角色认知错误： 

1) 平庸型的管理者：传话筒 

2) 无知型的管理者：群众的领袖，民-意的代表 

3) 功臣型的管理者：好大喜功，拉帮结派 

4) 感恩型的管理者：不懂得授权，凡是亲力亲为 

六、 与上司相处的七个原则： 

1) 无论在什么场合都要给上司足够的面子。 

2) 合理的解释和坚持，圆滑的沟通和处理。 

2) 不比上司更聪明。 

3) 一切成绩都是在上司的指导下取得的。 

1) 同一错误不犯两次。 

2) 自己份内的工作，自己要承担责任。 

3) 在不影响自己工作前途的前提下，可以适当的为上司背背黑锅。 

1) 努力理解上司的意图，让上司放心。 

2) 用适当的方式反映工作困难。 

3) 不讲上司不爱听的话，让上司高兴的同时附带解决问题。 

1) 做好部门工作计划及时报备上司知晓。 

2) 及时反馈工作进展，适时提出问题和困难。 

1) 遵守公司的规章并安格执行。 

2) 好事让上司来做。 

七、与同事相处的六个原则： 

1、主动支援，合作双赢： 

2、站在对方的立场处理问题： 

3、坚守承诺、勇于负责： 

4、高效做事，低调做人： 

对工作要尽心尽责，追求完美，把功劳让给同事，给足同事面子。 

5、尊重同事，与大多数同事合群： 

6、不拉帮结派，不搞政治斗争： 

八、 与下属相处的五个原则： 

1、 分工合理，明确权责： 

2、 关心下属、帮助下属： 

3、 培养下属，指导下属： 

4、 及时的肯定员工成绩，实施公平的奖惩制度： 

5、 勇于承担责任，不推诿扯皮： 

九、 成为优秀中层管理者必备的综合素质： 

1、一种理念：我是一切都根源，停止埋怨，立即改善！ 

（主要塑造管理人员的工作责任心，和对自己工作的要求） 

2、二个原则：以身作则，先锋模范！ 

3、三个目标： 

练内功、强素质、树形象！ 

责任强、行动快、成效高！ 

善管理、能教导、做朋友！ 

3、1练内功： 

3、2强素质： 

3、3树形象： 

3、4责任强： 

3、5行动快： 

3、6成效高： 

3、7善管理： 

3、8能教导： 

3、9做朋友： 

4、四种能力： 

a、组织管理能力！b、以变应变能力！ 

c、宣传策划能力！d、协调沟通能力！ 

5、五种精神： 

a、爱岗敬业的精神 

b、吃苦耐劳的精神 

c、求真务实的精神 

d、持之以恒的精神 

e、无私奉献的精神！ 

（要求管理者要吃苦在前享受在后，对工作要兢兢业业，爱岗敬业是一个中层管理者从业最起码的要求，我们要做到干一行爱一行，不要朝三暮四，吃苦耐劳主要是为了是体现中层管理良好的工作品质，哪个老板不希望自己的'下属为自己兢兢业业工作）

麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、 主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在时代前列需要真正的努力与积极性。

吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品，但销售量不温不火，增长平缓。除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。

吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量。

他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。顶级的专卖店超过销售指标26%，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。

二、执行力

曾任宝洁（中国）有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常的重要。作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗？怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。

上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间，公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验，导致很多环节都出了纰漏，而且由于年纪轻，他也未能重视和导演之间沟通的重要性。

在此情况下，吴经理开始进行类似于信息管理的工作，将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来，固化成表格；同时安排“老”制片对新人传、帮、带，以使其尽快领会制片工作的要义。最后，项目圆满完成。

吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意，他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说道："我们以后能清除那些细节。"然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智， 把其他成员吸引到自己的周围， 取得别人的信任， 引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者， 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手， 带领队伍取得良好的成绩；相反， 一个影响力很弱的领导者， 过多地依靠命令和权力的领导者， 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完 100 米，一口气没歇又要继续往前跑，永远不会有“日出而作，日落而息”的安逸感觉。

