在平日里，心中难免会有一些新的想法，往往会写一篇心得体会，从而不断地丰富我们的思想。记录心得体会对于我们的成长和发展具有重要的意义。接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇心得体会吧，我们一起来看一看吧。
企业家精神心得体会篇一
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位，在世界各国，无论是发达国家还是发展中国家，家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林•盖尔西克认为“即使最保守的估计，家庭所有或经营的企业在全世界企业中也会占到65%到80%之间。”在世界500强中有40%是家族式企业；而在我国，家族企业在民营企业中的比重超过了85%。
目前，国内外对家族企业的定义及测量缺乏统一的标准，但均将家族对企业所有权的控制作为必需的基本条件。对于股权相对分散的上市公司，国际上常采用的标准是自然人或家族掌握1/3以上的投票权；对于股权非常分散的大型上市公司，10%以上的投票权为自然人或家族控制就被视为家族企业；而对于未上市的中小企业，个人及其家族拥有50%及以上的股权（绝对控股）才被视为家族企业。
建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
家族企业的管理
家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据20发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任；有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。
据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。
但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。
首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。
因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本；吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层；形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力；逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。
其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。
为了解决人才问题，家族企业要建立制度化人力资源管理方法，形成开放、公平、尚贤的企业文化。家族企业要实现长远的发展，必须靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是万事发展的常理。家族企业只有打破封闭的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社会，才能得到对企业发展真正有帮助的人才。建立专业化、职业化的用人管理制度，创造良好的用人环境；以科学规范的激励制度安排，调动部门高管和管理骨干的积极性，实现“人尽其能，物尽其用”，家族企业的发展才会有无限的未来。
企业家精神心得体会篇二
从“企业家精神”这个术语的内涵上分析，精神首先是一种精神品质，是一种思想形式，是一种驱动智慧运思的意识形态，但精神不完全是仅仅表明个人意识状况或过程的心理的、主观的概念，精神相对于意识，它似乎应该是对意识的一种价值抽象。企业家精神也是表明企业家这个特殊群体的所具有的共同特征，是他们所具有的独特的个人素质、价值取向以及思维模式的抽象表达，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越、升华。而我对企业家精神的认识则是多方面的，但是最核心的是创新、坚持和责任。
一、创新精神
观念是思想意识，是客观事物在人脑里留下的概括的形象。企业家的观念是企业家在进行企业的组织、领导与控制等“维持职能”和“创新职能”活动时所依据的指导思想和行为准则。观念创新体现了企业家对市场营销、企业经营、要素组合、利益调整、组织整合、文化塑造等基本问题的认识、看法和根本态度，是企业家所奉行的经营哲学或理念的革命性改变。
二、坚持精神
企业家不但充满梦想和欲望，他们更具有一种为实现梦想、满足欲望而拼命奋斗的执著精神和内在推动力。古今中外历史上许多著名的企业家不但对自己的事业充满自信，而且不轻易受外界影响，在挫折面前坚忍不拔、永不放弃。企业家的坚持和执著就像一支激光枪，让他们集中毕生精力追逐并实践他们的梦想。日本本田汽车公司创始人本田宗一郎就是这样一个相当执著的神奇人物。本田在创业过程中勇于挑战传统，性格自由奔放，思想充满活力，坚持原创，拒绝模仿，终于创造了本田的引擎技术，形成今天本田的核心竞争力。
