计划在我们的生活中扮演着重要的角色，无论是个人生活还是工作领域。相信许多人会觉得计划很难写？下面是小编为大家带来的计划书优秀范文，希望大家可以喜欢。
绩效计划沟通表篇一
【摘要】在做绩效管理中,通常有很多误区,本文主要对中国企业在绩效管理中常见的六个误区加以分析,或许能够启发更多的中国企业更有效地利用绩效评估这个工具,并管理好组织的绩效。
【关键词】绩效管理;误区
下面,我们根据多年的人力资源管理经验,总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区,希望让更多的企业管理者有所察觉。
1 责任人误区
绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是:到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题,因此,常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业,人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”,而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了“配角”,他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作,而没有话语权,自然没有积极性管理和激励员工。实际上,在绩效管理模式下,人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性,其中的“全员”,当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台,收集汇总信息,应该是支持和辅助的角色,不应越俎代庖。
2 流程误区
3 绩效计划误区
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异,有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如,对一个会计来说,“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责,而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如,对市场部经理来说,“年底以前把产品a的市场占有率提高5%”是一项绩效目标,而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复,我们经常看到,组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容,毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为,绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果,岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况,而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。
4 绩效指标误区
绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业,通常会把绩效指标定的过细,失去重点。之所以如此,是因为在绩效计划阶段,管理者们没有明确的评估重点,生怕“不评估工作便难以落实”,因而常常是眉毛胡子一把抓,导致绩效指标众多,指标的权重细微(5%～10%),员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
管理是科学和艺术的结合,绝对量化而又合理的指标体系是不存在的,单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上,花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源,而且收效也甚小。
其实,对于kpi来说,找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标,即要求指标是具体的,可衡量的,可实现的,具有合理挑战性的,有时间限制的。
5 反馈与辅导的缺位误区
很多企业管理者抱怨,不进行评估,员工就没有压力,任务就难以落实。于是,他们频繁评估,却忽视了对员工的日常反馈与辅导。
其实,在绩效管理的四个环节中,反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的,其对象是一段时间内的工作结果,而辅导则存在于整个过程中。我们说,绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程,其中的改善,在很大程度上是通过辅导而产生的效果。
日常反馈和辅导应该坚持做,另外,管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工,或许要加大辅导的频率;而能力强的员工,则可相应减少频率。在这个环节,特别应该发挥沟通的作用,以获得员工的承诺和绩效的快速改进。
6 强制分布误区
强制分布在一些著名跨国公司,特别是通用电器的运用被广为宣传后,成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配,以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说,强制分布这剂简单而有力的“猛药”,对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而,强制分布寿诞是否有良好的效果,还依赖于多个条件,企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。