五、培养他人的能力

美国ge公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：”你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的‘。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美’勤奋‘而漠视’效率‘、追求’数量‘而不问’收益‘。’勤奋‘对于成功是必要的，但它只有在’做正确的事‘与’必须亲自操作‘时才有正面意义。我们不妨在’勤奋‘之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？“韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些”很棒的想法“，然后”完善它们“，并且”以光速将它们扩展到企业的每个角落“。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候，会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务，我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。

六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：a经理和b经理。

a经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

b经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，a经理和b经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且a经理似乎更突出。但半年后，a经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。b经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。

掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才；在下属和团队中树立影响与权威等。每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。

建立实施能力模型方法：d.i.d方法

那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？林杰文先生介绍了华信惠悦的d.i.d方法，即探索、设计、交付。

探索 . 发现阶段 在这个阶段，首先要明确目标，也就是要理解什么是人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；同时，要了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；还有一点很重要，就是确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略。发现阶段要处理的关键问题是确定适合于本公司的能力模型，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在核心能力上，而不是每一个可能的行为。

交付 . 递交阶段 能力模型建立好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。员工可能对核心能力模型带来的影响产生忧虑，和他们进行有效的沟通是关键。与高层经理的沟通应侧重在该模型对公司盈利能力的影响上。

管理文化的交流也可能通过另一种专用语言来进行，这种专用语言是由住所、环境以及社会上各种有组织活动所引起的各种意象建立起来的，各种“景致、纪念物、身体姿势”等外在的东西会情不自禁越过语言来表达人们的思想情感。以欧洲不同国家执掌企业的那些人士为例，他们行色各异的工作习惯反映的往往就是他们的某种管理理念。

法国的老板风格大都是拿破仑式的。在人们眼里，从法国高等专业学院出来的毕业生一般都是那种精于专业计划管理，熟悉工商金融和公共管理领域的人，在大企业里“你们”和“我们”之间的人际关系界限分明，非正式的人际交流得不到鼓励，手下人一旦没有及时响应他们的指令，他们会显得很敏感。

相对来说，意大利的经理们则更有灵活性。企业颁布的规章条例常常被忽略，朋友和家庭这些非正式圈子内的交流比其它地方隐秘一些，会前和会后的私下磋商也经常比会议中的讨论还重要。

德国人如果看到意大利这种现象会吓一跳，从总体而言，德国人是很古板的，董事会成员大都学历较高，拥有多年的专业技术训练，并且除非到了董事会层次，他们一般鲜有涉足到自己专业以外的领域，这一点和英国人的做法截然相反。英国人会将内定为未来企业总裁的那个年轻人迅速从企业各个部门过一遍，以期让他对企业流程有一个总体的印象。

正因为如此，为了避免这些不同民族文化传统之间的强烈碰撞，有的欧洲跨国公司在选拔经理人时往往青睐于瑞典人或瑞士人，觉得他们近乎中庸的特点比较适合担任首席执行官。

在这一点上，管理学的情形和经济学极其类似，也是看起来容易，学得“出人头地”很少。

第一、健全的思维（commonsense）

美国得克萨斯州一位工商界巨头说，“成功的关键要素是简单化，无论是开会还是同外界打交道，用三言两语将一个复杂问题还原出来的能力很重要”。

第二、专业知识（knowingone’sfield）

美国田纳科董事会主席philipoxley把他的成功归功于现场经验（on-the-jobexperience），他就说自己喜欢“坐在油井口旁，观察（bird-dogging）正在进行地震勘测员工们的工作”，这样可以获得生产技术的第一手资料。“如果要当好一名好经理，你必须实际懂得行业里的专业知识”。

第三、自信（self-reliance）

自信与其说是自我感觉怎么好，不如说要有设法使事情进入你事业轨道的进取精神，它包括耐心（willpower）和设定目标的能力。

一位财务公司老总说，我在这个领域成功的经验是，“我不仅喜欢我的事业，而且有勇气、决心和顽强的毅力去不断地向目标冲击”。

第四、理解判断能力（generalintelligence）

要取得突出的成就，一个人应当具有快速理解、透彻分析问题的能力，这当然包括日常所说的智商（iq），但还应包括丰富的词汇、良好的阅读能力和写作技巧。“喜欢探索的大脑加上广泛的兴趣也是成功的基本要素”。