做企业有非常重要的两点，首先是不怕失败，还要能够不断进取。做企业失败的几率一般要比成功多，如果都能够成功的话，就没有什么企业家，更没有什么大企业家了。做企业要想获得成功，最重要的一点是你看待失败的态度。怕失败、怕输，就永远不能成功。
三、责任精神
他方、社会和环境的行为，这都是企业家责任精神的缺失造成的。
真正的企业家有着达则兼济天下的经营哲学，希望自己的成功能给他人带来福祉。实践已经证明，没有社会责任感的企业家不是真正意义上的企业家，也不会取得真正的成功。
结论：
历史和现实都在呼唤优秀的企业家群体的出现,他们的稳定和发展直接关系到中国未来的经济前途和政治命运。毫无疑问,研究企业家精神现象和问题有助于推动社会经济的进步,因为企业家已经成为当代中国重要的推动社会进步的力量之一。在相当长时期内，中国要全面建设小康社会,发展经济是其核心内容,经济发展离不开企业家，更离不开企业家精神,而企业家的精神创造力取决于他们对自身精神现象的整合和调节的自觉态度与深度。总之，要培育出一大批优秀的企业家，竞争性的市场环境和良好的企业家精神培育氛围是必不可少的。
企业家精神心得体会篇三
建立现代企业制度是家族企业的发展方向。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说，家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有权和经营权必须剥离。
家族企业的管理
家长制是我国家族文化的传统。在家族企业的管理中，家长制依然是我国家族企业的一种普遍选择。据发布的我国第一部《中国家族企业发展报告》显示，有98%的家族企业董事长由企业主和家族人士担任;有超过57%的家族企业的重大决策由企业主本人直接决定。可见，我国家族企业的权力非常集中，家族企业管理机制中的家长式“人治”色彩十分浓厚。
家族企业作为一种古老的企业组织形态，从传统到现代，从作坊到大型的集团公司，其能发展到今天，自有其内在的制度优势和独特的生命力。据企业研究方面的学者分析，“同心同德，团结一致”是家族企业的天然优势。所有权与经营权的集中统一让家族企业的经营成本大为降低，并提高了家庭成员为企业奋斗的积极性。一般来说，在家族企业形成的初期，家族制这种组织形式具有节约代理成本、降低企业运行成本，以及管理机制灵活等优点，从而使得家族企业在动荡的环境中依靠家族的凝聚力迅速成长。
但是，随着企业的发展壮大，企业治理的复杂化和经济的全球化发展带来的市场竞争加剧，纯粹的家族式企业的治理弊端也开始显现。
首先，家族企业缺乏完善的公司治理机制。家族企业中投资主体单一，家族资本一统天下，造成股权结构不合理，公司领导层多是家族内部人员，所有权与经营权的高度统一。由于家族亲属间的血缘脐带宗族关系剪不断理还乱，企业始终无法在运营中建立合理的治理和监督机制，造成决策过程中的主观臆断和盲目性。另外，这种过分集中的股权结构和投资主体也阻止了外来资本进入的意愿和冲动，从而也削弱了企业做大做强的可能。同时，由于管理制度的不健全，家族企业缺乏风险管理机制，决策的盲目性也给企业的发展带来很大的风险和不确定性。
因此，建立现代的科学的治理机制是家族企业急需做出的选择。对企业进行股份制改革，明晰和分散股权，引进外来资本;吸收专业管理人才，建立多元的企业管理层;形成公司决策的民主化和机制化，提高企业的风险管控能力;逐步实现企业所有权与经营权的分离，实行公司总裁聘任制，以保障企业的永续发展。
其次，家族企业缺乏良好的用人环境。在人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则，而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主，人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度，即坚持以血缘关系第一，其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则，而对非家族成员采取普遍主义原则，往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则，不仅严重挫伤非家族成员的积极性，而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力，难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下，人力资源得不到优化配置，合理的人才结构更是无从谈起。缺乏人才将成为家族企业发展的软肋。
为了解决人才问题，家族企业要建立制度化人力资源管理方法，形成开放、公平、尚贤的企业文化。家族企业要实现长远的发展，必须靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是万事发展的常理。家族企业只有打破封闭的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社会，才能得到对企业发展真正有帮助的人才。建立专业化、职业化的用人管理制度，创造良好的用人环境;以科学规范的激励制度安排，调动部门高管和管理骨干的积极性，实现“人尽其能，物尽其用”，家族企业的发展才会有无限的未来。
