考核指标方案(大全10篇)

定性指标该如何进行考核一直是困扰管理者的难题。

由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此在很多企业中，对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，导致出现下面情形：要么考核结果出现偏差，不 能真实反映被考核者的实际业绩情况，引起被考核者的不满；要么考核结果“趋中”，拉不开被考核者之间的差距。无论哪种情况，如果长此以往，造成的最终后果都是不能“激励先进，鞭策后进”，丧失了考核本来应该发挥的激励作用。除此之外，这样的考核还往往在管理工作中引发一系列的矛盾和争议，造成上下级关系紧张，使得一些管理者发出 “考了还不如不考” 感叹。

而现实工作中，一些员工(如：中层管理干部、职能管理人员、某些基层员工等)由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性指标。定性指标的考核又成为一些管理者绕不开的问题。因此，“如何进行定性指标的考核？”就成为许多管理者十分头痛问题。

深究造成定性指标难以考核的原因，我们会发现缺乏明确的、可以衡量的考核标准是一个重要原因。本文将介绍一种制定定性指标考核标准的思路。

定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉会由于种种原因出现误差。而要使得定性指标能够比较精确的进行考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化多个可考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确和具体的考核标准。

具体讲，制定定性指标的考核标准可分为以下两个大步骤：

步骤一：制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的权重。

一般而言，对一个定性工作的考察，不外乎通过时间、质量、数量、成本和风险等五个角度。这就为我们确定定性指标的考核维度提供了很有价值的思考方法。

我们就可以从以上这几个角度出发，来设定定性指标的考核维度。例如：

考核维度 时间 质量 数量 成本 风险

考核维度举例 

计划完成率、时限、及时性、完成时间、批准时间、开始时间、结束时间等

个数、时数、次数、人数、项数、额度等

费用额、预算达成率等 出错率、失误次数等

需要强调的是：考核维度应当是反映定性指标完成情况的关键环节或重要方面，或是考核者对被考核者工作要求的主要方面，应该能够充分体现被考核者的业绩。此外，考核维度应该是考核者和被考核者达成一致的结果。

确定考核考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。

考核维度的确定，将一个的定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊；也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。

步骤二：针对各考核维度，设定具体的考核标准。

考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。

考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、预期描述法和关键事件法。

方法一：等级描述法

等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。

等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系，来区分五个级别。

及格标准: 制度编写基本符合公司制度编写的要求；内容比较全面和规范；……；经过3次以内的修改，最终获得公司管委会的通过。

良好标准：制度编写完全符合公司制度编写的要求；内容严谨细致、规范合理，考虑周密；可操作性强；；……；一次获得公司管委会的通过。

实施运行效果评价 40％ ……

等级描述法通过对各个级别的具体界定，使得在考核时有了比较客观的依据，在一定程度上限制了考核者打分的随意性。而更为重要的是：由于清晰界定了“及格标准”和“良好标准”，使得被考核者明确了上级对其工作的要求，明确了努力的方向，有利于被考核者不断提高自己的绩效水平。

方法二：预期描述法

预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。

在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。

预期标准: 能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传；能够将研发管理体系在公司内推行下去，试运行比较顺利；能够及时解决试运行过程中的一些问题，并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善；……；通过试运行，使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展，能够有力地促进研发工作，并初步见到效果。

虽然预期描述法只描述了一个标准，但仍然比没有标准强，也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是，通过对预期标准的制定，使被考核者明确了上级的`预期和要求，这在下属面对新工作或新任务时，无疑是十分重要的。

方法三：关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。

安全管理工作评价每出现一次重大安全事故 ，扣20分；出现一次一般安全事故，扣5分。满分100分，扣完为止。

以上介绍的是如何对定性指标进行考核的思路和一些具体操作方法，供各位管理者参考。相信各位管理者在自己的管理实践还会逐步摸索出一些适合自己企业情况的对定性指标进行有效考核的办法。