首先,强制分布将竞争引入了内部,使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化,这在鼓励员工相互竞争的同时,也不可避免地使员工之间产生戒备心理,不利于团队协作。所以,强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作,而不是通过团队合作完成工作的情况。
其次,企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准,而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。
另外,强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体,比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样,是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大,是因为只有这样,评估结果才可能呈现正态分布,适用强制分布才有一定的可行性。
我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家公司的销售部门, 由于不分青红皂白地采用强制分布,员工为了维护自己的相对排位,有意识地不再和同伴分享信息和经验,甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下,每个员工都在想,只要有人比我差,我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。
强制分布也有其简单便捷的好处。比如,可以用来把奖金总额控制在预算之内,可以用来防止不同部门间评估尺度松严不一等。但总的说来,我们认为应该谨慎使用强制分布,只是在特定情况下才建议过渡性地采用这种强力的管理手段。
众多管理者把建立有效的绩效管理体系列为工作中最大的难题,表明了绩效管理确实是管理工作中的一项艰巨任务。我们相信,如果管理者能够理解绩效管理体系的真正目标和思想实质,能够激发起大多数员工参与绩效管理的热情,能够做到具体问题具体分析,能够持之以恒地进行改善,那么,他们必定能够避开陷阱,最终让自己的企业跻身于高绩效组织的行列。
绩效计划沟通表篇二
在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。
因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。
例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。
所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。
从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求;通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。
当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用;对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。
在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。
通过绩效沟通，使员工(包括被考核的员工和作为考核者的各级主管)认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。
通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
绩效计划沟通表篇三
“没有考核，就等于没有管理！”贯彻公司战略发展意图，20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。
1.辅助形成所有部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)
2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分
正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。
人力资源部倡导20xx年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程辅助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。
由人力资源部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。
按照“岗位、技能、绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20xx年底对现有体系做必要调整。
1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。
2.辅助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。
xx年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为辅助沟通点。
1.欢迎新同事加盟；
2.心灵启示；
3.轻松一刻，周末愉快；
4.生日祝福；
5.中高层管理交流会