家族企业发展的坎―传承
无论家族企业有多少优势和不足，它都要面临一个企业发展中最重要的坎――传承。一个家族企业能否成为百年老店，实现永续发展，其中最重要的一步就是找到合适的继承人。而事实上，这个坎并不好迈。
资料显示，家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中，其中有不到2/3的企业能够传到第三代，后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出，家族企业能持续发展下去的并不多，“富不过三代”仍然是很多家族企业的命运。
进入新世纪，随着我国改革开放后第一代企业家的老去，我国大陆地区的家族企业进入了第二代接班的高峰期。能否顺利进行代际传承，是关系家族企业生死存亡的重大战略问题，它将决定着这些家族企业的未来，也关系到我国经济发展的未来。
那么什么是家族企业的代际传承?研究者晃上在其《论家族企业权力的代际传递》一文中对代际传承给出的定义是：企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程。这个过程是以继承人进入家族企业为开始点，以老掌门人完全退出企业，继承人接掌企业大权为终点。
家族企业的传承是指企业的所有权和经营权由家族的掌门人传递给继承人的过程。家族企业传承的持续时间，短则需要3-5年，长则需要10-，传递的形式也是多种多样。但不管其表现形式的各异，传承的目的最终还是为了保证家族企业的延续。
传承需要找到接班人。选择谁来做企业的接班人呢?我国家族企业的传承模式以“子承父业”式、引入职业经理人式和内部员工继任式三种最为常见。当然“子承父业”是我国大多数家族企业的选择。
目前，随着我国家族企业的日趋成熟，聘请职业经理人这种市场化的企业传承模式也愈来愈得到肯定。据浙江省私营(民营)企业协会和浙商研究会对民营企业家进行的调查：有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人打理。他们普遍认为，职业经理人继任模式可以避免出现企业内部人才经营管理能力匮乏或因任人唯亲的局限性无法解决的问题。但是，由于我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人有约束力的职业道德规范尚未形成，导致家族企业不敢贸然选择职业经理人进入自己的企业，即使勉强找到职业经理人经营企业，产权所有者与职业经理人之间的信任关系也很难在短期内确立。正因如此，家族企业传承时多数倾向于选择“子承父业”。
“子承父业”的难题
关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。也就是说，家族企业“子承父业”的传承方式要永续走下去会比较困难。但这是一条漫长的路，不同地区的家族企业处在不同的演进阶段。港台和海外华人企业多已实现家族企业化，而大陆的家族企业多还处于企业家族化阶段。
无论家族企业处在什么发展阶段，也无论中外，“子承父业”还是大多数家族企业代际传承的选择。中外相关专家研究显示，子承父业是中外家族企业代际传递的普遍规律，既非中国特色，也不是过渡现象，不仅在过去、现在是普遍现象，即使在将来也可能具有强大的生命力，只是在不同的国家和地区，不同的社会经济发展阶段伴随典型家族企业形态变迁的具体表现形式存在差异而已。对于有家族传承传统的中国来说，更是如此。
“子承父业”是一个复杂的企业变革过程，它不仅仅是企业领导人的变更，也会带来企业管理方式的变化。毕竟两代人对企业发展和管理的思路会有很多不同。要完成这一过程会经过很多的考验，遇到很多的难题。如果两代人之间传承的顺利，企业就会迎来新的发展机遇;如果出问题，家族企业的发展也可能走向末路。“富不过三代”的转折都是从传承这里开始的。
“子承父业”是一种父与子的互动关系。首先，父亲要有将企业传承给子女的规划，子女要有接班的准备。有些第一代企业家权力欲望很强，或对别人不放心，不愿意对自己创立的企业放手。这种情况下，第一代企业家也不会有意识的完成对接班子女的选拔和培养;这是十分不利于家族企业的传承发展的。任何人都无法对抗岁月的流逝。及早准备，及早谋划企业传承的大事，是第一代企业家不可推卸的责任，也是家族企业实现顺利传承的第一步。
父亲有意传承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件简单的事。相比于第一代企业家，企业家的子女一般都接受了比较好的教育，很多都是在国外发达国家完成学业。他们的教育素养当然对他们传承企业是有利的，但他们视野开阔后的兴趣转移，却可能让他们对接班企业失去兴趣。对于老一辈企业家发展的基础产业，其子女可能没有兴趣，他们更喜欢在高端产业里探险或根本对发展企业没有兴趣。因计划生育而来的独生子女政策，让企业家的选择更少。如何平衡子女的兴趣和传承企业的关系，是第一代企业家需要思考的问题。