最后还要强调的是，管理者必须要明确制定定性指标考核标准的意义。制定定性指标的考核标准，一方面，通过制定明确和具体的考核标准，使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作，并减少因为考核带来的争议。另一方面，也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望，从而明确工作努力的方向。 很显然，后者对于管理工作的意义更为重大。因为考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高员工的绩效水平，而被考核者充分了解上级对其工作的要求或期望，无疑对于其高质量完成工作会起到相当重要的作用。

所谓定性指标是相对于定量指标而言，即对于工作中无法简单用数字表述结果的考核项目。在企业管理中，定性指标的种类、数量都大大多于定量指标，对定性指标的设立也要比定量指标复杂，对指标制定者专业能力要求较高。按照考核对象和内容，一般可以将定性指标划分为工作效果指标、工作过程指标、综合评价指标等。

以完成一项城市市场调查为例，以定量指标考核和定性指标考核，都可以将完成城市市场调查报告作为考核指标，以定量指标约定标准，一般只能考核到时间，即是否按时完成调查报告，完成即得分，未完成不得分；以定性指标约定标准，可以较为详细地约定调查报告覆盖范围、数据量、调查报告完成质量、调查报告完成时间等，调查报告未按时完成，根据不同过程中的表现，也可以对工作给予一定的分数；而即使完成了调查报告，管理者仍可以根据报告的质量给予一定的扣分。在完成城市市场调查报告的指标上，定性指标能够更加准确地体现该项工作的完成效果。

定性指标具有一些自己的特点：定性指标的评价简单易行，主观评定不必象定量指标那样严格；定性指标可以强调对绩效实现过程的考核；定性指标考核能够更加清晰地反应考核者对被考核者的主观感受；对同一事务定性指标考核较定量指标考核更加全面。

定性指标的制定主要靠与被考核者面谈和经验归纳等方法。与被考核者面谈就是考核双方就某项工作进行面谈，考核者对工作完成的时间、进度、效果（质量）、步骤提出自己的要求，双方就各项内容的标准协商达成一致意见。经验归纳法就是按照考核指标，根据以往的有关工作考核经验为基础，制定出考核内容和标准。

定性指标虽不如定量指标客观、也容易受评价人的知识、经验、判断能力和对评价标准把握等影响，但通过科学的方法，仍然可以较为合理地对定性指标给予评价。所以，对定量和定性指标的使用要相互结合、取长补短。

门店店长对拥有仓库和门店的规模性企业来说，就相当于军队中的连长兼指导员，是最基层的核心管理代表。店长强不强，关系到效益。这里我们就具体案例来分析探讨。

一、 案例：有权不敢用的门店店长

门店店长甲，男，40岁。甲之前在公司工作十余年，从最基层的仓库搬运工干起，一步一步踏踏实实，工作努力，负责认真。公司考虑到其是老员工，忠诚度也可以，产品也熟悉，行业也熟悉，于是研究后任命其为公司一个主要利润点的大店担任店长。

甲于2014年3月起担任a店店长。a店是公司的老店，从公司起家开始就一直是主要利润点。公司任命甲担任店长，也是对甲的一种信任。结果不到两个月，发现了问题：甲不敢管。因为a店是老店，许多员工都是跟公司创始人一起上过山、下过乡、吃过红薯扛过枪，习惯了跟创始人的直接沟通，对新来店长管理还不太适应，用甲在工作报告中的话说，就是店员们不太鸟他这个店长。

怎么办?公司研究之后认为，可能是没有给甲赋予更充分的实权吧。围绕如何把甲从交通协管转变成真正的交通警-察，就必须制度设计上让甲拥有开罚单的权力。于是公司制定的考核制度，进行月度考评。更奇怪的事情出现了：甲评分下来，都是满分。

于是公司领导想不通了，就问甲：之前你说大家不鸟你，公司于是设计制度，给你考核权限，并这些考核得分每月换算成的就是店员个人的实际收入奖金，为什么你不敢用?甲说，我怕得罪他们。