第五、执行能力（abilitytogetthingsdone）

执行能力至少包括三方面：组织能力、良好工作习惯和勤奋。

其他也有不少人选择了“领导力、创造性、与人相处的关系、运气”等内容，但相比之下，以上五个方面的得票率最高，看来可以列为经理人应该具备的基本素质。

在现实企业生活中，每个人的管理特长不完全一样，有的人专业技术能力较强；有的人热情似火，充满自信；有的人做事情不怕费劲，能“耐烦”。这些都难能可贵，不过我倒更看好“健全的思维”和“理解判断能力”两条，窃以为是基础中的基础。

说一千道一万，“管理的精髓不在知而在行，它的考验不在逻辑而在于成果”（德鲁克语），管理者的素质也不在书本的学习，而在于通过长期磨炼去领悟，那样得来的素质才是真本领。

管理资料

一、营销计划的制定

制定营销计划是企业根据自身所处的营销环境，整合营销资源，制定营销战略和营销策略的过程。因此，营销计划包括两个部分，即营销战略的制定，包括营销战略目标、战略重点和实施步骤的确定，以及营销策略的制定，包括进行市场细分、选择目标市场、产品定位和营销组合的确定。

（一）营销战略的制定

1、 企业市场营销目标的确立

2、 经内外环境分析，就可以将外部机会与威胁同内部优势、劣势加以综合权衡，利用优势，把握机会，降低劣势，避免威胁。这个过程就构成了市场营销战略的选择过程。有三种提供成功机会的战略方法，可以使企业成为同行业中的佼佼者。这就是（１）总成本领先战略；（２）差别化战略；（３）集中战略 。

3、 企业的营销战略实施步骤 为建立保持当前市场和开发新市场双重目标，可以把企业的营销战略实施分为三个步骤。即可以分为短期战略、中期战略及长期战略三种情况。短期战略要点包括保持传统市场不被挤出及扩大新市场潜入能力。中期营销战略要点包括：（１）扩大新市场潜入能力和开辟未来市场；（２）开发新产品可行性；（３）克服竞争威胁。长期市场开发战略要点包括：（１）调整企业的产品结构和改变市场组成；（２）预测潜在的竞争对手。

（二）营销策略的制定 企业的市场营销策略制定过程，是同企业的市场营销战略制定过程相交叉的。

1 、发现、分析及评价市场机会

2 、细分市场和选择目标市场

4、 营销组合 所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。

（三）营销管理任务

负需求如近年来许多老年人为预防各种老年疾病不敢吃甜点心和肥肉，又如有些顾客害怕冒险而不敢乘飞机 等， 改变顾客对某些产品或服务的信念，诸如宣传老年人适当吃甜食可促进脑血液循环，乘坐飞机出事的概率比较小等。把负需求变为正需求，称为改变市场营销。

二、中小企业怎样以小博大

中小企业营销战略模式选择要求中小企业势单力薄，靠自己单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是不足取的，而应该凭借自身的优势，取长补短；在营销上，巧妙地采取“ 避” 、“ 借” 、“ 联” 的战略。1.“避” 是中小企业在弱小阶段要避免和大型企业的'正面冲突，即避免生产和大型企业拳头产品相同的产品，避开大型企业的强势市场大本营，避开大型企业传统的分销渠道，避开使用大型企业惯使的促销绝招。否则，采用和大型企业相同的营销策略，不仅会因为相互撞车而自取灭亡，还会由于老是生活在“ 巨人” 的阴影下而总是难以得到发展。2 ．“ 借” 是中小企业应充分利用大型企业的资源来发展自己。大型企业有良好的商誉和响当当的品牌，中小企业可以错之，大型企业有宽广快速的营销网络，中小企业可以借之；大型企业有充裕的资金和先进的管理技术，中小企业也可以错之…… 。只要中小企业具有整合资源的良好能力，一切都能为它所用。3．“ 联” 是中小企业自身的联合与支援。在没有外援的情况下，中小企业自己相互抱聚成团，由小而大，由大而强，会大大增强抵抗风险的能力。

三、标杆管理三方法

标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。

（一）战略性

1 、战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。 2、战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。