即使有合适的企业继承人，对他的培养也要有长远而具体的规划。如何培养接班人?李秀娟与魏峰二位学者通过对欧洲保时捷、美国福特和亚洲李锦记3个“富过三代”的境外家族企业的解析，提出了对中国家族企业权力传承的建议。他们将家族接班人的培养经验为：一、必要的、优秀的学校教育经历;二、关键的、认真的外部企业工作经历;全面的、深入的企业内部历练经历。而经济学家莫里斯认为，要成功的实现企业传承，继承者除了在接受教育和积累经营经验方面做好准备外，他与家庭成员之间的关系也应当是积极的，其相互之间要保持低水平的抗衡和高层次信任及价值分享。
选好接班人，也要把握好传承的时机。随着企业的发展壮大，对领导人的知识和能力会提出更高的要求。如果家族企业领导人感受到自身的能力已经无法满足企业发展的需要，不论自己年龄和体力如何，都应该积极考虑将部分或者全部职位和权能传承给下一代。
第二，企业传承的最佳时间是在企业稳步经营和高速成长的时期。一些家族企业创业者只有在企业出现严重经营困难时，才不得不考虑将重要职位和权能向下传承。这样的传承本身就存在严重的缺陷：一、这种“救驾”式的传承本身意味着传承之前企业经营已经受到了严重损伤;二、不可避免地使企业陷于动荡;三、不能充分保证后继者可以立即进入角色;四、从一开始就把后继者置于非常艰难的经营环境条件下。所以要想顺利的实现企业的传承，必须给下一代创造良好的接班条件，在企业稳步的成长期完成企业的传承是最好的时机。
企业家精神心得体会篇四
来源：互联网络/网友投搞转载日期：2011.04.27作者：焦永梅，王晓
我国加入wto以来，面临着外国企业激烈的竞争，争夺人力资本就是一个重要方面。所谓人力资本，就是存在于人体之中的能影响未来收益的价值存量。企业家人力资本是指企业家的经营才能和创新能力，它已经成为新经济时代最稀缺的资源，是现代经济增长中最具有能动性的因素，具有边际报酬递增的特征。人力资本的产权特点是只能属于个人，非“激励”难以调度（周其仁，1996）。企业家人力资本当然也不例外。本文主要探讨对企业家人力资本的精神激励机制问题。这里的企业家包括企业经理人。
一、精神激励的必要性和重要性
所谓精神激励就是通过成效的认可、表彰、授予荣誉称号、提级升职等手段，满足人的社交、自尊、自我发展和自我实现的需要，从而在较高层次上调动人的积极性（陈爽英，2005）。心理学家曾这样描述精神激励的作用：人在无激励状态下只能发挥自身能力的10%—30%，在物质激励状态下能发挥能力的50%—80%，在得到适当精神激励的状态下，能将能力发挥至80%—100%，甚至超过100%。
需要都属于精神激励的范畴。他还指出，“经理人”把成就需要等精神方面满足和激励看得
比金钱更重要，对“经理人”这方面的追求给予激励与满足，能够激发出“经理人”的工作热情，促使其努力地把企业经营好，这也是社会经济发展的一个关键。培顿根据经理人的需要，确定的对其产生激励的6个因素中除金钱外，其他激励因素都与精神激励有关。美国学者波特和劳勒（1967）把报酬分为内在报酬和外在报酬两种。内在报酬所指的是工作内在条件产生的报酬，就是尊重、自我实现等人的精神需要的满足。
人”最重要的优秀特征。由此可见，中国企业家有着强烈的精神需要，渴望着真正的精神激励。因此，重视企业管理中企业家人力资本的精神激励势在必行。
二、企业家人力资本精神激励存在的问题
1.企业家的精神激励方法单
一、陈旧，甚至有些空洞，所起的激励作用不大。改革开放以来，我国对企业家的精神激励常用两种方法：进行主人翁精神教育和授予各种先进荣誉称号。由于年年如此，轮流坐庄，时间一长，大家对这些激励方法不再认同，也就不会产生实质性的激励作用，褚时健、于志安等人在获得各种荣誉后走上违法犯罪道路就是很好的例证。
做或只愿做企业经理人，但形成的“管而优则仕”的模式不能说不是对企业家经营管理能力的一种浪费。而当企业家为了仕途而粉饰太多，往往引起短期行为而违背了企业在经济运行中更应该注重长期发展的基本要求。
3.声誉和道德激励机制不健全。对于市场经济时代的企业家而言，一般都非常重视自己长期职业生涯中的声誉。一个优秀的企业家一定会像爱护自己的生命一样爱护自己的声誉。而我国由于企业经理人不完善的选拔机制和不流动流动的非市场性，导致市场难以形成对经理人声誉的有效评价。另外，对企业家的道德激励资源方面没有引起足够的重视。道德也是十分重要的精神激励资源，它会对企业经理人产生发自内心的持久的激励力。目前对企业家激励机制的设计中，忽视了对企业家道德等社会价值评价这部分内容，如果人们按照一定道德价值取向，对企业家道德进行评价，并给予道德品质高尚的企业家以崇高评价，那么企业家的道德需要就会得到强化，道德激励的作用就会大大提高。
三、企业家人力资本精神激励机制的改进和优化
对企业家人力资本进行精神激励，应从业绩目标激励、工作过程激励和社会地位激励三个方面进行。
1.业绩目标激励。德鲁克（1988）指出：“任何组织都需要有挑战性的目标”。对于有强烈成就感的企业家来说，一定的目标会带来一定的压力，同时也产生一定的动力，激发自身的潜能。挑战性的业绩目标具有筛选功能，它能区别有能力的企业家和无能力的企业家。但是，业绩目标的设置不能过高或过低。行为科学的研究表明，工作绩效与压力水平呈相关关系，两者的关系图是一条开口向下的抛物线，在抛物线的顶点处，压力水平激发最优的工作绩效。根据美国心理学教授洛克（1968）著名的目标激励理论，一个目标可以从三个维度加以刻画：目标的具体性、目标的难度和目标的可接受性。因此，业绩目标激励方案的设计要找到最优的压力水平，以使得激励效果达到最佳水平。