怕得罪人，就不应担当店长。公司研究后认为，甲只能当各劳动模范，不具备管理能力。于是2014年7月撤销了对甲的任命，重新任命乙为店长，用同样的制度，结果乙很快在一两个月就扭转了局面，a店的业绩在促销等的支持下，更加进步。

事后甲到处抱怨，说公司卸磨杀驴，利用完了他就撤销他等等，根本不从自身的角度看问题，对他自己不具备管理者应当具有的基本能力这一点视而不见。由于甲在公司年限长，平时人也踏实，人缘好，因此他抱怨的市场很大，迫不得已，公司召开了甲在场的说明大会，所有相关人员一同参加，请大家投票决定a店是否应当让甲继续干店长。最后各个细节和具体真-相特别是甲总不敢于行驶职权的细节在三对面说清楚之后，大家集体投票的结果，是a店不应当继续让甲再当店长。此后，事情才平息下来。

二、制度：店长的考核管理制度和利益分配体系

乙担任店长一个季度，很有起色。公司对乙的考核体系如下：

1. 利益分配。全店享受完成销售额指标后的总提成。考虑到门店管理的实际，对门店的考核没有实行毛利率考核的纬度标准，而仅仅通过销售价格控制和销售量管理实现，并考核的唯一量化标准就是销售额。完成销售额指标后，有一个百分比的奖励提成(比如千分之一)。在总提成中，店长和店员的比例是1.5：1。比如说门店总6个人(含店长一个，店员5个)，月总奖金是650元，那么就应当店长150元，其余五个店员各是100元。

2. 考核因素。其中销量指标占60%，服务态度等20%，对公司的建议、管理好自己的言行等占10%，整个卫生、工作纪律等占10%。

3. 奖金兑现。随同当月工资一并发放。

三、启发：关于门店店长的任用、考核管理带来的启发

第一是选人问题。工作中往往有误区，就是在基层工作勤勤恳恳的老黄牛员工就一定具备管理能力，这不见得。公司肯定这种兢兢业业的老黄牛员工的方法，可以通过工龄工资、优秀员工奖励等各种方式兑现，让其心理满足、有荣誉、有地位，而不能错误地提拔，放在一个其并不具备胜任力的位置上，耽误双方。选店长的核心标准有两个，一是对运营流程非常熟悉，二是具备管理能力。缺一不可。如果一定要缺一的话，宁可缺对运营流程的.熟悉，因为这可以学习获得。但管理能力不行，并不是所有的人都适合管理岗位，也并不是所有的人都有对管理和对企业团队组织的深刻而正确的理解与领悟。

第二是用人问题。用人有两点，一是授权，要让他们长牙齿，要不开罚单的权力——中国老百姓就是这样，店员也是老百姓，都是只怕交-警不怕协管的。为什么呢，因为交-警可以开罚单，协管无实权。用店长，就要给一定实权，哪怕是每个店员每月的一两百块的考核奖金让店长说了算这一点实权，也非常管用。二是要利益约定，对店长的提成考核要体现出比店员高，实现阶层差距。阶层差距本身就是一种无声的权威，产生此处无声胜有声的效果。

第三是不断诊断改进的问题。人无完人，金无足赤。工作中的所有问题，应当采取肯定成绩、同时指出问题并给出具体解决方向的方法。往往工作中员工的问题得不到改进，是因为他不幸地碰到一个或一群愚蠢的上司。这些上司对部下的问题，除了无休止地指出问题，根本给不出可行的解决方法，彼此沟通向下传达的，除了是指责、否定、抱怨之外，一无所有。久而久之，离心离德，再好的员工也会被-迫寒心。

四、结语

营销没专家，管理也没有专家。没有专家、从实际出发、以恰当手段在恰当时期解决恰当问题，就是最好的专家。希望本系列的研究能给各位以启发和参考。

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一、销售人员的特点及其绩效管理指标分类

(一)销售人员特点

销售人员有别于一般生产人员和中层管理人员。他们独立开展销售工作，管理人员无法全面监督其的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于他们愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人员的行为，因此只有用科学有效的绩效考核制度和薪酬福利制度作为指导销售人员从事销售活动的准则，才能真正规范销售人员的行为，提高其工作效率。