（二）操作性

1、 操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。

2、 从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。

（三）国际性

一、怎样看透员工进行有效管理

（一） 优秀人才型。优秀人才扶摇而上的曲线并非平顺无波，也有颠沛困顿的时候，困难和挫折铸造了他们不畏艰险的性格。他们具有独特的品质，能从失误中吸取教训，而不重蹈覆辙。优秀人才各有不同，屡建奇功的英雄能为公司创造巨大的经济效益，而赢家却能在细微但关键时刻维护公司的利益。二者都是企业的优秀人才，他们恪尽其职，是企业发展的中坚力量，管理者应充分发掘他们的才能，力求做到才尽其用。

（三） 循规蹈矩型。他们是“ 朝九晚五” 准时上下班的人，工作认真，但激-情不足，公司成长，他们亦随之升迁，但进步速度绝对比不上优秀人才那样惊人。许多管理者不知道如何管理这类人，尤其是一些年轻气盛的管理者，他们不能理解，为什么这些人不能像自己那样专注目标全力以赴？但仔细一想，公司里也需要这类人，而且在合宜的情况下，他们一样表现优异。身为管理者的责任，就是要为他们创造这种环境，并把他们培养成优秀人才。

（四） 大起大落型。这种类型的人在个性和工作表现上大起大落，每件事都是非黑即白，一种方案不是全然投入就是漠然置之，从来没有中立态度，同事不是与他同一阵线，就是反对党。他们从不肯将就次好的选择，惟恐降低自己的标准，因而错失了许多自我发展的机会。这种人的问题是：无法预测他们的未来。他们可能表现卓越，让上司与有荣焉；也可能一蹶不振，从此步入低潮。管理这种人比管理其他人都要花费心神，你只能在他们表现不佳时，勤加督促，而在他们表现良好时，让他们充分发挥。

二、区分“ 工资” 与“ 薪酬” 概

1 、薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。

2 、岗位工资只代表薪酬中的一部分，年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股，后者还是一种大锅饭思路。职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中；而目前许多国内企业把它计入会计制度，会引出一大串弊病区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。。对人力资本的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。

定 目标的过程。

四、企业文化

1、 什麽是成功

成功------ 记住，成功是一个动态的过程，成功是一种向上的心态，成功是您达到目标后的由衷的喜悦。成功并不是件奢侈品，只要您去努力，您也可以得到她的垂青！

2、 不懈的努力

先想而后做------ 要想成功，您就要敢于去想，只有敢想，才能建立您需要成功的欲望。您看到当一名经理得过很风光，那么，您就必须去不停的想：我要成为一名经理。您要敢于这么想，您才能有进一步行动的目标和方向。成功都从强烈的愿望开始。

现在就去做------- 现在就去做，当这种行动成为一种习惯时，您就自然有了一个积极的心态。懒散是成功的天敌。治疗的良方就是“现在就去做”。如果您将闹铃定在５点，那么，铃声响起的第一声时，您就应马上掀被而起。如果您突然有灵感时，那么，请您马上把她记下来，就算是记在衣袖上。

3 、娴熟的技能

娴熟的技能是行动的工具----- 砍柴需要利斧，过江需要坐船。

表达技能------ 一次成功的演说能使您大获人心。良好的沟通能化解矛盾。淋漓尽致的表达能使您信心百倍。

专业技能------ 高人一筹的专业技能能使您在同行中获得尊敬。良好的专业技能使您工作更加轻松和快乐。

4 、宝贵的健康

焦虑能降低人体的免疫力。乐观向上的心态却能提高人体的免疫力。 强壮的体魄能改善您的生理健康。积极乐观的态度能改善您的心理健康。美丽的人生，就是健康的人生。

5 、成功者的十三项习惯

习惯一：成功者清楚地了解他做每一件事情的目的。

习惯二：成功者下决定迅速果断，之后若要改变决定，则慎思熟虑。

习惯三：成功者具有极佳的倾听能力.

习惯四：成功者设定" 当日计划".

习惯五：写日记。

习惯六：做喜欢的事。

习惯七：勤于练习基本动作。习惯八：运用自我暗示的力。

习惯九：运用冥想的技巧.

习惯十：保持体力或创造更多精力。习惯十一：成功者人生的目的通常超越自我，立志为大多数人贡献自己的力。

习惯十二：成功者有系统。

习惯十三：成功者找方法，失败者找理由。