2.工作过程激励。这是指对企业家工作本身给予的激励。按哈克曼和奥尔德姆的工作特征理论，要激发企业家的工作动机，对工作产生满意感，应具备三个条件：一是企业家必须体验到他所从事的工作具有重要意义；二是企业家必须体验到他对工作结果负有个人责任；三是让企业家时了解工作的结果。而要让企业家体验他对工作其结果负个人责任，则必须改变行政任命机制为市场化机制，达到岗位竞争激励目的，使企业家对企业而不是对上级负责；企业家经营企业面临市场变幻的不确定性，需要灵活地根据变化的外部环境做出决策，应赋予企业家自主经营决策权，让他体验个人责任；提高企业家的素质和能力，使之与承担的责任相对应；时对企业家的工作进行总结和反馈有利于企业家感知其工作的艰难和快乐，从而激励他努力工作。
企业家精神心得体会篇五
，稻盛和夫在盛和塾全国发起人会议塾长讲话《经营的三个要诀》。
1、并不是每个人都能在盛和塾学习的“有用”的内容，发现加入之后并没有什么好处，最后还是离开。
2、经营要诀一：让员工迷恋社长
这句话好像听起来不那么对劲，换句话就是“让员工迷恋老板”，哪个老板这么说，我们可能会觉得这个老板挺自恋。而稻盛和夫实际要表达的内容是：
建立牢固的人际关系，促使员工产生“只要跟着社长干，什么苦都肯吃”的想法。京瓷的运营不是为了股东，也不是为了经营者而成立的'，其成立的首要目的是为了员工。经营者是为了员工奋斗拼搏，因此大家也应该跟着经营者走。
同样，也有抱怨工作很晚，工资太少的人，稻盛和夫是这么说的：
对那些人，我干脆利落地说：既然如此，你可以去找自己喜欢的公司。我们的公司现在刚刚成立，经营基础还很薄弱，因此为了营造员工能够安心工作生活的条件，大家正在齐心协力，拼命努力，而你却一味强调个人待遇。我们不需要你这样的员工，你干脆辞职吧。企业中只要有一个人不愿与别人同甘共苦，过不了多久，整个公司就会出现问题。一旦遇到这样的人，就要与之彻底沟通，如果最后还是无法达成共识，就应该分道扬镳。
因此，经营者自身必须敞开心扉，关爱员工。
3、经营要诀二：仔细查看月销售额及费用
通过查看月度利润表，践行“销售最大化、经费最小化”。
增加销售、削减费用不是社长一个人的工作。事实上，社长不可能一一把握每天的销售及费用细节。日日掌握收入开支，做到增加收入、减少开支的，是每一个身居一线的员工。
社长与员工之间建立起“一心同体”的关系，那么当社长提出这种要求，员工就会爽快地答应“明白了，我会想办法推销，多争取一些订单回来”。同时，当生产费用太高时，社长应当对现场的员工及时指出，如果还是减不下来，到了月底，社长要对员工进行严厉的批评。员工被批评之后也不生气，而是回答：“是，我知道了”。然后努力想办法，彻底削减费用。但是，如果社长与员工之间缺少一体同心的关系，就很难做到这个程度。
在这里，关键的是出报表的速度。如果月底截止统计，一个月之后才出利润表，那就来不及了。
应该及时地作出利润表，然后召开会议，比照利润表，与员工一一核对科目情况，彻底商讨对策。无论多忙，无论会议再多，经营者在一个月的头两三天内，最迟一周之内，应该自己先仔细地查看上个月的利润表，然后讨论、反省。
4、经营者要诀三：共有哲学
哲学就是思维方式，指一个人的判断基准。我持有这种思维方式，对照这种思维方式，判断这件事这么做不行，那么做行。经营者如果始终坚持正确的判断不动摇，员工便会逐渐形成相同的判断基准。
5、坚持以谦虚的态度实践三个要诀
要把经营要诀血肉化，转变为自己的东西，唯有一而再、再而三地实践，重复再重复。
仅仅“知道”，拥有单纯地“知识”是不够的，还必须具备信念，将“知识”提升到“见识”的水平;即便有“见识”还不够，还必须不为任何艰难阻碍，用于执行，将“见识”提升到“胆识”的境界。“胆识”是指把“知识”转化为自己的东西，要做到这一点，唯有反复实践。
企业家精神心得体会篇六
1、肯承认错误则错已经改了一半。
2、经验是由痛苦中粹取出来的。
3、只要有信心，人永远不会挫败。
4、学做任何事得按部就班，急不得。
5、有理想在的地方，地狱就是天堂。
6、有希望在的地方，痛苦也成欢乐。
7、所有欺骗中，自欺是最为严重的。
8、每天告诉自己一次：我真的非常不错。
9、生气是拿别人做错的事来惩罚自己。
10、快乐要懂得分享，才能够加倍的快乐。
11、理想的路总是为有信心的人预备着。
12、人生最大的错误是不断担心会犯错。
13、每一件事都要用多方面的角度来看它。
14、明天的希望，让我们忘了今天的痛苦。
15、发光并非太阳的专利，你也可以发光。
16、人只要不失去方向，就不会失去自己。
17、把你的脸迎向阳光，那就不会有阴影。
18、快乐不是因为拥有的多而是计较的少。
19、孤单寂寞与被遗弃感是最可怕的贫穷。
20、家！甜蜜的家！天下最美好的莫过于家。
21、人的价值，在遭受诱惑的一瞬间被决定。
22、美好的生命应该充满期待、惊喜和感激。
23、世上最累人的事，莫过於虚伪的过日子。
24、你不能够左右天气，但是你能够转变你的心情。
25、好好扮演自己的角色，做自己该做的事。