(二)销售人员绩效考核指标分类

对销售人员的绩效考核指标，应该从对结果和对过程行为两方面进行考虑。结果指标能把个人和组织的目标有机结合起来，依据每个人所作的贡献来评价其绩效。工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要，销售人员的绩效考核指标应由两部分组成，一是衡量工作结果的定量指标;二是衡量行为、表现与素质的岗位定性指标。

定量指标由于它的容易测量、与薪酬挂钩的特点而得到广泛的应用。相比较而言，定性指标在实际中的运用不多，特别对中小型企业来讲，很少使用定性指标用来对销售人员进行绩效考核，而这些定性的指标更多运用在晋升、调职等方面。对于中小型企业在选取其绩效考核指标就应该有所侧重，笔者认为在管理相对不完善的情况下，应侧重定量指标的使用。

二、中小型企业销售人员的绩效指标设计

本文把中小型企业内部销售人员分为一般业务员和一般管理人员(区域经理、大区总监)，笔者在查阅文献的基础上，结合自己在企业的工作实践，提出对这两类人员应进行不同的指标设计。

(一)业务员指标：

1、新客户开发数量：用来衡量业务员直接工作产出的指标，该指标简单明了，也给了业务员明确的方向指引。

2、老客户流失数量：维持与原有客户的关系是业务员的一项重要工作内容，客户的流失就意味着让企业的竞争对手得到了好处。

3、回款额：用回款额来衡量业务员的业绩要比销售额更为有效，因为有的销售额可能出现呆账、坏账等回款不及时的情况。

4、新客户销售额所占比例：此指标反映业务员新业务量在其全部业务量中的大小，因为老业务销售额与业务员的努力关系很难说很大，很有可能是以前的业务员努力的结果。

5、回款额增长率：很多企业为了激发业务员的潜力，按照业务员本考核期的回款额来设置下一个考核期的回款额目标，同时，提成比例也有所浮动。

6、销售报表/客户档案：销售报表一般包括产品销量、价格、卖点、促销等情况的说明，可以包括与竞争对手的对比阐述;客户档案一般包括客户的基本资料、客户特征、业务特征、交易现状等的说明。这两项可以反映出业务员实际拜访客户情况、工作认真程度等内容，可以说它是既反映工作结果，也反映了行为。

7、销售费用：这里的销售费用是业务员在销售过程中所产生的费用总称：如工资、福利、差旅费、其它公司报销费用等，只有合理控制销售费用，才能使得企业获得更多的利润。

8、客户问题处理及时性：这项指标反映业务员实际为客户解决问题的及时性，具体可以设定时间范围，比如24小时之内必须完成，12小时之内算作良好。此指标更多地反映了业务员的行为。

9、客户满意度：通过对客户的'调查，一般是采用调查问卷的形式来对业务员的工作进行打分，由于打分的标准客户理解起来很难统一并且此项工作费时费力，所以对于管理规范性差的中小型企业来讲，此项指标不宜过分强调使用。

(二)管理人员指标：

1、区域总回款额：即根据所管辖区域内所有业务员回款数额来评价区域管理人员的绩效。根据其完成区域目标额的情况进行评定。

2、区域人均回款额：对于在多个区域开展业务的企业来说，根据一定时期内人均回款额排名来给区域管理人员发放一定的绩效工资。

3、培训档案：作为管理人员，要开展一定的培训活动来提高业务员的素质与技能等来更好地激励和留住人才。可以把培训的记录档案作为其绩效考核指标，来衡量其培养人才的工作效果。