通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘面试等工作内容。
对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，20xx年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。
平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导辅助的角色。
形成公司文化手册。
前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
（一）调动员工积极性，不要控制员工
员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
（二）重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具
重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
（三）注重沟通和共识
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。
沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。
（四）抱定持续改善的信念
任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便永远不再改变，进而成为一种形式主义的体系。
这两种体系，其实都值得挽救。前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。一方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩效推动到更高一层；另一方面，绩效体系自身也应该根据计划、行动、检查和纠正这四个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当先试着去改善。因为如果你用新的体系取而代之，很可能你还会碰到更大的困难。
绩效计划沟通表篇四
一、按时完成《xxx政区大典xxx卷》xxx内容的编纂任务。按照省厅《〈xxx政区大典xxx卷〉编纂工作实施意见》和《编纂手册》要求，集中精力、精益求精，抓紧组织实施编撰工作。我市工作安排是：2-3月安排部署工作；2月－4月镇（街办）组织词条编撰；5月-6月完成全市词条编撰和对镇（街办）两级词条的审查，六月底完成全市编纂任务，并报送xxx编纂委员会办公室。
二、积极开展“边界和谐走廊”建设活动。围绕和谐稳定大局与服务群众需求，扎实开展“边界和谐走廊”建设活动，以平安边界建设为纽带，认真落实各项规章制度和工作措施，积极争取行政区域界线管理经费，强化边界隐患排查和矛盾纠纷处置应急机制建设，及时妥善调处因边界地区法定线与习惯线不一致和因资源管理使用产生的矛盾纠纷。按照省综治委要求，认真开展平安边界建设检查考核工作，确保界线周边地区社会稳定，实现和谐发展。
三、认真完成年度界线联检任务。按照省民政厅部署要求，根据***省第三轮界线联检工作计划，认真组织实施，开展20xx年度我市牵头的xxx—曲阜线、xxx—邹城线两条边界县级行政区域界线联合检查的年检任务，做到依法联检、规范联检、科学联检，按时上报联检成果资料。
五、积极开展地名文化建设。进一步弘扬地名文化，在地名命名更名中注重挖掘、保护优秀历史地名，丰富新地名的文化内涵，提高地名的文化品位，加强地名文化品牌建设。
民政局区划地名科
20xx年x月xx日
近期工作计划以及教务文员工作内容
一、近期工作计划：
1、安排调整各报名点的教练员
2、落实文员约车、教练员接送服务
3、落实新教练员培训工作、以及末尾淘汰制度。
4、强调廉洁制度、服务意识。
5、了解最近考试不合格学员的原因
6、组建科目三由总部文员约车及报考、提高科目三的合格率及安全文明合格率。
7、安排及督促55台辆车的年审工作、购买保险
8、督促新教练员备案工作
二、教务文员的工作内容：
1.刘美芳负责gps查询、教练员学员接送查询、车辆超速查询、超区域行驶查询、车辆是否在指定区域停放查询油耗报表统计、出场报备、商务班跟踪。
3.新增2名教务文员安排对所以科目二学员回访、安排科目三教练约车、报考。
绩效计划沟通表篇五
员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持;第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，i同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
绩效计划沟通表篇六
（一）强化组织领导，建立健全防治艾滋病工作机构
防治艾滋病工作关系到社会稳定和谐、人民安康，关系到社会的可持续发展。对此，我镇充分认识到了加强艾滋病防治工作的重要性和紧迫性，高度重视艾滋病防治工作，将艾滋病防治工作纳入工作重要议事日程。制定了防治艾滋病工作计划，成立了由政府主要领导担任组长，分管卫生工作的副镇长任副组长，公安、司法、民政、中心学校等相关站所为成员的防治艾滋病宣传教育工作领导小组，并在各村委会、社区各设置了一名艾滋病防治宣传员，进一步明确各单位的工作职责，协调各方面力量，狠抓落实，做到领导到位、投入到位、保障到位、措施到位，扎扎实实地开展艾滋病预防工作。
（二）多形式加强宣传教育，提高群众的艾滋病预防知识的知晓率
为进一步提高广大群众对防治艾滋病重要性的认识，我镇用心采取多种措施加强对艾滋病防治知识的宣传与教育。
一是健全各村委会、社区婚育学校、计划生育宣传阵地建设，有针对性地对已婚育龄群众开展艾滋病预防知识教育，印发计划生育宣传教育和各种生殖健康、艾滋病预防小册子，送到社区、进家庭，使群众方便、快捷地获得所需要的生殖健康和艾滋病预防知识。