26、没有了爱的语言，所有的文字都是乏味的。
27、如果你曾歌颂黎明，那麽也请你拥抱黑夜。
28、人总是珍惜未得到的，而遗忘了所拥有的。
29、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。
30、把自己当傻瓜，不懂就问，你会学的更多。
31、要纠正别人之前，先反省自己有没有犯错。
32、愚者用肉体监视心灵，智者用心灵监视肉体。
33、贪婪是最真实的贫穷，满足是最真实的财富。
34、年轻是我们唯一拥有权利去编织梦想的时光。
35、问候不一定要慎重其事，但是一定要真诚感人。
36、要铭记在心；每天都是一年中最美好的日子。
37、因害怕失败而不敢放手一搏，永远都不会成功。
38、漫无目的的生活就好像出海航行而没有指南针。
39、抱最大的希望，为最大的努力，做最坏的打算。
40、生活中若没有朋友，就好像生活中没有阳光一样。
41、觉得自己做得到和做不到，其实只在一念之间。
42、少一点预设的期待，那份对人的关怀会更自在。
43、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。
44、人生重要的不是所站的位置，而是所朝的方向。
45、生命太过短暂，今天放弃了明天不一定能够得到。
46、得意的时候应善待他人，因为你失意的时候会需要他们。
47、天才是百分之一的灵感加上百分之九十九的努力。
48、你的选择是做或不做，但是不做就永远不会有机会。
49、你能够用爱得到全世界，你也能够用恨失去全世界。
50、明天是世上增值最快的一块土地，因它充满了希望。
51、要克服生活的焦虑和沮丧，得先学会做自己的主人。
52、一切伟大的行动和思想，都有一个微不足道的开始。
53、上帝从不埋怨人们的愚昧，人们却埋怨上帝的不公平。
54、乐观者在灾祸中看到机会；悲观者在机会中看到灾祸。
55、所有的胜利，与征服自己的胜利比起来，都是微不足道。
56、一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。
57、第一个青春是上帝给的；第二个的青春是靠自己努力的。
58、如你想要拥有完美无暇的友谊，可能一辈子找不到朋友。
59、不如意时不要尽往悲伤里钻，想想有笑声的日子吧。
60、生活若剥去理想、梦想、幻想，那生命便只是一堆空架子。
企业家精神心得体会篇七
在当今社会，国际间的竞争主要是经济的竞争，而经济的竞争主要是科技的竞争，科技的竞争又主要是人才的竞争，而人才的竞争归根结底就是教育的竞争。教育作为人力资本投资的重要性途径，它直接决定着一个国家劳动力知识存量的多少、国民素质的高低和人力资本的形成状况，从而决定着经济发展的水平和速度。伴随社会主义市场经济体制的建立、发展和不断完善，企业家在经济发展中的作用越来越重要，教育产业化日益突出，教育产业已自觉不自觉地进入到社会经济运行体系中去了。然而，民办高校作为高等教育大众化的主要力量之一，承担着为国家培养应用型人才的重任，企业家却又是民办高校办学者中主要力量之一，积极探索企业家精神将直接关系民办高校的发展。
首先，企业家精神是企业永续发展的不竭动力，是推动一个国家经济发展最主要的动力之一。在社会主义市场经济条件下，企业是社会经济的微观运行主体。它一方面为人类生产和创造着物质财富；另一方面更为人类承载与传播着精神文明。企业成长已经成为经济繁荣的重要基础，成为国家竞争优势的主要源泉。长期以来，企业的寿命与成长成为世界范围内深切关注的话题。从“企业家精神”这个术语的内涵上分析，精神首先是一种精神品质，“精神首先是一种思想形式，是一种驱动智慧运思的意识形态，”但“精神不完全是仅仅表明个人意识状况或过程的心理的、主观的概念，精神相对于意识，它似乎应该是对意识的一种价值抽象。”企业家精神也是表明企业家这个特殊群体的所具有的共同特征，是他们所具有的独特的个人素质、价值取向以及思维模式的抽象表达，是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越、升华。企业家群体独有的显著的精神特征就和其他群体特征区别开来，人们日常也把它看作是成功的企业家个人内在的经营意识、理念、胆魄和魅力，并以此标尺可以识别、挑选和任用企业家。
其次，所谓“民办高校”是指企业事业组织、社会团体及其他社会组织和公民个人利用非国家财政性教育经费，面向社会举办高等学校及其他教育机构的活动。在企业、社会团体、其他社会组织和公民个人当中不乏有企业家成份，企业家精神直接关系民办高校的发展。
(1)企业家的办学目标定位：企业家精神往往体现出个人素质、价值取向以及思维模式，个人素质高低取决于企业的发展空间，同时很大程度上影响到办学目标的确定；价值取向来源于企业的可持续发展能力，同时为办学目标的准确定位提供依据；思维模式形成于企业长期来积累的经验和财富，同时为办学者准确定位办学目标奠定坚实的基础。高校办学目标定位准确与否，制约着高校发展规模与办学效益。现实办学者中，往往因为办学目标定位不准确，理科类高校定位工科成份，既加大办学者的成本投入，又影响到学校的教学质量和办学效益。