4、区域销售增长率：用来衡量该区域销售额是否持续地增长，在不同区域间进行横向的对比，有利于增强竞争意识。

三、不同薪酬模式下适用的绩效考核指标探讨

销售人员的薪酬模式，学术界比较认同以下五种：纯佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加佣金加奖金制、纯底薪制。相比较而言，对于中小型企业，纯底薪制在实际中很少使用，其它几种形式的薪酬模式在不同的情况下各有适用。中小型企业使用的绩效考核指标，往往是与销售人员的薪酬相结合进行设计的。

(一)纯佣金制

在纯佣金制下是销售人员的薪酬组成中没有固定底薪部分，而全部由佣金组成。运用纯佣金制的销售人员承担了所有的风险。这种薪酬模式主要是在一些兼职销售人员中实施，比较适合采用兼职销售人员形式的通常是那些产品标准化程度较高，但是市场广阔、购买者分散、推销的难度不很大的行业，如人寿保险、营养保健品、化妆品等行业。

(二)基本工资加佣金制

基本工资加佣金模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在考核期末按照一定比例发放佣金的一种薪酬模式。佣金通常以销售额的一定百分比来提取，提成百分比的大小通常取决于企业产品的价格、销售量以及产品的销售难易程度等。实行这种薪酬模式的企业多处在竞争性强的环境中，如计算机、通讯器材、保险代理等行业。

鉴于以上两种薪酬模式的特征，它们都适用以上所提到的所有绩效考核指标，企业在设定自己的销售人员的具体绩效考核指标时，应结合自身实际情况选取其中合适的指标。

(三)基本工资加奖金制

奖金和销售业绩之间的关系是间接的，通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场分额等。因此当企业的销售目标更强调于销售额时可以对销售人员采取基本工资加业务提成的薪酬结构。采用这种薪酬模式的企业更多是一些不需要到外地从事市场开发，而需要坐守单位销售部即可完成任务的公司，如消费品行业、家电公司、房地产公司。

对于采用基本工资加奖金制的薪酬模式的中小型企业，在上述绩效考核指标中，不宜使用报表/客户档案、老客户流失数量指标、新客户销售额所占比例指标。

(四)基本工资加佣金加奖金制

这种薪酬模式采用业务提成和奖金这两种手段来激励销售人员，但业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以利于公司产品的市场占有率提高，而奖金则多是和销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和购货款回收情况。业务提成过多地依赖业务量，通常是按月发放，而奖金则更多地是按季度、年度发放。

同基本工资十业务提成模式相比，这种薪酬模式由于增加了奖金，使销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。这种薪酬模式也有一定的缺点，首先是企业承担成本加大，其次是对销售人员的奖金考评方面有许多非量化指标，人为操作使得其说服力受到影响。

综上所述，基本工资加佣金加奖金制是一种结构较为合理的薪酬形式，对销售人员绩效考核指标的设计除了上述提到的之外，还应增加一定的定性指标来共同设定奖金：业务员应增加：团队合作精神、危机处理效率/效果、沟通协调能力;管理人员应增加的指标：销售冠军所在区域、人才流失率、团队建设等。

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绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。下面小编为您精心整理了采购员kpi绩效考核指标有哪些？希望对您有所帮助。

(1)年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额(包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等)、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等;也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

(2)采购价格

采购价格包括各类原材料的年度基价(或称标准价、预算价)、所有原材料的年平均采购基价(或折算的采购价格指数)、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格(或折算成采购目标价格指数)、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标(降价比例金额)、本地化目标(金额与比例)、与兄弟公司联合采购额及比例(尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业)、联合采购的降价幅度等。

(3)付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

(1)来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

(2)质量体系

质量体系包括通过iso国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

(1)订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

(2)企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量(或库存周期)、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

(1)技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用e—mail(电子邮件)联系处理业务的供应商数目录、采用e—commerce(电子商务)的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能采购人员的绩效考核用英文直接沟通的供应商数量等。

(2)综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过iso国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