二是用心邀请有关部门到镇上举办艾滋病防治知识讲座，对全镇干部职工、村委会、社区干部进行艾滋病防治宣传教育。
三是巩固学校教育阵地建设。把性传播疾病预防知识纳入学校教学计划，通过课堂教育、主题班会、知识竞赛、板报、宣传图片、讲座等教学形式向学生传授预防艾滋病知识，增强学生自我保护意识和抵御艾滋病侵袭的潜力。
四是以国际禁毒日、世界艾滋病日、国际献血日、《献血法》纪念日等活动为契机，组织防保、计生、团镇委、妇联等部门上街宣传，通过悬挂布标、广播、发放宣传资料、带给咨询等方式，大力宣传有关法律法规和艾滋病防治知识，广泛开展防治艾滋病宣传教育活动。半年来，我镇共组织开展防治艾滋病知识、预防^v^知识及无偿献血知识等专题宣传教育活动3次，举办专题讲座1场次，发放各种宣传资料近1000份，悬挂宣传布标4条，理解群众咨询280人次，受教育群众达1500多人次。
（三）优化服务环境，为育龄群众带给优质生殖健康服务
一是用心开展育龄妇女的“三查一服务”。根据育龄人群的不同需求，定期组织生殖健康检查，为所有已婚育龄妇女建立生殖保健档案，定期组织专业技术人员下乡义诊，为已婚育龄妇女带给生殖保健咨询和妇女常见病普查普治服务，共免费为孕产妇进行hiv检测，确保已婚育龄妇女的生殖健康。
二是把预防与控制艾滋病工作作为生殖道感染干预工程的重要资料。用心做好常规性的调查、预查、筛查和干预工作。
三是结合开展避孕方法的知情选取，宣传安全套避孕和预防艾滋病的双重作用，用心推广安全套的使用，免费发放避孕药具。
（四）重点关注特殊人群艾滋病预防，实行分类管理
为进一步控制艾滋病的传播途径，我镇大力创新工作机制，对特殊人群进行分类管理。
一是组织人员深入宾馆、招待所等旅馆业进行艾滋病防治宣传教育，并认真落实业主负责制，确保旅馆业和娱乐服务场所摆放安全套工作落到实处。半年来，全镇安全套摆放场所已达12个，累计发放安全套20xx只。
二是用心组织旅馆业和娱乐服务场所从业人员进行艾滋病筛查。
三是加强对戒毒人员的帮教工作。关心戒毒人员的生产生活，切实为其解决实际困难，做好戒毒者及其家属的宣传教育工作，切实提高戒毒提高效果，降低复吸率。
在我镇防治艾滋病工作中，主要还存在以下问题和不足：
（一）部分群众防治艾滋病意识淡薄，总认为这件事情是政府和职能部门的事，与自己无关。
（二）工作经费不足。普及艾滋病防治知识需要投入超多的人力、财力、物力，而乡镇工作本身任务重，工作量大，经费紧，为后续开展预防艾滋病知识宣传活动带来必须的困难。
（三）工作人员整体素质不高。社区、村委会缺乏开展艾滋病宣传咨询活动的专业人员，村一级的计生宣传员人员少，工作繁重，多数人缺乏必要的医学专业知识，影响基层开展艾滋病宣传咨询服务的质量。
在下一步的工作中，我们将重点抓好以下几个方面：
（一）高度重视，加强与相关部门的协作
认清形势，进一步增强做好艾滋病防治工作的紧迫感和职责感，加强有关部门的联动与协作，动员全社会，齐抓共管，同心协力，共同健全和完善政府主导、多部门合作、全社会参与的艾滋病防控机制。
绩效计划沟通表篇七
批评，在管理中往往是消极的，是负面的，是管理者责罚职工的手段，是不讨职工喜欢的行为。一个职工受到批评，就会有不好的心情，进而影响到工作。有研究机构证明，一个人情绪好的时候，就会有饱满的工作热情，就能创造性地开展工作，大幅度地提高工作效率。这么说，并不是要在管理中摒弃批评，毕竟批评的初衷是好的，是减少工作中的错误行为，提高职工的绩效水平。我们要有效地促成建设性的批评，正确把握批评的技巧，充分利用批评积极性的一面。
(1)维护对方的自尊。自尊是每个人在进行人际交往时都试图维护的，管理者在绩效反馈时应当考虑照顾职工的自尊。例如，职工刘华又一次迟到了，上级会气愤地喊道：“你怎么回事?难道你永远都不能准时一点吗?”这是十分常见的批评方式，但往往会伤害职工的自尊，形成管理者与职工之间的紧张关系。管理者完全可以使用“你是不是需要……的帮助才能够……”、“我是不是忘了告诉你……”、“这样会造成不好的影响……”等批评方式来避免这类问题。实际上，要做到维护职工的自尊，最简单的方法是在批评对方之前进行换位思考。
(2)选择恰当的环境。进行绩效反馈应当充分考虑沟通的.时间、地点及周围环境，保证职工能够接受你的批评。通常情况下，我们主张单独与犯错误的职工进行交流，这样既可以最大限度地维护职工的自尊心，使职工更容易接受管理者的批评。但为了告诫大家，必要时可以公开进行批评，但公开批评前要与职工交流：“公开批评对个人来说会一时难堪，但对单位改进绩效来说，有极大的促进作用”，“个人服从大局”等，减轻其心理上的负担，达到批评的预期效果。
(3)要以进步为导向。批评不是目的，批评是手段，批评的目的主要是促进职工能取得进步。对职工的批评不应该抓住错误不放，而是要着眼于未来。如，管理者发现职工工作方法有问题时，不应指责“你的方法太笨了”、“你怎么不动动脑子”、“你是用脚指头思考的问题吗”等，而应从改进绩效的目的出发，用“你应该……”、“用……的方法更能够……”等这些导向性的批评，来最终达到批评的目的——提高职工的未来绩效。
(4)提供适当的帮助。建设性的批评不仅仅是对错好坏的评价，更应当为职工提供明确的、具体的建议，表明自己有帮助他们的愿望。职工在工作中遇到困难时，他们需要是一个能够与他们并肩作战的人，而不是需要一个指手划脚的“裁判”，所以管理者应该让职工感受到对他们的关注，并使职工相信自己能够得到来自管理层的充分帮助，让职工在失误或错误后重拾信心，从而改善职工与管理者之间的关系，提高职工对管理者的信任感，共同提高工作绩效。
(1)用正面的肯定来认同职工的进步。如对单位出勤率变好，最好的肯定是“出勤率有了很大提高，希望大家再接再励”，而不是用“迟到率所有下降，希望大家别再来晚了”来肯定。正面的肯定会带来较多的正面影响，更能振奋精神，获得更好的激励效果。