(2)企业家的办学特色思路：企业家精神往往体现个人内在的经营意识、理念、胆魄和魅力。成功的企业固然有成功企业家的因素在内，同样道理，民办高校能否得到快速、健康、持续发展，取决于办学者的远见和卓越，其关键所在就是高校自身的办学特色。面对社会发展的新形势和日益激烈的竞争，民办高校必须探索新的发展思路，从而形成办学特色，这是学校发展的根本出路，也是对办学者提出考验。然而在现实办学者中，多数办学者存在直接干涉学校日常事务的管理，未能把办学投资者和学校管理者区分开来，未能将自身在成功经营企业时的意识、理念、胆魄和魅力发挥出来，而是沾沾身喜所取得成绩，不思进取，把高校当作企业来看待和管理。
(3)降低办学成本，提高办学效益。企业家精神的实质在于成功经营企业，让企业具有持续发展的动力。企业家在成功经营企业的背后，就是如何降低企业成本，提高企业效益，轮到企业家办学，往往也将如何“降低办学成本，提高办学效益”作为衡量高校发展的重要依据。在现实办学者中，多数存在直接要管理效益的问题，殊不知“向管理要效益”不只是管理方法一个层面，也不能只管人、财、物这个标，更重要在于高校的管理体制、机构、机制。高校的办学体制、高校的机构设置和高校的管理机制是否运转灵活自如，直接影响到高校的办学成本、教学条件的投入、教职员工的工作积极性和学校管理的效益，以及高校可持续发展的动力等。
再次，民办高校企业家办学精神更多体现为无私奉献的精神、艰苦奋斗的精神、勤俭办学的精神、自强不息的精神。而高校发展的大学精神也正是在历史沉淀下形成，如企业家精神中的无私奉献、艰苦奋斗、自强不息等作法，能够在当代大学生中继承和传播，将有利于大学的世界观、人生观和价值观形成；反之，企业家们一味追求利益最大化，以降低办学成本，不重视办学质量、办学特色和教学效果，以及学生的成长成才，短期内企业家们会获得利益，长期以此，高校将面临重新抉择之路，甚至面临毁灭结局。现实例子中，有的企业家们在办学之初，全身心投入办学，将企业家精神的良好一面发挥得淋漓尽致，待到高校发展到一定规模，企业家的家族人员纷纷投靠来了，能安排按资排辈安排，不能安排先到校实习或学习来了，能直接进入学校管理层者直接投入工作，能担任学校重要管理岗位者直接接替，无论行或不行，也不论学历、资历和能力，统统“相聚一堂”，其结果是自家人不干事，外人无法干事，管理效益低下，外行人管内行人，局面极其不利于高校的发展。
俗话说“水能载舟，亦能覆舟”。企业家精神有其积极上进的一面，其精神对民办高校发展带来直接利益关系，发展中的民办高校既要继承企业家精神，又要时刻警惕企业家的家族式管理，积极贯彻执行民办高校董事会领导下的校长负责制管理体制，切莫执行董事会指导下的校长负责制，做到责、权、利、效分开，为民办高校发展提供良好的沃土，实现民办高校快速、健康、持续发展。
参考文献：
[1]刘亮.《企业家精神与区域经济增长》.复旦大学.博士学位论文.2008年.
[2]王安全.《公司企业家精神与公司经营业绩关系研究》.浙江大学.硕士学位论文.2002年.
[3]宫文博.《企业家精神与企业持续成长研究》.山东大学.博士学位论文.2007年.
[4]周冬梅.《论企业家精神和企业文化建设》.合肥工业大学.硕士学位论文.2006年.
[5]秦文婷.《全球化时代企业家精神的特质及孵化研究》.青岛大学.硕士学位论文.2004年.
[6]崔凯.《中国企业家精神与企业财务绩效的实证研究》.同济大学.博士学位论文.2007年.
企业家精神心得体会篇八
家族企业是世界上最普遍、最常见的企业形式，据克林・盖尔西克等人的估算，在全世界所有企业中，由家族所有或经营的，最保守的估计占65%～80%之间。家族企业这种经济组织形式不仅数量众多，而且实力极强。世界500强企业中40%的企业是由家族所有或经营的。
改革开放以来，我国民营企业得到了迅猛的发展，尤其是以家族所有、家族经营为主要特征的家族企业。民营经济已占据国民经济1/3以上的份额（东南沿海一带的比重会更高）。民营企业中约有70%～80%为家族企业。
家族企业能否有效传承，不仅关系到企业自身能否持续成长，而且对整个国民经济的发展都会有重大关联。从全球看，家族企业的传承都是一个难题，国外的研究资料表明,家族企业的寿命一般为23年左右,能延续至第二代的家族企业，仅为39%，能延续至第三代的,更是只有15%。国内的有关调查显示，中国民营企业家已经超过了300万，由于找不到合格的接班人，95%以上的中国民营企业家难以摆脱“富不过三代”宿命。有研究表明，目前国内富人家族的孩子中，只有约10％的子女继承了父母的优良品质，成为积极向上、勤奋好学的人。对不少富有的家族及企业来说，不是富不过三代的问题，而是能否富过两代的问题。
笔者曾对家族企业的演变概括出以下几个律：家族企业的企业家能力递减律、家族股权稀释或分殖律、家族企业控制权争夺律、家族企业家战略分歧律、家族后代兴趣转移律、家族意图淡化律。要对这几个“律”因循利导，使家族企业基业长青是非常不容易的。这里涉及三个基本问题：传什么？传给谁？怎么传？本文仅就“家族企业传什么”这一话题进行初步的分析。