(1)采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

(2)管理

采购人员的时间利用结构(处理文件、访问供应商等)及比例、采购人员的纪律执行情况(考勤等)、采购人员的工资级别及费用情况、采购行政管理制度的完整性软合同管理、权限规定、行为规范、供应商管理程序的完整性(如供应商审核、供应商考评、采购系统的审核及评估目标与水平等)。

首先，从其对运营活动的贡献来看，其贡献主要体现在两个方面：

2、通过采购活动，对运营系统提供原材料、零部件和辅料的支持，以优质、高效服务于生产环节，为生产环节保证其生产物料的优质供应。

其次，从其岗位的工作职责来看，其工作职责主要体现在以下方面：

1、采购议价活动和供应商的选择，确保生产物料供应的物美价廉;

3、采购物料进仓时间的跟进与管控，确保生产物料的准时供应;

4、采购物料的品质跟进与管控，确保生产物料的品质;

7、维系优质供应商的合作关系。

再次，从其岗位工作缺失来看，其主要工作缺失体现在以下方面：

3、因物料品质异常导致生产异常工时;

4、异常物料未能及时处理，影响工单、订单结尾，以及库存的增加。

最后，根据其贡献、主要工作职责、工作缺失提炼考核指标：(此为实际操作中的重点和难点，此处的设计决定了绩效推行是务实还是务虚，是不是与企业的实际状况符合)

1、采购costdown：(此指标为指标库中的关键效益指标)

数据采集：erp，通过操作采购单的erp账号从erp中抓取该账号当期的操作记录，并判断其采购料号的当期与基期的单价差异，并计算出差异金额，乘以当期采购量，即为该账号采购此物料的costdown金额。

目标设定：一般制造型企业，在年度经营目标中会有全面costdown目标，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解会产出原材料、人工、制费、品质失败等项目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此处采购的costdown目标。一般不仅仅是直接采购降价，其中也包含一些costdown项目。

若没有制定其经营costdown目标，也只能以costdown比例的历史数据来修订，根据企业的发展阶段和产品的发展阶段以及当期的市场订单量，企业的发展阶段成熟稳定或成熟的产品其costdown比例可略低于以往的比例，毕竟采购costdown是有限的;反之，则高于以往的比例。此方法易于操作，但对市场预测、产品变化以及采购市场的变化应对不及时。所以在日常操作中，必须根据实际的情况，根据市场变化或新项目、新产品的导入及时调整costdown目标。

注意事项：

b、战略采购活动不予计算其岗位或部门的costdown金额;

c、卖方市场物料不予考核其采购costdown指标;

d、负责不同物料的采购人员，只设定物料别的costdown目标，根据其采购类别加权计算其考核得分。

2、异常采购损失比例：

指标定义：因采购人员的工作缺失，未及时与供应商下达采购计划或未做好供应商的产能评估和品质评估，导致不得不进行高于市场价格的单价进行采购，所造成的采购成本上升。此指标属于缺失项。

目标设定：此类指标可作缺失项，出现为零分，未出现不扣分;

注意事项：异常采购原因的归属判定。

3、付款周期协商达成，

目标设定：根据不同的物料别，向后延迟一定的付款周期;

注意事项：根据实际情况，制定各物料别的标准付款周期，并录入erp系统。

4、iqc批次合格率，

指标定义：反应采购物料品质状况;

计算公式：当期采购ok批次/当期采购总批次;

数据采集：erp，通过操作采购单的erp账号从erp中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的品质状况是ok还是ng及异常处理状况是批退、分选、还是特采。

目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

注意事项：其目标的设定，勿以其采购物料总的合格批次来定，最好设定各类的物料的合格率目标，利用比例加权的方法计算其考核得分，这样操作偏于各类物料的品质管控和提升;当天交付的不同采购单的同料号物料，是以一批计算还是以多批计算，在试行前必须定义清楚。

5、进料交期达成率，

指标定义：反映采购物料的准时交付状况;