(2)明确地指出受称赞的行为。在赞扬职工时，尽量避免笼统的肯定，“你最近表现不错”，容易让职工产生所有工作都不错、没有不足的错觉，甚至会让职工滋生骄傲，反而不利于提升工作水平;肯定职工时，我们应该就事论事，“与某公司的合作谈地很好，既维护了单位利益，又实现了共赢”，让职工清楚此项工作取得了成绩，而不是全部，让职工产生继续做好各项工作的冲动和激情。
(3)要肯定职工对整体效益的贡献。对职工的行为进行肯定，能提振职工士气，如果能继续肯定其给集体或部门也带来了效益的话，更能增强职工的荣誉感，并让其感觉他很重要，进而提升其在集体或团队中的自信心，做出更好的业绩;但肯定和赞扬要有度，避免职工因赞扬而生骄气，带来负面影响。
(4)及时地进行肯定和赞扬。对职工行为进步的肯定要讲究时效性，只有赞扬及时，职工才能“乘胜前进”，攻坚克难，取得更好的绩效;如果管理者的赞扬和肯定采用“秋后算账”式的，虽然也能起到一定的效果，但远没有及时肯定取得的成效优良。
(1)谈话要围绕主题进行。进行面谈时，要根据面谈的目的，确定谈话重点，控制谈话的进程，防止过于纠缠细节或偏离主题。
(2)要以事实和数据来证明。面谈时，不要唱高调，动不动上升到原则，上纲上线。要心平气和，摆事实，列数据，用客观事实说明问题，让职工对自己和考评结果心服口服。
(3)对事不对人。面谈时，管理者不能因为绩效的结果对职工产生偏见。谈话以谈工作为主，不搞人身攻击，不指责职工的个人素质;尽量不要用其他职工与其对比，而是对职工工作方面存在的问题进行分析，就事论事。
(4)保持双向交流。管理者不能只是自己谈，不仅要让职工发表意见，而且要鼓励职工将自己的看法充分表达出来，以消除双方可能因为信息掌握不完全而产生的误解和偏见。
(5)要分析原因。面谈不仅仅满足于指出职工的问题，而是应当找出产生问题的原因和症结所在，找出处理问题和解决问题的办法，特别要注意从机制上找出防范问题再度发生的办法，否则，解决了一个人的问题，其他职工仍会出现同样的问题。
(6)要选择合适的时间、地点和环境。确定时间不只是一个时间点，而是一个长短适宜的时间段，尽量不要安排在临近上下班的时间，时间段要视职工的工作而定，并事先与职工沟通。地点以选择在不易被干扰的环境下进行为好，既可以选择在办公室、会议室，也可以选择在工作场所之外的地方，如咖啡厅、茶楼等地点，有效地营造与职工之间的亲近关系。
绩效计划沟通表篇八
沟通决定了绩效管理的进程，缺少沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应达到的效果，必将沦为“食之无味、弃之可惜”的“鸡肋”的下场。
目前很多国内企业由于沟通上的问题，管理者、人力资源部、员工在绩效管理中不能达成共识。具体来说，管理者仅仅将绩效评估视为人力资源管理的一个工具，认为绩效评估是人力资源应该考虑和应该做的事情，并不知道绩效管理的真正意义之所在。同时人力资源部门在设计、策划和组织绩效评估的过程中煞费苦心，但最多的工作却是反复催促那些直线经理们交回评估表格，评估的效果与员工真正表现严重脱离。而对员工而言，绩效管理仅仅是上级手中的一根权杖，并不能激励他们更好地去努力工作。
这种类似三分天下的管理局面是我们最不愿看见的，也是目前绩效管理中最真实的沟通现状。解决的唯一办法就是改善沟通，通过发挥沟通的作用来提升整个企业的绩效管理水平。
在绩效计划阶段，沟通的主要作用是协调管理者和员工对工作目标和工作标准的理解;在绩效实施阶段，沟通能帮助员工解决工作中遇到的问题，从而顺利通过障碍。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工;在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。
要达成绩效管理的目标需要企业上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通，辅导员工解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。可以把这个持续不断的沟通过程理解成以下四个步骤。
绩效管理是服务于公司战略的，首先要明确公司的战略目标与任务是什么，然后将公司的目标分解到部门，分解到员工。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。作为管理人员对员工要提出明确的要求，具体的评价标准。换言之，每个员工都应该拥有一份个性化的关键绩效目标。目标在制定时要量化，实在无法量化的就要细化。
2、绩效实施过程中的沟通
作为主管人员，并非是与员工一起制定了绩效计划之后就可以高枕无忧了。他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息;了解员工在工作中的表现和所遇到的障碍;帮助员工清除工作的'障碍;提供员工所需要的培训;提供必要的领导支持和智力帮助;将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
一个考核周期终了，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效做出评价。通过及时有效的沟通能让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，这是下一步绩效改进的工作起点。因此，此时的沟通就显得更为重要和必要。管理人员通过与员工的沟通，对绩效考核的内容、评估结果、需要解决的问题达成一致的看法，明确员工过去一段时间来的成绩、失误、长处和不足。
通过沟通将考核结果与分配挂钩并制定出下一阶段改进计划，纳入下一期绩效计划;制定个人发展计划并与培训计划结合起来。
通过这样四步沟通的绩效管理过程，管理者很好地承担了绩效管理的责任，扮演了绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。
实际上，绩效管理是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升，带来管理的不断进步。