如前所述，传承无外乎是传位子、传股份。但是，要想使位子与股份传承顺利，还得想到与传位子、传股份紧密关联的其他要素的传承，如：企业家能力和精神的传承，企业家权威的传承，企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，企业家经营管理经验、知识、技巧的传承，企业长期形成的企业文化的传承等。
首先，在各种要素的传承中，最难传承的可能是企业家能力和精神。因为企业家能力和精神有天赋的成分，很难通过后天的学习和训练来完全获得。后天的学习和历练可能会促进具有企业家能力和精神天赋的人把潜力挖掘出来，但那种对投资不确定性和风险的敏感度、心理承受力及其把握驾驭，那种整合各种资源并有战略眼光及其实施的魄力等，不是创业老板们能那么容易、那么有效地传递给接班人的。
其次，企业权威的传承，
按照科斯的观点：“之所以建立一家企业是有利可图的,主要原因似乎是使用价格机制存在成本”，即存在交易费用，交易费用太高就使得企业家在较大范围内通过企业组织并以行政权威的方式来指挥各种活动。家族企业的权威有着特殊性，其中既有企业理性规则的要求，也有家族伦理规则的内涵。一旦继任者的企业家能力不足和/或不能遵循家族伦理规则，他就难以拥有必要的权威，于是就会导致家族企业的解体。
第三，创业企业家在企业内部与外部的人脉资本的传承，在学理上可称为企业家社会资本的传承。创业企业家在创业和企业成长过程中，一方面与企业内部员工，特别是与创业元老、业务骨干等有长期合作打拼的经历，有的人甚至与老板形成泛家族成员的关系，彼此之间有很深的信任、默契、友情、理念认同。
这是老板的企业内部的社会资本。另一方面，与企业投资经营有联系的各利益相关者，与社会各界，特别是与政界的各种联络，彼此的交情和信任等，这是老板的企业外部的社会资本。这一点对中国家族企业而言，显得更加重要，因为中国是一个关系网特别重的国家，企业的运营在很大程度上就是嵌入在各种关系网络之中的。创业企业家要将他在企业内外部的这两种社会资本传给接班人，非常不容易。俗话说：看什么人办什么事，人在人情在，人一走茶就凉。少帅一接班，元老们不认同，社会各界不买账，企业就难以为继了。
第四，企业经营管理经验、知识、技巧的传承。企业在创业与成长过程中往往形成自己独有的一些企业知识，其中最主要的可能是企业家默会知识，如诀窍知识、心智模式、特有的人情关系规则技巧、与各方合作的心理承诺等。这其中，有的可以传授，有的要靠心领神会，要靠实践中领悟与运用。
第五，企业长期形成的企业文化的传承。如企业的使命、宗旨、愿景，老板个人独特的并被员工长期认同和接受的管理风格，公司内部长期形成的行为模式、交往沟通的潜规则和组织氛围，老板与员工、领导和部属之间的心理契约等。这些企业文化因素，有些是无形的，其形成与特定时期特定环境有关。而相当一部分家族企业老板的子女往往有国外学习的经历，其中有些少帅是80后、90后的人，他们的思想价值观与上一辈的代沟会很大。因而，创业企业家所创立、倡导的企业文化，在新一代看来，可能过时了，因而得不到他们的认同。这样，企业文化就难以传承下去了。
家族企业代际传承中每种要素的形态、内涵是不同的；每种要素传承的方式、路径是不同的；每种要素传承的效果也是不同的。继任人如何承接各种要素？如何在承接的基础上创新增值各种能力和资本并获取更多的收益？这些都需要更加深入地探讨。当然，接班人不一定要把所有的要素都原封不动地全部承接过来，创业企业家的成功要素有些在时过境迁中也会不合时宜，这需要新的一代在传承中能因时因事因地创新性地承接，不仅守住江山，更要巧手绘出新天地。
企业家精神心得体会篇九
在封建社会逐渐走向末期的时代，这位山东女子在丈夫骤然离世、族人虎视眈眈、家业百废待兴的关键时刻，用自己的大气、聪明、哑忍和坚强撑起家族的重担。姜振帼，用她独特的气质和聪明，以及对于爱情的舍弃，力挽家族波涛于危难之间。
家族内部的尔虞我诈，官府、军阀的欺压，土匪盗贼的洗劫，日本鬼子的强行占领，并没有压垮姜振帼。她励精图治，一心光大祖业，镇静自若地带领家族度过重重危机。
看了《牟氏庄园》，我想从企业传承的视觉，谈一点我的收获。
第一，控制权
在一个错综复杂的家族企业，接班人的控制权一直是个很艰难的问题。这段时间频频曝光的李兆会在接班后，花了5年时间才完成了对海鑫集团真正的控制。
第二，牺牲精神
现在很多“富二代”不愿意接班，理由之一就是“没兴趣”，
换句话说，他们缺乏一种牺牲精神，不会为了家族企业牺牲了自己的兴趣。
但是，在《牟氏庄园》中，为了牟氏庄园，接班人姜振帼很冷酷的牺牲了她养女的姻缘和生命：为了保住牟氏庄园，她拒绝了爱她的那个人多年的爱意，直到牟氏庄园大势已去、她也接近晚年又是身体多病、才和所爱的人离开牟氏庄园。
不仅姜振帼牺牲了自己的爱情，为了牟氏庄园，她甚至“绝情地”牺牲了未来掌门人牟衍坤的爱情。
为家族总是要有牺牲，日本家族企业能够永续经营，这里面就饱含了接班人的牺牲精神，包括牺牲爱情。
第三，对接班人的教育
接班人的培养要从娃娃抓起，越来越多的企业家已经明白了这个道理。其实，牟氏庄园的姜振帼在1以前就意识到这一点了。
姜振帼一直没有忽视对牟氏家族未来掌门人牟衍坤的教育。在忙着应对长辈们寻衅滋事的时候，还要抓紧晚辈孩童的成长教育，由最初对孩子慈颜厉色的说教到祠堂里用戒尺抽打，再到向家塾王先生虚心求教，姜振帼的幼教工作越做越细致，也越来越人性化。也是由此，牟衍坤才得以敞开心扉，健康成长。