计算公式：当期准时交付批数/当期应交付总批次，此计算相对较严格，部分物料其采购单的尾数处理会有一定的周期;或以应交付的数量计算，其计算比较合情合理。

数据采集：erp，通过操作采购单的erp账号从erp中抓取该账号当期的操作记录，并判断其当期采购料号的进仓日期是否在应交日期之前，并设定判定栏位。

目标设定：可按公司的年度品质目标设定，或参考其近一年的历史值设定。

注意事项：应交日的确定，可以企业所规定的各类物料的`交付周期直接在系统设定，但在实际操作中，客户在下达订单后，可能还有一些要求作调整，此为客户原因导致订单调整，此时，需根据客户确定的最终需求，重新审核起始日期，重新确定应交日。

6、异常物料处理及时率，

指标定义：反映采购人员对各类异常来料的处理及时状况;

数据采集：由仓库统计其数据;

目标设定：或参考其近一年的历史值设定;

注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料异常处理的周期。

7、新物料打样缺失。

指标定义：反映采购人员对新物料打样的及时状况和品质状况;

目标设定：无新物料打样缺失;

注意事项：在考核试行前，需与采购人员约定各类物料打样的周期。

1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

为有效地发挥公司人力资源的作用，科学合理的评估员工的工作业绩，提高工作效率和工作热情，进而提高公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据，特制定本方案。

（一）对员工的工作表现及岗位工作完成情况进行评估，以确定员工的工作业绩。

（二）识别员工的培训和发展需求，以满足公司对员工岗位技能的要求。

（三）建立双向反馈机制，以提高员工的工作积极性和满意度。

（四）规范和改善员工的行为，提高公司的工作标准。

（五）帮助员工了解其工作表现和发展方向。

本规定适用于鸿运商贸有限公司人力资源部行政专员岗位。

考核的方式采取月度绩效考核进行。月度绩效考核时间在每月1—8日进行，每月10日前将考核结果汇总交人力资源部。

（一）坚持公开、公正、公平的原则。考评的内容、时间、标准和程序公开；按照公司的各项规章制度和人事记录，对行政专员的`综合业绩进行客观公正的考评；考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

（二）共同参与原则。本考评包括员工自评、同级评价、上级考评。

a、优秀：分数在区间[90，100]内；

b、良好：分数在区间[75，89]内；

c、合格：分数在区间[60，74]内；

d、不合格：分数在区间[0，59]内。

（三）报销审核（30%）：行政专员负责办公物品的采购维护及审核各类报销单据，本项目重点考核物品采购及维修价格的合理性，在审核市场人员差旅费时，需保证其费用报销的真实性及合理性，通过物资采购维修和报销单据审核两个指标来考核。

2、每月15日前将绩效考核表交给人力资源部汇总，填写总分，并通知上级主管根据评价结果约谈被考核者本人面谈，若无异议则签字确认。

3、20日前，人力资源部根据绩效考核表及面谈结果做出对行政专员当月的薪酬奖金、培训晋升等相关的调整。

（二）部门上级主管应根据综合绩效考核的结果与下级员工面对面的沟通，肯定员工的成绩，帮助员工找出改善的方向和方法。

（一）本制度的解释权及修改权归人力资源部。

（二）本制度自颁布之日起实行。

行政专员绩效考核指标及说明

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一、 考核目的：

规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

二、 考核原则：

1、 服务行为的标准化、规范化;

2、 逐级考核、统一考核;

3、 公平、公正、公开。

三、考核对象：物管处全体员工。

四、考核细则：

1、考核人：各项目主管为主要考核人;公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

2、考核周期：每月一次。

3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件;评价个人当月重点工作的完成情况。

4、考核内容：(按员工各自工作职位对应对照考核)

(2)工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度;

(3)安全方面：工作过程中有无事故发生;

(4)执行力：对公司的计划任务完成情况及执行中的创新完善情况;

(6)成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况;

5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作假者，经确认情况属实的将对其加倍处罚(特别岗位5-10倍处罚)。

6、考核程序：

(2)品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

五、员工各职位考核结果与工资对照情况：

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评估单位（盖章）：年月日

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